Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование Еганян Альберт
Во многом, кстати, ответ на вопрос, брать промоутера с «приданым» или нет, сопряжен с ответом на вопрос о том, как вы хотите реализовывать проект: приглашая помощников-консультантов или все же передавая его реализацию под ключ?
Не думаю, что сильно утрирую, если скажу, что найти хорошего промоутера – уже половина успеха. А заинтересовать его конкретным проектом и убедить заниматься именно им – еще половина. Остается только наладить с ним рабочее взаимодействие и согласовать план реализации проекта, поскольку от хорошего специалиста вы узнаете много нового и вам необходимо будет это все уложить в план, синхронизирующий различные направления действий по продвижению проекта.
Естественно, возникают вопросы о том, где найти этого снежного человека. Какова его среда обитания? Как не ошибиться? На что именно ловить?
Специалисты, которые умеют качественно структурировать и продвигать проекты, давно уже работают не только за деньги (хотя их участие и недешевое удовольствие), но и за интерес к тому или иному проекту. Безусловно, важно и кто заказчик. Поскольку проекты сложны, проходить через стрессовые ситуации предстоит много раз, поэтому принципиально, с кем предстоит работать и вопрос личного контакта.
С вопросом финансов все примерно понятно. Финансовое предложение в данном случае – минимально необходимый «санитарно-гигиенический» фактор для продолжения разговора, но он точно не является решающим. Интерес к проекту, безусловно, важнейший мотив при выборе промоутером того или иного проекта и драйвер энергичности его продвижения.
Следующий вопрос, который обычно задают: а что делать, если не нашелся промоутер, способный заняться реализацией конкретного проекта? Ответ на этот вопрос двоякий. Если он не нашелся как класс, то есть вы даже не встретили такого, то тогда все просто – вы не очень дотошно искали, ибо они существуют.
Другое дело, что вы отыскали одного, двух, но, пообщавшись с ними, не нашли общего языка. Это вам первый звоночек. Мотивация промоутеров инфраструктуры описана выше. Наверняка они в процессе дискуссии с инициаторами проекта аргументировали свою отказную позицию. Попросите подробностей и проанализируйте каждый аргумент, подойдя к этому процессу, что называется, с широко открытыми глазами. Скорее всего, в проекте есть какие-то заложенные пороки, которые в итоге приведут к невозможности его реализации или чрезмерным затратам. Поговорите еще раз, посмотрите, какие элементы в проекте вам предлагают скорректировать, может, оно того и стоит.
Если и после этого вы не пришли к пониманию с тем промоутером, который вам импонирует, то выбор прост – делать проект дальше или сворачивать идею. Редко встречаются те, кто принимает решение поставить на ней крест. Это означает, что стоит выбрать себе категорию помощников – или консультантов, или инвестагентов, реализующих проекты под ключ, а часть функций промоутера взять на себя. Хотя, конечно, самолечение – не лучший способ добиться желаемого. Но если все качественные врачи отказались, то, конечно, чем идти к кому-то, чей уровень близок к коновалу, лучше попробовать нетрадиционные методы терапии, хуже не будет.
Задачи инфраструктурного промоутера
Какие задачи инициатор проекта (что частная сторона, что государственная) могут поручать инфраструктурному промоутеру?
Во-первых, идеологическую стадию. Его задача – смоделировать проект, его основные элементы, ключевые точки бифуркации, основные варианты, предусмотреть наиболее существенные риски, согласовать модель проекта с заказчиком. И только потом предварительно сформулированную идеологию и структуру проекта передавать на детальную проработку исполнителям – техническим, юридическим, финансовым.
Во-вторых, отслеживание продвижения развития проекта на предмет соответствия стратегическому и операционному планам. От синхронности развития всех элементов продвижения проекта, от того, насколько слаженно работают различные участники процесса со стороны инициатора проекта, насколько их действия подчинены общей логике, зависит чрезвычайно много. Кроме того, почти всегда после череды различных согласований и обсуждений в разных целевых аудиториях корректируются общая структура проекта и значительное количество его деталей. Это постоянный процесс.
Но в результате большого количества итераций немудрено получить либо лоскутное одеяло вместо цельного проекта, либо настолько далеко отклониться от первоначального замысла, что это будет уже другой проект. Следить за тем, чтобы после всех изменений проект оставался цельной конструкцией, соответствующей первоначальному замыслу, не упуская по дороге тех нюансов, которые позволяют сделать его лучше и экономически эффективнее, также задача инфраструктурного промоутера.
В-третьих, его задача – согласование проекта и его структуры с административными органами, финансовыми и иными инвестиционными институтами, с потенциальными исполнителями и соисполнителями, причем по каждому из указанных сегментов – с различными группами, чтобы создавать в проекте конкуренцию для будущих участников.
Задачей инфраструктурного промоутера является определение целевых аудиторий, выявление ключевых формальных и неформальных групп влияния, которые в каждом из проектов различны, а также их заинтересованности в проекте, причин и нюансов их позитивного или негативного отношения. Развитие «союзнических» коммуникаций с теми из них, кто заинтересован в проекте. При этом делать это стоит чрезвычайно аккуратно, чтобы не попасть, по крайней мере раньше времени, в зависимость от какой-либо «группы специальных интересов». Работа по направлениям GR, IR является в итоге заботой такого инфраструктурного промоутера. Он же должен налаживать, а потом контролировать взаимодействие инициатора проекта со СМИ и общественностью.
Одновременно не менее, а может, и более важная задача инфраструктурного промоутера – необходимость купирования действий оппонентов проекта. Тех, кто имеет интерес в альтернативном проекте или заинтересован в сохранении статус-кво в той или иной сфере. Высшим пилотажем, конечно, является перетаскивание в лагерь союзников проекта тех, кто находился по ту сторону баррикад. Подобное, безусловно, периодически случается, но это требует системной работы со стороны промоутера и его заказчиков.
На моей памяти были региональные и федеральные министры, которые становились соратниками в продвижении проекта, были и крупные бизнесмены, изменившие свою позицию. Нет более надежного союзника, чем тот, кто раньше стоял на противоположной точке зрения.
В этом нет ничего удивительного, такова человеческая психология. Для того чтобы кого-то переубедить, промоутер был вынужден потратить много времени (что уже само по себе немало по темпам нашей жизни) на то, чтобы разъяснить детали проекта, убедить в реалистичности и проекта, и плана его реализации, где-то даже пойти на уступки и его скорректировать.
В результате совокупности этих действий часто случается так, что бывшие враги проекта представляют его детали гораздо лучше, чем те, кто был его союзником с самого начала. Кстати, присматривайте и за своими союзниками. Если на той стороне находится опытный промоутер, то их ряды могут незаметно для вас поредеть, что станет неприятным откровением в какой-то самый неудачный для вас момент.
Исполнитель проекта под ключ и его разные обозначения
Итак, если вас не вполне устраивает консалтинговый формат помощи в реализации вашего проекта, который предлагает вам рынок, то какие существуют альтернативы? И есть ли они вообще?
С альтернативами, признаться, непросто. Как уже говорили на страницах этой книги, инфраструктурный рынок вообще-то не очень широкий, что сразу же узнает любой госорган или частная компания, которые вдруг решили организовать инвестиционный проект.
Кроме немногочисленного количества качественных консультантов, на нем присутствует еще более немногочисленная категория компаний, которые по аналогии с иностранными рынками могут быть названы «инфраструктурными девелоперами». Сразу обращаю внимание на то, что слово «девелопмент» не имеет ничего общего с тем, к чему мы привыкли на отечественном рынке. Эти компании не строят на внешнем финансовом плече жилые дома. Скорее, они заняты специализированным видом инвестиционной деятельности – продвижением на рынок и комплексной организацией, включая обеспечение финансирования того или иного инфраструктурного проекта.
Те, кому не нравится название «инфраструктурный девелопер» (кстати, я в их числе), могут использовать иные наименования: «инвестиционный агент», «инфраструктурный агент», «инвестиционный организатор», «инфраструктурный управляющий», «исполнитель под ключ» и проч.
Главное – точно понимать содержание их деятельности. Основная их задача – вступить в проект со стороны государственного органа или частной компании и организовать и процедурно-документарную, и фактическую сторону проекта таким образом, чтобы в максимально сжатые сроки пройти все перипетии и отдать заказчику уже готовый результат.
Зачастую их работа может заканчиваться как на стадии коммерческого закрытия проекта, так и на стадии финансового[27]. Таким образом, им можно поручить реализацию задачи с «сегодня» до подписания всех документов и привлечения внешнего финансирования.
Как мы понимаем, первое отличие от консультантов – работа и ответственность за результат, а не за подготовку кипы документов. Поэтому работа такой компании больше сродни деятельности инвестиционного банка, но специализирующегося именно на инфраструктурных проектах.
Второе отличие – в стоимости. Хорошие консультанты на инфраструктуру стоят дорого. Плохих лучше вовсе не нанимать. И вот эту посевную стадию оплачивает государство или частная сторона.
Инфраструктурный агент инвестирует в подготовку проекта свои ресурсы, а зачастую и деньги. В итоге выходит, что инициатору проекта нужно потратиться на этой стадии намного меньше, чем на привлечение консультантов, или не потратиться вовсе. Вроде выгодно. Так в чем подвох? Особого подвоха обычно нет. Инфраструктурные агенты обычно получают значительный премиальный гонорар (доход) в случае успешного запуска проекта. Такой доход с лихвой перекрывает все проинвестированное ими на предыдущей стадии.
А в том случае, если заказчик и агент условились, что последний еще и привлекает финансирование на реализацию проекта, выходит, что ему заплатили из тех денег, которые он же и привел в проект. И для государства, и для частного заказчика весьма выгодное предложение.
Третье отличие от всевозможных участников рынка в том, что он независим. Реальный инфраструктурный агент не имеет акционерных и иных зависимостей как с группами интересов на рынке – строителями, эксплуатантами и всевозможными иными участниками рынка, так и с конкретными компаниями. А хороший инфраструктурный агент ведет бизнес со всеми ключевыми акторами рынка, что, с одной стороны, позволяет ему чувствовать рынок на кончиках пальцев, а с другой – выступает дополнительным залогом его непредвзятости.
Если на стороне инициатора проекта выступает такой агент, то он должен сформировать проект, подготовить весь пакет документации по нему, включая конкурсную, помочь провести конкурс и промоушен проекта, предварительные и основные road-show, инициировать интерес основных конкурсантов настолько, чтобы на конкурс пришли не меньше двух-трех участников, помочь оценить предложения и вынести взвешенное и обоснованное суждение о выборе победителя, провести коммерческое и финансовое закрытие проекта.
Фактически он должен выполнить все, что написано на страницах данной книги. Чего он не может и не должен делать, так это утверждать конструкцию проекта и подготовленную им конкурсную документацию. Это прерогатива заказчика. Кроме того, он не выполняет функций конкурсной комиссии. Выбор итогового победителя осуществляет только непосредственный «хозяин» проекта. Остальное в различных конфигурациях инфраструктурному агенту может быть поручено.
Выбор консультантов, переговоры с рынком, финансирование стадии подготовки проекта, определение оптимальных конфигураций, проведение формальных процедурных и содержательных инвестиционных процедур – его головная боль и его же ответственность за качество и сроки. Основное, что будет требовать взамен инвестиционный агент от заказчика: включить в контракт пункт о том, чтобы любой из победителей инвестиционного конкурса выплатил ему гонорар успеха.
Таким образом, за счет привлечения инфраструктурного агента происходит переложение в будущем на конкурсанта-победителя и расходов на подготовку проекта. А поскольку победителя, напомню, устанавливает сам заказчик, то это снимает обычно и его последние опасения по схеме с привлечением инфраструктурного агента.
Зачастую на такого «представителя» инициатора проекта перекладывается обязанность и организовать внешнее финансирование проекта, что только усиливает необходимость его привлечения. Естественно, будет ли он это делать традиционным путем, или посредством параллельного конкурентного финансирования, или используя иную финансово-инвестиционную инженерию – подлежит также согласованию с заказчиком. Но суть от этого не меняется: он отвечает за то, чтобы в итоге всех перипетий внешние деньги пришли на счета проектной компании на согласованных в рамках конкурсной документации условиях.
Если инфраструктурный агент выступает на стороне не «держателя» инфраструктурного проекта, а на стороне участника будущего конкурса или, тем более, частной компании, которая хочет инициировать государственный или муниципальный проект, то схема его работы выглядит несколько иначе. У него появляется даже больше хлопот, но суть от этого не меняется – он все равно отвечает за итоговый результат.
В юридической части схема привлечения инфраструктурного агента, реализующего проект под ключ, не сильно зависит от того, будет ли входить в его функции необходимость организовывать внешнее финансирование проекта. Это в большей мере скажется только на размере его премиальных.
Из опыта могут отметить, что вопрос премиальных редко является дискуссионным между заказчиком и агентом. Описать логику первого можно примерно так: «Я ничего особо не трачу на подготовку проекта и не прикладываю существенных усилий по его созданию и продвижению. Они сами все делают, а если это будет результативно, то и вообще не я с ними расплачиваюсь за итог, а тот, кого я выберу победителем». Примерно так это работает.
В свою очередь, инфраструктурный инвестагент понимает, что риск, конечно, благородное дело, но если принимать его на себя, то нужно относиться к отбору проектов весьма тщательно, иначе недалеко и до списания инвестиций на убытки. Не думаю, что от одного заказчика кто-то из действующих на рынке нескольких агентов готов принимать более двух-трех проектов одновременно. Поэтому самим заказчикам тоже следует хорошенько подумать, какие именно проекты предлагать в работу, избегая откровенного мусора. Все равно не возьмут.
Часто бывает ситуация, когда заказчики говорят: возьмите сверх этих двух еще парочку проектов. Обычно слышат в ответ, что нет, не возьмем или возьмем, но на условиях 100 %-ного покрытия расходов. Конечно, все одно лучше, чем консалтинговый подход (отвечают-то по-прежнему за итоговый результат), но все равно не схема под ключ в классическом понимании.
В целом получается, что нужно или искать на тот или иной проект инфраструктурного инвестиционного агента, который согласится сделать проект под ключ, или привлекать его на иных условиях. Ну а если нет, идти к консультантам, что само по себе, может, и неплохо, но менее результативно и более затратно.
При выборе между консультантами и инфраструктурными агентами работает примерно следующая логика: «Платить консультантам из своих или делиться малой частью доходов, да еще и из чужих». Экономическая эффективность – двигатель прогресса.
Кстати, не стоит путать инфраструктурных агентов с теми, кого на рынке называют «упаковочными» компаниями. Последние осуществляют подготовку материалов по проекту. Упаковка проекта – всего лишь одна из стадий его подготовки. Это не какой-то отдельный вид деятельности. Упаковку могут сделать и консультанты в рамках контракта с заказчиком. Или – инфраструктурный управляющий, осуществляющий реализацию проекта для вас. В любом случае это не самостоятельный вид бизнеса, а просто один из этапов работы.
Был промежуток времени, когда термин «упаковочная компания» чуть было не стал стереотипом на рынке, но поскольку никто так и не мог понять – это вид бизнеса или просто этап работы, то опасность миновала, и он так и не превратился в имя нарицательное.
Проблема отечественного рынка инфраструктуры и в том, что рынка предложений под ключ просто-напросто не существует. Те два-три игрока, что держат большую его часть, не могут считаться рынком. Предложений им проектов гораздо больше, чем у них возможностей. Правда, стоит сделать оговорку о том, что эти несколько команд контролируют большую часть рынка из числа тех проектов, инициаторы которых вообще знают о том, что существует такая форма реализации проектов, как инвестиционный подряд под ключ.
Бизнес этот весьма сложный, тех, кто уверенно себя чувствует в нем, крайне мало, потому предложение сильно ограниченно и в ближайшие годы вряд ли будет увеличено. Со временем наверняка появятся новые компании, специалисты придут из реализованных проектов, консалтинга, финансовых институтов, но пока претендентов не видно.
Формирование пула союзников из будущих партнеров
Обычно у любого проекта есть лидер среди потенциальных частных компаний-конкурсантов, который весьма и весьма активно осуществляет его продвижение. Формировать же себе пул союзников, с которыми предстоит идти в проект, он предпочитает уже после того, как конкурс объявлен и правила его известны. Но известны-то они уже всем.
В данном случае мы имеем дело с настойчивой необходимостью заранее поделить шкуру неубитого медведя. Это тот случай, когда народные мудрости не работают. Гораздо эффективнее заранее сформировать пул потенциальных участников – соисполнителей проекта и вместе с ними осуществлять его продвижение.
Понятно, что на настоящем этапе нет возможности и, наверное, потребности заключать юридически обязывающие соглашения. Но ведь это и не требуется. Необходимо лишь показать властям, что проект интересует не только одного-двух игроков рынка, а гораздо более широкие круги. Продемонстрировать косвенные эффекты от задействования компаний из иных сегментов, что неминуемо произойдет, если вы формируете пул соисполнителей.
Кроме того, государство всегда озабочено пониманием того, является ли ваш проект сбалансированным. Если вы строитель, то не предлагаете ли скрытый перенос основных финансов проекта на строительную стадию. А если эксплуатант, то на эксплуатационную.
В том случае, если вы показываете интерес сразу всего пула будущих участников вашей заявки – проектировщика, строителя, оператора, эксплуатанта, поставщика оборудования и т. д., который солидарно поддерживает предлагаемые решения в проекте, то это можно считать подтверждением сбалансированности проекта. Указанное, в свою очередь, немного успокаивает госорганы и рынок в целом.
Аналогично при определении уже условий будущего конкурса, в том случае, если в рамках общественных обсуждений конкурсной документации лидер консорциума консультирует власти самостоятельно, то, скорее всего, он просто пропустит какие-то аспекты, которые будут важны для иных участников консорциума. Не может же оператор точно оценивать риски, относимые к сфере поставщика, например, оборудования.
В итоге это приведет к тому, что конкурсная документация, утверждаемая государством, будет принята в таком виде, что будет содержать в себе значительное количество рисков, относящихся к амплуа иных участников консорциума, но именно его лидеру придется иметь с ними дело в будущем. Это станет не только проблемой его партнеров по проекту, но и его самого.
Кроме того, формирование пула союзников, с которыми лидер консорциума пойдет потом в проект, важно еще и в контексте облегчения менеджмента. Причем не только на стадии реализации проекта, но и управления на стадии подачи и продвижения заявки.
Дело в том, что после объявления конкурса обычно остается крайне мало времени на то, чтобы сформировать консорциум, подписав все необходимые обязывающие документы, подготовить совместную заявку и сопроводить конкурс. В том случае, если через месяц после объявления конкурса стороны только впервые друг друга увидели, это практически невозможная задача. По крайней мере, я неоднократно наблюдал, как явные фавориты забега сходили уже на этой стадии по такой банальной причине. Если же на этапе совместного продвижения проекта стороны уже совместили между собой свои команды, притерлись друг к другу, успели «в широкую клетку» разделить шкуру медведя, то на конкурсной стадии обычно коммуникационных проблем не возникает и больше времени уходит на содержательное отношение к формированию заявки.
Если стороны будущего проекта нашли в себе силы сформировать хотя бы предварительный потенциальный консорциум-исполнитель, то это весьма полезно. Другое дело, что они обычно, сформировав его, стараются держать эту информацию при себе до поры до времени.
Но в ряде случаев стоит занимать прямо противоположную позицию (что мало кто делает). Консорциум (или его прообраз) стоит «предъявить» государственным органам, общественности, финансовым институтам, СМИ и иным группам, влияющим на дальнейший ход принятия решений. Естественно, такая позиция уместна не во всех случаях, но, как показывает практика, в большинстве. Самим фактом наличия интереса к проекту не только узкого круга компаний, но и широкого списка стоящих за ними участников консорциума только увеличивается доверие к потенциальному проекту и его условиям в каждой из обозначенных целевых аудиторий.
Стратегия переговоров по проекту
Интересанты проекта с того момента, как ввязались в инициирование и реализацию инфраструктурного проекта, ведут столь бурную и насыщенную жизнь, что некоторые жизненно важные вопросы выпадают из поля внимания руководителей и бенефициаров проектов.
Одним из таких ускользающих аспектов является стратегия реализации проекта. Обычно, составив ее в самом начале, первое время еще стараются ее придерживаться. Потом полшага влево, еще полшага, еще полшага. И самое главное – в каждый отдельный момент времени участники проекта считают, что они в целом движутся в русле стратегии. Но если ее перечитать свежим взглядом, то выяснится, что ничего общего с первоначальным планом уже нет, некоторые ошибки уже совершены, исправить их крайне непросто. И вообще, с определенного времени прочтение стратегии сродни анекдоту, в котором «прочитал свой старый пейджер, о многом задумался».
Например, в стратегии было изначально определено, что инициируется проект, который основан на офтейкерских контрактах как основе бизнеса и финансовой модели. Обычно во время увлекательных переговоров с государством, участниками консорциума, иными игроками совершенно забывают о том, что необходимо параллельно заниматься и формированием этого офтейкерского пула. Это было в одном из весьма крупных проектов 2013 г. Таким образом упустили $180 млн при общем объеме проекта $254 млн. И нельзя сказать, что об этом все забыли. Про деньги и сами офтейки-то помнили. Только в стратегии было указано, что они должны быть катализированы по определенной процедуре, а потом присоединены к общему пакету конкурсной документации. Эту процедуру-то и забыли провести вовремя.
Итог: конкурс готов, рынок взбаламучен, консорциум бьет копытом, но выясняется, что упущен столь важный нюанс. Политическая и рыночная конъюнктура сложилась таким образом, что затормозить старт конкурса не представлялось возможным. Он был объявлен, но без офтейкерских контрактов. Но это уже совсем другой проект. Его инициатору пришлось заявляться в такой проект. Но ведь есть разница: иметь гарантированный офтейкерский спрос на $180 млн из $254 млн, а это гарантия выручки на почти 71 % от общего необходимого объема, или нет. Выходит, что за счет того, что «забылись» некоторые аспекты стратегии проекта, придется «вытягивать» его эффективность не на $74 млн, а на все 254. Что, конечно же, очень большая разница.
Итак, пришлось заявляться на тот конкурс, что был объявлен. В расчете на то, что потом удастся провести реструктуризацию проекта и вернуться к позиции о фиксации офтейков. Естественно, потом была большая разборка в попытках прояснить, как же такое получилось, куда смотрела управленческая команда проекта. Детали все приводить, наверное, не нужно, но если кратко, то каждый из участников команды худо-бедно выполнил свою часть обязанностей, но не было общего управления стратегией развития проекта. И блок по офтейкам просто попал в «дыру» между разными блоками.
Полагаю, что это знание, обретенное постфактум, не помогло ни уволенным сотрудникам, ни потерявшим деньги акционерам.
И тогда получается как в одном из достаточно нашумевших проектов последнего времени. Одни из самых могущественных людей в нашей стране, задумав весьма крупный даже по их меркам инвестиционный проект, обложившись всевозможными консультантами, перекупив команду, задействовав свое политическое влияние и административные связи, вложив финансовые ресурсы в инкубирование проекта, получают подписанное проектное соглашение через пять с половиной лет вместо запланированного одного года да еще и с семикратным превышением бюджета.
Ко всему прочему, уже плановая выручка по проекту в результате изменения его конструкции составляет 34 % от изначально запланированной. По их же собственному признанию, проблема была в невнимании к стратегии продвижения и реализации проекта, а следствие этого – проект «похудел» на 2/3. Но отступать уже не с руки, потому пришлось «покупать» и так.
Тактика переговоров
Не меньшее количество проблем возникает и с тактикой реализации задуманного. Если не те люди выполняют не ту работу, не имея соответствующего опыта, то могут угробить проект. Их антиподы могут вытащить практически безнадежно запущенный. Но одних от других бывает весьма непросто отличить.
Команда, осуществляющая переговоры по проекту, может блестяще их провести, отторговав отличные условия для своих акционеров. Иные могут, внешне сохраняя лицо, слить все ключевые условия, а потом еще и убедить хозяев в том, что это именно то, что они и хотели, ну или максимум из того, что можно было получить на переговорах. Кстати, убедить в таком акционеров – не меньший высший пилотаж, чем «отжать» все ключевые условия по проекту у противоположной стороны.
Переговоры по проекту – это не часть проекта, это практически весь проект. Переговоры с отраслевым госорганом, с госорганами-смежниками, с участниками консорциума, субподрядчиками, финансистами, технарями. И это все только на первоначальной стадии. Далее следуют снова переговоры, переговоры, еще раз переговоры. Если благодаря им в итоге проект пройдет все ключевые стадии, то сторонам предстоит самый тяжелый раунд – согласование условий концессионного или иного проектного соглашения.
Поскольку в любой конкурсной документации есть «торгуемые» и «неторгуемые» условия, то существует значительное количество условий, которые предстоит обсудить. В моей практике встречалось наличие свыше 456 разногласий по тексту проекта соглашения, которые стороны считали несогласованными. В других случаях было и 321, и 207. И это без учета несогласованных аспектов по различного рода приложениям, количество которых может доходить до трех-четырех десятков.
Их согласование – титанический труд команд, которые работают круглосуточно на протяжении нескольких месяцев. Обычно ключевой выгодоприобретатель процесса согласования драфта соглашения – ближайшая пиццерия, которая все эти месяцы ежедневно кормит едоков, они же переговорщики, в количестве 20–40 человек, доставляя еду в офис.
Те, кто проходил эту мясорубку, понимают, о чем идет речь. Но поскольку таких немного, то в основном у участников будущих переговоров весьма идеалистическое представление о том, что им предстоит. Исходя из этой предпосылки, зачастую и подготовка весьма поверхностная, не учитывающая значительного количества деталей и мелких, но важных нюансов. Впрочем, переговорную стратегию тоже мало кто выстраивает.
Шантаж как инструмент переговоров
Например, один приятель мне рассказывал (мы были с ним по разные стороны баррикад), что за один день до подписания одного из крупнейших в стране ГЧП-соглашений представители иностранного финансового института объявили о том, что они не прибудут на подписание. Началась буря в стакане.
Напоминаю, что подписание соглашения – это торжественный венец проекта: конкурс подготовлен и проведен, переговоры состоялись, финальный текст подготовлен, всеми сторонами парафирован. А тут такое. Впрочем, ничего странного тут нет. До тех пор пока соглашение не подписано, битва между сторонами не окончена. Торг продолжается до самого последнего момента. В некоторых случаях это уже даже похоже не на торговлю, а на шантаж. Причем временами грубый и неприкрытый.
Что делать в таком случае «владельцам» проекта? Пресса приглашена, всевозможные руководители, команды работали над проектом около двух лет, все только выдохнули и начали еще несмело и аккуратно поздравлять друг друга, а тут один из участников за сутки объявил о выходе из проекта. Репутационные и экономические ставки велики. И начинается тонкая игра нервов лидеров переговорных команд.
Когда попросил приятеля разрешения сослаться на этот пример, он мне задал встречный вопрос. А что такого необычного в этом случае? Так происходит всегда! И действительно, бывало, что принтер стоял в одном кабинете, а в соседнем начальники подписывали соглашение. Чтобы как-то успеть все распечатать, их даже убедили в том, что обязательно надо парафировать каждую страницу. При этом бумаги им подносили порциями, еще теплыми после печати. Переговоры по проекту в финальном виде были закончены за двадцать минут до официального времени подписания.
Правда, на случай варианта «Б» (реализации негативного сценария) был уже подготовлен релиз, что по не зависящим от заказчика причинам подписание не состоялось, выбранный конкурсант снят с дистанции и подписание будет с претендентом, занявшим второе место на конкурсе.
Так бывает постоянно. Методы шантажа, политического, административного, коммерческого, психологического давления на переговорах, например по обсуждению финальных условий концессионного соглашения уже после закрытия конкурса и объявления победителей, никто не отменял. Более того, зачастую они становятся основной стратегией переговорщиков.
Часто бывает так, что нервы не выдерживают не у переговорщиков, представляющих сторону проекта, а у их же собственных заказчиков. Для переговорщиков это более привычная ситуация. Они владеют навыками соответствующих переговоров (ну или, по крайней мере, это презюмируется), умеют отделять зерна от плевел, эмоции от разумного, могут в значительной степени управлять коммуникациями своей и противоположной стороны. Одним словом, им происходящее не в диковинку. Они как швейцарская гвардия, переходящая от войны к войне, от сюзерена к сюзерену и нарабатывающая опыт. Хотя есть такие, которые участвовали в трех – пяти концессионных переговорных «забегах», а руку толком не набили. Личные качества и здесь стоят во главе угла.
А вот для заказчиков нередко все происходящее в диковинку. Все или почти все, что они слышат и видят, воспринимают за чистую монету, а не за сценарий к фильму «Матрица». В итоге они часто пытаются осадить своих же представителей, не понимая, что видимыми третьим лицам попытками скорректировать действия собственной команды они наносят непоправимый урон стратегии развития проекта, существенно связывая им руки.
Но это еще не самое плохое. Еще хуже, когда переговорщики отторговали и зафиксировали отличные условия для своих заказчиков, а потом путем политического давления и манипулирования их вынуждают пойти на уступки.
Никто не отрицает значения политики в нашей жизни, причем не только российской. Вызывают горечь случаи, когда это все стало следствием отсутствия GR-работы на предыдущих этапах, когда проблема просто не была предусмотрена и заблаговременно не была сделана возможная профилактика. Как говорит один мой старший товарищ: «Это не проблема, это просто вовремя не выполненная работа».
Но когда переговорщики узнавали, что то, что они «отгрызли», потом и кровью было аннулировано политическими манипуляциями, понимая, что были все шансы этого не допускать, это демотивировало любую команду из числа тех, которые я видел на проектах.
Переговорный этап на финальной стадии, перед подписанием контракта, еще более важен, чем переговоры на предыдущих этапах. Пожалуй, по значимости он один может сравниться с половиной всего того, что было сделано ранее. Согласовывается такое количество «мелких» условий, которые могут вверх ногами перевернуть любое преимущество, достигнутое на предыдущих итерациях. Особенно когда обсуждается раздел «Особые условия». Особые условия – это то, что может оказать влияние на условия взаимоотношений сторон, если вдруг что-то пойдет не так.
Важен вопрос и самих позиций, составляющих «Особые условия» и их наполнение. Будет ли особым условием скачок ИПЦ до 20 или 25 %, а колебания ставки Моспрайм допустимы в коридоре 5, или 7,5, или 15 %? А вандализм – это вообще особое условие или нет? А банковская гарантия на этапе до достижения финансового закрытия «выстреливает» безусловно или могут быть исключения? А страхование рисков происходит в сторону концессионера или концедента? И всех рисков или они дифференцируются? Сотни вопросов. И от каждого из них многое зависит. С учетом обычных размеров инфраструктурных инвестиционных проектов, ответ на каждый из вопросов «весит» зачастую даже не миллионы рублей, а на порядки больше.
Профессионализм переговорщиков
Именно потому, что ставки высоки, обычно важно не только то, что обсуждается, но и кто обсуждает, то есть уровень профессионализма участников. Нечасто стороны качественно готовят и проводят переговоры. Обычно к тому времени представители сторон уже сильно изнурены и «пропускают» позиции или переходят на жесткий и неаргументированный стиль коммуникаций, зачастую скатываясь не только на шантаж, но уже даже на откровенные неприязненные личные выпады.
Одновременно с этим, если относиться к переговорной стадии как к последнему и решительному бою, то существует реальная возможность отторговать позиции таким образом, чтобы они еще долгие годы приносили прибыль той или иной стороне. Просто к переговорам необходимо весьма и весьма качественно готовиться.
Например, мало кто знает, кто напротив них. Нет, визитками, конечно, все обменялись, список участников тоже на столе перед вами. Но кто эти люди на самом деле? Какова их мотивация? Что на самом деле ими движет? А каков их неформальный статус в иерархии? Кто на противоположной стороне начальник, вычислить можно более-менее быстро, а вот кто реальный лидер мнений – не всегда очевидно.
Так, только в двух случаях удалось убедить в необходимости сформировать персональное досье на каждого из участников переговоров другой стороны, чтобы точно понимать их мотивы. Не стоит представлять себе товарищей в длинных плащах, с приборами ночного видения. Все проще.
В одном случае участники понимали, что представитель одного из иностранных акционеров до этого не подписал две концессии в Европе. И если эта будет третья, то следующая его командировка по решению акционеров будет на Северный полюс или в Сибирь (полагаю, что для них это рядом и по географии, и по карьерной лестнице). В определенный момент стало очевидно, что он слабая сторона. А поскольку он формировал позицию иностранного акционера, который был весьма важен для консорциума, то он стал для нас «точкой притяжения» для давления по определенной группе вопросов.
Стоит также задаваться вопросом о том, в чем финансовая мотивация сторон переговоров? Ваши оппоненты почему так бьются? У них стоит под риском бонус? Или им пообещали опцион? От ответа на эти вопросы зависит то, с кем вы имеете дело, с тем, кто бьется за краткосрочный или среднесрочный итог.
А если просто бонус, то он связан со сроком заключения соглашения? Часто бывает, что так и есть. Или с самим фактом его заключения? Что еще чаще. Или все же с условиями заключаемого соглашения? Что редкость.
Но это самый правильный подход, который нечасто используется лишь потому, что некому особо внутри компании оценивать реальные результаты переговоров в комплексе. После выигрыша конкурса все ушли «на фронт» утрясать и согласовывать финальные детали концессионной документации, которую вскоре им предстоит подписать.
Решить эту проблему можно только в том случае, если команду, работавшую на проекте, в определенный момент разделить на две части. Бльшая действительно бросается на согласование и подписание документа, а меньшая – на контроль итоговых параметров. Не стоит, наверное, особо говорить о том, что, естественно, мотивационная модель и оценка результатов для них принимается разная.
Такую же модель стоит реализовывать на стороне государства в процессе переговоров по итоговому тексту. С той лишь разницей, что технически сделать это будет немного сложнее, но вполне можно.
Еще полезно понимать текущее положение дел внутри консорциума победителя. Внутренние противоречия, которые замалчивались на стадии формирования пула заявителей, продвижения заявки и выигрыша конкурса, только обостряются в тот момент, когда становится понятно, что наконец-то запахло жареным.
Как-то раз мы имели дело с вызывающей уважение своей сплоченностью командой со стороны концессионера. И они очень давили на переговорах, явно переигрывая нашу сторону за счет более агрессивного и менее этичного поведения. Некоторое время с этим ничего нельзя было поделать, пока не стали разбираться в особенностях взаимоотношений внутри их консорциума. После этого стало понятно, что управляющий консорциумом в начале пути заключил акционерное соглашение, не продумав деталей и тайминга событий. Действие его заканчивалось за три дня до истечения финального срока, который был предусмотрен на окончание периода переговоров, и было поставлено в зависимость от подписания концессионного контракта. Противоположной переговорной команде стало очевидно, что нужно просто тянуть до последнего, выдержав все давление. Перетерпев все издевательства, дотянув до нскольких дней до окончания срока, отведенного соглашением акционеров, удалось утвердить итоговый вариант текста, по большей части отражающий интересы заказчика. Единственный бонус, доставшийся визави, состоял в том, что концессионное соглашение было подписано в ночь перед окончанием срока действия соглашения акционеров консорциума.
Нелогичность действий сторон и стокгольмский синдром
Может сложиться впечатление о том, что действие сторон на переговорах, а также в целом продвижение проекта – весьма разумная штука, что стороны действуют всегда рационально и последовательно. Полагаю, что это не просто не аксиома, а зачастую это вовсе не так. В большинстве случаев это игра интуиций, опыта, умения видеть мотивацию другой стороны, ну и нервов, конечно же. В общем, всего того, что оцифровать нельзя.
Всякое бывает в реальной жизни. Бывает негласный сговор между переговорными командами. Если пообещали уволить и тех и других в случае неудачи, то вскоре это становится понятным им обеим, и сговор гарантирован. Потом остается только убедить бенефициаров обеих сторон, что то, чего они добились друг от друга на переговорах, и есть наилучший результат. Особенно если они провели наедине друг с другом уже много времени и уже начался стокгольмский синдром. Правда, особо циничные участники одной из команд могут удачно имитировать схожесть мотиваций, попросту дезинформируя другую и получая необходимые преференции за счет этого.
Бывают ситуации, когда стороны начинают действовать и вовсе нелогично. При этом так могут себя вести как государство, так и частная сторона. И имеются в виду не только нелогичные требования к тем или иным условиям концессионного или проектного соглашения, что вообще случается сплошь и рядом.
Например, для чего, казалось бы, государство инициирует при подготовке конкурсной документации решение, в соответствии с которым устанавливаются такие квалификационные требования к участию в конкурсе, что ни один из отечественных участников им априори не соответствует? Для стимулирования появления иностранных? Ошибаетесь. Им вход «заказан» по другой группе квалификационных требований. Просто не подумали, не проанализировали рынок. Хотя в данном случае непопадание ни в одну из аудиторий было видно невооруженным глазом, и дополнительного анализа можно было не проводить. Но у семи нянек дитя без глазу. И это как раз тот случай.
Подобное произошло потому, что несколько федеральных ведомств, каждое по чуть-чуть, скорректировали квалификационные требования, а ответственное министерство не провело итоговый сводный анализ и не окинуло взглядом сверху все то нагромождение условий, которое в результате получилось. Оценивалась только каждая отдельная позиция. Ведомству показалось, что вроде бы ничего страшного, и конкурсная документация была утверждена в таком виде. Это потом еще долго вызывало недоумение и на рынке, и в среде госорганов. Все пытались понять, в чем подвох. Некоторые горячие головы как среди госаппарата, так и на рынке даже подозревали наличие сговора и пытались понять, кто же тот единственный в стране, кто подходит под сформулированные условия конкурсной документации. И, естественно, не находили. Ей никто не соответствовал. Естественно, пришлось корректировать.
А когда государство уже на стадии финальных переговоров вдруг решает изменить систему мониторинга и контроля за ходом реализации проекта? Формально это его право и условиями концессионного соглашения не покрывается. Но, особенно в технически сложных проектах, технологические требования по мониторингу и контролю «вшиваются» в требования к концессионеру, он учитывает это в своем техническом предложении, анализе рисков, финансовой модели и иных параметрах. Небольшое изменение со стороны властей, и часть проекта можно легко переделывать, причем уже на постконкурсной стадии.
Не отстают от государственных органов по части непоследовательности и частные стороны. Подписаться на одни условия проекта, а потом весьма быстро, компилируя различные условия соглашения, предложить властям провести реструктуризацию, изменив ряд параметров, – это обычное дело. И ладно, если это делается намеренно: дескать, зайдем в проект «как есть», а потом «решим». Но всем известно, что в половине случаев это не осознанная политика, а просто связано с тем, что переговорщики от концессионера в процессе отторговки и сдачи каких-то условий тоже не провели комплексный анализ всех поправок и на выходе получили не вполне эффективно работающую конструкцию.
Не столь уж редко бывают парадоксальные ситуации, когда «вражеские» стороны вдруг оказываются в одной лодке и гребут к берегу на удивление синхронно, понимая, что иначе потонут. Хотя и вместе, но лучше от этого никому не будет. В одном региональном проекте стороны, засев на переговоры по согласованию финального текста после подведения итогов конкурса, чуть не перебили друг друга, практически в прямом смысле этого слова. В итоге текст проектного (концессионного) соглашения, конечно, парафировали и даже подписали. Но при этом довели ситуацию до критической с точки зрения сроков.
После этого документа ведь еще согласовывать финансовое (прямое) соглашение. И тут выясняется, что по ряду причин, связанных с особенностями бюджетного процесса в стране, регион имеет все шансы потерять обещанную федеральную субсидию, которую планировалось инвестировать в проект в качестве капитального гранта.
С одной стороны, соглашение подписано, и если даже не будет федеральной субсидии, то регион все равно должен будет покрывать обещанное, но из собственного бюджета. Это не на шутку беспокоило власти. Но не только их. У частной стороны в таком случае летела в тартарары финансовая модель, которую предварительно согласовывали с финансовыми спонсорами. Новую сделать было невозможно в столь сжатые сроки. В итоге финансовое (прямое) соглашение становилось под существенный риск, а в случае его неподписания де-юре аннулировалось и проектное (концессионное) соглашение.
Возникал риск если и не моментальной смерти проекта, то значительного периода мучительной неопределенности, которая в итоге все равно имела все шансы закончиться летально. Как говорится, горе объединяет, а от ненависти до любви один шаг. От былой вражды сторон не осталось и следа, прямое (финансовое) соглашение было одобрено и подписано в рекордные сроки. Кстати, прославились они еще одним – экспертами было отмечено самое отчаянное празднование закрытия концессионной сделки.
Переговорщики на сделках ГЧП
Бывалые акционеры и руководители компаний, которые активно участвуют в проектах ГЧП, концессий и иных инвестиционных сделках в инфраструктуре, как никто понимают степень важности и экономического эффекта от качественно проведенных переговоров. Поэтому бывают ситуации, когда именно на этой стадии они привлекают специального переговорщика для организации процесса. Его задачей становится не только проведение самих переговоров, но и согласование с акционерами и руководством компании ключевых принимаемых решений.
Иногда таких переговорщиков почему-то называют медиаторами, что в корне неверно. Да, медиаторы в инфраструктурных проектах тоже ведут переговоры, но они не являются представителями ни одной стороны. Их задача – привести стороны к компромиссу в тех или иных вопросах, например при обсуждении условий реструктуризации или M&A инфраструктурного актива. Медиаторы получают гонорар в пропорции 50/50 от сторон и их КПД – достижение сторонами компромисса. Они не стремятся к тому, чтобы сделать условия более или менее привлекательными для одной из сторон. Задача – сам факт достижения сторонами консенсуса, подписания сделки. Функционал представителя совершенно иной, и их не стоит путать.
Практику приглашения специальных переговорщиков по тем редким примерам, что есть на отечественном инфраструктурном рынке, наверное, все же стоит признать успешной, но с рядом оговорок. Во-первых, хорошего переговорщика найти так же непросто, как и инфраструктурного промоутера. Он должен не просто обладать навыками ведения стрессовых коммуникаций, но и понимать инфраструктурный рынок, знать опыт других проектов, а соответственно, быстро разобраться в конкретном проекте. Во-вторых, иметь возможность соотносить свои действия не только с линейным менеджментом проекта, но и с руководством и акционерами пригласившей их стороны.
Тогда присутствие переговорщика оправданно и имеет смысл для улучшения показателей проекта. За исключением тех случаев, конечно, когда сознательно приглашается переговорщик, не удовлетворяющий указанным выше квалификационным требованиям. Но делается это умышленно для «громоотвода» или создания «дымовой завесы» над реальными действиями и мотивацией одной из сторон переговоров.
Глава 11
«Продажа» проекта чиновникам и бизнесу, а также иным ключевым участникам
Еще один уставший игрок в покер бросил карты на стол…
Герой Пирса Броснана в «Афере Томаса Крауна»
Видимо, «устал» он, потому что из-за недостатка опыта нервы не выдержали. Тут мы и переходим к самому интересному. Проект мало придумать, структурировать, подготовить. Его необходимо еще «продать». А проект хотя и перспективный, но сложный. И «продать» его сложно. Необходимо сделать так, чтобы совершенно разные люди его поняли, приняли, поверили в него и захотели «купить».
Такое желание ни у кого просто так не возникнет. Его необходимо посеять, взрастить, культивировать и только в конце – собирать урожай. Пропуск любой из этих стадий практически с гарантированной вероятностью приведет к тому, что проект будет пробуксовывать. Причем даже в тех случаях, когда у него происходит внешне эффектный и эффективный старт. Но если не уделить должного внимания этим стадиям, то это все равно рано или поздно произойдет. Проверено многократно.
Что такое «продажа» проекта?
Проект «продают» друг другу все. Федеральные чиновники – другим федеральным чиновникам, региональные – федеральным, регионы и федералы «продают» частному бизнесу, лидеры потенциальных консорциумов – потенциальным же участникам таковых, консорциумы и власти «продают» его финансовым спонсорам. А лидеры пулов финансовых спонсоров «продают» его иным участникам синдикатов. И все это делается практически одновременно.
«Продажа» проекта и, соответственно, его «покупка» – это необходимость сделать так, чтобы определенное количество людей из разных целевых аудиторий признало его реалистичным, потенциально интересным, действительно реализуемым сейчас (или как минимум подготавливаемым к реализации), были готовы к нему подключиться в зоне своей ответственности, когда придет время. Чиновники должны быть согласны с контурами проекта, который вскоре им придется рассматривать на предмет одобрения. Частные компании должны включиться в обсуждение условий и параметров будущего конкурса. Финансисты – зафиксировать его в своих планах, причем не с пометкой «прожект», а желать узнать подробности, чтобы получить «право первой ночи» на его кредитование.
Все участники рынка должны начать относиться к потенциальному проекту как к чему-то стящему, действительно интересному. По сути, это одна из ключевых стадий формирования незримой коалиции союзников проекта, которые в нужный момент готовы будут включиться в процесс его подготовки, согласования и реализации.
Без того, чтобы конкретный проект «купили», его фактическое продвижение невозможно. Без «покупки» проект остается лишь идеей какого-то человека или группы людей. Не «продав» проект, не стоит тратить время на дальнейшую его проработку. Но и не стоит впадать в другую крайность – нельзя «продать» воздух. Нужны документы, которые описывают и общую картину, и детали проекта. Вот между этими двумя крайностями и нужно соблюсти баланс: «продавать» проект, а не воздух, но не потратиться излишне на то, чтобы его предварительно структурировать.
«Продажа» проекта связана с некоторым количеством классических заблуждений, которые перекочевывают обычно из проекта в проект. Как говорится в известной поговорке, негативный опыт распространяется быстрее позитивного. Наверное, потому, что делиться положительным опытом экономически невыгодно. Обычно тем, что выдается за опыт позитивный, делятся только консультанты, но никто не может проверить в деталях, чем на самом деле заканчиваются приводимые ими примеры. А ведь именно в них самая большая сложность любого проекта.
В первую очередь необходимо определить целевые аудитории потенциального проекта. Как бы ни был устроен экономический уклад в нашей стране, законы природы никто не отменял. И это азы инвестиционного маркетинга. Надо уметь «продавать» проект.
Г. Греф на экономическом форуме в октябре 2014 г. высказался в том духе, что если мы не сомневаемся в существовании и действии законов физики, то неясно, почему мы игнорируем объективные законы экономики.
Целевая аудитория – это не абстрактная материя, и ее необходимо очень четко определять в самом начале проекта. Она не может описываться категориями «все чиновники и бизнесмены». Это глупость, хотя и не самая большая.
Еще хуже считать целевой аудиторией лишь одного-двух человек в нашем государстве. Но сколько проектов начинаются с идеалистической предпосылки о том, что стоит только дойти до руководителя и после его одобрения все образуется само собой. Отменятся все нормы отечественного бюджетного, концессионного, гражданского законодательства, конкурс проведется сам, типовые контракты можно будет распечатать из «Консультанта Плюс», консорциум сложится автоматически, а деньги будут предоставлены банками очень надолго и очень дешево, причем вообще без документов.
Огромное количество инициаторов проектов всю стратегию продвижения выстраивает на такой или схожей аргументации, забывая о том, что иметь поддержку первых лиц страны, конечно, гораздо лучше, чем ее не иметь. Но она точно не дает 100 %-ной или даже близкой к этому уверенности. И как быть с тиражируемым заблуждением, пока не очень понятно, ведь работу губернатора или министра президент за них точно не сделает и даже пытаться не будет.
И так на каждом уровне. Министр регионального правительства так же поступает в отношении губернатора. Нет, я понимаю, что на определенном этапе необходимо будет заручиться поддержкой, и даже неоднократно, но это не отменяет планомерной, качественной, настойчивой и даже настырной работы по проекту.
Целевые аудитории и фан-клуб проекта
Целевые аудитории – это те группы людей (а именно люди представляют организации), которые должны иметь как минимум благоприятное, а как максимум – заинтересованное мнение о вашем проекте.
К каждой из этих аудиторий необходим свой подход. Более того, у них свои требования к необходимой документации по проекту. И ее придется представлять в нужном им виде. Максимум, что можно сделать, имея определенные навыки продвижения проектов, – так это существенно сэкономить на их подготовке. Но экономить на коммуникациях точно не стоит. И делать это придется постоянно. Не будет ситуации, при которой можно пройти через одну из аудиторий и впоследствии перестать ею заниматься.
Первый промах обычно бывает в этом месте. Целевую аудиторию определяют либо неточно, либо пытаются делать унифицированный подход к ним всем скопом. Но интересы, например, журналистов сильно отличаются от интересов банкиров и по существу подачи информации, и в ее периодичности, и в формах коммуникаций.
Строго говоря, у процесса «продажи» проекта есть объективное начало, но не существует окончания. Вернее, оно есть, но поскольку инфраструктурные проекты делаются годами и десятилетиями, то легче считать, что его не существует. На всех стадиях проекта «продаваемый» контент различается, целевые аудитории разнятся, но процесс «продажи» идет постоянно. Наверное, выходит так, что, единожды начав «продавать» инфраструктурный проект, его потом придется «перепродавать» снова и снова.
Такими действиями фактически формируется и поддерживается в актуальном состоянии своеобразный фан-клуб проекта.То есть группа тех, кто поддерживает проект.
Поддержка чиновников чрезвычайно важна на каждом этапе реализации проекта. И не стоит воспринимать необходимость этой поддержки слишком однобоко. Реализуя проект, скажем, в сфере телекоммуникаций, следует поддерживать постоянный контакт с представителями финансового блока, а также экономического, антимонопольного и иных. Они должны видеть успехи и неудачи проекта, быть причастными (естественно, только к успехам), находиться в информационном поле.
Но и чиновники тоже постоянно нуждаются в подтверждении своей правоты, подпитывающей почвой которой является мнение, например, бизнеса, заинтересованного сначала в участии в отборе, а потом и в реализации проекта. Им необходимо понимать, что задумываемый проект действительно будет пользоваться спросом среди частных компаний. Поэтому и нужен постоянный контакт с бизнесом.
Бизнес, в свою очередь, хочет заранее знать об интересе финансовых структур, понимать, что он может и успеет сколотить консорциум с иными участниками потенциальной заявки на проект. Можно еще долго продолжать, но общий смысл, полагаю, понятен. Придется все-таки заниматься различными целевыми аудиториями одновременно.
План IR– и GR-коммуникаций
Внятным следствием верного определения целевых аудиторий становится комплексный план IR– и GR-коммуникаций. Обычно его либо вообще нет (большинство случаев), либо он представляет собой профанацию (меньшинство случаев) и только в редких случаях он не просто существует, но еще и является действительно полезным инструментом. Как может план работы с госорганами и бизнесом по проекту на миллиард долларов быть составленным на двух страницах? И это не аллегория, а конкретный существующий пример.
Самый качественный план, который я видел, был составлен на 117 страницах с максимально доступной детализацией, таймингом и оценкой результативности каждого шага. И это более или менее меня устроило.
Невнимательность к этому виду планирования понятна. Обычно планы пишут те, кто не имеет ни малейшего понятия о том, как именно потом реализовывать написанное, а самое главное – что внутри частной компании, внутри государственного органа это будут совсем не те люди, которым придется его выполнять на практике. Их задача – просто сделать что-то, что лишь будет передано в другое подразделение на исполнение, и в будущем это не станет их головной болью.
Но мало составить план, хотя сделать его реально дельным и эффективным непросто. Необходимо еще умудриться его реализовать. И делать это постоянно, изо дня в день. Даже не представляете себе, какое число ошибок возникает в процессе реализации проекта, какое количество рисков «выстреливает» только ввиду того, что кто-то не обратил внимание на какую-то мелочь, которая формально не вписана в нормативную базу. Знать, к каким последствиям может привести каждое конкретное действие, каждая конкретная бумага, или понимать это на уровне интуиции, безусловно, необходимо.
Нужно точно и весьма детально представлять, как устроен внутри инвестиционный, финансовый и иные рынки, каковы ключевые игроки, какова их мотивация и возможности. Не менее важно точное понимание того, как работает государственная машина, какими людьми на разных уровнях она приводится в действие.
Естественно, не существует двух одинаковых или совпадающих более чем на четверть или треть IR– и GR-планов. Начнем с того, что многое зависит от того, каково целеполагание и какова итоговая задача проекта. При этом вы на стороне государства? На стороне частника? Вы инвестиционный организатор проекта под ключ? Или, может быть, вы на стороне строителя? Содержание плана от ответа на эти вопросы значительно разнится. А какова процедура отбора победителя? Это концессионный конкурс? Или какой-то иной принцип выбора победителя?
Именно потому, что все проекты различны, не встречаются и два одинаковых плана коммуникаций с государственным и инвестиционным сообществами. Даже если в них совпадают конкретные позиции (что объективно случается), то логика коммуникаций, мотивация сторон и искомые результаты итогов отработки позиции все равно разнятся.
Разным аудиториям – разные документы
Для реальной эффективности взаимодействия с различными целевыми аудиториями стоит предоставлять им информацию в том виде, в котором она оптимальна именно для них.
Мы же не можем всерьез полагать, что упоминавшиеся уже журналисты для краткой статьи изучат всю инвестиционную схему проекта в деталях. Или банкиры станут технарями и прочитают всю проектную документацию. А проектировщики – умеют понимать бухгалтерский баланс. Вроде бы все это очевидно. Только в большинстве случаев происходит ровным счетом наоборот. Ради нашего проекта мы стараемся всех заставить заниматься объективно не своим делом, а потом удивляемся, что каждый из них увиливает.
Но поговорку про монастырь и устав никто же не отменял, поэтому с каждой аудиторией придется работать на понятном им языке, с понятным им форматом документов. Не то чтобы по-другому было вовсе нельзя. Просто так значительно быстрее.
Коммуникации с госорганами
Например, если вы частная компания и хотите инициировать какой-то проект, как это сделать? Не в процедурной, а в фактической части у вас есть два варианта действий. Первый – вести долгую и утомительную переписку с госорганами о том, что им необходимо инициировать и запустить тот или иной проект. Это может длиться годами и, как мы понимаем, мягко говоря, не факт, что закончится успехом.
Почему власти не особо реагируют на такие просьбы? Не потому, что не хотят, а в силу того, что в бесконечном потоке однотипных обращений не вполне понятно, какие именно проекты стоит поддерживать исходя из экономических, общественных, бюджетных и иных выгод, а какие – не стоит. Если тратить деньги и усилия на то, чтобы анализировать экономическую и техническую часть всех входящих обращений, то не хватит никаких государственных ресурсов.
Поэтому власти и хотят видеть каждый раз расчеты по проекту, детали предлагаемой инвестиционной модели, иные документы, зачастую требуя даже проектную документацию. И это имея в виду, что не факт, что они вообще будут этим заниматься дальше. А частная сторона просто потратит на это деньги.
Но даже если вы все-таки решили пойти на траты, то вовсе не факт, что проект стартанет в нужной вам форме, оптимальной с точки зрения инвестиционной модели. Вполне вероятно, что государство просто возьмет ваши материалы, но будет использовать их по-своему. Вместо того чтобы запустить концессионный проект, создаст очередную 100 %-ную дочку для его реализации. Ваш проект не приблизится ни на шаг к реализации, а отступит на десять шагов назад.
Тогда выходит, что у вас три задачи во взаимоотношениях с государством. Во-первых, существенно минимизировать свои расходы в процессе инициирования проекта. Во-вторых, убедить государство в том, чтобы оно занялось проектом и выбросило флаг, знаменующий его начало. В-третьих, он должен быть запущен в наиболее оптимальной форме.
Способов несколько. Как уже было сказано, можно, конечно, потратиться на то, чтобы проинвестировать во всю предварительную документацию, но это в большинстве случаев не приблизит проект к официальному запуску. Другой вариант: вести с властями долгую переписку и переговоры, убеждая в том, что ваша идея имеет смысл и ею стоит совместно заняться. То есть просто начать готовить проект. И это может продолжаться годами.
Третий и, как показывает практика, наиболее оптимальный вариант: подготовить инвестиционную декларацию проекта (или ее аналоги) с предварительными расчетами, обоснованиями, инвестиционными схемами, конкурсными процедурами и т. п. и направить в государственные органы на согласования. Стоит это совсем недорого, существенно ускоряет процедуры согласования и получения ответа от властей, запускается проект или нет. Одновременно с этим уже на данной стадии определяется инвестиционная форма реализации проекта.
И уже после того, как разными госорганами будет согласован подход, который содержится в инвестиционной декларации, можно самостоятельно или совместно с профильным госорганом приниматься за подготовку проекта. В таком виде это работает и существенно экономит время и деньги государству и частной стороне.
Можно, конечно, сразу сосредоточиться на материалах, которые входят в понятие «частной концессионной инициативы». Это тоже неплохой вариант ускорить действия властей, более того, он нормативно урегулирован по срокам, в отличие от инвестдекларации. Потенциальных сложностей (правда, они же и потенциальные преимущества) несколько. Во-первых, в рамках ЧКИ предстоит подготовить гораздо больший объем документов. Во-вторых, если государство говорит «да», то в отличие от инвестиционной декларации вам придется совершить юридически обязывающие действия. И возможностей для маневра в таком случае остается не очень-то и много. Потому для «попробовать» или «провести разведку боем» вариант с ЧКИ не годится. Кроме того, он подойдет не для всех типов проектов, а только для концессионных.
В большинстве случаев частные компании полагают, что достаточно сосредоточиться на коммуникациях только с профильным госорганом. Такому подходу не стоит удивляться, поскольку аналогичную ошибку зачастую допускают и сами представители властей. Практика выглядит несколько иначе. Взаимодействовать придется со значительным количеством различных государственных органов, которые могут повлиять на тот или иной проект, ускорив его или затормозив.
PR и работа со СМИ
Взаимодействие с публичным пространством в инфраструктурной инвестиционной сфере – крайне недооцененный блок задач. И здесь бытует два основных заблуждения. Первое: «СМИ ни на что не влияют». Такой подход зиждется на неверном определении целевой аудитории. Мол, если она у нас один-два, максимум – десять человек в государстве, то они не будут читать каких-то статей в газетах и зачем тогда тратить время и энергию? Но даже если оставаться с таким неверным понимании целевой аудитории, то все равно стоит уделять внимание взаимодействию со СМИ. Ведь эти руководители откуда-то получают информацию. Их мнение формируется на всяких совещаниях и встречах, где они выслушивают суждения доверенных чиновников и предпринимателей. А те откуда получат информацию по проекту? От вас и от СМИ.
Если же предположить, что целевая аудитория продвижения каждого проекта не просто десятки, а сотни людей, то становится очевидным необходимость взаимодействия со СМИ и общественностью.
Второе заблуждение состоит обычно в том, что общественности предоставляются все материалы по проекту, а дальше сами пусть разбираются. Для начала обращаю внимание на то, что никогда не стоит задача предоставить «все» материалы. Кроме того, даже если вы это сделали, то это неверно, поскольку на самом деле не улучшает, а ухудшает восприятие проекта.
Не стоит полагать, что журналисты будут тратить свое время, чтобы разобраться в тех тысячах страниц документации, которая рождена вами в рамках проекта. А если даже и захотят, то у них вряд ли на это будет время. Никто не отменял дедлайна в газетах на сдачу материала в 21:00, а вы только релиз им прислали в 19:15. Ну и как тут успеть?
Не забываем и о логике работы представителей СМИ в любой стране. Для того чтобы написать негативную статью, им особо ничего не нужно. А для того чтобы написать позитивно, нужны веские основания. И это ваша задача – дать им такие основания.
Отдельно хотел бы обратить внимание на то, что возить стенд с описанием проекта и макетом по всевозможным красноярским, сочинским, питерским форумам и прочим МИПИМам[28], радоваться любому забредшему слушателю и нервно ожидать «подвода» обещанных представителей властей – это не PR. Что угодно (целесообразность не оцениваю, поскольку вряд ли смогу убедить), но не PR. Не думаю, что уместно слишком категорично высказываться против этой деятельности, раз все ею увлеченно заняты. Хуже от нее не будет. Лучше, правда, тоже, но ожидания от нее обычно сильно завышены.
В некоторых случаях при условии четкого определения целевой аудитории и качественного позиционирования в ее глазах это может быть неплохой добавкой к основному блюду. Но вместо гарнира основное блюдо не подают. Поэтому стоит иметь качественно проработанный и весьма детализированный план взаимодействия со СМИ и вне зависимости от того, в какой стадии находится проект, весьма активно его отрабатывать.
Коммуникации с финансовым сообществом
Не аналогичная, но схожая ситуация взаимодействия с финансовым сообществом. Зачем им сразу направлять много сведений о проекте, заставляя их тратить время на изучение излишней на данном этапе информации? Если они проявят интерес к проекту, то сами потом из вас вытрясут душу, требуя все новых и новых данных.
Пока же вы должны возбудить их интерес к проекту, к участию в нем, а не стать потогонным тренировочным материалом для младших специалистов в банке, на котором старшие в лучших традициях дедовщины тренируют коллег. Вряд ли вы именно для этого делали много работы по структурированию проекта.
Существует сложившийся жанр взаимодействия с финансовым сообществом. На первом этапе стоит направить им инвестиционно-финансовый документ, который называется тизер, или меморандум. Именно в нем содержатся основные положения, которые необходимы финансовым институтам для того, чтобы принять решение, продолжать ли с вами разговор или не стоит взаимно терять время.
Все это знают или, по крайней мере, должны знать. Тем не менее количество качественных тизеров, попадающих в финансовые институты по инфраструктурным проектам, ничтожно мало.
Если вы активный участник рынка, весьма узкого рынка, то в курсе, что ключевые игроки из разных сегментов очень часто cнимают трубку телефона и узнают друг у друга взаимный аппетит к проекту. Инвестиционные компании выясняют у разных финансистов, что им интересно в настоящий момент. А банкиры при необходимости звонят, например, инвестагентам и выпытывают, что у них есть в списке проектов из более или менее интересного «на подходе». Но, несмотря на то что рынок часто функционирует именно так, даже они все потом переходят к качественной отработке документарной части коммуникаций.
В ином же случае стоит сначала готовить качественный тизер, его направлять, а лишь потом переходить к стадии коммуникаций. Хотя внешне это кажется более долгим путем, на самом деле он существенно короче. Качественный тизер уже будет вас отличать в лучшую сторону от тех, кто очень рвется обсудить с финансистами свой проект, не имея никакой «подложки» под разговор, или тех, кто прислал кучу макулатуры по проекту, с которой еще предстоит разбираться.
Коммуникации с потенциальными участниками консорциума
Особого внимания заслуживают коммуникации с потенциальными участниками будущего консорциума. Обычно участвующий в конкурсе на ГЧП или иной инфраструктурный проект консорциум – это пять-шесть организаций, которые объединяются в пул в самый последний момент. При этом одна-две организации являются реальными лидерами, закоперщиками объединения всех остальных.
Много раз видел, как очевидные и объективные фавориты того или иного конкурса в итоге просто не подавали заявку, не успев условиться с остальными о формате совместного участия в предстоящем проекте.
Проблема коммуникаций между участниками консорциумов весьма остро стоит и после победы в проекте на стадии его исполнения. Но при первоначальном формировании консорциума – это реальная проблема, которая всем портит жизнь.
При этом поскольку выбор партнеров в консорциум производится в условиях временнго стресса, то не факт, что выбираются оптимальные компании, а уж тем более что все участники пула заявителей будут совместимы по управленческим моделям, подходам к проекту и иным критериям.
Но это все выяснится потом. Пока же важно отобрать созаявителей. Эффективен подход, при котором инициатор проекта относится к этому процессу так же, ак и к взаимодействию с финансовыми институтами. Лидеру будущего пула стоит действительно озаботиться тем, чтобы выпустить информационный меморандум грядущего проекта, распространить его в профильной целевой аудитории рынка, сформировать в дальнейшем инвестиционное предложение и качественно провести переговоры.
Вроде бы ничего особенного, скажут читатели, но удивятся, когда узнают, что практически все пренебрегают этими простыми советами и правилами. Те же, кто так уже все-таки поступал, засвидетельствуют, что подобный подход не просто здорово ускоряет коммуникации между сторонами по объему участия, а значит, дает больше времени сосредоточиться на существе, но и помогает утрясти экономические параметры взаимоотношений.
Конечно, высший пилотаж – проведение качественного конкурсного или квазиконкурсного отбора потенциальных участников вашего консорциума. Наверняка вы считаете, что участие именно в вашем консорциуме – привилегия для остальных участников. В таком случае не грех их отобрать через такую процедуру – пусть доказывают свой интерес.
А затем еще и провести конкурентные переговоры между фаворитами. Как я уже отмечал, мало кто так делает. Обычно говорят, что, дескать, это излишняя процедура, мы и так все про всех знаем и понимаем. Но те, кто делал, подтвердят, что, несмотря на эти все доводы, после такого столкновения разных претендентов экономика их предложения улучшается для инициатора проекта на 10–20 %. А это дополнительный доход лидера и иных участников консорциума.
Работа с общественностью
Обычно о взаимодействии с общественными организациями и общественностью в широком смысле этого слова вспоминают, когда или проекту совсем плохо и хватаются за соломинку, или когда необходимо публично сослаться на кого-то третьего в процессе продвижения проекта.
Такой подход называется «инфраструктурной зубной пастой». По аналогии с производителями, которые научреждают карманных стоматологических ассоциаций, а они потом с экранов телевизоров поют хвалебные оды разным моделям зубной пасты. Наверное, это тоже может иметь какую-то пользу, но это не работа с общественностью. Это манипулирование. К сожалению, еще и весьма примитивное. Если уж стоит задача манипулирования мнением общественности и госорганов, то это хотя бы можно делать более искусно.
Не считаются также работой с общественностью ситуации, при которых она неожиданно «возбуждается» на тот или иной конкурирующий с вами проект. Хотя такие примеры возникают на рынке тоже постоянно. Причем не всегда такие пассажи приходят от экологической общественности. Просто это наиболее легкий вариант в нашей стране – экологические организации неприхотливы, не особо развиты, но имеют возможности общественной экспертизы, и их голос можно относительно просто разместить потом в газетах.
Качественная же работа с общественными организациями состоит в том, что с профильными экспертными, общественными, региональными, федеральными и иными организациями необходимо выстроить канал постоянных коммуникаций, который при правильном им управлении можно задействовать во благо проекта. В ряде крупных инфраструктурных проектов были созданы общественные советы. Общественные организации осуществляли разнообразные экспертизы проектов и последствий их реализации.
Как это ни удивительно, но в реальности различного рода ассоциации могут быть весьма эффективно интегрированы в процедуры принятия решений о развилках, возникающих в процессе реализации проекта. Например, в рамках реализации одного инвестиционного проекта по созданию морского порта была принята довольно сложная инвестиционная модель, которая требовала весьма активных и синхронных действий как со стороны государства, так и со стороны частных инвесторов. Только проблема заключалась в том, что организаций было 18. Согласовать быстро какое-то, пусть даже формальное решение становилось практически невозможно. И это еще на предынвестиционной стадии. Самими частниками было предложено создать ассоциацию инвесторов данного порта, которая действовала бы в качестве своеобразного единого окна интересантов порта перед государством.
Инструментов эффективного взаимодействия с общественностью, различными объединениями и ассоциациями, как с действующими институтами, так и с создаваемыми вокруг проекта, существует достаточное количество. Но это в том случае, если относиться к ним не как к неизбежному злу, а как к возможному инструменту поддержки проекта.
Более того, зачастую ассоциации могли бы оказаться полезными, но не знают вашего проекта и не особо понимают, как они могут наладить взаимодействие. А главное – зачем?
Читать бесплатно другие книги:
