Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади Кавасаки Гай
В: Каким образом?
О: Способность оказывать влияние не является врожденной. Мы можем научиться быть в этом деле настоящими мастерами. На протяжении столетий способность быть влиятельным и убедительным воспринималась как искусство, но в ней есть и научная составляющая. А если это наука, то этому можно научить. И поэтому мы все можем стать более влиятельными.
В: Насколько этично, влияя на людей, заставлять их говорить «да»?
О: Поскольку влияние действительно может быть очень сильным, мы должны осознавать свою ответственность. К счастью, этика в данном случае движется в одном направлении с намерением получать прибыль. Влияние на человека в настоящем не должно уничтожить возможность повлиять на него в будущем. Иными словами, другой человек должен получать пользу от созданных вами изменений. А это возможно при условии использования одного или всех из шести универсальных принципов влияния:
• Взаимность. Люди платят вам той же монетой, что получили от вас.
• Дефицитность. Люди воспользуются тем, что вы предлагаете, если это нечто редкое или дефицитное.
• Авторитет. Люди верят вам, когда видят, что у вас есть необходимые знания и авторитет в определенном вопросе.
• Обязательства. Люди готовы выполнить вашу просьбу, если они публично в этом обязались в вашем присутствии.
• Расположение. Люди скорее ответят на вашу просьбу согласием, если знают вас и расположены к вам. В этом нет ничего удивительного.
• Консенсус. Люди готовы сказать «да», если убедятся, что так же реагировали и другие люди, похожие на них.
Далеко не всегда эти шесть принципов используются оптимальным образом. Я смог выявить три типа людей, которым в своей деятельности приходится оказывать влияние. Это «ремесленники», «контрабандисты» и «сыщики», или «детективы».
«Ремесленники» – это люди, которые не пользуются данными принципами себе на благо: они либо не знают, в чем те состоят, либо не понимают, как применять их правильным образом. Эти люди всегда упускают шансы, когда дело касается процесса влияния.
«Контрабандисты» же знают, причем отлично, в чем состоят принципы и как они работают. Однако они переносят эти принципы в неподходящие ситуации. Примером может служить продавец, притворяющийся авторитетом в области определенной компьютерной системы для того, чтобы вынудить потребителя ее купить. Хотя подход «контрабандистов» часто срабатывает в краткосрочной перспективе, он оказывается смертельно опасным с точки зрения будущего, потому что в конечном счете выигрывает лишь один. Покупатель, которого одурачили и заставили купить ненужную вещь, будет недоволен, и маловероятно, что он еще раз вернется к продавцу.
«Детективы» знают больше, чем ремесленники, ведут себя более нравственно, чем «контрабандисты», и оказываются в целом более успешными. Они изучают каждую возможность оказать влияние, подобно детективам, распутывающим преступления, используют лишь те принципы, которые соответствуют ситуации, и не заставляют людей разочаровываться в своем решении.
Например, если бы наш продавец компьютеров был настоящим экспертом в определенном типе систем, интересном для клиента, было бы глупо не поделиться этой информацией с клиентом. А если продавец достаточно хорош как «детектив» и знает, что у одной конкретной компьютерной системы имеется уникальное свойство, отсутствующее у других систем, было бы глупо не рассказать и об этом и не воспользоваться принципом дефицитности, подходящим в такой ситуации. Недостаточно просто знать, какие принципы влияния обладают наибольшей силой. Нужно анализировать каждую ситуацию с точки зрения оказания влияния и использовать только те принципы, которые для нее органичны. Именно так мы добиваемся результата, выгодного для обеих сторон.
В: Что самое важное в просьбе?
О: Как ни странно, самое важное в любой просьбе – это не ее содержание. Главное – то, что вы делаете перед этой просьбой. Этот небольшой секрет отлично известен удачливым и влиятельным профессионалам, которых я называю «асами влияния». Я обнаружил, что наибольшего успеха достигают люди, которые создают правильную психологическую атмосферу для своей просьбы. Даже если ваша идея далеко не идеальна, многие люди выслушают вас хотя бы потому, что вы сделали что-то, чтобы им понравиться, предстали перед ними в роли авторитета по определенному вопросу или же побудили их взять на себя какие-то обязательства по отношению к вашей идее. Поэтому если вы сможете создать для своей просьбы правильную атмосферу, будь то атмосфера расположения, авторитета, обязательства, дефицитности или консенсуса, то ваши слова упадут на благодатную почву.
В: Можете ли вы привести пример того, как применять эти принципы влияния на эффективной, этичной и продолжительной основе?
О: Возьмем первый из описанных мной принципов – взаимность. Люди стремятся вести себя по отношению к вам так же, как вы вели себя с ними. С точки зрения любого менеджера, этот принцип – просто золотоносная жила. Мы все знаем о преимуществах позитивного отношения к работе и хороших межличностных связей между коллегами. Теперь подумайте, насколько важно для менеджера, стремящегося к достижению этих целей, понимание правила взаимности. Люди отдают то, что получили. Иными словами, давая сотрудникам то, что хотите получить сами, вы можете значительно увеличить отдачу. Если вы хотите больше информации, давайте информацию. Если вы хотите создать атмосферу доверия, окажите его сами. Если же вы хотите повысить степень сотрудничества, покажите пример. Действуя первым, вы создадите правильный настрой для формирования желательного типа отношений на рабочем месте.
Возьмем в качестве примера обмен информацией. Всем понятно, что в любом бизнесе успех менеджера в деле планирования и исполнения зависит от степени доступа к необходимой информации. Предоставляя другим информацию в нужных объемах и нужной форме, менеджер получит такой же объем информации и в такой же форме в ответ. Ему не нужно будет ни выкручивать руки, ни контролировать работу сотрудников: как показывает множество исследований, раскрытие информации – это взаимное действие.
Я занимался исследованиями в некоторых аэропортах страны, чтобы выяснить, каким образом кришнаиты используют этот принцип для сбора пожертвований у людей, ничего не знающих об этой организации или не сочувствующих ей. Кришнаиты разработали отлично работающую стратегию. Перед тем как попросить у вас денег, они дают вам что-то: книгу или цветок. Самый простой способ – они подходят к вам и вручают цветок или прикрепляют его к вашей петлице. Вы говорите: «Я об этом не просил. Возьмите этот цветок обратно». Они отвечают вам: «Нет, нет, нет. Это наш подарок. Однако если бы вы хотели пожертвовать несколько долларов на благо нашего общества, мы были бы вам очень благодарны».
Целый день я наблюдал за их работой в аэропорту О’Хара и заметил, что этот принцип почти всегда работает. Люди чувствуют, что, получив что-то, они не могут уйти, чтобы не дать что-то взамен. Это противоречит всему нашему воспитанию. Помните, как учителя и родители говорили вам: «Ты не можешь что-то взять, не дав что-то взамен»? У нас в языке есть куча эпитетов для описания людей, забирающих что-то у нас и не отдающих ничего взамен. Никто не хочет предстать в глазах других людей незрелым и не умеющим себя вести подростком или попрошайкой. Кришнаиты поняли, что если могут побудить человека что-то взять у них, то у него сразу же появляется внутренняя обязанность дать что-то в ответ.
Однако на практике кришнаиты дают людям то, чего те не хотят и что не обладает никакой ценностью, в обмен на что-то имеющее настоящую ценность, то есть деньги. Это принесло кришнаитам успех в краткосрочной перспективе и бедствия – в отдаленной. Знаете ли вы, что их организация в США заявила о своем банкротстве?
В: Почему?
О: Все просто: как только люди сталкиваются с подобным неправильным применением принципов влияния, они не хотят вновь иметь дело с обманувшим их человеком. Если люди верят, что получают что-то ценное, то им кажется, что и вы заслуживаете того, чтобы получить что-то другое взамен. Тем самым вы устанавливаете с ними отношения, благодаря чему вас рекомендуют, к вам возвращаются, вас рекламируют и т. д. Эти связи можно считать крайне серьезным рычагом для будущих продаж.
В: Как бы вы определили правильный этический подход?
О: Этический подход к влиянию состоит в том, чтобы выявить один или несколько из шести принципов, о которых мы говорили. Найдите что-то, что люди ценят, дайте им это – и они отдадут взамен что-то ценное для вас. Они захотят это сделать. Если они поняли, что вы хорошо работаете, то захотят выстроить с вами отношения, причем долгосрочные.
Выявите, что вы можете дать им, а ваши конкуренты не могут. Таких вещей может быть несколько, например целый ряд преимуществ или дополнительных услуг. Скажите клиентам о том, что эти вещи они больше нигде не получат. Если вам удастся найти такие вещи и продемонстрировать их, они обязательно двинутся в нужном вам направлении, ведь оно выгодно и для них самих.
Позвольте привести короткий пример, который поможет поставить точку в дискуссии о взаимности.
Итак, мы уже знаем, что люди чувствуют себя должниками по отношению к тем, кто что-то им дал, а информация – это то, что вы можете дать людям.
Предположим, у вашего клиента компания в сфере грузоперевозок или химчистка. Вы читаете в газете или журнале статью о том, как работает его бизнес в другом городе, скажем в Кливленде. Вы должны вырезать эту статью или скопировать ее, а потом отправить своему клиенту. Тем самым вы говорите ему: «Думаю, что эта информация может оказаться для вас полезной».
В результате он понимает о вас две вещи: вы заботитесь о нем и заинтересованы в улучшении его бизнеса. Что диктует нам правило взаимности? Он тоже чувствует себя заинтересованным в улучшении вашего бизнеса.
В: Как можно заметить или даже самому создать ситуации, в которых люди будут наиболее отзывчивы к вашим просьбам?
О: Многое зависит от того, что вы делали до этого. К примеру, вы можете воспользоваться моментом, который возникает сразу же после того, как вас благодарят. Именно в этот момент вы можете попросить собеседника об одолжении или каком-то письменном обязательстве, не позволяющем честному признанию вашей хорошей работы исчезнуть без следа. Вы этого заслуживаете.
В такие моменты стоит сказать: «Я очень ценю ваши слова. Если у меня окажутся другие клиенты, сталкивающиеся с той же проблемой, которую мы с вами решили, то я бы хотел иметь доказательство своего умения ее решать. Могу ли я попросить вас написать свое мнение или прислать мне электронное письмо об этом?» Другой вариант: «Не согласитесь ли вы поговорить с моим потенциальным клиентом, который стоит перед выбором, и поделиться с ним своим мнением о моей работе?» Вряд ли ваши собеседники смогут сказать вам «нет» после того, как только что поблагодарили вас и сказали, что вы проделали отличную работу.
Важно не просто найти нужный момент. Важно создать у человека ощущение обязанности. Вам нужно нечто большее, чем простое словесное подтверждение того, что вы проделали хорошую работу. Вам нужно что-то написанное на бумаге. Люди редко отказываются от того, что сами зафиксировали в письменной форме, и это главное. Именно это превратит обычную благодарность в инструмент будущего развития отношений.
И чем более публичный характер имеет это обязательство, тем лучше. Среди студентов-первокурсников, у которых не ладилась учеба, было проведено исследование. Они приняли участие в программе, направленной на изменение привычек, связанных с учебой: дали обещание регулярно заниматься. Одна группа сделала это «про себя». Студенты второй группы записали свои обязательства на бумаге, но оставили их при себе. Студенты третьей группы записали свои обещания, показали их всем присутствующим и заявили: «Вот что мы обязуемся делать».
В первых двух группах результаты следующего теста не улучшились. А в группе, давшей публичное обязательство, 86 % студентов получили на следующих экзаменах оценку на один балл выше, чем на предыдущих. Только представьте себе: улучшение на 86 % из-за того, что обязательства были сделаны публично! В этом и заключается одно из преимуществ письменных обязательств.
Шесть принципов влияния, сформулированных Чалдини, благодаря их силе и эффективности можно назвать «топ-хитами соблазна». Посмотрим, как эти принципы могут применяться в отношении тренинга продавцов.
• Взаимность. Если вы заботитесь о своих клиентах, они позаботятся о вас.
• Дефицитность. Продавать продукт значительно проще, если люди воспринимают его как популярный, но редкий.
• Авторитет. Потребитель поверит вам, если вы хорошо осведомлены.
• Обязательства. Если ваш клиент публично берет на себя какие-то обязательства в отношении вашей просьбы, то, скорее всего, поступит в соответствии с ними.
• Расположение. Доводилось ли вам покупать что-либо у неприятного вам человека? Или отвергать предложение приятного?
• Консенсус. Значительно проще заключить сделку, если все вокруг покупают этот же продукт.
В этой главе я лишь обобщаю то, о чем пишет Чалдини. Надеюсь, что я убедил вас прочитать и книгу, о которой говорил, и его последнюю на данный момент работу Yes![91]
Глава 54. Искусство создания сообщества
Не стоит сомневаться в том, что даже небольшая группа мыслящих и преданных своему делу граждан способна изменить мир. На самом деле мир меняется как раз благодаря действиям таких групп.
Маргарет Мид, американский антрополог
Создание сообществ – тенденция наших дней, однако так было не всегда. Многие компании считали (и продолжают считать), что их клиенты – не более чем источник головной боли. Эта точка зрения не просто неверна – она полностью противоречит концепции взаимности, выдвинутой Чалдини. Как минимум она не позволяет вам воспользоваться в своих интересах ресурсом, способным помочь компании с продажами, поддержкой и евангелизмом. Цель этой главы – объяснить, как нужно создавать сообщества.
• Создайте что-то ценное, вокруг чего можно организовать сообщество. Я не устану повторять, что ключ к евангелизму, продажам, созданию отличных демонстраций и сообществ лежит в великом продукте. Если вы создаете великие продукты или услуги, то при всем желании не сможете остановить возникновение сообществ. И наоборот, строить сообщество вокруг серых и неинтересных продуктов не получится, как бы вы ни старались. Создав сообщество, попросите его рассказать вам о том, как улучшить ваш продукт (и пусть сообщество не стесняется в выражениях). Такой тип обратной связи представляет собой одну из важнейших ценностей сообщества.
• Сразу же выявляйте и привлекайте на свою сторону влиятельных членов сообщества. Большинство компаний ведут себя довольно глупо – месяцами не смотрят по сторонам, а затем удивляются: «Никогда об этом не слышал. Вы хотите сказать, что вокруг наших продуктов формируются какие-то группы людей?» Если у вас есть великий продукт, действуйте с опережением! Найдите лидеров мнений и попросите их создать сообщество. Заметьте: если вы не можете найти добровольных евангелистов для своего продукта, то, возможно, он не так уж и хорош? Однако если он действительно достоин, сама просьба со стороны компании будет для пользователей настолько приятной и волнующей, что они с радостью бросятся вам помогать.
• Поручите создание сообщества своим сотрудникам. Разумеется, над созданием сообщества хотели бы работать многие сотрудники, но вряд ли кто-то из них просыпается с утра и говорит себе, что займется этим, отложив в сторону все дела. Давайте посмотрим на эту ситуацию под другим углом: «Кто будет уволен, если не сможет создать сообщество?» Сообщество нуждается в чемпионе – герое и источнике вдохновения, который выступает от имени компании и зовет людей за собой. Поэтому откажитесь от приема на работу очередного выпускника MBA и отдайте его место чемпиону сообщества. Польза от этого действия будет двоякой: меньше MBA и больше сообществ.
• Дайте людям что-то, во что они вцепятся зубами. Сообщества не будут заниматься лишь сочинением писем руководству компании о том, насколько они любят продукт. Продукт должен быть адаптируемым и расширяемым. Вспомните Adobe Photoshop: если бы компания не использовала архитектуру, основанную на плагинах, разве сообщество ее клиентов развивалось бы столь же стремительно? Однако прежде чем дать людям что-то, во что можно вцепиться, вам придется избавиться от корпоративного высокомерия и признать, что ваши разработчики не смогли создать идеальный продукт. А вот как только люди сомкнут челюсти на вашем продукте, вырвать его будет уже невозможно.
• Создайте открытую систему. Ни у одной компании нет монополии на способы повышения ценности продуктов, и многие сообщества создаются как раз с целью заполнения имеющихся ниш. Все, что нужно сделать компании, – это дать сообществу нужные инструменты и информацию. К примеру, Adobe проделала это с Photoshop, а Apple – с Macintosh, а затем и с iPhone. Чем больше людей создают плагины, расширения и вспомогательные продукты, тем лучше как для клиентов, так и для самой компании.
• Полюбите критику. Большинство компаний хорошо относятся к сообществам, поскольку те адресуют компаниям комплименты, покупают их продукты и никогда не жалуются. Как только сообщество заводит речь о чем-то нелицеприятном, компании настораживаются и отказываются от дальнейшего взаимодействия. И это глупо. Компании не могут контролировать сообщества. А чем охотнее компания будет приветствовать критику, тем сильнее будут ее связи с сообществом.
• Содействуйте дискурсу. Дискурс означает «словесный обмен», и слово «обмен» здесь является ключевым. Любая компания, которая поощряет создание сообществ, будет участвовать в обмене идеями и мнениями. Ваш сайт должен содержать как минимум форум, на котором клиенты могут обмениваться мыслями и информацией с другими клиентами и сотрудниками компании. А в идеале ваш CEO примет участие в собраниях членов сообщества. Это не значит, что вы позволяете сообществу руководить своей компанией, но нужно слушать, что оно вам говорит.
• Предайте существование сообщества гласности. Если у вас возникают проблемы в процессе создания сообщества, не стоит их прятать. Работа с сообществом должна стать неотъемлемой частью ваших усилий в области продаж и маркетинга. Обратите внимание на то, что делает в этой области бренд Harley-Davidson (наберите в поисковике запрос Harley Owners Group).
Сообщество – это здорово. Оно защищает вас в периоды колебаний на рынке. Оно наполняет ваших сотрудников и реселлеров энергией. Снабжает вас талантами и бесплатными ресурсами в области продаж, маркетинга и поддержки. Попробуйте внедрить эти рекомендации на практике, и вы поймете, что я имею в виду.
Глава 55. Искусство работы с клиентами
Забота о другом человеке, которая превращает его проблемы в ваши, – это лишь начало этического развития.
Феликс Адлер, американский преподаватель политической и социальной этики
Впредыдущей главе мы говорили о готовности принять критику и развитии дискурса. Именно это является основой отличного клиентского сервиса. Цель этой главы заключается в том, чтобы проинформировать вас об искусстве фантастического клиентского сервиса.
1. Начните с верхов. Именно отношение CEO к клиентскому сервису определяет качество сервиса компании. Если CEO считает клиентов головной болью, то сервис его компании будет паршивым. Если клиенты для CEO – драгоценный актив, то компания будет предлагать клиентам прекрасный сервис. А если вы не CEO, то вам следует попытаться изменить его точку зрения, уволиться или научиться жить среди середнячков (именно в таком порядке).
2. Предоставьте контроль клиентам. Идеальным клиентский сервис становится тогда, когда руководство компании позволяет сотрудникам передать часть управления процессом в руки клиентов. Это даже не один, а два мужественных шага: прежде всего вы должны верить, что клиенты не воспользуются преимуществами ситуации; кроме того, верить, что сотрудники могут принимать правильные решения. Если вы осилите такие шаги, то качество вашего клиентского сервиса улучшится в разы, если же нет… Скажу так: нет более удручающего зрелища, чем работа на компанию, нещадно наказывающую за «несоблюдение корпоративной политики».
3. Возьмите на себя ответственность за свои недостатки. Компании, принимающие на себя ответственность за ошибки, обретает отличную репутацию. Они способны признать, что проблема возникла по их вине и что на них лежит ответственность за ее устранение. Большинство людей понимают, что в жизни бывает всякое, но нет ничего хуже, чем компании, отрицающие, что проблема связана с их виной и ответственностью. Слова «это принципиальная позиция» не всегда верны.
4. Не обвиняйте других. Это оборотная сторона ответственности. К примеру, когда компьютерная программа не работает, продавцы склонны говорить: «Это проблема операционной системы Apple», «Это проблема приложения Microsoft» или «Это недостаток формата PDF». Компания с отличным клиентским сервисом не обвиняет других. Она выясняет, в чем состоит решение (независимо от того, по чьей вине возникла проблема), и удовлетворяет требования клиента. Как говорила моя мать, цитируя Элдриджа Кливера[92], «Вы либо часть проблемы, либо часть решения». (Кстати, как правило, чаще всего объектом обвинения выступают компании с самым большим показателем капитализации на рынке.)
5. Не отказывайтесь выслушивать плохие новости. Компании, известные своим отличным клиентским сервисом, не убивают гонцов, приносящих плохие вести (клиентов, сотрудников, партнеров или консультантов). Самое главное – не заткнуть рот гонцу, а решить проблемы, причем так, чтобы второй раз они не возникали.
6. Не стоит быть параноиком. Одно из наиболее распространенных оправданий плохого сервиса заключается в словах: «А если так начнут делать все?» К примеру, известна полуанекдотическая история о человеке, который хотел вернуть ранее купленные шины в магазин Nordstrom[93], несмотря на то что Nordstrom вообще не торгует шинами. «Что если все потащат ненужные шины в Nordstrom?» События достаточно редко разворачиваются по самому плохому сценарию. Конечно, всегда найдутся люди, готовые нарушать любые правила, но в целом клиенты – достаточно разумные люди.
7. Нанимайте правильных людей. Попробую высказаться максимально мягко. Клиентский сервис – это работа не для всех. Идеальный сотрудник, занимающийся клиентским сервисом, получает огромное удовлетворение от того, что помогает людям и решает проблемы. Этого нельзя сказать о каждом кандидате на работу. Обязанность компании состоит в поиске нужного человека на нужное место, потому что прием на работу человека, не ориентированного на сервис, плохо закончится и для других сотрудников, и для клиентов.
8. Обещайте меньше и делайте больше. Ваша цель – вызвать восторг у клиента. К примеру, в Диснейленде расставлены знаки, показывающие расстояние, которое нужно пройти очереди до аттракциона. Эти знаки намеренно дезинформируют людей. Когда вы оказываетесь перед аттракционом раньше, чем предполагали, вы радуетесь. Представьте себе обратную ситуацию: вы рассердились бы, узнав, что Диснейленд врет?
9. Включите клиентский сервис в основную работу. Давайте разберемся. Продавцы зарабатывают большие деньги. Маркетеры делают забавные вещи. Разработчики сидят в своих темных и уютных норах. Бухгалтерия платит по счетам. А что делают те, кто занимается клиентским сервисом? Они успокаивают людей, разозленных тем, что что-то не работает (причем уже не первый раз!). Во многом именно обслуживание клиентов определяет репутацию компании, поэтому такую деятельность не стоит считать необходимым злом, которое поглощает вашу прибыль.
10. Не пытайтесь заниматься продажами. Никогда не пытайтесь навязывать клиентам покупку, пока они не обратились в отдел продаж. Когда потребители обращаются в клиентскую службу или службу технической поддержки, они вряд ли расположены еще что-нибудь купить. Навязывание услуг может привести к потере клиента, поэтому вряд ли стоит просить его заплатить за решение проблемы (особенно если они считают, что она возникла по вине компании). И даже не вздумайте предлагать в качестве бонуса этот же продукт с дефектами.
11. Разрабатывайте общие процедуры, а не детальные сценарии. Возможно, вам доводилось общаться с компаниями, сотрудники которых разговаривают с вами по четкому сценарию. Это раздражает и не дает вам почувствовать себя особенным клиентом. Разработайте стандартные операционные процедуры для конкретных проблем, таких как отзыв и возврат продукта (это позволит убедиться в том, что все делается как надо). Но никогда не обязывайте своих работников зачитывать детальный сценарий.
12. Используйте операторов. Используйте в качестве операторов живых людей, а не системы автоматической связи («нажмите 1, чтобы переключиться на отдел продаж, и 2 для разговора со службой выставления счетов»). Научите оператора отвечать на основные вопросы (типа «Каким образом регистрироваться на сайте?»), собирать информацию о проблемах, присваивать клиентам уникальный номер или находить ответственного сотрудника, способного принять звонок. Если же вам необходимо использовать автоматическую систему, сделайте ее одноуровневой с тремя-четырьмя вариантами действий и возможностью немедленной связи с оператором.
13. Используйте системы обратного вызова. Мало кто из компаний имеет систему обратного вызова, позволяющую ей перезвонить вам и освободить вас от ожидания на линии. Когда я впервые столкнулся с этой системой, она мне не понравилась (мне казалось, что я потеряю свое место в очереди звонков), но все получилось как надо, и теперь я искренне верю в эти системы.
14. Держите клиентов в курсе. Клиенты никогда не должны задавать вам вопрос о том, как обстоят дела с решением их проблемы. Скажите им об этом сами. Если расширить этот подход, то вы можете публиковать информацию о статусе работы на сайте и клиентам не придется звонить вам и узнавать, что происходит. Будьте честны: скажите им о проблеме и ее причинах, затем сообщите, когда проблема будет решена и что вы делаете, чтобы она не возникла впредь.
15. Дайте клиентам почувствовать свою значимость. Научите своих сотрудников вести себя так, чтобы клиент ощутил свою значимость. Если клиент выступает с каким-то предложением, сотрудник должен это отметить и дать клиенту понять, что его слова не остались без внимания. Не отказывайтесь благодарить клиента или говорить ему что-то вроде «мы можем сделать это для вас, так как вы наш особо ценный клиент». Клиенты, которые обращаются в службу клиентского сервиса или поддержки, обычно раздражены, поэтому постарайтесь успокоить и порадовать их.
16. Не забывайте о дальнейших шагах. Основное отличие между допустимым и отличным сервисом заключается в том, насколько часто и как хорошо подразделение, занимающееся работой с клиентами, реагирует на их запросы. Звоните клиентам или отправляйте им электронные письма с отчетом о результатах их запроса или жалобы. Если клиент обращается к вам с проблемой и вы полагаете, что смогли ее решить, напишите или позвоните ему и спросите, удовлетворен ли он результатами вашей работы.
Парадокс обслуживания клиентов состоит в том, что (на уровне интуиции) множество людей понимают, что именно эта работа во многом определяет репутацию компании, однако сами компании тратят на работу в этой области куда меньше денег, чем на организацию продаж и маркетинга. Ничего из того, что я перечислил, не требует больших инвестиций. Теперь вы знаете, что нужно делать, как это делать и во что это может вам обойтись, и у вас нет никаких оправданий, если вы предлагаете своим клиентам недостаточно хороший сервис.
Глава 56. Власть 3.0: добрее, нежнее и лучше
Когда-то для лидерства были необходимы мускулы, но сейчас это означает умение ладить с людьми.
Махатма Ганди
Выберите, какая форма власти вам ближе: Власть 1.0 = мускулы и оружие, Власть 2.0 = деньги, доля рынка или сила ума.
Большинство людей и компаний выбирают оба варианта. Однако оба они отражают мышление в духе Макиавелли: «Лучше, чтобы тебя боялись, нежели любили». Дачеру Келтнеру, профессору Университета Калифорния-Беркли, удалось сформулировать принципы так называемой Власти 3.0 в статье под названием «Парадокс власти» (The Power Paradox, журнал Greater Good, зима 2007–2008 гг.).
Вкратце его концепция состоит в том, что власть представляет собой способность влиять на других с помощью определенных инструментов, причем это предполагает обязательство удовлетворять их потребности и интересы. Внимание: потребности и интересы людей, а не человека или организации, обладающей властью! Парадокс состоит в том, что, как только вы обретаете власть, это понимание начинает разрушаться. Правильное соблазнение требует иного отношения к власти. Согласно Келтнеру существуют три мифа о власти:
1. «Власть – эквивалент денег, голосов избирателей и мускулов». Неправда! С точки зрения психологии власть определяется как «способность человека изменять положение или образ мыслей другого человека за счет предоставления или лишения таких ресурсов, как пища, деньги, знания и привязанности, а также за счет введения наказаний, таких как физический вред, прекращение работы или социальный остракизм». Иными словами, даже ребенок может взять власть над своими родителями – об этом знают все папы и мамы. То есть для того, чтобы обладать властью, вам не всегда нужны деньги, голоса или грубая сила.
2. «В битвах властных людей выигрывает последователь Макиавелли». По мнению Келтнера, это не так: «…способность человека приобретать или удерживать власть даже в небольших группах зависит от его способности понимать цели других участников группы и содействовать их достижению. Когда речь заходит о власти, социальный интеллект: способность решать конфликты, проводить переговоры, смягчать напряжение в группе – превалирует над социальным дарвинизмом».
3. «Власть не вручают – ее захватывают». Неправда! Истина состоит в том, что люди, не имеющие власти, могут формировать группы и «сдерживать шаги власть имущих». Вот данные Келтнера: «Мы обнаружили, что последователи Макиавелли быстро приобретают репутацию людей, действующих вопреки интересам других, и эта репутация напоминает стеклянный потолок, не позволяющий им обрести еще большую власть».
Келтнер заключает, что «власть склонна развращаться, а абсолютная власть развращает абсолютно» (цитируя британского историка лорда Эктона). По его мнению, власть часто заставляет людей вести себя неразумно:
1. Полагаться на шаблоны и не самые сильные и продуманные аргументы.
2. Действовать, руководствуясь «желаниями, прихотями и импульсами».
3. Действовать подобно социопату.
Свою статью Келтнер завершает очень глубокой мыслью:
Социальное поведение диктуется социальными ожиданиями. Проанализировав вековые мифы и ошибочные представления о власти, мы сможем выявить качества, которыми должны обладать влиятельные люди, и понять, каким образом они должны применять свою власть. В результате мы станем куда менее терпимы по отношению к людям, управляющим с помощью обмана, коварства или силы.
Так выпьем же за нулевую толерантность и использование Власти 3.0 для соблазнения людей! Помните: для обретения власти не стоит доминировать и обманывать. Разрешайте конфликты и делитесь властью, чтобы обрести еще большую власть. Но есть и другие способы влияния на людей.
Глава 57. Искусство шмузинга
Суть лести заключается в том, чтобы говорить человеку в точности то, что он думает о себе.
Дейл Карнеги, писатель
Подсказки Гая
Сьюзан Роун, королева шмузинга, говорит: «важно не то, что или кого вы знаете, – важно лишь, кто знает вас». Ей стоит верить, ведь она написала книгу об этом[94]. Шмузинг, или создание связей (называйте это как хотите), – важный навык для соблазнения людей. Итак, сначала идут мои подсказки, а потом подсказки Сьюзан.
1. Поймите, в чем состоят цели. В своей книге Work the Pond[95] Дарси Резак дал великолепное определение шмузинга (называемого также нетворкингом): «поиск возможностей сделать что-то для другого». Этот навык повышает ваши шансы на выигрыш любой битвы: великие мастера шмузинга хотят знать, что они могут сделать для вас, а не что вы можете сделать для них. И если вы понимаете это, то все остальное – дело техники.
2. Выбирайтесь из дома. Шмузинг представляет собой контактный вид спорта. Им невозможно заниматься в одиночестве, сидя дома или через компьютер. И даже если вам не нравится, заставляйте себя ходить на отраслевые выставки, семинары и конференции.
3. Задавайте хорошие вопросы, а потом закрывайте рот. Хороший шмузер не занимает в разговоре доминирующую позицию – напротив, он предоставляет своему собеседнику право говорить, сколько тот захочет. Поэтому хорошие шмузеры – это отличные слушатели, а не отличные ораторы. Начать беседу можно со вполне нейтральных вопросов: «Как ваши дела?», «Откуда вы?», «Что привело вас на это мероприятие?» А затем нужно закрыть рот и открыть уши. И даже если вы будете молчать, вас запомнят как интересного собеседника.
4. Расскажите о своей страсти. Разговоры об одном лишь бизнесе способны нагнать скуку. Хорошие шмузеры умеют рассказывать о своих увлечениях, а прекрасные – увлечь своей страстью и собеседника. Именно увлечения делают вас интересным собеседником. Представьте себе, насколько выигрышно вы будете выглядеть, если расскажете на конференции по беспроводным технологиям о чем-то, кроме чипсетов 802.11. На случай, если вам доведется встретиться со мной, сообщаю, что мои увлечения – воспитание детей, компьютеры Macintosh, часы марки Breitling, цифровая фотография и хоккей.
5. Больше читайте. Чтобы стать хорошим шмузером, необходимо много читать, не ограничиваясь EE Times, PC Magazine и Wall Street Journal. Для того чтобы поддерживать почти любую тему в разговоре, нужна широкая база знаний. Даже если у вас нет собственных страстей и увлечений, читайте больше и поддерживайте разговор на темы, интересные собеседнику.
6. Поддерживайте связи. Я довольно часто раздаю свои визитные карточки, когда меня об этом просят. За все годы карьеры я раздал тысячи визиток. И вот что я заметил: лишь один из сотни людей использует эту информацию для того, чтобы еще раз связаться со мной. Великие мастера шмузинга обязательно напоминают о себе, причем делают это в течение 24 часов после встречи. Для этого вполне достаточно короткого электронного письма: «Было приятно с вами познакомиться. Надеюсь, нам удастся что-то сделать вместе. Надеюсь, что с вашим блогом все в порядке. Мне понравились ваши часы Breitling. Если вам интересно, то у меня есть пара билетов на финал Кубка Стэнли». Добавьте в письмо хотя бы одно упоминание об интересах своего корреспондента, чтобы ему не казалось, что он получает массовую рассылку.
7. Будьте доступны для контакта. Многие люди, желающие стать великими специалистами по шмузингу, как ни странно, не делают ничего, что могло бы упростить дальнейший контакт с ними. Они не носят с собой визитные карточки либо на их карточках нет номеров телефонов и адресов электронной почты (а если эти данные и есть, то они написаны мелким и нечитаемым шрифтом, да еще и серым цветом вместо черного). Оригинальный дизайн визитных карточек – отличная штука, если вам нужно завязать знакомство с тинейджерами, однако если вы хотите, чтобы вам перезвонил или связался по почте старый, богатый, знаменитый или влиятельный человек, то лучше использовать крупный шрифт, чтобы ему было легко прочитать ваши данные.
8. Делайте одолжения. Одно из моих самых любимых занятий в жизни – помогать старикам. Я верю, что где-то на небесах есть кармическая доска, на которой ведется подсчет наших добрых дел. Господь видит все, что мы делаем, и его особенно радует, когда мы помогаем другим людям, не ожидая от них ничего в ответ. На доске написано все, поэтому вас не должно удивлять и то, что я стараюсь возвращать добро людям, которые мне когда-то помогли.
9. Просите отплатить за добро. Хорошие шмузеры делают добро. Отличные шмузеры отвечают добром на добро. А великие шмузеры просят отплатить за добро. Поначалу это может озадачить: не лучше ли оставить все как есть? Чтобы человек чувствовал себя вашим должником? Нет, не лучше. Дело в том, что ощущение долга перед вами вносит в ваши отношения ненужное напряжение. Любой человек, имеющий чувство собственного достоинства, будет испытывать чувство вины в случаях, когда остается кому-то должен. Поэтому, когда вы просите о встречном одолжении и получаете его, вы тем самым расчищаете путь для легкого общения, снимаете напряжение и готовите почву для нового обмена одолжениями.
Подсказки Сьюзан
Сьюзан, да благословит Господь ее сердце, была достаточно добра для того, чтобы отправить мне свои советы, которые я принял с большой благодарностью. И я с радостью жду, когда мне представится шанс отплатить тем же.
1. Думайте аналоговым, а не цифровым образом. Несмотря на то что цифровой мир обеспечил множество способов поддерживать контакты с помощью технологий, нам приходится общаться с другими людьми. Мы должны уметь встречаться, завязывать знакомства, болтать и связываться с другими людьми в профессиональной и личной жизни. Как бы активно вы ни пользовались SMS или твиттером, вас когда-нибудь пригласят на вечеринку в офисе или свадьбу друга, где вам придется оказаться лицом к лицу с другими людьми.
2. Готовьтесь к каждому событию. В интернете можно найти много информации о событии, компании или организации. Обратите внимание на новости на сайте; отметьте, о ком рассказывается в статьях. Выясните, с кем вы хотите встретиться, а с кем встретиться необходимо. Попросите организатора мероприятий или общего знакомого представить вас нужным людям.
3. Определите, что у вас общего с другими участниками мероприятия. Найдя точки соприкосновения, вы оба почувствуете себя более комфортно. Если вы постараетесь сделать общение с вами приятным, люди ответят тем же.
4. Будьте готовы рассказать о себе. Возможны ситуации, когда вам придется самостоятельно представляться. Помните, что это должна быть короткая фраза, секунд семь-девять, а не речь на полминуты. Обязательно упомяните, почему вы пришли на мероприятие: так слушателям будет легче заговорить с вами.
5. Читайте запоем. Читайте блоги, онлайновые издания периодики и даже старые добрые «аналоговые», то есть напечатанные на бумаге, газеты. Каждая страница содержит новости, информацию, обзоры и даже слухи, которые помогут поддержать разговор. Отметьте две-три темы, на которые можно поговорить, если общение не клеится. Не забывайте читать отраслевую прессу и журналы, распространяемые по всей стране. Возможно, другие люди тоже прочитали заинтересовавшую вас статью в Fast Company или Forbes. А если нет – можете рассказать о ней. Нет ничего плохого в просмотре телевизионных программ – я сам часто цитирую Джона Стюарта, ведущего сатирической новостной программы Daily Show! Кроме того, каждый день читайте материалы сайта Truemors.com[96]. Вы будете в курсе всех последних новостей во многих областях и станете настоящим королем (или королевой) непринужденных разговоров.
6. Подходите к людям, стоящим в одиночестве. Они с радостью примут ваше общество. Никто, даже CEO, не любит находиться в одиночестве в комнате, полной людей. Это заставляет людей чувствовать себя тупыми.
7. Улыбнитесь и скажите «добрый день». По данным исследований, это самое лучшее начало для любого разговора. Если мы будем ждать, пока в голову придет гениальная мысль, человек, с которым мы хотим общаться, уже может оказаться на другом конце комнаты. Если вам и вашему собеседнику позволяет возраст, можно даже сказать «Привет!».
8. Научитесь непринужденной беседе. Многие уверены, что беседы нужно обязательно вести о чем-то важном и глубоком, а обычные разговоры им кажутся слишком банальными. Это неправильно. Дядя писателя Майкла Корды, кинорежиссер и продюсер сэр Александр Корда, как-то сказал: «Скучный человек – это тот, кто не умеет говорить о пустяках». Именно благодаря легкой болтовне мы узнаем об общих интересах, опыте и связях.
9. Слушать, слушать, слушать. Люди с удовольствием рассказывают нам о том, что им интересно. Если мы начнем слушать и перестанем отвлекаться на свои мысли или планировать, что сказать дальше, чтобы произвести впечатление, то сможем превратиться в отличных собеседников. Стоит ли говорить, что мы не обращаем внимания на собеседника, когда у нас в ушах наушники от iPod, а в руках BlackBerry или Treo либо когда мы смотрим на экран телефона в ожидании звонка. Такое поведение производит вполне определенное впечатление, которое может в будущем оказаться вам совсем не на руку.
10. Посещайте развлекательные мероприятия. Люди хотят быть рядом с оптимистичным, веселым, интересным и заинтересованным в них самих человеком.
Внимательно изучив наши со Сьюзан подсказки, вы приобретете немало шансов стать шмузером мирового класса. Этот навык пригодится на разных этапах создания и развития организации, начиная от поиска нужных контактов и заканчивая получением финансирования и продажами.
Глава 58. Умение быть «своим»
Лесть – это пехота переговорного процесса.
Лорд Чандос[97]
Одна из самых больших ошибок в процессе продаж и презентаций (да и вообще любых ситуаций, в которых вы хотите побудить кого-то что-то для вас сделать) состоит в том, чтобы привлечь внимание людей, занимающих важные посты. Иногда это необходимо (и скоро мы поговорим об этом), однако более полезной может оказаться способность стать «своим» для людей, которые не имеют звучных должностей, но заставляют наш мир вращаться.
Один мой друг, который работает в международном аэропорту О’Хара, рассказал историю, отлично иллюстрирующую эту мысль. Как-то раз он заметил пассажира, кричавшего на представительницу авиакомпании. Та же оставалась совершенно спокойной. После того как пассажир закончил свою тираду и отошел, мой друг спросил у девушки, как ей удалось сохранять спокойствие. Она ответила: «Все очень просто. Он летит в Париж, а его багаж теперь полетит в Сидней».
1. Понимание ситуации. Нравится вам это или нет, но мир так устроен: если вам что-то нужно, следует быть любезным с человеком (назовем его Биффом), в чьей это власти. Не имеет никакого значения, если вы более влиятельны, знамениты, богаты, миловидны или образованны. У Биффа есть власть, поэтому смиритесь. Если вернуться к истории с представительницей авиакомпании, то поймите, что не имеет смысла вступать в конфликт с человеком, способным вам помочь. Если вы чего-то хотите, то ищите расположения.
2. Вникните в их нужды. Попробуйте хотя бы день поработать на месте представителя авиакомпании, бортпроводника, секретаря или представителя отдела по обслуживанию клиентов. Вы поймете, что им платят довольно мало за то, чтобы разбираться со всем, что вы на них вываливаете, а кроме того, им хватает и своих проблем: сломавшейся машины, ссоры с женой, больного ребенка и, может быть, даже начальника-придурка. Эти люди хотят делать хорошую работу, зарабатывать себе на жизнь и быть счастливыми точно так же, как и вы. Ключевое слово здесь – сопереживание. Если вы можете им сопереживать, то вам будет куда проще иметь с ними дело.
3. Станьте важным для них. Если вы хотите, чтобы к вам относились как к важному клиенту, станьте важным клиентом. Иными словами, всегда летайте самолетами одной и той же авиакомпании, ешьте в одних и тех же ресторанах и играйте в хоккей на одном и том же катке. Если вы разбрасываетесь, то не удивляйтесь, что на вас не обратят внимания. Из всей Кремниевой долины я выбрал лишь три ресторана: Gombei, Juban и Buck’s. И туда (и только туда) я могу прийти в любое удобное время, и для меня найдется место. Я летаю самолетами авиакомпании United от 75 до 100 раз в год. Компания отлично заботится обо мне. Раз в год я летаю самолетами Air Canada. И мне дают место в экономклассе между двумя плачущими детьми. Так устроена жизнь.
4. Заставьте их улыбнуться. Окно для установления контакта закрывается через первые 30 секунд вашего взаимодействия с Биффом. Если вам удастся вызвать у него улыбку за этот короткий период, то вы не будете на одно лицо с теми 95 % людей, которые проходят мимо него. Вы получите место у прохода, встречу с начальником, столик у окна в ресторане или пошаговые инструкции о том, как распечатать файл из Word. Вы легко можете растопить лед простой первой фразой: «Как проходит день?» И вы сами, и ваш собеседник понимаете, что на самом деле это вас совершенно не волнует, однако вы достаточно воспитанны для того, чтобы задать такой вопрос. И именно он отличает нас от стаи гиен.
Вот еще несколько первых фраз, оказавшихся полезными лично для меня.
• Метрдотель в ресторане: «Вы резервировали столик?» Вы: «Нет, я не резервирую столики, но я абсолютно уверен, что хочу пообедать именно в этом ресторане».
• Агент по продаже авиабилетов: «Чем я могу вам помочь?» Вы: «Вы можете дать мне место в первом классе и сделать так, чтобы мой багаж оказался первым на ленте после прибытия, но меня вполне устроит и место у прохода».
• Секретарь: «Моя начальница знает, о чем вы хотите с ней поговорить?» Вы: «Нет, если только она не ясновидящий мазохист. Но могу ли я объяснить лично вам, почему мне необходимо с ней встретиться?»
5. Не пытайтесь проложить себе дорогу подкупом. Даже не думайте подкупить человека с помощью цветов, конфет или подарочного сертификата iTunes. Риск превышает возможные преимущества: как минимум вы можете оскорбить Биффа одним лишь намеком на то, что его лояльность продается. Будьте честны, значимы в глазах собеседника и разумны. Этого вполне достаточно. Хотя я и не рекомендую прокладывать себе путь с помощью подкупа, но порой бывает вполне уместным выразить благодарность с помощью приятных, но не экстравагантных подарков. Моя мама говорила: «Будь корректен с людьми, продвигаясь наверх: ты наверняка встретишься с ними еще раз, когда придется спускаться вниз».
6. Никогда не жалуйтесь. Предположим, что вы не получаете того, что хотите. Стоит ли вам идти к начальнику Биффа и жаловаться? Такой шаг редко оказывается эффективным. Если предположить, что Бифф достаточно компетентен, его не уволят из-за ваших стенаний. Так сложилось, что кнут обычно менее эффективен, чем пряник. Попытайтесь настойчиво преодолевать защиту Биффа с помощью юмора и сопереживания, но никогда не перешагивайте через него.
7. Набирайте кармические баллы. Где-то высоко в небе есть кармическая доска. На ней записывается, сколько баллов вы набираете или тратите за свои правильные и неправильные действия. Поэтому, когда у вас появляется возможность помочь другим, сделайте это – и делайте это с радостью. Вы наберете очки, и в один прекрасный день ваша доброта вернется к вам. Поймите, однако, что вам нужно накопить эти баллы, прежде чем вы сможете их растратить, – у вас просто нет возможности уйти в минус.
8. Примите то, что невозможно изменить. Иногда вы просто не можете ничего изменить: все места у прохода заняты, столики в ресторане заполнены, а руководитель интересной для вас компании просто не любит, когда ему о чем-то рассказывают чужие продавцы. В этом случае просто помолчите и продолжайте жить как обычно. Не вините себя. Не стоит думать, что авиакомпания сознательно раздала все самые удобные места, чтобы досадить вам. Жизнь слишком коротка, чтобы расстраиваться из-за таких вещей.
Я почти всегда получаю место у прохода, и почти всегда мой багаж прилетает туда, куда мне нужно. Мне кажется, что это везение связано с тем, что я понял принципы искусства быть «своим» в мире, где большинство людей считает нормальным прижать к ногтю всех, кто стоит чуть ниже. Что ж, эти люди так и будут ждать, когда им выдадут багаж.
Глава 59. Умение подлизаться
Лесть – это фальшивая монета, которая имеет хождение только из-за нашего тщеславия.
Франсуа де Ларошфуко, французский писатель-моралист
Иногда ситуация требует подлизаться к власть имущим (хотя, конечно, хочется, чтобы таких ситуаций было меньше). Слишком явное заискивание будет иметь негативные последствия. Слишком тонкое не позволит вам получить того, чего хотите.
Если уж приходится этим заниматься, делайте все правильно. Идеальное подлизывание состоит из следующих элементов:
• Соответствие. Вне зависимости от того, насколько хорошо вы умеете заискивать, если вы не соответствуете требованиям к работе, интервью и т. д., этот навык не пригодится, поэтому вы должны по-настоящему заслуживать того, о чем просите.
• Сопереживание. Кто может противостоять вашей легкой игре на эмоциях? «Пожалуйста, помогите нам… мы всего лишь крошечная компания, пытающаяся что-то сделать». Хотя к некоторым обращаться в таком тоне не имеет смысла.
• Полезность. В идеале сотрудничество должно приносить пользу обеим сторонам. Если вы не можете отплатить добром сразу же, дайте понять, что сделаете для человека что-то полезное в будущем.
• Благодарность. Если вы хотите что-то получить, выразите благодарность за то, что у вас уже есть. Это работает куда лучше, чем демонстрация своей неудовлетворенности. Практически невозможно заставить человека вам помогать, если вы при этом на него кричите.
• Обязанность. Из разговора с доктором Чалдини, автором книги «Психология влияния», мы выяснили, что если кто-то делает для вас нечто полезное, вы испытываете желание сделать что-то приятное в ответ. Как я могу противостоять этому желанию, если вы уже сделали для меня нечто полезное?
• Гибкость. Если вы о чем-то просите, пусть исполнение вашей просьбы будет максимально простым. Возможно, что у вас всего одна попытка, поэтому предположите, что ответ будет положительным, и сразу же объясните условия предоставления помощи.
• Лесть. Вам может показаться, что это главный элемент заискивания, но это не так. Достаточно одного льстивого предложения в самом начале разговора. После этого объясните, почему собеседник должен вам помочь.
Помните, мы говорили о сайте Alltop, на котором фиды с сайтов и блогов собраны и организованы по темам: путешествия, вино, экономика, политика, спорт и т. д.? Фиды, расположенные выше на странице, привлекают больше внимания, так как посетителям сайта не приходится перелистывать страницы. Поэтому многие люди, с которыми мы работаем, часто подлизываются, чтобы получить место повыше. В разделе «Часто задаваемые вопросы» мы прямо пишем о том, что заботимся о людях, которые заботятся о нас. Вот вам пример.
Итак, начнем. Меня зовут Брэд Уорд. Вместе с Мэттом Зерцбергером я основал сайт www.BlogHighEd.org, представленный в вашем образовательном разделе на Alltop.com. Сейчас мы в самом конце списка. Конечно, нам очень приятно, что мы вообще попали в ваш список, но, прочитав вашу информацию в разделе часто задаваемых вопросов, мы не смогли противиться искушению и попросить вас о помощи. На самом деле наш сайт достаточно крут. Вот что мы делаем в www.BlogHighEd.org: мы занимаемся агрегацией двадцати лучших блогов в области образования (у нас есть блоги веб-мастеров, специалистов по маркетингу, консультантов по приему в университеты и т. д.). Кажется знакомым? На самом деле мы считаем себя младшим братом Alltop. Как насчет толики братской любви? Мы уже рассказали о своей любви к вам в наших блогах.
Если говорить начистоту, то нам не стать такими же ресурсами, как Chronicle of Higher Education, Inside Higher Ed или образовательный раздел в Washington Post. Но знаете, кто мы? Мы именно те, кто делает невероятные прыжки вперед и придумывает кучу вещей, заставляющих мир не стоять на месте. Мы занимаемся мозговыми штурмами и много думаем о том, как внедрять интересные вещи, причем уже за многие месяцы до того, как об этом узнает пресса. Мы участвуем более чем в 100 конференциях в год. Мы пишем для издания University Business. Мы управляем сайтом EduStyle.net и проектом TargetX. Мы признанные во всем университете фотографы. Мы выступаем с докладами на мероприятиях (уже на целых двух!). Мы объединяем информацию для тысяч RSS-подписчиков.
А самое главное, мы представляем собой сообщество, посвященное интересам друг друга и призванное улучшить образовательную систему и сделать все возможное для успеха www.BlogHighEd.org. Мы не сомневаемся, что и дальше будем заниматься своим делом и расти. Мы не зарабатываем деньги на ведении блога. Никакой рекламы, ничего мешающего чтению. Мы занимаемся этим проектом после работы, в выходные и за обедом (прямо как сейчас). И если все это недостаточно круто для того, чтобы попасть на первую строчку в вашем разделе «Образование», тогда я даже и не знаю, что еще нам нужно делать.
Спасибо за уделенное мне время.
Брэд
Продвинули ли мы его фид повыше? Разумеется! Вы можете изучить его на странице Education.alltop.com: ищите строку BlogHighEd.org.
Глава 60. Как понравиться блогеру
Дайте им материал достаточно короткий, чтобы они его прочитали, достаточно ясный, чтобы он понравился, достаточно яркий, чтобы он запомнился, и прежде всего достаточно точный, чтобы он освещал им путь.
Джозеф Пулитцер, американский журналист и издатель
Блоги перевернули традиционную работу в области PR с ног на голову. Раньше пресса формировала слухи. Теперь слухи опережают прессу. В прежние времена жизнь была куда проще: вам удалось подлизаться к Wall Street Journal, один из репортеров написал о вашем продукте, после этого вокруг продукта началась шумиха. Журналисты больше не создают шумиху – напротив, они реагируют на нее: «Все говорят о Facebook. Наверное, в этом что-то есть, и мне стоит написать на эту тему статью». Эта глава рассказывает о специальных техниках для соблазнения блогеров.
1. Подружитесь с максимально возможным количеством блогеров. Я уже писал, что оглядка на влиятельных людей – не самая правильная стратегия (см. главу 43 «Стоит ли вообще забыть о влиятельных лицах?»). Поддержка со стороны множества блогеров с умеренными связями важнее, чем поддержка нескольких известных блогеров с большими связями. Некоторые неизвестные сегодня блогеры могут стать серьезными фигурами уже завтра. Как говорила моя мама: «Есть две вещи, которые невозможно довести до полного совершенства: это количество знакомых вам блогеров и сила удара по воротам».
2. Создайте великий продукт или услугу. Демократизация процесса создания шумихи имеет важное последствие: блогеры нетерпимы к ерунде. Легко сказать, что они у вас в кармане, но это будет правдой лишь тогда, когда им понравится ваш продукт или услуга. Привлечь их вы сможете одним способом: создать продукт по принципу DICEE.
3. Цитируйте и ставьте ссылки. «Ссылка – это самая честная форма лести». Не так-то просто говорить плохие слова о компании или человеке, которые ставят ссылки на ваш блог. Лично мне не доводилось встречать ни одного человека, который бы ставил ссылки на мой блог и при этом мне не нравился.
4. Покорите их. Как минимум читайте их блог. Многие маркетеры начинают свое общение со стандартных фраз, которые недвусмысленно дают понять, что они даже не удосужились прочитать то, что написал блогер. Вы же можете отправить электронное письмо со следующими фразами (но только если они честны):
• «Не проходит и дня без того, чтобы я не почитал ваш блог».
• «Почему бы вам не опубликовать свой блог в виде книги?»
• «Вы могли бы легко разбить свои записи на несколько, ведь в них так много умных мыслей».
• «Я переслал ссылку на ваш блог многим своим друзьям».
5. Дарите подарки. Большинство блогеров не получают от ведения блога заметной выгоды. Поэтому образцы вашего продукта, футболки и ручки могут помочь наладить отношения с ними так же, как с евангелистами. Я не говорю, что нужно подкупать блогеров, однако вам по силам осчастливить их другими способами. Это можно счесть (в относительном выражении) одной из лучших маркетинговых инвестиций (хотя, как уже объяснил Адам Лашински из Fortune, это не совсем эффективно в отношении журналистов).
6. Будьте отзывчивы. Это простое правило нарушается почти каждый день. Вам нужна шумиха? Не забывайте перезванивать блогерам и отвечать на их электронные письма. Вы должны подстроиться под их график, а не наоборот. Разумеется, если вы Стив Джобс, то можете позволить себе нарушать правила, но пока вы не достигли его уровня, будьте добры играть по общим.
7. Пользуйтесь снайперской винтовкой, а не дробовиком. Любая компания, проводящая ковровое бомбометание по блогерам, должна быть уничтожена. Эффект от этого такой же, как от рассылки десяткам людей письма со стандартной просьбой о помощи. Это не только не приведет к нужным результатам, но и даст блогерам основание считать вас придурком. Ваша работа состоит в том, чтобы в точности понять, кому из них могут быть созвучны ваши предложения. Блогеры не намерены разгребать всю чушь, которой вы пытаетесь их завалить.
8. Будьте другом во все времена. Почти все умеют быть дружелюбными, счастливыми и готовыми к общению в хорошие времена. Но самые главные испытания наступают, когда портится погода: ваша компания делает серьезную ошибку или блогер пишет про нее что-то негативное (правду или ложь). В таких условиях многие компании воздвигают барьеры и замыкаются – и это огромная ошибка.
9. Станьте для них источником информации. Признаемся: бывает, что вашей компании просто нечего сказать, чтобы вызвать к себе интерес. Но не стоит уходить, понурив голову. Сыграйте на опережение: помогите блогеру, став для него источником информации. Расскажите ему о том, где берете информацию сами, или предложите интересные материалы. Возможно, в следующий раз вы сможете стать объектом его записей, а не просто источником информации.
10. Поддерживайте контакты с блогерами. Предположим, что вы достигли успеха и ваш великий продукт привлек внимание блогеров. Это не значит, что можно почивать на лаврах. Напротив, продолжайте поддерживать с ними отношения, ведь они вам наверняка понадобятся еще раз. Даже если вы требуете их внимания прямо сейчас, приберегите его для следующего раза.
11. Выстраивайте контакт с журналистами через их блоги. Довольно сложно связаться с журналистом, если «главный вход» в его издание возможен лишь по электронному адресу [email protected]. Вероятность того, что ваше письмо дойдет до репортера, равна нулю. Однако многие журналисты ведут личные блоги, и так до них значительно проще достучаться.
Шумиха оказывает на прессу огромное давление, от которого закипают мозги у массы маркетеров. Вам следует к этому привыкнуть, так как шумиха, поднимаемая блогерами, будет помогать сильным и давить на слабых. Если вы хотите максимально увеличить отдачу от своего маркетинга, вам придется искать возможности понравиться блогерам.
Глава 61. Искусство работы с партнерами
Дружба – еще одно слово для обозначения союза с безумствами и несчастьем других. Нам вполне достаточно собственных страданий – к чему добровольно принимать на себя и чужие?
Томас Джефферсон, американский государственный деятель, 3-й президент США
Во время бума доткомов в 1998–2000 годы слово «партнерство» было очень популярно в мире стартапов, не имевших нормальной бизнес-модели и вынужденных напускать туман на природу своих взаимоотношений с крупными компаниями. По их логике, «партнерство» с компаниями типа Microsoft или IBM считалось свидетельством их успешности.
Каждый раз, когда предприниматель произносит слово «партнерство», я слышу: «никчемные отношения, не способные привести к повышению доходов». Но так как я не старый брюзга, я расскажу вам о том, как исправить испорченную репутацию партнерств, и об искусстве партнерства.
• Партнерство для целей, связанных с цифрами в электронных таблицах. Большинство компаний формируют партнерства, руководствуясь стремлением осчастливить своих руководителей, представителей прессы и аналитиков. Это действительно неумно. Правильная цель создания партнерства заключается в повышении продаж или сокращении расходов. Вот экспресс-тест: станете ли вы пересчитывать электронную модель своих финансовых прогнозов в случае возникновения партнерства? Если нет, то в партнерстве нет никакого смысла. Вы можете сколько угодно размахивать руками и разглагольствовать о «заметности», «повышении доверия» и «приемлемости», но если вы не можете оценить количественную сторону партнерства, то считайте, что у вас его нет.
• Определите результаты и цели. Если основная цель партнерства состоит в обеспечении результатов, имеющих финансовые последствия, то качество его работы должно оцениваться с помощью ожидаемых результатов и целей, таких как дополнительные доходы, снижение издержек, проникновение на новые рынки или выпуск на рынок новых продуктов и услуг. Единственный способ понять, работает ли партнерство, – ответить на количественные вопросы, например: «Сколько новых загрузок произошло вследствие появления на их сайтах ссылок друг на друга?»
• Убедитесь в том, что менеджерам среднего и низшего звена нравится эта сделка. Большинство партнерств образуется, когда парочка CEO встречается на отраслевой конференции. Через считаные часы они уже создают партнерство, которое «полюбят аналитики и пресса», после чего специалисты по PR принимаются за подготовку пресс-релиза. Стоит ли удивляться, что такие партнерства редко работают! Работают только те партнерства, которые получают поддержку на среднем и низшем уровнях обеих организаций. А лучшие партнерства возникают, когда средние и нижние уровни иерархии срабатываются и де-факто создают партнерство при отсутствии какого-либо вмешательства со стороны верхов до самого последнего момента.
• Объявите главного в партнерстве. После всех пресс-конференций и официальных объявлений должен быть определен главный в партнерстве. В данном случае не поможет наличие «группы людей, которые вносят вклад в партнерство, когда у них есть для этого возможность». К примеру, когда Apple еще занималась разработкой настольных издательских систем в Apple, за проект в компании отвечал Джон Скалл (не путать со Скалли[98]). Его партнером в Aldus был Пол Брайнерд. Поэтому ответственность за успех проекта была возложена на Джона и Пола, а не на Джона, Пола, Ринго, Джорджа и кучу других участников проекта, «внесших в него свой вклад».
• Подчеркивайте сильные стороны, не скрывайте слабости. Компании часто образуют партнерства, чтобы скрыть свои слабости. К примеру, Apple и DEC сформировали такое партнерство в 1980-х годах. Слабостью Apple было отсутствие стратегии в области обмена данными. Слабость DEC заключалась в отсутствии стратегии в области персональных компьютеров. Поэтому две компании попытались сложить 2 и 2. Такое сложение не привело к желаемому результату, так как стратегия DEC в области обмена данными не могла помочь Apple, а принятая в Apple стратегия в области персональных компьютеров не могла помочь DEC. Сделка между Apple и Intel в этом смысле выглядит куда лучше, так как она основана на сильных сторонах каждой компании: способности Apple создавать отличные устройства для потребительского рынка и способности Intel создавать быстрые и энергоемкие чипы. И разумеется, такое партнерство будет выглядеть отлично и с точки зрения электронных таблиц с финансовой отчетностью.
• Заключайте сделки, выигрышные для обеих сторон. Партнерства редко создаются между игроками равного веса. В результате более сильная сторона подвергается искушению подмять слабую. Та же со своей стороны будет неохотно принимать подобные предложения и попытается выжать из партнерства все, что только может. Ужасная идея. Очень плохо для кармы. Крайне непрактично. Если партнерство направлено на проигрыш одной стороны, оно неминуемо лопнет, потому что такие бетонные стены и колючая проволока – не лучшее средство удержания. Связи могут сохраняться только в случае взаимо-выгодных результатов. В долгосрочной перспективе горькие семена обиды, посеянные в начале партнерства, вырастут в гигантский разрушительный сорняк.
• Включайте в договоры условия о действиях в случае расторжения. Неважно, насколько интересной выглядит сделка. Включите в договор условие, по которому стороны могут расторгнуть партнерство без особых проблем. Это может показаться парадоксальным, но если компании знают, что могут без проблем выбраться из сложной ситуации, они будут упорнее работать над достижением успеха. Подобные положения договора могут повысить уровень мотивации: «Нам стоит придерживаться согласованных условий сделки, потому что нам нужны эти ребята, а они могут от нас уйти». Разумеется, если все, что удерживает участников партнерства вместе, – это юридический документ, то вполне вероятно, что оно нежизнеспособно в любом случае. Сложно представить себе долговую кабалу как эффективную модель мотивации труда.
• Спросите женщин. У мужчин есть фундаментальная генетическая проблема. Точнее, их много, но в данном случае я имею в виду одну – желание «партнерить» все, что движется. Их не волнуют ни соображения практичности, ни долгосрочные последствия. Если что-то движется, мужчина хочет вступить в партнерство. У женщин этот генетический недостаток отсутствует. Поэтому когда у вас появляется идея для партнерства, даже не тратьте время на то, чтобы спросить мужчин, что они об этом думают: почти всегда они думают, что это хорошая идея. Спросите женщину и получите истинное видение того, насколько осмысленна эта идея.
p>• Дождитесь официальной реакции. Не стоит использовать первое же электронное или бумажное письмо в качестве основы для начала переговоров. Договорившись об основных условиях сделки (в результате множества встреч, телефонных звонков и электронных писем), приступите к созданию черновика соглашения. Это нужно делать в самом конце процесса, поскольку в ваших интересах, чтобы люди почувствовали психологические обязательства в отношении партнерства. Если вы начинаете процесс создания соглашения слишком рано, то натолкнетесь на множество задержек. Если вы слишком рано подключите юристов, это вообще способно разрушить весь дальнейший процесс. Лучший способ разобраться с юристами – просто сказать им: «Вот что я собираюсь делать, а теперь сделайте так, чтобы в процессе работы мы не оказались в тюрьме».К сожалению, партнерство с крупной компанией даже на самых хороших условиях напоминает пребывание в чреве удава. Описанные мной техники помогают создать эффективное партнерство (если оно, конечно, возможно в принципе). Следующий шаг состоит в том, чтобы понять, каким образом умеют лгать большие компании, и этому вопросу посвящена следующая глава.
Глава 62. 10 основных видов лжи партнеров
Любой альянс, не нацеленный на намерение вести войну, является бессмысленным и бесполезным.
Адольф Гитлер
Чувствуете ли вы, как корпоративный удав готовится проглотить вас? Чтобы не дать его челюстям сомкнуться, внимательно слушайте, пока не услышите ложь, а услышав ее, считайте, что получили сигнал опасности.
• «Мы хотим сделать это по стратегическим причинам». Это корпоративный шифр, означающий: «Я вообще не понимаю, почему мы это делаем. Мой CEO повстречался с вашим на какой-то конференции и затем приказал мне поговорить с вами». Вместо этого вы хотите услышать: «Думаем, что благодаря партнерству с вами мы сможем заработать значительно больше денег». Иными словами, вы хотите знать, что крупная компания планирует войти с вами в партнерство по серьезным тактическим причинам.
• «Наше руководство действительно хочет это сделать». Эту фразу можно понимать двояко. Либо у вас имеется великий продукт, крупная компания это понимает, и ваша жизнь превращается в чудо. Либо же крупная компания бестолкова и совершает отчаянные шаги. Как правило, если вы не уверены в первом варианте на 100 %, то, скорее всего, сталкиваетесь со вторым. И в этом случае вам нужно хорошенько подумать, стоит ли вообще вступать в партнерство с такой организацией.
• «Мы можем двинуться вперед невероятно быстро». Пока что это может означать лишь то, что мало кто в организации знаком с вашей идеей. Чем больше людей вовлекается в обсуждение и чем активнее разгораются битвы за территорию, тем сильнее движение замедляется (а то и вовсе повернет в обратную сторону). Возможно, что это и не ложь, просто с точки зрения большой компании «невероятно быстро» может означать от 9 до 12 месяцев.
• «Проблем с юристами не возникнет». Иными словами, юридический департамент еще не видел предложения. В крупных компаниях существует два типа юридических отделов: те, которые автоматически говорят «нет» в ответ на вопрос «Можем ли мы это сделать?», и те, которые дают отрицательный ответ на вопрос «Возможно ли использовать такой вариант?».
• «Проект очень нравится нашей команде разработчиков (или маркетинга)». На самом деле это значит, что ни маркетинговая, ни инженерная команда еще его не видели. Попробуйте увидеть в этом что-то хорошее: как только вы преодолеете барьеры в лице маркетеров, разработчиков и юристов, вам остается единственное препятствие – бухгалтерия.
• «Мы хотим объявить о создании нашего партнерства вместе с объявлением о выпуске новой версии нашего продукта». Эта ложь связана с благими намерениями. К сожалению, она означает, что факт существования партнерства ставится в зависимость от способности крупной компании создать новый продукт. Да пребудет с вами Господь!
• «Больше всего мы беспокоимся о том, сможете ли вы масштабировать свой успех». С технической точки зрения это нельзя назвать ложью. Ваши потенциальные партнеры действительно этим обеспокоены, и это вполне оправданно, ведь ваша команда никогда прежде не занималась поставками продуктов, а денег на вашем банковском счете хватит лишь на шесть месяцев работы. Но при этом вас должна ничуть не меньше беспокоить их способность к масштабированию, так как большие компании с неисчерпаемыми ресурсами часто не могут заняться масштабированием по совершенно абсурдным причинам.
• «Мы хотели бы, чтобы основные программы и функционал находились на ваших серверах». Скорее всего, это не ложь в чистом виде, а пугающее признание того, что продукт крупной компании представляет собой нечто скрепленное проволокой, клейкой лентой и жвачкой, поэтому любые изменения могут просто разрушить его. Добро пожаловать в мир корпоративного партнерства: вы только что узнали – у короля таки нет нового платья.
• «Мы формируем кросс-функциональные команды, что позволит гарантировать успех нашему проекту». Это означает, что никто не отвечает за успех партнерства и не готов взять на себя вину в случае неудачи. Что действительно необходимо, так это заявленный крупной компанией чемпион: один чемпион всегда лучше любой кросс-функциональной команды.
• «Я скоро покидаю компанию, однако мне удалось найти отличного человека, способного заменить меня в работе над проектом». Ваш чемпион покидает компанию, и его место наверняка займет человек, ставящий саму идею партнерства под большое сомнение. Вам предстоит наводить новые мосты и заниматься активным евангелизмом. Да пребудет с вами сила.
Несмотря на все эти предупреждения, партнерство вполне может работать. Главное качество, которое надо оценивать, – это способность обоих участников повышать продажи или снижать издержки. Пока с ними все в порядке, партнерство может работать.
Читать бесплатно другие книги:
