Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование Еганян Альберт

Для повышения инвестиционной привлекательности отечественных инфраструктурных проектов требуется проработка значительного количества мер, способствующих росту заинтересованности потенциальных кредиторов и инвесторов в работе с инфраструктурными проектами. Среди них – углубленный анализ практики российских и иностранных проектов, а также нормативных требований к размещению средств НПФ страховыми и инвестиционными компаниями.

Естественно, я только за увеличение списка доступного инвестиционного инструментария. Но, сочиняя или адаптируя к российским реалиям что-то новое, уже зарекомендовавшее себя за рубежом, а лучше – в частном секторе отечественной экономики, не стоит слишком увлекаться. Зачастую у нас забывают об оптимизации, совершенствовании и окончательной настройке уже действующего инструментария. А иногда и вовсе просто забывают пользоваться теми возможностями, которые уже предоставляются рынком и законодательством.

Ниже приведен пример того, как внесением небольшого изменения даже не в закон, а в нормативный акт за одну ночь был скорректирован финансовый рынок в части стоимости денег для определенной категории проектов. Правда, между подписанием и официальной публикацией прошло в данном случае чуть больше времени, но фраза «за одну ночь» звучит эффектнее.

Урюпинский девелопмент

В регулятивных документах Центробанка указано, что ссуды, предоставленные заемщикам – юридическим лицам, неосуществляющим реальной деятельности либо осуществляющим такую деятельность в незначительных объемах в денежном выражении, несопоставимых с размером ссуд (совокупности ссуд, предоставленных данному заемщику), классифицируются не выше чем в III категорию качества с расчетным резервом в размере не менее 50 %.

Хотите знать, что означает эта регляторная абракадабра на человеческом языке? То, что финансирование коммерческими банками, пусть даже государственными, любого инфраструктурного проекта приравнивается к весьма сомнительному. Например, к возведению панельного дома на окраине Урюпинска[15]. По этому правилу терминал аэропорта вовсе не терминал, а просто будка, которую кто-то вдруг решил поставить рядом с длинной бетонной полосой, по которой взлетают и на которую садятся самолеты. И финансировать такой проект стоит весьма осторожно. Потому если кто из банков на это дело все же решится, то он должен будет зарезервировать не менее 50 % (а некоторые банки резервируют до 75 %) от суммы кредита.

Каковы потенциальные последствия применения нормы? Очевидно, что в большинстве инфраструктурных транспортных проектов заемщиками будут выступать специальные проектные компании (СПК). Объемы их деятельности в денежном выражении (особенно на начальных этапах – на стадии проектирования, строительства и т. д.) будут значительно меньше по сравнению с суммами привлекаемых средств, а сами они в большинстве случаев были созданы «вчера» специально под реализацию конкретного проекта.

И это самый простой пример проблемы резервирования на рынке инфраструктуры. А если ко всему прочему проект предполагает еще и структурирование сложного двухуровневого консорциума (что пока редкость в отечественной инфраструктуре), то количество проблем с резервированием начинает зашкаливать.

С учетом высокой капиталоемкости инфраструктурных проектов на этапе эксплуатации суммы выручки могут оказаться несопоставимыми со стоимостью активов. В результате коммерческие банки будут вынуждены соответствующим образом классифицировать такие ссуды и создавать резервы в указанном объеме, что напрямую оказывает влияние на доходность участия в кредитовании инфраструктурных проектов для банка. При этом ставка для клиента неизбежно вырастет.

Стоит вспомнить, какие суммы и сроки обычно фигурируют в инфраструктурном бизнесе, и сразу становится понятно, что колебания в 1 % – это сотни миллионов, причем зачастую не рублей. Поэтому и битва за каждую десятую долю процента при согласованиях проектов всегда идет весьма ожесточенная.

Послабления концессионным кредитам

Однако пару лет назад в это Положение Банка России удалось внести соответствующую правку, которая по-прежнему остается не вполне замеченной рынком. В один момент по банковским документам наша «будка» преобразилась в отвечающий мировым стандартам терминал аэропорта, которому многие банки готовы предложить кредиты на разумных процентных условиях. А главное – они могут предложить проектное, а не кредитное финансирование на эффективных условиях. Дом на окраине Урюпинска проиграл в борьбе за инвестиционный капитал.

В настоящее время классификационное требование ЦБ не распространяется на ссуды, предоставленные в проекты, структурированные на основе концессионного закона. Таким образом, выведение кредитных соглашений, заключенных в развитие концессий из-под действия нормы, позволяет им претендовать на более высокую категорию качества ссуды (I или II), а значит, и на более низкую норму резервирования (от 1 до 20 %, а это в 2,5–50 раз меньше, чем было ранее) и в конечном итоге – на более высокую доходность для банка. А главное – более низкую стоимость денег для итогового потребителя – инфраструктурного инвестора.

Аналогичную корректировку Банк России обещает сделать с момента принятия федерального закона о ГЧП для проектов, основанных на этом законе.

Концессия – ускоритель капитализации

Мы рассмотрели прямые финансовые эффекты от использования концессионного инструментария в проектах. Но существует еще и косвенный эффект – относительно быстрое и значительное повышение капитализации инфраструктурного бизнеса. В каждом конкретном случае в различных видах инфраструктуры это проявляется по-разному. Но в целом подходы единообразны. Раз уж мы упомянули о терминале аэропорта, который в одночасье перестал быть будкой в Урюпинске[16], то давайте рассмотрим игру в капитализацию тоже на примере средних и крупных отечественных аэропортов. Хотя все то же самое относится и к морским портам, ГЧП-проектам в телекоммуникациях и проч. При этом ничего революционного в законодательстве не появилось, просто произошла точечная настройка, которая позволила частным операторам и государству по-новому взглянуть на возможность к обоюдной выгоде структурировать свои взаимоотношения.

Основная идея состоит в том, что кроме снижения стоимости долгосрочного фондирования, концессионное владение наземной аэродромной инфраструктурой (ВПП, рулежные дорожки, парковки самолетов) частным оператором, уже владеющим аэропортовым терминалом, приведет к фиксации его положения на длительный период.

В конце концов терминал лишь некий сопутствующий объект, цена которого невелика по сравнению с ВПП и иной государственной инфраструктурой, которую частный оператор временно использует, в основном через арендный договор с властями[17]. Складывается ситуация, при которой вспомогательный объект принадлежит частнику, а основной – государству. Срок арендного контракта между ними – обычно всего один или несколько лет. Каково может быть мнение любых инвесторов, которым предложено вложиться в такой проект? А если власти передумают на следующий год и не продлят аренду (что тяжело, но можно) или задерут в сто раз цену (что вообще просто)? Я уж не говорю про неопределенность тарифного регулирования.

Специальные преимущества, вытекающие из концессий

Все изложенное приводит к тому, что стоимость фондирования аэропортовых проектов не самая дешевая, внятных индикативов на куплю-продажу таких активов тоже не существует, а чисто рыночных сделок нет. Нет рынка аэропортовых активов. Его и не может быть. Есть отдельно частный оператор со своей экономикой и отдельно государство со своей аэродромной инфраструктурой и расходами на нее. Одно от другого неотделимо (хотя терминал «отделить» проще), но между ними – лишь тонкая грань арендного контракта, подписываемого ежегодно.

Объединение концессионной и обычной частей проекта

Естественно, если привязать вспомогательную функцию (терминал) к сердцевине этого бизнеса (ВПП и иная аэродромная инфраструктура) и определить, что управлять этим будет частный оператор в своих и государственных интересах (и при сохранении софинансирования со стороны властей) и соглашение будет оформлено лет на двадцать – тридцать, то стоимость такого комплексного «аэропортового проекта» и акций собственно терминала существенно возрастут.

Замечу, что это – исключительно инвестиционно-документарная операция. Ведь с точки зрения предмета бизнеса ничего особенно не изменилось: самолеты как летали, так и летают. Но стоимость актива значительно увеличилась, а цена привлекаемого капитала оказалась ниже по сравнению с аналогами.

Позволяя частному инвестору (оператору терминала) развивать государственную аэродромную инфраструктуру в соответствии со своими потребностями и долгосрочными планами развития, закрепив отношения с ним долгосрочным соглашением, государство решает не только свои задачи по «присмотру» за ВПП, но и де-факто взамен позволяет увеличить стоимость своего бизнеса. В итоге оператор имеет не только краткосрочный эффект в виде удешевления финансирования, но и среднесрочный – синхронизацию управленческих действий по развитию частной и государственной части инфраструктуры, а также долгосрочный – получение не только справедливой оценки стоимости бизнеса, но и повышение его капитализации.

В большинстве аэропортов ситуация выглядит пока иначе, и только наиболее «инвестиционно озабоченные» частные операторы инициируют старт концессионных проектов.

Так, текущая модель управления аэропортом обычно основана на договоре аренды между балансодержателем аэродрома (обычно ФГУП «АГА (А)»[18]) и оператором – собственником терминала аэропорта. При этом развитие аэродрома и развитие терминалов происходит самостоятельно.

В рамках же концессионного соглашения, по которому концессионеру – оператору аэропорта в концессию передается вся необходимая аэродромная инфраструктура, основные рычаги среднесрочного развития аэропорта передаются его оператору (см. таблицу 11[19]) через соглашение, а долгосрочные остаются за государством.

Обращаю внимание на тот факт, что мы рассматриваем в данной главе только примеры специальных преимуществ для частников, вытекающих из концессий.

Естественно, условиями концессионного соглашения может быть установлена возможность софинансирования со стороны государства в виде капитального гранта на осуществление строительства (реконструкции) объектов концессии. Если ФЦП предусмотрены средства на реконструкцию, капитальный ремонт или создание ВПП, то эти средства могут быть переданы государством в концессионный проект в распоряжение частников в качестве, например, капитального гранта.

Выходит, что частный оператор тогда может: синхронизировать строительство новых объектов аэродромной инфраструктуры со строительством объектов частной собственности (к примеру, терминалов); самостоятельно контролировать размер капитальных затрат на строительство и реконструкцию объектов аэродромной инфраструктуры и таким образом влиять на уровень аэропортовых тарифов и сборов в целях повышения конкурентоспособности аэропорта, а также осуществлять инвестиции в зависимости от прогнозного пассажиропотока аэропорта.

Особые возможности тарифообразования

Ну и как вишенка на торте, помимо прочего, по условиям концессионного законодательства в концессионном соглашении может быть указан и согласован размер тарифов и сборов на период действия соглашения или, по крайней мере, определен механизм их расчета на указанный срок. Естественно, что никто не будет менять под конкретный концессионный проект всю нормативную базу о тарифах и сборах. Но достаточно того, что можно опереться на правила об «Особых обстоятельствах» в концессиях. Например, проект структурирован исходя из уровня одного из тарифов в 10 рублей. При этом ФСТ установил на определенный год тариф в размере 9 рублей. В таком случае вступают в силу эти самые особые обстоятельства и государство доплачивает «выпадающий» рубль.

Такое своеобразное «перекрестное субсидирование, как в энергетике, только наоборот. Но как бы там ни было, в качестве итога оператор аэропорта располагает долгосрочным инвестиционным механизмом, позволяющим осуществлять точное планирование финансовых показателей деятельности аэропорта на период действия соглашения.

Таким образом, концессионная модель позволяет снять если не все, то многие ключевые ограничения для привлечения внебюджетных инвестиций, которые присущи арендной модели и действующей практике тарифного регулирования. C минимальными рисками такая инвестиционная обвязка уже существующих активов (привязка аэродромов к терминалам) на долгосрочной основе приводит к увеличению эффективности и частной, и государственной части актива, а также к повышению его стоимости.

И в заключение снова о концессиях и резервировании

Традиционно концессионные соглашения, как и в любом проекте проектного финансирования, «вешаются» на новую компанию, которая, даже и имея в составе приличных акционеров, была создана ими специально под данный проект. Делается это специально для того, чтобы отделить долги и активы проекта от долгов и активов акционеров компании-концессионера. Ведь основой для финансового моделирования по концессии является тот денежный поток, который генерируется самим проектом после окончания инвестиционной стадии – когда объект создан и запущен.

В рамках традиционного проекта такая новая специализированная компания была бы признана не вполне благонадежной и на нее распространялись бы ужесточенные правила резервирования. А вот в рамках концессионных проектов такой проблемы нет, поскольку Банк России фактически выделяет компании, являющиеся «держателями» концессионных соглашений с властями, в отдельную группу заемщиков, на которых распространяются существенно облегченные правила резервирования. Конечно, если СПК принадлежит акционерам, уже завалившим парочку концессий, то тогда могут быть существенные сложности, но в иных обстоятельствах – нет.

Очень часто приходится иметь дело с частными отечественными компаниями, которые задумались о создании какого-либо инфраструктурного объекта. И неважно, для кого именно они его создают и кто им будет в итоге пользоваться. Это может быть дорога к собственному месторождению или ЛЭП, а может – парковка для аэропорта, на которой собственник потом будет зарабатывать деньги за счет потребителей. Равно как и нет различий в том, какие промахи на стадии запуска проекта такие компании допускают.

Рассмотрим основные ошибки, которые совершают отечественные частные и государственные компании, когда они самостоятельно пытаются реализовать инвестиционно-инфраструктурный проект как в рамках формата ГЧП, так и вне его.

Происхождение этих просчетов легко объяснимо, его причины ментальные. В тучные годы не было необходимости в умных инвестиционно-инфраструктурных решениях. Все было просто: иди в банк, бери кредит на свою «книжку», нанимай строителя и строй. Но впоследствии ситуация изменилась – потребности увеличились, конъюнктура стала требовать все более умных решений, а вот подходы компаний в большинстве своем остались прежними.

Какой же целевой результат представляет себе обычно топ-менеджмент компаний? Видимо, такой: инфраструктурный инвестиционный проект разработан с максимальным учетом интересов заказчика, критерии им утверждены, проведены переговоры с каждым представителем групп потенциальных исполнителей, несколько крупных участников вышли на конкурс, финансирование не из собственных или кредитных средств, а внешнее, сделан выбор, подписаны юридические документы, началась работа «в поле».

Но возможно ли все это? Да, возможно. Правда, благие цели обычно не коррелируют с методами, которыми пытаются их достичь. И противоречия здесь зачастую весьма существенные.

Ключевые ошибки частных компаний, которые начинают инфраструктурно-строительные инвестиционные проекты, можно в целом сгруппировать вокруг следующих позиций. При этом мы говорим только о неверных допущениях в самом начале, на старте проектов.

Ошибки первоначального моделирования

Итак, компания готовится к тому, чтобы провести конкурс на выбор исполнителя, который мог бы создать и передать им готовый объект. При этом она не вполне понимает, какова же будет инвестиционная модель проекта. Станет ли победитель осуществлять эксплуатацию объекта? Если да, то тогда мы получаем модель очень близкую к тому, что некоторые называют коммерческой концессией. Или же он должен только построить и передать? Тогда на чьем балансе учитывается финансирование проекта? А этот вопрос в свою очередь очень связан с вопросом будущей собственности, а также с вопросами о возможных залогах, что существенно влияет на цену денег, привлекаемых в проект.

После пары-тройки кругов обсуждения компании, скорее всего, приходят к тому, что хотят видеть проектное финансирование, а не типичный подрядный заказ. Но практически сразу попадают в развилку: структурировать проект под будущий договор генерального подряда или консорциум исполнителей?

Итог состоит в том, что отсутствие корректно подготовленного первоначального моделирования, которое учитывает национальные нормативные, финансовые и инвестиционные ограничения и возможности, приводит к появлению слишком невнятной конкурсной или квазиконкурсной документации предстоящего отбора. И тут начинается самое интересное. Еще хорошо, если такая документация позволяет качественным исполнителям подавать реально эффективные предложения.

Но в большинстве случае ситуация хуже: сама парадигма конкурсной документации «запрещает» подавать предложения по наиболее качественным инвестиционным схемам. То есть мы имеем дело с классической теорией ухудшающегося выбора. Успокаивает то, что это проблема не только России, но и значительного количества развитых рынков. С той лишь разницей, что там его инерция более эффективно противостоит теории ухудшающегося выбора, а у нас она пока представлена в чистом виде.

Сокращение конкуренции

Неэффективная парадигма составления конкурсной документации, обусловленная неверным первоначальным моделированием, неизбежно приводит к сокращению конкуренции. Выбирать приходится не лучшее из всех наиболее эффективных предложений, а самое неплохое из огромной массы средненьких.

Хочу заметить, что даже крупные и эффективные игроки рынка могут вам подать весьма посредственное предложение. И это произойдет не только потому, что они максимизируют свою прибыль, а в первую очередь потому, что такова парадигма отбора по вашей же документации.

Неоднократно наблюдал, когда одна и та же компания-заявитель в схожих инфраструктурных проектах делала принципиально разные предложения. И это зависело не от нее, а от того «воздушного коридора», который был задан самим конкурсом.

Генподряд или консорциум?

Даже если документация по конкурсному отбору сформирована под консорциум, который должен, по замыслу заказчика, реализовать проект под ключ, в ней все равно содержится значительное количество ограничений и нюансов, которые сводят подобную эффективную формулу к типичному стройподряду, просто называемому более красиво и модно.

Например, если вы действительно делаете отбор в поисках решения под ключ, то вам неминуемо придется делать road-show среди значительного количества компаний, которых вы хотели бы видеть в виде единого консорциума-исполнителя. Строители, эксплуатанты, операторы, поставщики, проектировщики и иные участники проекта должны быть охвачены информацией о вашем проекте и его частностях.

Обычно спрашивают: а зачем? Во-первых, вы заинтересованы в том, чтобы у вас был единый исполнитель, и поэтому вынуждены объяснять детали вашего проекта как такового, а также нюансы применимой процедуры отбора. Указанные категории – тоже отечественный бизнес, и они не очень-то привыкли работать со сложносочиненными отборами. В предыдущие годы им в основном предлагали поучаствовать лишь в прямых конкурсных подрядах.

Во-вторых, вы заинтересованы в том, чтобы не кто-то сформировал для вас консорциум, исходя из своих, не всегда оптимальных для вас предпочтений, а в том, чтобы наиболее эффективные участники рынка объединились и пришли на отбор. Есть еще некоторое количество аргументов, но из ключевых это, пожалуй, главные.

Даже в отечественной практике уже встречались конкурсы, в которых заказчик при формировании консорциума проводил многоэтапный конкурс. Сначала производил рэнкинг-отбор по отдельным позициям, а потом выбирал итоговый консорциум. Конечно, это более хлопотное дело, но существенно повышающее надежность выбора и скорость фактической реализации проекта.

Дефицит экспертизы

На это все накладывается практически полное отсутствие в стране профильной экспертизы. Проблема дефицита команд, умеющих структурировать проектное финансирование, проектное финансирование с государственным плечом и недостаток опыта привлечения исполнителей в сложноструктурированные проекты инвестиций в инфраструктуру, весьма остро стоит на рынке и оборачивается многомиллионными убытками в проектах, начиная с первых же шагов. Но универсальных рецептов здесь нет, только метод научного перебора.

Главное, чтобы проблема отсутствия квалифицированного исполнителя не накладывалась еще и на проблему отсутствия «квалифицированного заказчика». Только в том случае, если заставить всех членов проектной команды заказчика, включая топ-менеджмент, вникать в существо схем и альтернатив, предлагаемых потенциальными исполнителями, можно частично нивелировать возможные риски неверного выбора.

Консорциум «не резиновый»!

Одна из важнейших ошибок состоит в том, что заказчики, стремясь сократить сроки (и быстрей-быстрей перейти к стадии строительства), пытаются совместить строителей, проектировщиков, эксплуатантов в едином консорциуме с финансирующими организациями. По отечественной традиции финансовый институт практически всегда очень быстро становится во главе такой мультиэлементной конструкции. На практике это приводит к тому, что реальные сроки переговоров увеличиваются, риски перераспределяются либо в сторону заказчика, либо в сторону исполнителя, а банк увеличивает свои аппетиты. Итог – увеличение стоимости кредита либо снижение коммерческих показателей проекта, а в большинстве случаев – и вовсе невозможность финализации самой процедуры отбора.

Те, кто часто сталкивался с этой проблемой в инфраструктурных инвестиционных проектах, понимают, что основных способов противодействия такому развитию событий два.

Первый, «ручной», способ заключается в том, чтобы, не меняя конструкции проекта, при которой консорциум исполнителей идет на конкурс вместе с банком, обеспечить четкое и последовательное соблюдение интересов заказчика путем квалифицированной работы команды исполнителей, которая понимает все детали и хитрости, используемые в таких переговорах.

Второй способ – «полуавтоматический», когда заказчик решает для себя, что конкурс на отбор консорциума происходит отдельно от отбора финансирующих организаций – то, что в мире зачастую называется параллельным конкурентным финансированием. В таком случае вы получаете оптимальные предложения по обоим направлениям, которые нужно будет в итоге просто «поженить».

Каждый из участников консорциума исполнителей сфокусирован на том, чтобы дать наиболее эффективное техническое и экономическое решение, а финансовые институты – на том, чтобы сделать оптимальное финансовое предложение. При таком раскладе риски сговора минимальны.

Элементы модели проекта

Бытует мнение, что можно сделать инфраструктуру на внешнем плече, самому ничего не инвестировать, получить в итоге собственность, но при этом никаких прямых и даже косвенных рисков на себя не принимать. Наверное, так бывает, но в крайне редких случаях. Настолько редких, что воочию таких проектов никто не видел.

Чрезвычайно важно с самого начала верно сформулировать инвестиционно-финансовую модель «разыгрываемого» на отборе проекта. Квалификация заказчика и его агентов состоит не в том, чтобы занять позицию «так и никак иначе» (с ней можно дойти только до отбора и узнать, что она никого не интересует). Мастерство в том, чтобы верно распределить риски и перегруппировать их таким образом, чтобы минимизировать их значение для каждой стороны проекта.

Если вы хотите на внешнем ресурсе сделать железнодорожную ветку или логистический центр, то вам удобнее подложить в состав конкурсной документации по отбору офтейкерское соглашение с самим собой на гарантию использования этой ветки или долгосрочной аренды.

Будете вы покрывать сбыт на 10 или 100 % – вопрос финансовой модели и особенностей устройства вашего бизнеса. Но вам же все равно нужна эта услуга. А раз так, то дельта между вашими потребностями и мощностью инфраструктуры и есть тот риск, который следует отнести на одну из сторон.

Таких «гарантирующих» инструментов (как договорных, так и связанных с операциями с ценными бумагами), которые могут работать в проектах транспортной, социальной, медицинской, телекоммуникационной и иной инфраструктуры, – несколько десятков, не считая их компиляций.

Если кратко, то выводы и рекомендации могут быть сформулированы следующим образом. Необходимо максимальное внимание к моделированию проекта, системе распределения рисков и инвестиционно-финансовым механизмам увеличения привлекательности проекта. Не обойтись и без качественной и детальной подготовки к конкурсу или отбору.

Возможно, что конкурсы на выбор партнеров-исполнителей и на финансирование проекта нужно будет разделить. Кроме того, требуется общая и индивидуальная работа с каждым участником потенциального консорциума, включая публичные или непубличные road-show. Нужно также наращивать экспертизу на своей стороне для реализации отбора, а в дальнейшем – для контроля за ходом реализации проекта. А вот всевозможные «маркетинговые» предложения со стороны финансовых институтов и потенциальных консорциумов нужно сразу пресекать.

В процессе дискуссии о технике и стратегии развития конкретных проектов ГЧП от внимания интересующихся обычно ускользает еще один аспект этой темы: формат государственно-частного партнерства может быть эффективнейшим образом использован в конкурентной борьбе, захвате новых рынков и существенном увеличении капитализации компаний, которые умеют обращаться с этим инструментом.

Конкуренция и капитализация

Большинство отечественных компаний рассматривает ГЧП как «оружие очень ограниченного поражения», слишком уж сужая потенциальную сферу применения. И только некоторые активно учатся использовать его потенциал.

В Европе же и некоторых иных странах крупнейшие компании выстраивают на фундаменте ГЧП свои стратегии развития или существеннейшие их части. Причем так поступают не только строительные и финансовые структуры, но и поставщики всевозможного оборудования, операторские, эксплуатационные и иные организации.

Многие из известнейших европейских строительных и операторских компаний, которые нам любят обычно приводить в пример, начинали в середине прошлого века как мелкие и средние локальные фирмы в своих провинциях. Сосредоточившись на ГЧП и активно участвуя в развитии этого рынка, они смогли выйти на национальный, а потом и на международный уровень, получая на своих «материнских» территориях не более четверти общего количества доходов. Какие проекты их особо интересуют в иностранных юрисдикциях, в том числе в России? ГЧП, проектное финансирование, концессии и т. п. Они нарастили компетенцию именно в этих сферах и, естественно, заинтересованы в тиражировании именно этого опыта.

Опасения отечественного бизнеса о том, что вот, мол, придут иностранные компании и наберут себе контрактов на строительство, управление или эксплуатацию, не беспочвенны, но поверхностны и слишком линейны. Более существенный риск состоит в том, что они не будут претендовать столь значительно, как опасаются российские компании, на государственные подряды. Как это ни удивительно, они серьезно заинтересованы в том, чтобы вместо традиционных господрядов в тех же проектах был использован инструментарий всевозможного ГЧП. Это им более понятно. Отечественный бизнес рискует остаться за бортом не потому, что иностранцы могли бы показать бльшую эффективность реализации проектов, а из-за того, что проекты будут упаковываться в такую инвестиционно-юридическую форму, которая большинству российских компаний пока не особо понятна.

Вместе с тем многие наши бизнесмены говорят мне, что риск такого развития событий в ближайшие годы невелик. Соглашусь с этим. Но капитализация – это игра вдолгую (даже в нашей стране «вдолгую» – это больше нескольких лет). C другой стороны, даже если убрать за скобки среднесрочные риски давления на рынок со стороны иностранцев, вовлечение отечественных компаний в рынок проектов ГЧП может иметь для них локальные и стратегические преимущества, выражающиеся в значительном росте капитализации, увеличении рыночной доли, финансового результата и иных бенефитов. Очевидно, что конкретная компиляция стратегических и среднесрочных преимуществ зависит от сферы деятельности компании и в каждом конкретном случае определяется различная мозаика, компилирующая различные возможности.

Преимущества участия в проектах ГЧП и концессий для частных компаний, которые тактически или стратегически фокусируются на этом, можно разделить на две крупные группы.

Во-первых, конкурентная борьба. Используя определенные приемы, можно более эффективно предпринимать усилия по выбиванию конкурентов из какого-то проекта или отрасли.

Во-вторых, это игра в капитализацию. Являясь «держателем» ряда контрактов в сфере ГЧП, компания совершенно по-другому оценивается рынком.

Конкретная компиляция может быть определена только в каждом конкретном случае, но приводимые ниже примеры показывают некоторые возможности ГЧП в этих направлениях.

Замена короткого контракта с конкурентом на длительный, но с собой

В большинстве случаев сложившаяся в стране практика применения инструментария ГЧП и законодательства, например о концессиях, позволяет настолько сильно менять правила игры в той или иной сфере, что сам факт наличия конкурента, который по какому-то проекту уже имеет подписанный с государством контракт, но в традиционном формате, перестает быть ограничителем.

Например, многие отечественные регионы заключили одно-трехлетние государственные контракты на установку систем ВФФ (видео– и фотофиксация нарушений ПДД). Вместе с тем подавляющее большинство этих контрактов заключены в рамках традиционных процедур бюджетного законодательства и госзакупок. Формально, любой другой претендент поучаствовать в таком проекте уже не может, он ведь уже реализуется, конкурс проведен. Но при этом нет никаких ограничений для того, чтобы предложить властям реструктурировать подобный проект (или создать новый) в формат концессии. Региону это несет ряд существенных плюсов, инициатору концессии – возможность установить новые правила и поучаствовать в новом проекте. Для будущего «держателя» контракта – получить не короткий контракт с регионом, а длительный, лет на десять – пятнадцать, с понятной финансовой моделью в части взаимных платежей. Причем, несмотря на существующее на рынке заблуждение, такие проекты можно делать на основании уже действующего законодательства.

Таким образом, можно заменять краткосрочный контракт с конкурентом на долгосрочный с собой, еще и заручившись моральной поддержкой со стороны властей, которые, естественно, могут быть заинтересованы в таком изменении формата проекта.

Случаев, когда, невзирая на «занятость темы», можно предлагать концессионную альтернативу федеральным, региональным или муниципальным властям, огромное множество. Нет особых ограничений, кроме того, что не все еще объекты, к сожалению, могут быть предметом ГЧП и концессии.

Но некоторые участники рынка постепенно все больше и больше входят во вкус использования этих инструментов в качестве основного инструмента перехвата у конкурентов ранее «уступленных» им проектов.

Хотя, на мой взгляд, рынок в сфере инфраструктурных проектов настолько свободен, что практически в каждой сфере есть возможность структурировать десятки и больше новых проектов. И с точки зрения чисто деловой логики нет необходимости инициировать реструктуризацию проектов конкурентов. Кроме тех случаев – их, правда, очень много, – когда из-за качества работ исполнителя по госконтракту или из-за ограничений самого жанра госзакупок действительно «шатается» реализация проекта.

Локальная монополия – мечта бизнеса

Зачастую условия контрактов в сфере ГЧП и концессий содержат ряд условий, которые в иных обстоятельствах могли бы счесть ограничивающими развитие конкуренции. Конечно, так линейно они не формулируются, но смысл примерно такой.

Могут быть словия, которые косвенно ограничивают конкуренцию. Например, в проекте по аэропорту Пулково прямо предусмотрено, что региональные власти не развивают иные аэропорты на своей территории. Как угодно можно называть подобное условие, но читается оно та: на территории Санкт-Петербурга есть только один аэропорт, и иных в обозримой перспективе не появится. Правда, и частный партнер обязался не заниматься развитием альтернативных аэропортовых активов в радиусе, по-моему, 600 км.

В некоторых случаях ограничение конкуренции и локальная монополия складываются сами собой исходя из существа самого проекта. Как в приведенном выше примере про СВФФ. Конкретная дорога, утыканная камерами фиксации конкретного частного оператора, и на ней не могут появиться иные операторы.

Такая же ситуация может складываться в проектах по энергетике, домам престарелых, больницам, автодорогам, телекоммуникациям и иным.

Сфера ГЧП и концессий единственная, в которой возможность ограничения конкуренции и локального монополизма вытекает из самого вида проектов, которые реализуются посредством этого инструментария. Вместе с тем это и единственная сфера, в которой такие действия абсолютно законны и не вызывают раздражения у властей, более того – нередко поощряются. Если предмет концессии – дома престарелых и власти обязуются в рамках проекта осуществить долгосрочную «передачу» пенсионеров в обслуживание, то в большинстве случаев для нового геронтологического проекта просто не будет места в регионе и власти не пойдут на чрезмерные расходы только для того, чтобы он появился.

Более того, концессионное соглашение может не просто содержать подобные условия, но и расшивать иные традиционно узкие места монопольных видов бизнеса. Например, такие, как проблема тарифообразования (размер и срочность тарифов могут быть урегулированы в концессии) и ряд иных, что только увеличивает интерес частных компаний к этой сфере, которые уже намучились с размером тарифов и процедурой их установления.

Зачастую, пройдя мучения конкурсного отбора и согласования контракта, в значительной степени можно быть уверенным, что конкурента не появится. В общем, единственная возможность в нашей стране легально побыть монополией на внятных со стороны государства условиях – это подписать концессионное соглашение.

Доступ к более дешевым финансам

Правда, для многих компаний вообще стоит вопрос о доступе к деньгам. Посредством ГЧП можно обеспечить себе не просто доступ к фондированию проекта, но и получить его на более эффективных условиях. Внешне такой же проект, но структурированный не через ГЧП, получит финансирование на более жестких условиях, чем его концессионный аналог. Объясняется это довольно просто.

Сторона соглашения с частником – государство, контракт длительный, платежи в большинстве случаев очевидны, рыночный риск в значительной степени минимизирован, государство в проекте заинтересовано. По большей части критериев он явно более приоритетен для финансовых институтов, нежели иной рыночный проект. Как правило, вопрос будет стоять не о получении средств, а о том, насколько переговорная команда компетентна и опытна и насколько хорошие финансовые условия она сможет получить у банков, в сравнении с обычным проектом, финансируемым банком.

Кроме этих преимуществ, у ГЧП существует еще ряд дополнительных позитивных моментов при коммуникациях с финансовыми инвесторами. Например, традиционные проекты (не ГЧП) в глазах банкиров не особо отличаются от обычных девелоперских кредитов со всеми вытекающими аспектами гудвилла компании, залогами и иными, которые в конечном счете приводят к необходимости выполнять инструкцию Банка России об отнесении такого кредита к категории рискованных и вытекающей из этого необходимости осуществить сверхконсервативное резервирование под кредит. В том же случае, если речь идет о финансировании в рамках концессионного соглашения, большая часть подобных ограничений отсутствует. Кредит сразу перемещается в другую категорию, резервирование становится минимальным, как следствие – снижается стоимость денег. Останется ли эта разница в кармане бенефициаров проекта или банков, также зависит от умения и навыков переговорной команды.

Минимизация расходов и рисков

Проекты в сфере ГЧП структурируются по канонам проектного финансирования. В отличие от этого, если реализовывать обычный инфраструктурный проект, то придется ставить под риск значительные активы со стороны исполнителя, осуществлять значительные залоги и привлекать кредиты на книжку материнского бизнеса, например.

В том же случае, если использовать тот или иной формат ГЧП, то возможно локализовать риск в рамках проекта, привлекая финансирование именно в него по специализированным процедурам. Залогом же могут являться, к примеру, денежные средства, получаемые непосредственно в рамках проекта или по иным офтейкерским контрактам. Естественно, все это более сложные инвестиционно-финансовые механизмы, чем прямое классическое кредитование, но, как показывает практика, они того стоят.

Таким образом, у компаний, участвующих в подобных проектах, появляется возможность не только минимизировать влияние рисков конкретного проекта на основной бизнес, но и формировать сбалансированный по рискам и доходности портфель, в том числе и потому, что избыточные для проектов ГЧП средства можно направить в проекты традиционной формы.

Фиксация и рост капитализации

Ахиллесова пята практически любого отечественного бизнеса – его недостаточная капитализация. Это наблюдается в каждом сегменте. Компании, занятые в сфере инфраструктурных проектов, – не исключение. Операторские, эксплуатационные, IT, строительные, проектировочные компании – все работают «с колес». Большинство контрактов заключаются на один – три года, значительное количество энергии топ-менеджмента уходит не на то, чтобы организовывать работу по контракту, внедрять инновации, улучшать сервис, а на получение новых проектов для исполнения. Отвлечение чрезмерного внимания на продажи и контрактование при ограниченности кадровых ресурсов – одна из причин незначительного внимания к операционной деятельности с одной стороны и стратегическому развитию – с другой.

Самое главное, к каким результатам это приводит? В основном к тем, что в некоторых учебниках (типа «Стань экономистом за 72 часа») называется «процессным доходом».

Например, по состоянию на конец 2014 г. пятеркой крупнейших отечественных банков выдано кредитов строительным компаниям на основную деятельность примерно на 1 трлн рублей. Сейчас, естественно, это самые проблемные кредиты, поскольку этим сегментом традиционно демонстрируется ужасающая неэффективность. И не только внешне, но и по существу. По форме, строительные компании не зарабатывают особой прибыли, а стало быть, их акционеры не получают дивидендов. Это означает, что советы директоров и общие собрания акционеров не рассматривают вопросов о распределении прибыли. Выходит, что директоров и акционеров это устраивает? Видимо, да, ведь никто не спешит расставаться со строительными компаниями, все продолжают погоню за новыми контрактами, которые снова не будут приносить дивиденды акционерам. И эта противоестественная ситуация длится годами.

Существует ли альтернатива такой организации работы, а самое главное, как сделать инфраструктурные бизнесы капитализируемыми и есть ли вообще такая возможность? Некоторые участники рынка считают, что да.

Давайте обратим внимание на то, каковы индикативы при расчете капитализации любой компании? Как бы там ни было, денежный поток будущих периодов и его гарантированность – одни из ключевых критериев. Понятно, что в случае с одно-трехлетними контрактами ни поток на десять лет, ни его гарантированность показать невозможно, его просто не существует.

Если частная компания переходит с государством на долгосрочное концессионное соглашение, то, во-первых, ее права гораздо более защищены, чем при обычном господряде. Кроме того, платежи понятны, просчитываемы на будущий период. Сторона контракта – государство, надежность которого очевидна и наглядна. К тому же контракт обычно предусматривает значительные штрафные санкции, в том числе и для публичной стороны.

В большинстве случаев такой контракт имеет «продажную» стоимость уже в тот момент, когда государство его подписало. И примеры «перепродаж», совершенных практически наутро после подписания, уже существуют в отечественной практике.

А вот совокупность таких длительных, надежных и дорогих контрактов с государством и образует основное ядро капитализации соответствующих компаний – участников таких проектов. А ведь при этом в их бизнесе ничего не изменилось. Как строили, эксплуатировали, оперировали, так и строят, эксплуатируют, оперируют. В качестве «бонуса» обычно получается так, что компании могут еще и больше сфокусироваться на вопросах операционной эффективности, поскольку проблемы погони за текущими контрактами отходят на второй план. Но теперь этот бизнес стоит уже гораздо больше, чем годовая выручка по заключенным традиционным коротким контрактам. На таком подходе и построена капитализация большинства европейских и азиатских участников инфраструктурного рынка.

Доступ к более крупным проектам

В рамках проектов ГЧП и особенно концессий федеральные, региональные и муниципальные власти обычно могут позволить себе больше, чем в рамках традиционных государственных подрядов. Практика подтверждает, что это обычно более сложные, крупные и финансово емкие проекты, чем те, которые разыгрываются на соответствующем уровне власти.

Причин тому множество, в основном все они относятся к инвестиционно-финансовой инженерии внутри проектов и принятых властями бюджетных процедур; немало, конечно, и организационно-юридических процедур. Но итоговая арифметика проста: если соответствующего уровня власти традиционным путем могут разыграть на конкурсе в соответствующем году 1 рубль, то в рамках 10-летней концессии можно отыграть капитальный грант сразу на 10 рублей и разыграть в один присест. А если к этому добавить нюанс, связанный с тем, что государство не всегда покрывает 100 % стоимости проекта (на дельту оно может представить обязательства, например, о гарантированных закупках), то власти могут еще более амбициозно увеличить размер проекта. Или, наоборот, сэкономить бюджетные средства.

На региональном уровне это напрямую затрагивает интересы местных компаний, а на федеральном – крупнейших. Стоит отметить, что для субъектов и муниципалитетов разница между тем, что могут себе они позволить по стоимости проектов в случае традиционного и концессионного подходов, гораздо бльшая, чем аналогичное сравнение на федеральном уровне.

Как ни крути, инвестиционные проекты, реализуемые в форматах ГЧП, большего размера, чем традиционные. Таким образом, те компании, которые фокусируются на поиске и получении проектов ГЧП, понимают, что они крупнее и доходнее, чем те проекты, до которых они могут «дотянуться» традиционным путем.