Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование Еганян Альберт

Одним из наиболее сложных аспектов реализации инвестиционных проектов в сфере инфраструктуры является позиция сторон относительно рисков, их распределения между участниками проекта, системы управления ими и минимизация последствий срабатывания рисков.

Естественно, никто не хочет, чтобы в процессе реализации проекта «выстрелил» тот или иной риск, даже если он отнесен к сфере ответственности другой стороны. Любой реализовавшийся риск дестабилизирует в той или иной степени весь проект. Именно потому говорить, что риск, принятый на себя одной стороной, вовсе не касается остальных, было бы преуменьшением проблемы.

При определенном упрощении можно было бы сказать, что риски делятся на четыре крупных класса: пренебрежимо малые; приемлемые; нежелательные; недопустимо критичные.

Полагаю, важность и значимость тех или иных рисков для проекта видна из самих названий, из них же вытекают определенные особенности способов минимизации шансов на их возникновение и вариантов нивелирования негативных последствий для проекта.

Понятно, что риски имеют обыкновение, заложенное в их природе, выходить из-под контроля. А выйдя, они еще и могут самопроизвольно менять класс или по принципу домино открывать ящик Пандоры для рисков более сложных, более высокого уровня.

Естественно, никто не хочет того, чтобы что-то пошло не так. Никто не заключает концессионное или проектное соглашение с тем расчетом, чтобы оно было вскоре объявлено дефолтным из-за сработавшего риска, а проект из-за этого так и не начался. Таких намерений обычно не бывает, разве что в тех случаях, когда речь идет о совсем уж непрозрачной и многоходовой интриге. Но о таком обычно пишут в детективах, а не в деловой литературе. Но зачастую что-то идет не так и разворачивается по самому негативному сценарию.

Многие проблемы возникают или усугубляются из-за неверной оценки рисков разными сторонами. А еще нередко по-разному оценивают риски даже разные сотрудники внутри одной организации. И тут многое зависит от того, как оценивают риски те или иные представители и специалисты непосредственно той организации – участника проекта, к ведению которого отнесен конкретный риск.

Оптимистичный или пессимистичный прогноз на реализацию и дальнейшую эскалацию каждого риска во многом зависит от того, как обычно относятся к ним в корпоративной культуре конкретной организации и насколько она привыкла эффективно работать с рисками.

Дело специалистов – предвидеть, оценивать, предотвращать саму возможность возникновения рисков, а если уж не уберегли, то минимизировать последствия. Но никакой специалист не сможет оказаться полезным в том случае, если система распределения и минимизации рисков не заложена в самих проектных документах. Невозможно быстро потушить пожар в доме, если на этажах заранее не разложены огнетушители, а пожарная команда не снабжена соответствующим инструментарием.

Риски проекта детализируются нарастающим образом. Сначала определяется их общая канва на стадии идеологии проекта. Если по предварительным прикидкам их распределение получается приемлемым, то детали определяются в конкурсной документации.

«Торгуемые» и «неторгуемые» риски

Отдельные риски определяются организатором проекта как жесткие или «неторгуемые»: хочешь – соглашайся, а не хочешь – не подавай заявку вовсе, поскольку она даже не пройдет предквалификацию.

Но иные риски могут быть определены в конкурсной документации как те, по которым участники могут делать свои предложения организаторам конкурса или отбора. В таком случае стороны имеют право сделать как связанное предложение, так и несвязанное. Связанное состоит в том, что они идут на принятие какого-то риска на себя при условии, что государство или частный «владелец» конкурса какой-то другой риск принимает на себя или уступает в каком-то ином аспекте. Несвязанное предложение гораздо проще: участник отбора просто указывает, какой риск он берет на себя, а какой – нет, не оговаривая это дополнительными условиями.

Таково традиционное отношение к фиксации рисков в конкурсных заявках и предложениях. Но иногда бывает и более интересная для организатора конкурса ситуация. Стороны начинают соревноваться в том, кто сделает более выгодное предложение в части приемки на себя тех или иных рисков. Конкуренция – двигатель прогресса!

Не могу сказать, что часто, но в ряде случаев наблюдал картину, при которой стороны пытаются сделать свою заявку более привлекательной для государства по сравнению к конкурентами, принимая на себя даже те дополнительные риски, о которых их даже никто и не спрашивал. Естественно, чиновники такому подходу только рады, ставя произошедшее себе в заслугу. Правда, обычно, как только туман ажиотажа рассеивается, приходит осознание того, что проект был изначально сформирован не самым оптимальным образом и потому участники смогли так сильно двинуться «вниз». Но победителей не судят, поэтому если все проходит успешно, то этот вопрос обычно так и остается без ответа.

После выбора победителя начинается весьма муторная процедура согласования итогового текста концессионного или иного проектного соглашения. Ведь на предыдущей стадии стороны сделали только свои предложения по системе распределения рисков в рамках проекта. Впереди еще длительная и муторная процедура согласования самого текста соглашения, которое должно будет отражать все нюансы распределения рисков.

Кстати, не могу сказать, что на этой стадии нет места спекулятивному поведению со стороны победителей отбора или конкурса. Получив статус, они, естественно, пытаются «отбить» ранее сделанные несвязанные условия распределения рисков, переведя их в статус связанных и пытаясь отторговать дополнительные бенефиты или нивелировать сам риск до уровня приемлемого для себя за счет иных бенефитов от владельца конкурса. А уж его задача – удержать переговоры от такого развития событий. Но это зависит от мастерства сторон и их представителей.

Стоит обратить внимание на тот факт, что мы говорим только о рисках, которые устанавливаются по линии взаимоотношений «государство (или иной владелец инфраструктуры) – частный партнер». А ведь есть еще линия «консорциум – его участники», в котором распределяются по таким же правилам риски, взятые частной стороной на себя. Они же не зависают потом в безвоздушном пространстве, а распределяются между участниками пула исполнителей.

Основы системы управления рисками: идентификация и анализ

В рамках любого инвестиционного инфраструктурного проекта типичная матрица распределения рисков – это большое количество «простыней» формата А3 или даже А2, детализирующих те или иные риски и распределяющих их по сторонам, участвующим в проекте.

Сначала риск предстоит идентифицировать. При этом не стоит относиться к этому как к статичному действию, осуществляемому один раз. Идентифицировав риск единожды, потом его сопровождают вплоть до окончания проекта. В большинстве случаев именно ошибки на этой стадии приводят потом к нарастанию негативных последствий, описанных в начале главы. Это как поход в горы: нужно идентифицировать весь список возможных рисков и прихватить с собой различные приспособления, потому что уже не будет возможности спуститься с половины горы и сбегать в магазин, чтобы что-то докупить и вернуться обратно.

Анализ и идентификация возможных рисков строится на определенных допущениях и предположениях. Иными словами, стоит не только рассмотреть точную карту вашего движения в горах, но и необходимость корректировки маршрута, природных катаклизмов, которые влияют на ваши действия и решения, принимаемые на месте, и иные возможные бифуркации поведения участников проекта, например кто из вашего «консорциума» альпинистов первый выдохнется или струсит.

Немаловажен анализ действий третьих лиц, которые неминуемо оказывают влияние на реализацию вашего проекта. Конечно, «защиту от дурака» на все случаи жизни предусмотреть невозможно. Поэтому исходить стоит из того, что вмешательство третьих лиц может происходить исходя из логики «издержек и выгод» (cost and benefits). Логика управления риском в таком случае состоит в том, чтобы сделать действия со стороны иных участников проекта, порождающие риски для него, экономически неоправданными.

Правда, стоит оглядываться на тот факт, что такой подход, являющийся составной частью теории homo economics, признающий примат экономической разумности действий каждого отдельного человека, опирающегося при принятии решений на соотношение расходов и выгод при осуществлении любых действий, что уж греха таить, в нашей стране не всегда срабатывает.

На практике обычно предел усилий и расходов, которые можно потратить на минимизацию будущего риска, рассчитывается как стоимость потерь и убытков в случае наступления риска, дисконтированная на вероятность наступления такого события.

Вроде бы звучит как просто набор слов. Вместе с тем в иностранной практике подобное достаточно точно просчитывается. В том случае, когда в отечественных проектах речь идет о рисках, у которых есть сравнимые по условиям возникновения иностранные аналоги, провести анализ можно относительно точно, воспользовавшись сопоставимыми «импортными» данными.

Но как быть в тех случаях, когда в отечественной практике еще недостаточно примеров для того, чтобы эту статистику заложить в основу расчетов? А ведь таких проектов на российском молодом инфраструктурном и ГЧП-рынке большая часть. Что бы ни говорили специалисты в процессе переговоров с «владельцами» проектов, чаще всего они пользуются сложной арифметической моделью, называемой в народе гаданием на кофейной гуще. С той же точностью результатов. Но если некоторые верят гаданиям, то они ничего не проиграют, положившись на него и в части идентификации, анализа и оценки рисков. Выходит, что все равно придется полагаться на опыт, а временами – и интуицию тех или иных участников проекта.

В итоге переговоры по распределению рисков – это соревнование кругозора, опыта и переговорной эффективности команд сторон. Происходят они на том этапе, когда необходимо уже на стадии соглашения фиксировать распределение рисков между сторонами.

Итак, предположим, риски все-таки идентифицированы и проанализированы. Что дальше? А дальше переговорные команды сторон действуют исходя из одной из четырех логик: минимизация риска, принятие риска, его передача или отказ от него.

Минимизация риска

Самое понятное и самое нейтральное, не вызывающее взаимной неприязни сторон действие. В рамках логики минимизации риска, при согласовании финальных текстов документов стороны ищут возможности так скорректировать условия проекта, чтобы минимизировать саму возможность возникновения того или иного риска. Но вместе с тем смягчение последствий возможного риска или снижение шансов на само его возникновение не устраняет риск как таковой. Минимизировав, потом с ним все равно что-то надо делать – принимать одной из сторон или «отгонять» его от себя, передавая другой стороне.

Принятие риска

Если одна из сторон соглашается принять на себя тот или иной риск, то это означает на практике, что она готова нести расходы, связанные с возникновением тех или иных неблагоприятных последствий, вытекающих из выстреливания риска.

Естественно, стороны обычно заинтересованы в том, чтобы брать на себя только такие риски, расходы на покрытие которых оцениваются невысоко, а еще лучше, чтобы и шансы на возникновение тоже были незначительными. Более опытная сторона в процессе переговоров «набирает» на себя определенное количество таких незначительных рисков, гротескно увеличивает стоимость потенциальных расходов, связанных с ними. Потом, оперируя общим числом принятых на себя рисков, пытается ключевые и наиболее дорогие переложить на другую сторону. На самом деле это как в той сказке про репку, когда ценность во многом зависела от того, что именно в конкретном случае стоило считать вершками или корешками.

Передача риска

Считается, что тот или иной риск должен переноситься на ту сторону, которая имеет бльшие возможности для того, чтобы не допустить возникновения риска. А если он все же возникнет, то наилучшие шансы справиться с ним с наименьшими потерями. Но это в теории. На практике во многом все определяется переговорами сторон, опытом представителей и используемыми «приемчиками».

И это всегда не теоретическая дискуссия. Ведь тот, на кого был передан тот или иной риск, в случае его срабатывания несет двойную нагрузку. Сначала – расходы на недопущение его возникновения, а потом – на устранение последствий. В принципе считается, что совокупность распределения рисков (по их количеству, потенциальным расходам, срокам, необходимым на компенсацию последствий) должна распределяться между сторонами поровну. Но на практике зачастую в финале получается не такая благолепная, а значительно перекошенная картина. Поэтому стороны иногда могут пытаться отказываться от риска.

Отказ от риска

Предельный случай управления риском – отказ от него. Фактически это отказ одного из участников проекта, например входящего в консорциум, от выполнения одной из функций, связанных с существенным риском. Так, эксплуатант может отказаться от операторской деятельности, если по совокупности критериев она окажется для него слишком рискованной. Но с другой стороны, если участник выполняет только одну функцию, например эксплуатант и оператор – разные лица, то отказ от ряда рисков эксплуатантом может вообще привести к тому, что он вывалится из проекта.

В инфраструктурных проектах такое тоже частенько случается При формировании контуров проекта и состава участников консорциума матрицами распределения рисков, естественно, никто не озадачивается. Но потом, при дальнейшем их согласовании и перекладывании в юридически обязывающие соглашения, возникают столь напряженные дискуссии, которые в пределе приводят к тому, что консорциум может изменить свои контуры за счет потерь одних своих членов и приобретения других. В том случае, если вообще это разрешается условиями конкурса, что тоже бывает не всегда.

Детализация матрицы рисков

В таблице 17[23] приведены некоторые обобщенные примеры учета рисков. На практике подобные таблицы бывают на несколько порядков подробнее (конечно, если стороны на самом деле заинтересованы в анализе рисков, а не занимаются профанацией), добавляются еще разделы «Сторона, несущая риск», «Влияние риска на позицию стороны, несущей риск», «Влияние риска на проект», «Вероятность наступления риска».

Собственно, на первой стадии стороны сначала приходят к консенсусу относительно того, что они признают рисками рассматриваемого проекта. Затем определяют вероятность наступления этого риска. Ну а потом начинается самое интересное – торги по распределению этого риска между сторонами. И чем более точными будут идентификации рисков и их описание, тем лучше.

Кроме всего прочего, это важно еще и потому, что зачастую какой-то риск, выглядящий тупиковым, который стороны никак не могут разнести между собой, становится вполне делимым после того, как будет дополнительно расщеплен на несколько составляющих.

Всегда возникает вопрос относительно того, стоит ли в матрице рисков рассматривать риски второго, третьего и последующих уровней. Мое мнение состоит в том, что чем более подробно будет сделано рассмотрение, тем лучше. Иногда то, что можно обнаружить на четвертом уровне, становится критичным риском для всего проекта. Тогда он преобразуется в риск первого уровня и распределяется между сторонами. Иногда наоборот: риски, установленные на первом уровне, стоит сквозным образом опустить на уровни ниже и передать их подрядчикам, поставщикам или иным участникам проекта, не входящим, например, в консорциум.

Бои при распределении рисков

Стоит иметь в виду, что значительная часть «торговли» за риски происходит заочно, поскольку контуры матрицы рисков определяются еще на стадии формирования конкурсной документации. Часть из них будет определена публичной стороной в качестве жестких условий подачи заявки на проект, а часть может быть отнесена к переговорной.

По отношению ко второй категории заявители делают предварительные предположения об их распределении еще в конкурсной заявке, а в дальнейшем уже после окончания конкурса и по итогам весьма муторных переговоров они детализируются, например, в концессионном соглашении между сторонами.

В некоторых случаях между сторонами могут возникнуть трения даже о том, к какой группе рисков относятся те или иные позиции. Например, влияние макроэкономической ситуации на сроки и стоимость строительства – это строительный риск или макроэкономический. А ведь в зависимости от этого моделируются конкретные условия соглашений между сторонами и устанавливается мера ответственности каждой из них в случае выстреливания этого риска.

Риски, вытекающие из нормативных изменений, зачастую относят в отдельно выделяемый класс «правовых рисков», реже иногда и вовсе объединяют с политическими. В рамках подготовки проекта каждый из них стоит прорабатывать отдельно, и некоторые из них государство традиционно готово брать на себя.

Трансформация рисков на разных этапах

Естественно, на разных этапах реализации проекта ему присущи различные риски и вытекающий из них уровень экономических потерь. Например, проекты со значительным количеством первоначальных инвестиций со стороны частного сектора, особенно в объекты капитального строительства, оцениваются финансовыми спонсорами как весьма высокие. Впрочем, в этой части отличие ГЧП от иных проектов, например традиционного промышленного строительства, не очень-то и велико.

В тот момент, когда строительство дома престарелых, аэропорта, больницы или чего-то похожего завершено и объект введен в эксплуатацию, то риски того, что он вовсе не будет построен или построен не вовремя или с существенным перерасходом, объективно прекращают свое существование. Это понимают и банки, и инициаторы проектов, и частная сторона. Именно потому, когда на этом этапе по инициативе частной стороны начинаются переговоры о снижении процентной ставки кредитования, то в большинстве случаев они заканчиваются успехом. Другое дело, что размер такого снижения зависит уже от профессионализма команды.

Некоторые вообще согласовывают с финансовыми институтами соглашения о предоставлении финансирования таким образом, что подобные изменения вступают в силу полностью или частично автоматически после прекращения того или иного риска.

Следствием весьма активных переговоров между сторонами по вопросу о том, какой риск на кого из них будет переложен, и становится финальная версия концессионного или иного соглашения об инвестировании в инфраструктуру. Таблица 18 описывает те случаи, когда одной из сторон является государство.

В случае же, если обе стороны потенциального проекта – частные, то, как мы понимаем, указанные риски никуда не исчезают. Их номенклатура остается примерно такой же (хотя их сущность немного и меняется), и они точно так же являются предметом весьма активных коммуникаций между сторонами в процессе согласования итоговой версии инвестиционного соглашения.

В заключение хотел бы обратить внимание на еще один аспект. Зачастую, при невозможности точно «оцифровать» те или иные риски, может показаться, что стороны делают выводы и те или иные шаги исходя из своей интуиции и предыдущего опыта. Не стоит особо беспокоиться, вам это не кажется. Так оно и есть.

Поэтому при коммуникациях с инвесторами, особенно иностранными, важны не только и не столько риски как таковые, сколько восприятие вероятности наступления риска. Ведь психологию в поведении людей, в том числе и в бизнесе, никто не отменял.

Проект мало придумать, структурировать и упаковать. Его еще необходимо и «продать» ключевым игрокам – государству, финансовым институтам, потенциальным участникам пула исполнителей и многим иным. Инструментарий, которым можно пользоваться в этих целях, на настоящий момент в полной мере пока не сложился, рынок все еще находится в состоянии хаоса. И так будет, полагаю, еще ближайшие пять – семь лет.

Существуют традиционные способы «продажи» проекта, которые всем известны. Но практика показывает, что они не всегда оптимальны и зачастую ведут к дополнительным и неоправданным расходам ресурсов – денег, времени и проч. Или же вынуждают идти на существенные компромиссы в качестве.

Вместе с тем некоторые активные игроки уже убедились в том, что существуют обычные на иностранных рынках, но пока весьма редкие в отечественной инфраструктуре способы допинга продвижения проекта, уже показавшие свою эффективность.

Внедрение любого инфраструктурного проекта в сознание ключевых акторов, его «продажа» и в конечном счете запуск зависят от нескольких ключевых факторов.

Успешная «продажа» проекта различным целевым аудиториям «потребителей» зависит от сочетания следующих факторов. Во-первых, от идеи. Во-вторых, от того, какая команда его реализует. В-третьих, от времени, в которое его инициируют. В-четвертых, от места инициации, то есть от той площадки, на которой формально он зародится. И, наконец, в-пятых, от формы его преподнесения.

Форма преподнесения

Очень многое зависит от удачной формы преподнесения вашей идеи властям и обществу. Есть почти уже ставшим хрестоматийным пример «проекта на триллион». В 2014 г. одно из СМИ, не разобравшись в ситуации, написало, что инвестиционный проект по созданию базовой ветки высокоскоростной железнодорожной магистрали Москва – Казань обойдется федеральному бюджету в 1 трлн рублей. И понеслось! Мнение было растиражировано во всех СМИ и прочно запало в голову чиновникам.

На самом деле это общая стоимость проекта, включающая и частные, и государственные средства. Кроме того, государство финансирует проект не одномоментно, а растягивая свои платежи на многие годы. Выходит, что реальные годовые траты федерального бюджета находятся в интервале 50–100 млрд рублей, что выглядит вполне уместным даже для обычных проектов, а тем более для таких, как ВСМ, которые генерируют значительное количество прямых общественных и косвенных бюджетных бенефитов.

Надо отдать должное инициаторам и команде проекта: они быстро справились со стрессом и, оттолкнувшись от растиражированного заблуждения, смогли выстроить действенные GR– и PR-стратегии, вернув себе инициативу. В общественное сознание был интегрирован месседж «всего за 100 млрд страна получает ВСМ». И сделали это оперативно – у них явно был, или быстро родился, план «Б» на такие случаи. А если бы они чуть замешкались? И сколько еще тех, кто навсегда спотыкается о неверное позиционирование своих проектов…

От формы преподнесения идеи того или иного проекта зависят и энтузиазм властей при его согласовании, и мнение бизнеса, который вовлекается в проект, а также позиция финансовых спонсоров и иных участников рынка.

Один и тот же проект можно преподносить как систему сбора денег с грузовиков, а можно назвать системой взимания компенсации за вред, причиняемый дорогам[24], и развития сети автодорог на вырученные средства. Отношение всевозможных регуляторов в первом и втором случае будет различным. Тем более есть что компенсировать: проезд одного тяжелого грузовика сопоставим с ущербом, наносимым дорожному полотну почти 30 000 легковых автомобилей.

Время инициирования проекта

Конечно, есть традиционное высказывание всех начальников: «Сейчас не время». В большинстве случаев это просто означает, что они не видят «политического окна возможностей», которым можно было бы воспользоваться. При этом мы понимаем, что удачного момента не будет никогда и ни по одному проекту. Речь лишь о том, что может быть просто неудачный или совсем неудачный период времени.

Не стоит предлагать сделать проект в какой-то сфере, в которой отечественных производителей нет, а иностранных нельзя привлекать по соображениям, например, национальной безопасности. Но и это можно, кстати, повернуть в свою сторону, сделав значимой составной частью проекта создание собственной технологии производства или локализацию иностранной.

В том случае, если ставни «окна возможностей» не совсем уж наглухо заколочены, нередко с этим можно работать, просто предприняв дополнительные усилия для того, чтобы его «приоткрыть». Это лишь вопрос техники и умения.

Команда проекта

Любой проект в сфере инфраструктуры как пациент в операционной. Доктор, зайдя туда, может, конечно, начать охать, ахать и вздыхать, не зная, за что же хвататься, и бояться вида крови. Тогда проект обречен. Иная ситуация, когда врач заранее все просчитал, точно понимает, что именно, как, когда и на каком этапе делать, предвидя последствия и отдавая отчет в своих действиях. Да еще и успевая отвешивать оплеухи излишне паникующим ассистентам. В этом случае пациенту повезло.

Чрезвычайно важна команда проекта с каждой из сторон. Обычно в нашей стране сильно недооценивают этот фактор, полагая, что все самое главное изложено в документах и достаточно их придерживаться. Или наоборот: считая, что все ключевые решения согласованы на более высоком уровне, а тут – просто детали, на которые можно особого внимания и не обращать, дескать, они утрясутся сами собой.

Есть и другой взгляд. Поскольку инфраструктура – удел или больших денег, или общественной значимости, а иногда и того и другого, то участники таких проектов – представители уже сложившегося бизнеса, успешные предприниматели. Они зачастую весьма невысокого мнения о влиянии на процесс со стороны своих же представителей, считая, что всю основную работу они уже проделали – согласовали «по политике». И это в корне неверно. Те, кто придерживаются такого мнения, обычно получают менеджмент, не мотивированный на «подвиги». Разница в деньгах акционеров велика. Мотивированный менеджмент – это плюс десятки процентов экономической эффективности для проекта, немотивированный – столько же в минус.

Важна команда проекта на каждом ее уровне. Топ-менеджмент, принимающий ключевые решения и определяющий стратегию; менеджеры, формирующие конкретные позиции; исполнители, создающие материалы в десятках разных версий «к утру».

Практически никто не делает этого самостоятельно. Пиковая нагрузка велика, а сроки сжаты, за спиной стоят иные желающие. Поэтому кто-то приглашает к участию всевозможных консультантов, а кто-то – инвестиционных агентов. На двух последних крупных проектах привлекались специальные переговорщики, чтобы только вести переговоры. В другом случае был приглашен внешний управляющий всем проектом со стороны консорциума-заявителя. Вариантов существует несколько.

Вместе с тем стоит отметить, что, к сожалению, рынок не «я-тоже-умею», а квалифицированных специалистов чрезвычайно узок. И при этом он еще и сегментирован. Разного калибра специалисты могут браться за разного размера, а главное – уровня сложности проекты.

Кажется удивительным, но в том случае, если представители разных сторон проекта – государства и частника – будут слишком уж радикально отличаться по уровню подготовки и навыкам, это тоже не очень-то хорошо. Формально, тогда будущее видится как легкая победа, но это не так. Если с одной стороны – сверхквалифицированная команда, а с другой – не очень, то процесс согласования проекта будет сбоить весьма сильно. А если речь идет, например, о такой тяжелой стадии, как согласование текста концессионного соглашения, то и вообще временами станет сваливаться в штопор. На выяснение очевидных вопросов у сторон будет уходить слишком много времени.

Содержание идеи проекта

Идея проекта и ее содержание – едва ли не самые важные слагаемые успеха. Зачастую то, с чем приходится иметь дело, не может быть принято властями. Например, не стоит предлагать Минобороны проект ГЧП по военным беспилотникам, основанный на иностранной технологии (и именно примеров таких обращений – несколько). Он может удовлетворять любым иным критериям и иметь отличную экономику в своей основе, но в итоге это бесцельная трата времени. Хотя консультанты, которым вы заплатите много денег за кипу бумаги, с удовольствием ее подготовят, вы узнаете обо всех иностранных аналогах и сопоставимых моделях, получите краткий экскурс в историю и прогноз светлого будущего, но к желаемому результату вас это нисколько не приблизит.

Также часто встречаются случаи, когда предлагаемая бизнесом идея в чистом виде не годится. Власти выносят отрицательный вердикт, и разговор на этом заканчивается. Но случается и так, что если эту же самую идею объединить с какими-то иными элементами, которые важны для государства, то можно весьма быстро сдвинуть проект с мертвой точки. При этом зачастую экономика проекта не то что не страдает, но даже становится лучше.

Конечно, иногда это бывает, как в сказке про Братца Кролика, когда фраза «Только не бросай меня в терновый куст» становится лейтмотивом формирования проекта, и при ближайшем рассмотрении выходит, что, сами того не осознавая, власти фактически предлагают инициатору проекта «два проекта по цене одного».

Инвестиционные декларации

Как работает инициирование проекта в настоящее время? Существует ряд ограничений, которые предстоит преодолеть, чтобы государство объявило конкурс на реализацию того или иного проекта ГЧП.

Что необходимо для того, чтобы он был объявлен? Собственно конкурсная документация. Но ее подготовить стоит не один десяток миллионов, которые власти должны потратить на запуск проекта. До этого необходимо подготовить финансово-экономическое обоснование. Провести сравнительный анализ, сделать предварительный технический анализ, организационно-правовой, много еще чего, включая в некоторых случаях даже проектную документацию. И только после этого выходить на стадию подготовки конкурсной документации.

За это все должен кто-то заплатить. Инвестиционных фондов, финансирующих посевную предконкурсную стадию, как это устроено во многих других странах, у нас еще не народилось. Хотя это вопрос времени. Больше ни один тип финансовых инвесторов не возьмет на себя риск этой стадии. А раз внешних источников финансирования нет, то остается государство или частный инициатор. Естественно, желанием частника становится попытка, с одной стороны, катализировать интерес государства к тому, чтобы заняться проектом, а с другой – не быть инвестором.

Итак, заинтересованный частник начинает писать в различные причастные государственные органы письма, в которых расхваливает свою идею, доказывая государству, что оно, занявшись этим проектом, может добиться быстрых и эффективных результатов. Это гениальное бумажное творение сдается в канцелярию профильного властного учреждения. И начинается ожидание итога. Как это ни покажется странным, редко когда считают, что им могут ответить отказом. Да честно говоря, он напрямую и редко формулируется. Обычно приходят ответы о том, что в каких-то стратегических документах что-то подобное предусмотрено, только не на 20NN год, поэтому обращайтесь в 20NN+1 году, тогда и обсудим.

И это несмотря на то, что, скорее всего, документ был не просто сдан в канцелярию, но до этого уже была проведена традиционная череда действий. Инициатор проекта делал стенды на выставках, добивался того, чтобы начальники по сценарию делали «подход» именно к его стенду, там им долго рассказывали о содержании будущего проекта, а потом еще и передавали соответствующие письма. После чего считалось, что запуск проекта гарантирован, поскольку, по мнению всех окружающих, «начальнику точно понравилось». А кто-то когда-нибудь видел или, может, часто слышал о том, что на таких мероприятиях говорилось, что проект плохой и делать не будем? Я за все годы таких историй помню только лишь пару-тройку.

Да, у нас даже на одной из выставок «предварительно одобрялся» проект о том, что вместо строительства дорог нам нужно переходить на передвижение на принципиально ином виде транспорта – что-то среднее между вертолетом и индивидуальной летающей тарелкой. Такой проект действительно существует и действительно разрабатывается. И он на самом деле получает «одобрения». Кстати, не самый плохой проект, и с точки зрения логики многое в нем разумно.

В свое время было подсчитано, что по итогам всяких обращений власти страны уже предоставили таких «предварительных» обещаний в совокупности на 8–10 ВВП страны. Реализовать это все невозможно. Поэтому от иллюзий возвращаемся к практике.

Так что же происходит после того, как письмо сдано в канцелярию и расписано профильным подразделениям?

Во-первых, стоит понимать, что за вашим курьером в очереди в канцелярию стояло еще пять других с аналогичными обращениями по другим проектам. И только в ваших глазах ваш проект лучше, чем остальные.

Во-вторых, если ваш проект прямо или косвенно не поименован в каких-то государственных стратегических документах, то все закончится относительно быстро. Если чиновникам не на что опереться из ранее утвержденного, то это только ухудшает положение. Проще отказать сразу, предложив сначала попасть в подобного рода документы – в стратегию развития чего-нибудь или в соответствующую федеральную целевую программу.

Если проекта нет в программных документах, то стоило провести предварительную подготовку. Это можно сделать, но само по себе такое действие не приведет к искомому результату.

В-третьих – и это главное, – даже если чиновники будут очарованы идеей вашего проекта, то им для того, чтобы сначала одобрить проект внутри себя, а потом объявить конкурс, придется лихо потратиться на предварительную стадию. С учетом сроков бюджетного планирования у вас уйдет примерно года два. Но это время не просто спокойного ожидания, а активной работы, ежедневного труда с вашей стороны, поскольку, как только отвернетесь на минутку, ваш проект тут же заменят другим, и власти начнут тратиться на подготовку совершенно иного проекта.

В итоге, понимая, что деньги требуются не столь уж и большие, а время дорого (например, вы не можете начать эксплуатацию завода, пока к нему автодорогу не подвели), многие принимают решение сделать все за власти.

Делают ли они это в рамках официальной инициативы или нет, в данном контексте особого значения не имеет. Хотя может иметь таковое, когда нужно будет передать в собственность властям проектную документацию, сделанную за частный счет. При условии, что вы вообще смогли ее сделать. Иначе они не могут объявить свой конкурс.

Итак, вся макулатура сделана. Причем добротно и качественно. Но это еще ничего не значит. Передавая ее ведомству, которое направит ее на согласование в свои подразделения и иным причастным госорганам, надо быть готовыми к тому, что в процессе согласования появятся «небольшие» правки, которые будут настолько важными, что сведут на нет большую часть ваших усилий. Итог всегда примерно одинаков: за счет вот таких вот «реверсивных» согласований происходит двух-трехкратное исправление всего пакета документов. С соответствующим увеличением бюджета, который постепенно перестает быть относительно небольшим.

Но, даже проделав все это, не стоит расслабляться. Может выйти так, что вы только что выбросили деньги, время и усилия на ветер. Например, вы все это делали, считая, что оптимальная модель, интересующая вас, – концессионная. Власти же, приняв от вас все материалы, потом установили, что нет, будем проводить конкурс на контракт жизненного цикла, но не в классическом формате ГЧП, а через инструментарий госзакупок. И все. Что-то поделать с этим будет очень сложно.

Понимая, что на любом этапе проработки материалов по предстоящему проекту может произойти такая коллизия, частники находятся по отношению к интересующим проектам в подвешенном состоянии – ни вперед, ни назад.

По ряду проектов со временем стала применяться инициатива, которая существенно снижает риски и для государства, и для частников, экономя деньги и время.

Какие необходимо им обоим решить задачи? Государству – как можно быстрее понять, будет ли тот или иной проект востребован частным капиталом. А тому, в свою очередь, заранее определить, будет ли проект поддержан государством в том случае, если он проинвестирует в подготовку материалов. Будет ли заранее определено, в какие сроки и в каком инвестиционном формате власти проведут конкурс.

Решение, подсказанное в одном из проектов, состоит в том, что можно не сразу готовить весь пакет документации, а на первом этапе подготовить инвестиционную декларацию проекта. Ее иногда еще называют меморандумом. Не нужно путать с аналогичным документом, который существует у различного рода фондов. У них это документ зачастую на 10–20 страниц, имеющий совершенно иное содержание.

Инвестдекларация – установление консенсуса между властями и частником

Инвестиционная декларация проекта – документ, включающий предварительную финансовую, инвестиционную, организационную, правовую, бизнес-модели всего будущего проекта. Инвестдекларация достаточно точно описывает предстоящий проект и обязательства сторон в его рамках.

По сути, будучи неоднократно обсужденной между различными госорганами, финансистами и частными компаниями, ее задача – установить некий консенсус по ряду вопросов. Одинаково ли все понимают, что проект стоит реализовывать именно в таком инвестиционном формате? Одинаково ли все понимают распределение прав и обязанностей между сторонами проекта? Одинаково ли все понимают иные ключевые аспекты проекта?

В итоге через сито большого количества согласований между государством и рынком проходит не полный пакет документов, корректировать который долго и дорого, а документ, устанавливающий консенсус лишь по ключевым вопросам. Только после того, как он будет согласован, можно вкладываться как государству, так и частнику в проработку детального комплекта предконкурсной и конкурсной документации.

Инвестиционная декларация проекта – основной документ, по которому осуществляются переговоры между всевозможными участниками проекта. Но, кроме того, он выполняет еще и функции предварительного PR-проекта, его GR– и IR-продвижения.

С того момента, как подготовлена инвестиционная декларация проекта, уже можно начинать взаимодействие с общественностью и СМИ. Им уже есть что оценить, о чем написать и на предмет чего высказать свое положительное мнение, которое попадет в том числе и во власть.

Проводя pre-road-show[25] проекта, в основе которой инвестдекларация, государство может удостовериться в наличии интереса частных компаний к участию в проекте. Они могут установить объем и текущий уровень интереса финансовых институтов к софинансированию проекта, способны отсмотреть потенциальных соучастников консорциума, которых они могли бы пригласить с собой в будущий проект.

Обычно в инфраструктурных проектах всегда возникает вопрос о том, что к каким-то активным действиям надо приступать только в тот момент, когда проект практически полностью проработан.

С момента появления на руках инвестиционной декларации проекта уже можно активно запускать GR, взаимодействие с инвестиционным сообществом и с общественностью и СМИ. Начинается серия предварительных road-show, one-to-one meetings[26], переговоров и иных активностей. Таким образом, происходит существенная экономия и времени, и денег, но главное – старт проекта становится более резким и быстрым. Ведь в иных случаях вся эта активность начинается в тот момент, когда конкурс уже запущен, срок «горит» и уже не до разумных и эффективных решений. А тут получаем возможность сделать существенную часть работ заранее.

Когда только начинались первые инвестдекларации проектов и по ним только проходили первые предварительные road-show, мы побились об заклад с одним из бенефициаров крупного проекта, сработает это или нет. В итоге его pre-road-show до сих пор остается самым востребованным по количеству присутствовавшей профильной аудитории – у него было свыше полутысячи человек. Притом что это было именно предварительное road-show, а по другим проектам даже на основное редко приходит свыше двух сотен.

Инвестиционная декларация изначально готовится как «представитель» проекта одновременно на нескольких рынках – государства, частных компаний, финансовых институтов, иных. Каждый должен увидеть исчерпывающую для себя информацию для принятия решения о том, будет ли он дальше тратить время на этот проект или нет.

Инициирование проекта

Выходит, что для инициирования проекта существует всего несколько возможностей, которые могут быть использованы потенциальными участниками.

Первая – продолжать просить государство начать заниматься структурированием конкретного интересующего вас проекта. Но это долго, и конкуренция запредельная.

Вторая – подготовить полный пакет проектной, предконкурсной и конкурсной документации, проведя несколько кругов согласований со всеми причастными органами и организациями. После этого передать властям, чтобы они организовали конкурс. Это, в свою очередь, слишком дорого и также долго. Но главное – не факт, что, воспользовавшись вашими документами, не запустят проект в принципиально иной форме, которая как минимум не соответствует интересам частных инвесторов или как максимум – вообще сделает его нереализуемым.

Как показывает опыт, наиболее оптимальное решение, позволяющее сэкономить и средства, и время, а главное – существенно увеличить шансы на реализацию проекта, – это подготовить его инвестиционную декларацию. На ее основании запустить переговоры с государством, частниками, финансистами, утвердить основные показатели проекта. После чего начать реализацию GR– и IR-планов, параллельно подготавливая предконкурсные и конкурсные материалы.

При этом в нашей стране уже есть опыт, когда инвестиционные декларации готовятся как частной стороной потенциального проекта, так и властями, а также госкомпаниями. Это существенно увеличивает шансы на запуск проекта, и запуск его именно в нужной инвестиционной форме.

Кто может помочь с проектом?

Существует несколько категорий потенциальных помощников, которых стоит стремиться с той или иной степенью активности привлечь на свою сторону для реализации проекта максимально заблаговременно. Некоторые из них действительно могут дать существенную добавленную стоимость в процессе работы.

Вы можете нанять консультантов, или пригласить кого-то в штат, или выбрать себе инвестиционного советника. В конце концов, можно заключить контракт с инфраструктурным «девелопером», который реализует проект под ключ, взяв на себя значительное количество обязанностей и рисков стартовой стадии, а потом «передаст» вам уже готовый к реализации проект.

Консультанты

Самый традиционный путь – привлечение на свою сторону консультантов (советников) по контракту. Многие чиновники и предприниматели считают, что от консультантов нет никакого особенного проку, кроме как умения рисовать красивые презентации (правда, очень многие и этого не умеют). Поскольку и сам не сразу стал инвестиционщиком, а когда-то начинал на рынке инфраструктуры с роли консультанта, то, к сожалению, разделяю эту точку зрения, но лишь на 90 %. Консультанты такие же люди, как и остальные работники госаппарата или частного сектора. И если большую часть своих сотрудников начальники считают бездельниками и дармоедами, то почему консалтинговый сегмент должен отличаться от общего положения дел?

Существует все-таки редкая категория консультантов, которые действительно понимают, о чем они говорят, обладают широким кругозором и пониманием рынка, а также рабочими связями с государственными органами, финансово-инвестиционным сегментом и иными секторами рынка.

Хороших от плохих отличить несложно. Первый говорит: «Делать надо так» – и требует к себе уважительного отношения в процессе дискуссии. В данной сфере он знает как минимум не меньше вашего и считает, что раз его пригласили в проект, то он должен помогать вам добиваться результата. Впрочем, если его категоричность или уверенность начнет вас раздражать, ему всегда есть чем заняться в том случае, если вы решите, что вам с ним не по пути.

Рынок качественных специалистов настолько узкий (полагаю, это не только мое мнение, что их всего лишь несколько десятков человек на всю страну), что будьте готовы, что не только вы выбираете, подходит ли он вам, но и он выбирает, стоит ли ему иметь с вами дело и нравится ли ему ваш проект.

Вторая категория – «чего изволите», «любые прихоти за ваши деньги», – полагаю, в пояснениях не нуждается. Ну это вопрос вкуса. Никто за вас не решит, хотите ли вы получить реального помощника или хотя и рафинированного, но все-таки дворецкого для своего проекта.

Еще один риск состоит в том, что если вы не вполне ориентируетесь в рынке инфраструктурных инвестиций, то весьма непросто выделить именно ту категорию консультантов с реальным опытом работы в соответствующих проектах. Естественно, можно и нужно точно выяснять детали их портфолио реализованных проектов, собирать рекомендации и совершать иные шаблонные действия. Только все это обычно малоэффективно.

Вы можете нарваться на тех, кто давно хотел попасть на этот рынок, но у него не было возможности, и тут вы предоставляете ему шанс, инвестируете в получение им новых знаний. Можете попасть на тех, кто просто не умеет работать.

Различных вариантов совершить ошибку множество. Ну и действительно, как отличить разные категории консультантов друг от друга – выглядят-то они все одинаково. Единственная возможность – обращать внимание на их поведение в процессе ведения переговоров с вами. Хороших специалистов отличить можно все-таки по этому признаку: он вам говорит, что надо делать, а не «Cкажите нам, что вы хотели бы, что бы мы сделали». Они знают себе цену и точно понимают, что они будут делать с вашим проектом уже через десять минут после подписания контракта.

Ну и конечно, вы их сразу узнаете по заявленной стоимости сервиса. Не факт, что какие-то из неквалифицированных специалистов не окажутся с ними в одной ценовой категории. Но уж тех, кто совсем не в рынке, вы точно срежете по критерию минимальности цены. С остальными придется определяться исходя из описанных выше соображений. Плюс, конечно, никто не отменял такого глубоко научного подхода, как интуиция.

Практически наверняка вам понадобится инвестиционно-финансовый, юридический и технический консультанты. Можете выбрать себе одного из них, а потом разделить с ним ответственность за поиск остальных или всех выбрать самостоятельно. Но факт остается фактом: кого-то из них вам придется назначить лидером пула советников. И это должен быть тот, чье видение проекта, предыдущий опыт и взгляды на рынок сильно выходят за его формальную сферу деятельности. Только такой лидер консорциума советников может управиться с остальными участниками, обеспечив синхронную и ритмичную работу всей группы.

Промоутеры инфраструктурных проектов

Необходимо привлечение на вашу сторону кого-то, кто будет выполнять функцию промоутера вашего проекта. В таких сложных проектах, как инфраструктурные, не бывает так, чтобы не было кого-то, кто вместе с бенефициарами проекта берет на себя задачу его продвижения. Он может или полностью брать на себя организационно-лоббистские задачи, или выступать помощником у первого лица или ключевого бенефициара проекта.

Даже если у вас административный ресурс неисчерпаем, финансовые институты толпятся в приемной, иные желающие объединиться с вами в консорциум на проект пишут вам жалостливые мейлы и эсэмэски, то все равно от такого промоутера проекта будет польза. Даже если у вас все эти ингредиенты есть, то не факт, что вы сможете быстро приготовить из них инфраструктурное блюдо. А если и сможете, то перерасход ресурсов, и материальных, и нематериальных, будет огромным. Промоутер инфраструктуры или будет делать это все за вас, или частично работать самостоятельно, в какой-то мере управляя вашим ресурсом и минимизируя его расход.

Кто может быть промоутером инфраструктуры? Это уже вопрос индивидуального решения. Тот, кто умеет это все делать. Специалистов, как мы уже говорили, в стране не очень-то много.

Промоутером инфраструктурного проекта может быть ваша консалтинговая компания. Может быть, инвестиционная компания, которую вы привлекаете для реализации проекта. Может быть, «инфраструктурный девелопер» (он же – инвестиционный агент), который готовит для вас проект под ключ до стадии выигрыша конкурса, подписания всех документов, а потом еще и организует внешнее финансирование. Промоутером вашего проекта в корпоративном смысле этого слова может быть кто угодно из них. Но нужно точно знать, кто именно у них выполняет эту функцию. Не стоит путать промоутера инфраструктуры с банальной «говорящей головой» или простым лоббистом. Его основное отличие от этих категорий в том, что он «в теме», точно и в деталях понимает проект, обладает значительным опытом такой работы.

В моем понимании, промоутер инфраструктурного проекта не менее, а даже более важная функция, чем привлекаемые на контракт всякие консультанты. Они, кстати, в большинстве случаев будут против появления такого игрока на вашей стороне, поскольку просто не понимают его функционала и для них он – лишняя головная боль.

Промоутеры инфраструктурного проекта зачастую могут исполнять свой функционал, становясь членами совета директоров соответствующих заинтересованных компаний или советниками руководителей или акционеров. Не особо важен выбранный формат взаимоотношений, главное, чтобы функция продвижения и промоушена проектов выполнялась с необходимой активностью и знанием технологии.

Стоит иметь в виду, что, конечно же, мы говорим не о продвижении в том смысле, который придается этому термину в рекламной индустрии, а в более широком и более практическом смысле этого слова.

Периодически возникает вопрос о том, могут ли какие-то известные личности быть идеологами и промоутерами тех или иных проектов? Идеологами, безусловно, могут. Насчет промоутеров – сомневаюсь, поскольку если сравнивать с корпоративным миром, то можно сказать, что крайне непросто совмещать функции акционера и генерального директора. Ведь окружающие позиционируют такое лицо на уровне наименьшего статуса из двух занимаемых позиций.

Так же и с функцией промоутера инфраструктурного проекта. Если кто-то выполняет эту функцию, то вряд ли он может одновременно позиционироваться и как бенефициар проекта перед лицом «высших» сфер. Как показывает практика, обе эти функции важны и необходимы. Но они не взаимозаменяемы.

Промоутеров инфраструктуры привлекают не только частные участники проекта, но в последнее время все чаще это делает государство, не называя это, конечно, промоушеном.

Промоутеры инфраструктуры – те, кто понимают формальную сторону проекта, его инвестиционные и финансовые показатели, могут сложить структуру проекта или помочь вам ее оптимизировать, обладают не только связями в государственной, финансовой, отраслевой среде, но и знают, как устроены формальные процедуры и сложившиеся на практике реальные «приводные ремни».

Можно ставить им задачу организовать запуск проекта до стадии конкурса или идти дальше – как итоговую цель обозначать победу в конкурсе, а потом – подписание всех необходимых документов и фактический старт проекта. Варианты могут быть разные, но зависимость проекта от такой функции весьма значительна не только в нашей стране, но и на мировом рынке инвестиций в инфраструктуру.

Эту функцию могут выполнять как специальные промоутеры, так и иные лица, но она точно должна присутствовать в проекте, и ее роль не стоит недооценивать, равно как и поручать тем, кто не приспособлен для ее выполнения.

Промоутер – снежный человек?

Вместе с тем реальных промоутеров инфраструктуры на рынке еще меньше, чем качественных консультантов и даже инвестиционных команд. Поэтому привлечение такого промоутера на свою сторону – уже сильное конкурентное преимущество вне зависимости от того, готовите ли вы пока только проект к запуску или уже формируете пул заявителей и сопровождаете заявку на конкурс.

Выходит, что промоутер инфраструктурного проекта как снежный человек: никто его не видел (как отдельный класс специалистов), но периодически находят его следы в разных успешных проектах.

На самом деле это существующая в действительности, хотя и очень узкая прослойка специалистов в сфере инфраструктуры, к чьему мнению прислушивается рынок, его участники, финансовые институты, чиновники. Такие люди обладают опытом реализации уже не одного проекта, понимают всю внутреннюю механику взаимодействия с инвестиционным сообществом, государственным аппаратом, различного рода приглашаемыми специалистами.

Естественно, не всякий, кто, поучаствовав в нескольких инфраструктурных проектах, имеет навыки и знания промоутера. Седьмая скрипка в оркестре (или даже первая) – совсем не то же самое, что дирижер. Он, впрочем, может быть членом «скрипичного» или «тромбонного» клана, но дирижер все-таки более универсальная функция, и его задача какофонию превращать в музыку, хотя наверняка он может тряхнуть стариной и исполнить что-то весьма качественное на скрипке или тромбоне.

Вообще-то промоутер инфраструктурного проекта может быть выходцем из любой среды – чиновничьей, инвестиционной, юридической. Это вопрос не столько предыдущего амплуа, сколько общего кругозора, связей и понимания инфраструктурного рынка как на макро-, так и на микроуровне. В общем, найдя промоутера инфраструктурного проекта, вы точно сможете отличить его от простого эксперта, пусть и весьма квалифицированного.

Не уверен, что качественные промоутеры инфраструктурных проектов – милые и приятные люди. Нет, конечно же, общение с ними не такая неприятная крайность, как с докторами, которые, не меняя выражения лица, приговаривают вас к ампутации чего-то лишнего. Но промоутеры уже столько раз проходили все этапы, что вам придется видеть перед собой человека, который уверен в своих словах, что не всем приятно наблюдать.

Часто задают вопрос о том, стоит ли искать промоутера со своей готовой командой или же предоставлять ему свою? Универсального ответа на этот вопрос не существует. Он может интегрироваться в проект в одиночку, как внешний специалист на контракте, как член совета директоров или как советник руководителя организации. Может он приходить и со своей сформированной командой, закрывающей юридические, экономические, финансово-инвестиционные, технические аспекты проекта. Скорее это вопрос вкуса. Сможет ли дирижер управлять «не своим» оркестром? Наверное, да. Сможет ли он это делать хорошо? Хороший дирижер сможет. При условии, что оркестр и вправду неплох. Но если приглашать промоутера со своей командой, то можно и ответственность за качество ее работы тоже переложить на него, что не всегда очевидно в случае управления переподчиненной командой.

Промоутер: работа на процесс или результат?

Страницы: «« « 23456789 » ... »»