Финтех: Путеводитель по новейшим финансовым технологиям Барберис Янош

Финансовым институтам придется изрядно постараться, чтобы в будущем отличаться от современных структур, если они хотят остаться конкурентоспособными, при этом удовлетворяя постоянно меняющийся и растущий спрос потребителей. Они будут состоять главным образом из инновационных и независимых финтех-компаний. Эти типы институтов работают по более низким тарифам, имея лучшие производственные показатели и опыт работы с клиентами. Они представляют собой будущее, в которое мы можем и хотим верить.

Предлагаемый финансовый институт называется «лучший в своем классе финтех-супермаркет», и его бизнес-модель отличается от существующих финансовых учреждений, таких как банки, в том числе тех, которые уже имеют партнерские отношения с финтех-фирмами.

Финтех-супермаркет

Финтех-супермаркет – это предложение, основанное на постоянном стремлении использовать финтех-фирмы как поставщики финансовых услуг. Это логическое развитие известной архитектуры открытого фонда, но с существенным отличием: лучшие финтех-компании предлагаются вместо лучших продуктов фонда. Таким образом реализуется возможность комбинирования открытого выбора превосходных финтех-партнеров и пакетов финансовых услуг «под одной крышей». Ведущие независимые инновационные финтех-компании будут оказывать большинство финансовых услуг.

В то же время финтех-супермаркет всегда открыт для сотрудничества с банками, страховыми компаниями или технологическими гигантами для обеспечения лучшего соотношения цены и качества услуг. Вероятнее всего, наибольшую выгоду удается получить от использования лучших в своем классе финтех-компаний, которые являются самыми гибкими благодаря размерам и в значительной степени инновационными благодаря своему предпринимательскому духу.

Ключевое отличие нового финансового института заключается в том, что это не игроки финансовой отрасли, которые позволяют финтех-компаниям участвовать во всех услугах и бизнесе. Что касается отделений, банки и, возможно, некоторые финтех-компании будут предлагать их своим привилегированным клиентам. Другим клиентам они просто не нужны или клиенты не могут позволить их себе. Банки будут оставлять отделения, но по высокой цене для охвата клиентского сегмента, что, кроме всего прочего, неудобно при использовании цифровым банкингом. Хороший пример того, что сервисные партнеры могут успешно работать внутри или для большой структуры, – большие веб-сайты, которые используют Google, Bing или Yahoo! Search в качестве поисковых машин. Поставщики поисковых машин и веб-сайты получают выгоду от партнерства и остаются независимыми и успешными сами по себе.

Выгода клиента:

• доступ к «открытой финтех-архитектуре», предоставляющей более качественные финансовые услуги, предлагает лучшее соотношение «цена – качество», большую прозрачность и, следовательно, новый и более совершенный опыт работы с клиентами;

• предварительный отбор поставщиков услуг, консолидация услуг, активов и специальных отчетов;

• более низкие тарифы, следовательно, более высокие общие прибыли и сбережения.

Преимущества финтеха:

• доступ к большему числу клиентов, что позволяет быстрее достичь критической массы, и создание прочного фундамента для экспансии и роста;

• поддержание основных компетенций и независимости. Не исключены партнерство с третьим лицом либо продажа третьему лицу.

Преимущества финтех-супермаркета:

• сокращение издержек и способность оказывать клиентам лучшие в своем классе услуги, причем независимо;

• длительный рост и приобретение современных ноу-хау с помощью партнерств по оказанию финансовых услуг;

• привлекательность, брендинг и конкурентное преимущество усиливаются с помощью увеличения общих доходов, степени прозрачности и приспособляемости к нуждам клиентов.

Бизнес-стратегия финтех-супермаркета – изменение правил игры в области финансовых услуг. В страховой отрасли это даст страховым брокерам возможность сравнивать подходящие предложения для клиентов и затем формировать оптимальный пакет. К тому же уже есть финтех-компании, которые обсуждают оптимальные страховые сборы для своих клиентов. Финтех-маркет будет анализировать и сравнивать финтех-услуги и цены на рынке, а также услуги подходящих банков, оценивать их выводы и затем предлагать наилучшую сделку клиенту. Таким образом, финтех-супермаркет создает новую торговую площадку. Все стороны – потребители, финтех-компании, банки и страховые компании получают более качественные услуги, лучшее соотношение «цена – качество» и рост конкурентоспособности.

Преимущество новых конкурентов в финансовой отрасли и таких бизнес-моделей, как финтех-супермаркет, приведет к прорывным изменениям, которые также могут оказаться полезными для многих участников. Это естественным образом стабилизирует такие доходы финансовой отрасли на низком уровне вследствие большей конкуренции и совокупного давления на маржу.

Для выживания в таких условиях финансовые институты должны обеспечить прозрачную добавленную стоимость и уникальный опыт потребителей для поддержания своей маржи на высоких уровнях. Принятый Apple подход должен стать хорошей бизнес-моделью для финансовой отрасли, поскольку он применяется в крайне конкурентной отрасли и поэтому очень успешен в поддержании высокой маржи.

Финансовое регулирование

Многие, если не все банки и финансовые институты, втайне надеются, что регулирование убьет более мелкие банки-конкуренты и финтех-компании, но поддержит технологические гиганты. Остальные полагают, что им удастся создать себя заново, решив проблему инновационного разрыва. Но вряд ли это случится. Если финансовые институты будут полагаться на финансовое регулирование, чтобы остановить конкуренцию, они окажутся в глубокой яме.

Тем не менее финтех-компании должны готовиться к тому, что новые постановления ужесточат требования и контроль. Они будут подробно проинформированы о том, как выполнять указания. Им придется рассматривать их как критически важные для достижения успеха, а значит, адаптироваться и действовать соответствующим образом. Регуляторы и правительства знают или должны знать, что финтех-компании способны приносить пользу на многих уровнях, таких как совокупный опыт работы банков с клиентами и банковские услуги. Международные финансовые центры, которые не понимают важности финтех-компаний как одного из ключевых компонентов для определения своего будущего и удержания позиций, очень быстро потеряют свою значимость. Взращивание финтех-отрасли, которая представляет собой будущее, – часть создания их собственного будущего.

Поколение двухтысячных

Клиенты, в частности поколение двухтысячных, хотят от банкинга разных вещей, а также ожидают, что регуляторы и политики разрешат финтех-компании и любую конкуренцию ради процветания. Поколение двухтысячных также известно как «поколение Y», родившихся примерно между 1980 и 2000-ми гг. оно составляет один из наиболее важных клиентских сегментов для финансовых институтов. Следовательно, велика потребность в том, чтобы финансовые институты стали для него жизнеспособным механизмом, особенно потому что покупательная и инвестиционная способности этого поколения возрастают, и его бизнес становится ключевым фактором для обеспечения успеха.

Многие решения, разработанные для поколения двухтысячных, будут действовать и дальше, поскольку все мы хотим улучшения услуг, которые удовлетворяют наши нынешние или только формирующиеся потребности, а также те, которые пока неизвестны, но могут появиться. Знаменитая цитата Генри Форда (Henry Ford), основателя Ford Motor Company, ставит точку: «Если бы я спросил людей, что они хотят, они сказали бы: "Более быстрых лошадей"». Люди легче адаптируются к лучшим услугам и потребительскому опыту, которые предлагают им финтех-компании, и даже к тем услугам, которые не были изначально известны самим потребителям.

Традиционные структуры, устаревшие системы и способы мышления могут затруднить восприятие решений финтех-уравнения (инновации + потребительский опыт + 24/7 = финтех). Очень важно решить это уравнение, чтобы стать жизнеспособным механизмом для поколения двухтысячных.

Скоро в соседнем городе!

Для большинства людей развитие финтех-компаний и технологических гигантов как конкурентов традиционного банкинга неудивительно. Настоящая новость в том, насколько быстро они становятся успешными в финансовой отрасли. Движение вперед финансового сектора не может быть остановлено. Прорывные инновации финтех-услуг и технологических гигантов предоставляют хорошие возможности для удовлетворения сегодняшних потребностей клиентов и, что еще важнее, завтрашних.

Человек и консультант в банковском деле никогда не исчезнут. Финтех-компании должны учитывать это в своих стратегиях, независимо от их технологической мощи, чтобы не потерять из вида конечную цель – предоставление клиентам передового опыта и доступности. Финтех-компании специализируются и фокусируются на адаптации к желаниям потребителей. Таким образом, они более гибки и подвижны, чем большие финансовые компании. Вдобавок их обоснование и будущее всегда тесно связаны с удовлетворением потребностей и желаний клиентов.

Технологические гиганты и финтех-компании будут играть важную роль не только в работе банков с физическими лицами, но также в сегменте B2B. Корпорации могут извлекать выгоду из технологий, которые первоначально разрабатывались для сегмента обслуживания физических лиц. В результате не останется ни малейшей разницы в способах использования технологий людьми или корпорациями. Нужно только понаблюдать, как айфон и другие технологии Apple используются в обоих сегментах, чтобы заметить огромный потенциал.

Значительный интерес мировых венчурных капиталистов к финтех-компаниям и инвестиции в них напоминают нам об эре доткомов. Хотя многие доткомы больше не существуют, оставшиеся навсегда изменили нашу жизнь. Финтех-компании изменят будущее современных финансовых институтов, и многие не выживут или интегрируются в крупные фирмы. Однако, что определенно, так это то, что они навсегда изменят наше понимание финансовых услуг и ожидания от них и создадут новые рынки. Это только начало процесса, и остановить его нельзя.

Банкам следует опасаться того, что придут технологические гиганты и часть финтех-компаний станет больше и могущественнее, чем большинство банков. Кроме того, весьма нагруженная технологиями модель работы финтех-компаний близка к бизнес-модели технологических гигантов. Этот факт делает транзакции финтех-компаний, приобретенные технологическими гигантами, реальными, поскольку они видят себя на прямом пути в финансовую отрасль.

Финансовые институты должны обладать достаточной информацией, чтобы попытаться оценить бизнес-модель лучшего в своем классе финтех-супермаркета как можно быстрее. Следует иметь в виду, что новым конкурентам не нужно адаптироваться к старым бизнес-моделям. Им стоит лишь внедрить новые бизнес-модели взамен ранее действовавших корпоративных управленческих структур. Более того, законодательные системы закроют большинство банков, поскольку многие ведущие программисты изначально не хотят внедрять на них передовые разработки или работать на такие институты.

При возникновении вопросов руководство банка должно помнить, что новые конкуренты могут и будут действовать и использовать новые возможности гораздо быстрее, чем они. Более того, у финтех-компаний, которым часто не хватает денег, в отличие от крупных фирм, нет другого выбора, кроме как заниматься инновациями, – и это дает им выгоду и преимущества. Вероятным исходом финансовой войны конкурентов видится слияние лучших в своем классе финтех-компаний, технологических гигантов и банков. Любой, кто хотел бы играть ведущую роль в будущем, должен понимать, что технология и клиентский опыт определяют будущее. Предлагаемая структура лучшего в своем классе финтех-супермаркета приводит все стороны к ситуации «проиграл – выиграл», и, кроме всего прочего, позволяет реализовать бизнес-модель, которая быстро адаптируется к потребностям клиента и не в последнюю очередь к потребностям будущего. Король умер, да здравствует король!

Люди полагают, что «предприниматель» – это «молодой чудак в гараже» (вспомните канонический образ гаража в пригороде в Силиконовой долине). Этот образ устарел, потому что сегодня предпринимателем может быть женщина в Африке или банковский клерк. (Я использую слово «банковский», подразумевая любой финансовый институт – банк, брокер или страховая компания.)

Стартап, финансируемый венчурным капиталом (ВК), это только одна из основ для инноваций.

Действительно, интересно рассмотреть, как банки способны создавать будущее в партнерстве со стартапами. Партнер подразумевает равные отношения. Исторически идея партнерства имеет мало смысла. Финтех означает торговца, продающего банкам технологию. За последние несколько лет банки могли почувствовать, что атмосфера становится теплее, но пока еще некомфортно. Достижение точки кипения в финансовых услугах еще не произошло. Сегодня состояние «на дне» незначительное. Предполагается, что вложенные в финтех средства ВК увеличатся достаточно быстро. ВК уверены в этом, потому что они видели скорость и время, с которыми крупные игроки воздействовали на цифровизацию на других рынках (таких как СМИ, туризм и розничная торговля).

Банки должны торопиться.

Однако это не значит, что нужно брать на себя слишком высокие и необдуманные риски из-за шумихи в прессе. Стратегия должна быть продумана. Важно создавать партнерства, в которых выигрывают все участники – банки и финтех-стартапы.

Партнерство, основная компетенция в цифровую эру. Это все про данные

Банки не могут серьезно думать об этом, пока не осознают, что почти все ценные данные находятся вне их компьютерной системы защиты доступа. Эти данные закрыты для пользователей Интернета. Эта «программируемая паутина» – гигантский ресурс, которым финтех-стартапы пользуются, чтобы победить в условиях нехватки времени для выхода на рынок при наличии конкурентных предложений с низкой себестоимостью.

Для использования этого ресурса лидерам банковского бизнеса нужно немножко познакомиться с тем, что на техническом жаргоне называется интерфейс для прикладных программ[263]. Интерфейс защищает систему программирования. Он определяет, как получать ресурсы (данные и алгоритмы) из внешней системы и направлять их обратно во внешнюю систему. Большинство ресурсов, которые нужны банкам, находятся за пределами системы защиты доступа. Большинство этих ресурсов находятся в открытом доступе в Интернете и принадлежат к финтех-стартапам, с которыми банкам нужно сотрудничать.

Хорошая новость в том, что это партнерство «получил – победил», поскольку действующие игроки правильно выбирают себе партнеров. Некоторые стартапы хотят получать хорошие доходы. Сегодня они оказывают услугу, чтобы поделить рынок банков. Они пока еще могут не продавать клиентам банков (потому что начинают с сегмента рынка, который игнорировался крупными игроками), но, когда они начнут расти, то оставят позади действующие банки. Угроза, исходящая от некоторых стартапов, очень реальна.

Другие финтех-стартапы хотят партнерства с банками. Это торговые площадки, такие как Lending Club и Angel List, которые получают выгоду от работы в сети, привлекая другие фирмы к созданию добавочной стоимости к своим данным. Они хотят, чтобы банки пользовались их данными. Вот как они извлекают выгоду из работы в сети. Часть банков выбирают быстрый рост своих торговых площадок, инвестируя в них через акселераторы и корпоративные ВК-фонды, но инвестирование – это не то же самое, что партнерство. Транзакционные модели изменяются при проведении банковских операций и приносят дополнительную прибыль. Если вы рано инвестируете, скажем, в Lending Club или в Angel List, вы поступите правильно. Однако это решение значительно отличается от использования ресурсов этих сетевых торговых площадок для наращивания доходов/прибыли банка. Меньшая часть инвестиций не дает соответствующих преимуществ в цифровом бизнесе. Если сетевая торговая площадка предлагает соответствующие преимущества тому, кто владеет определенными акциями, это не принесет выигрыша в сетевой игре (и тогда ваши акции не будут стоить дорого). Интерфейсы прикладных программ должны быть открыты, чтобы побеждать. Банки побеждают, добавляя стоимость открытым данным, а не управляя ими.

Эти партнерства «получил – победил» относятся к данным.

Все «горячие пространства», о которых вы читаете в финтех-СМИ, относятся к данным. Подумайте об Интернете вещей (устройствах, создающих данные), переносных устройствах (наша одежда и модные аксессуары, создающие данные о том, что делает наше тело – функция здравоохранения и страхования) или автомобильные устройства и сенсоры (данные о передвижении и страховании).

Подумайте о сетевых торговых площадках на рынке управления активами, таких как Lending Club и Angel List. Они создают большое количество данных, которые рады предоставить партнерам, способным зарабатывать на этих данных, и при этом создают сетевые эффекты для торговой площадки.

Добавьте стоимость на уровне опыта потребителя

Данным нужен контекст, и это значит, что умные алгоритмы и опыт пользователя создают то, что нравится потребителям и определяет их потребности на будущее. Вот где банки могут зарабатывать. Сетевые торговые площадки – не новость. Например, фондовые биржи – это сетевые торговые площадки, которые предоставляют данные. Чтобы быть первым в сетевой игре сетевые торговые площадки должны расширять экосистему, даже если игроки в этой экосистеме (сервисные компании) становятся более дорогими, чем они. Поэтому они мотивированы работать с банками, которые зарабатывают на интерфейсах прикладных программ.

Банки – это сервисные бизнесы, а не торговые площадки, и не должны переживать из-за конкуренции со стороны торговых площадок. Подумайте о NYSE и NASDAQ. Это доминирующие торговые площадки на массовых рынках, к тому же NYSE была куплена за $8,2 млрд[264], а Charles Schwab (SCHW) оценена в более чем $40 млрд. Если вы не добавляете стоимости этим интерфейсам прикладных программ, финтех-стартапы, которые все-таки хотят получить прибыль, сделают это. Это гонка, и приз достается самому быстрому.

Используя внешние интерфейсы прикладных программ, банки могут избежать проблем устаревшей системы и конкурировать на скорости стартапов. Банки могут воспользоваться огромным преимуществом, узнаваемым брендом, когда они приступают к использованию этих интерфейсов прикладных программ.

Дорогой бренд плюс динамичность стартапа – побеждающее сочетание

Чтобы захватить это преимущество, банкам нужно поставить себя на место своих клиентов и посмотреть на проблемы, которые ранее обнаружили основатели этих торговых площадок. Основатели торговых площадок видят перспективы в получении доходов, но они также видят и ажиотаж и понимают, что у них нет никакого правильного решения. Банки, избравшие этот вид обратной связи с фокус-группами, могут реагировать одним из двух способов:

1. «Уф! Я рад, что все закончилось, и мы можем это игнорировать». Это все равно, что услышать, что у потребителей были проблемы с покупками онлайн в 1996 г.;

2. «Это будущее, и основатели предлагают нам то, чем надо заняться в будущем». Такая реакция разумна и должна подстегивать к проектированию отношений с потребителями.

Великое разукрупнение

Сетевые торговые площадки выигрывают от разукрупнения, делая привлекательной единственную вещь: для получения сетевых эффектов пользователь должен испытывать наименьшее сопротивление. Это должно быть на уровне понятий «нажмите здесь для заключения сделки». Банки – сервисные бизнесы, которые могут выжить, пройдя финтех-шторм и обслуживая комплексные потребности клиентов двух типов, переформатируя их автоматизированный опыт в интегрированный пользовательский:

1. Для состоятельных клиентов;

2. Для малых и средних компаний.

Для обслуживания этих категорий банкам нужно прежде всего определить главный тренд и затем сосредоточиться на нем, забыть о том, что клиенты спрашивают сегодня, и определять, что они захотят в будущем, даже не зная, что такое возможно. Прорывные технологии – мобильная связь, блокчейн, Интернет вещей, мобильные устройства – могут оказывать так много новых услуг, что мы действительно ограничены лишь своим воображением и реальными потребностями. У клиентов множество реальных потребностей, поэтому воображение и желание действовать в соответствии с ним – важный фактор.

Разукрупнение управления активами

Согласно закону Мура, безжалостно снижается цена (в конечном счете до нуля) на такие услуги, как размещение активов. Это то, что робоконсультанты делают сегодня, – размещают активы ниже на 25 базисных пунктов.

Не пытайтесь конкурировать на этом товарном уровне с дорогостоящей структурой. Консолидация на таком уровне будет исключительной, кто-нибудь типа компании Vanguard при существующем масштабе будет иметь преимущество.

Существует большое пространство для инноваций на более высоких уровнях анализа и обработки данных, персонализации и отчетности. Это возможность для повторного укрупнения. Некоторые робоконсультанты пытаются избежать фазы консолидации путем перехода в среду управляющих активами, фокусируясь на укрупнении дополнительных услуг. Это своего рода гонка.

Ключом к возможности повторного укрупнения является новая составляющая – это «управляющие микроактивами», которые появились как основатели рыночных площадок, такие как Lending Club и Angel List. Обычно они сфокусированы на одном классе активов. Например, управляющие микроактивами получают доступ к рыночным площадкам P2P-кредитования (таким как Lending Club, а также специальные площадки для малых компаний, автокредиты и образование) и применяют свои знания и некоторые алгоритмы для поиска наименее рисковых прибылей. В Angel List эти управляющие микроактивами являются венчурными инвесторами, которые становятся ВК-фондами через синдикаты, которые мы привыкли называть «товариществом с ограниченной ответственностью».

Lending Club и Angel List уже торопятся на эти рынки. В Daily FINTECH[265] мы также рассматриваем венчурные компании на ранней стадии, наблюдаем, что происходит в других классах активов, таких как общественные акции, государственный долг, форекс и рынок прямых инвестиций. Эти развивающиеся управляющие микроактивами отвечают за разделение на части действующих управляющих микроактивами, потому их затраты гораздо меньше. Они торгуют, а торговые площадки делают все остальное (управление бэк-офисом и доступ к инвесторам). Эти управляющие микроактивами низкозатратны и гибки, потому что они думают только об одном – получении прибыли.

Управляющие активами способны выигрывать при переформировании, применяя опыт пользователей, который дает возможность диверсифицировать риски в разных классах активов, отраслях и регионах и который находится в пределах досягаемости (альфа), установленных этими управляющими микроактивами. Валовой доход в фазе переформирования уменьшится вследствие цифровой конкуренции. В течение фазы переформирования чистый доход будет расти, потому что управляющие микроактивами будут взимать меньшие комиссии, чем традиционные управляющие активами, и альфа будет привлекать новые активы вследствие того, что она рано появилась на этих торговых площадках. Эти сетевые торговые площадки также предполагают полную прозрачность до уровня индивидуальных активов, предоставляя управляющим активами сделать шаг вперед к регуляторным драйверам, таким как директива «О рынках финансовых инструментов» II.

Переформатирование в банкинге малых и средних предприятий

Возможность переформатирования в банкинге малого и среднего бизнеса заложена на пересечении корпоративного финансового программного обеспечения (кредиторская задолженность, дебиторская задолженность, процессы от закупки до оплаты, выставление электронных счетов-фактур, управление казначейскими операциями, управление цепочкой поставщиков) и финансов. Поскольку финансовое программное обеспечение развивается в направлении облачных структур, оно создает между компаниями сеть для обмена данными. Другими словами, это становится торговой площадкой, которая предлагает данные для оказания финансовых услуг. Это уже работает в финансах системы снабжения, но мы находимся лишь на ранних стадиях этого перехода, и это относится ко всем формам кредитования бизнеса.

Банки вышли из сектора кредитования малого бизнеса, потому что он не поддается масштабированию, как потребительское или корпоративное кредитование. Уход банков дал возможность сетевым торговым площадкам переформатировать кредитование, предоставив дешевые кредиты. В фазе переформатирования у банков есть возможность создания интегрирования услуг финансирования с использованием множества срочных займов, кредитных денежных потоков и кредитования активов. У финансового директора малого предприятия нет времени или экспертизы для использования всех этих торговых площадок напрямую. Как и богатым инвесторам, им нужна помощь в преодолении сложностей. Это возможность для банков переформатировать услуги.

Фаза переформатирования должна управляться сверху

Финансы раньше не сталкивались с такими решениями, поэтому и нет ролевых моделей для этой прорывной волны. Однако технологическим компаниям такая ситуация знакома, поэтому банки могут набраться опыта:

• из перестройки IBM Лу Герстнера (Lou Gerstner), после того как ее чуть не выкинули волной прорыва в области персональных компьютеров;

• перестройки Apple Стива Джобса (Steve Jobs), после того как ее чуть не выкинули волной прорыва в области персональных компьютеров;

• ранней интервенции Google путем приобретения Android и того, как это уберегло Google от разрушения мобильной технологией;

• недавней интервенции Facebook путем приобретения Instagram и WhatsApp во избежание уничтожения мобильной технологией.

Все эти программы трансформации имеют общие тенденции.

• Потребитель в центре внимания

Технологические гиганты не спрашивают потребителей: «Что вам нужно?», используя традиционные фокус-группы. Они определили направление тренда (какая новая технология приходит) и создали продукты, отвечающие реальным потребностям, о которых потребители даже и не спрашивали, потому что не знали, что это технически возможно.

• Культура

Лу Герстнер (Lou Gerstner) описал все это в своей классической книге «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?»[266]. Он пишет, что еще до начала работы знал, что большая сложная задача будет изменять культуру. И далее, что меняющаяся культура была не единственной, но главной проблемой.

• Председатель правления

Настоящую переходную инновацию нельзя делегировать. Она должна управляться сверху. Все приведенные выше примеры иллюстрируют это.

Короче говоря, банкам нужно сотрудничать с финтех-стартапами при создании интегрированного опыта потребителей и учиться у технологических гигантов, которые трансформировали свои глобальные организации за последние 20 лет под угрозой интернет-бума и сумели продолжить работу, создавая себя заново.

Массовый прорыв в цифровых технологиях ударил по индустрии банковских и финансовых услуг. Это не просто основное технологическое изменение или добавление новых каналов. Это глубокое изменение всего розничного банковского бизнеса вследствие того, что меняется рыночная структура. Ценообразование и прибыль, потребительский опыт, оказание расчетных услуг, на которых была построена универсальная банковская модель последнего века, изменились кардинально. В 2015 г. бывший председатель правления Barclays Энтони Дженкинс (Antony Jenkins) заявил, что «модель универсального банка мертва».

Дело в том, что традиционные банки еще не способны реагировать одновременно на две прорывные внешние силы:

1. Изменение в регулировании;

2. Изменение в потребительских запросах (и технологии).

Эти два фактора непосредственно коррелируются друг с другом, и, работая вместе, ухудшают ситуацию.

Во-первых, со времени финансового кризиса банковское регулирование стало жестче. Появились новые требования к капиталу и ликвидности. Банковские активы прошли жесткую проверку с помощью стресс-тестов. Многие крупные банки были оштрафованы за неконкурентное и нечестное поведение на рынке. Это повлекло за собой следующие действия:

• банки сосредоточились на выполнении требований регулятора, а не новых рыночных задачах;

• стоимость исполнения требований стала выше. По оценкам лаборатории финтех-инноваций Accenture, самые крупные банки тратят до 70 центов на $1 на выполнение правил и предписаний.

Во-вторых, экспоненциальный рост цифровой экономики изменил потребительские привычки и технологические платформы. Распространение цифровых каналов не только усилило потребительские ожидания, «испорченные» стандартам потребительского опыта Amazon, Apple, PayPal и Google, но значительно изменило способы видения и использования потребителями банковских каналов и продуктов. Это еще больше подняло стоимость ИТ и увеличило объемы поставок через традиционный канал дистрибуции.

Те же регуляторные и цифровые факторы вместе играют важную роль в сокращении розничных банковских доходов из-за требования большей доступности и прозрачности. В конечном счете налицо важный структурный рост операционных издержек и сокращение прибыли. Например, средняя величина административных расходов на одного сотрудника в больших европейских банках увеличилась на 68 % за десять лет с 2003 по 2013 г., несмотря на предпринятые попытки реализовать планы по сокращению расходов. За последние семь лет более 250 000 человек были уволены в отрасли в Европе, но этого может оказаться недостаточно.

Индустрия банковского обслуживания физических лиц в настоящее время борется за изменение своих операционных моделей и зоны дистрибуции. Цифровые каналы построены поверх негибких, устаревших ИТ-структур, что привело к увеличению издержек и сложности, а это создает дополнительное обременение. Банки опираются на устаревшие ИТ-системы и архитектуру с очень сложными продуктовыми предложениями. В результате, по оценкам, на ИТ приходится 14 % банковских издержек, что равно $461 млрд в 2014 г., но в то же время 75 % этой суммы уходит только на техническое обслуживание.

К тому же банки стремятся сохранять ориентированный на отделения подход, а не нестись на всех парах к новой цифровой многоканальной архитектуре: 25 банков из первой сотни тратят на свою сеть отделений больше, чем первые 25 крупных технологические компании на НИОКР в соотношении 2:1. Таким образом, хотя банки имеют достаточно средств для изменения своей бизнес-модели, они не идут по этому пути. Напуганные демонтажем своих собственных соответствующих каналов, сложностью этой услуги и продуктовых портфелей, а также важными организационными задачами и задачами в сфере ИТ, они предпочитают совершать инновации маленькими шагами, а не гигантскими скачками.

Однако правда заключается в том, что полная модель обслуживания больше не является обоснованным ответом на требования рынка. Нужны более радикальное мышление и планирование. Для преодоления углубляющегося противоречия в банковской сфере маленьких шагов недостаточно.

Финтех: подъем банкинга нового поколения

Новая конкуренция при использовании цифровых решений была разработана под вывеской «финтех». Цифровая конкуренция и новые способы мошенничества пытаются использовать цифровые решения, начав с бизнес-возможностей ведущих банков, намечая особые направления бизнеса, разукрупняя их, обходя традиционных игроков и создавая новые торговые площадки. По оценкам, в 2014 г. новый финтех-сектор получил инвестиций на $12 млрд (+300 % по сравнению с 2013 г.)[269]. В одних только США финтех-инвестиции подскочили до $9,9 млрд в 2014 г., а в 2015 г. этот показатель продолжил рост. В списке Angel List было 3800 только финтех-стартапов, пытающихся отобрать бизнес у традиционных игроков рынка финансовых услуг. Пока кажется, что крупные универсальные банки сокращают планы глобальной экспансии (см. недавние объявления HSBC, Barclays и Deutsche Bank), цифровые новички могут успешно оспаривать статус-кво, создавая новые бизнес-модели, сосредоточенные на отдельных областях банкинга. Они разукрупняют и дробят розничный банковский сектор на разные сегменты услуг и продуктов.

Например, в Европе вам не нужен банк для управления своими сделками. Вы можете открыть расчетный счет/счет электронных платежей с предоплаченной/дебетовой картой с платежным институтом[270] или с институтом электронных денег[271]. В США игроки типа Simple или Moven предлагают мобильные банковские счета без необходимости иметь банковскую лицензию. Более того, «теневой банкинг» (определенный как финансовые посредники, занятые упрощением процесса создания кредита в глобальной финансовой системе, но участники которого не подпадают под регулирующий надзор, (теневая банковская система также относит к нерегулируемым видам деятельности) растет, и его объем оценивается в $71 трлн. Пенсионные фонды и компании по управлению активами заменяют традиционные банки в финансировании традиционного рынка капиталов. Универсальные банки с более жесткими требованиями к капиталу и взвешенным по риску активам и большой просроченной задолженностью уступают позиции новым игрокам в предоставлении финансирования и капитала.

Происходит разукрупнение универсальной банковской модели комплексного обслуживания. Все розничные банковские компоненты подвергаются риску. От платежей и транзакций до инвестирования и трейдинга, от кредитования до оценки рисков, от банковских услуг малым предприятиям до финансирования и синдицирования капитала. Согласно оценке компании McKinsey, 52 % доходов розничного банкинга попадают в зону риска под напором финтех-стартапов. Сегменты, которые, по мнению McKinsey, подвергаются риску в наибольшей степени, это макровертикальные сектора, такие как платежные операции (транзакционные), инвестирование и финансирование.

Каждая из вертикалей – это большой кластер, содержащий несколько подсегментов, и в каждом отдельном вертикальном сегменте есть финтех-компании, хорошо позиционированные для бизнеса из числа ведущих банков, работающих с физическими лицами. В каждом сегменте есть свои первопроходцы от Lending Club до Kickstarter, от Wealthfront до Dwolla, от TransferWise до Kabbage. IPO Lending Club ведет свою историю с 2014 г., будучи первым из новой волны финтех-«юникорнов», готовых к работе на финансовом рынке.

Для выхода на рынок эти B2C вертикальные игроки успешно разработали новые услуги. Они сотрудничают с новыми поставщиками B2B финтех-решений, которые могут предоставить современный цифровой пользовательский опыт и промежуточное программное обеспечение/стек серверных приложений, которые можно использовать для различных финтех-игроков рынка B2C. В результате целая стоимостная цепочка розничного банкинга цифровизируется новыми участниками. Этот процесс показан выше на схеме вертикализации.

Вертикальный сегмент № 1: транзакционные услуги

Этот кластер содержит большую линейку платежных услуг и, согласно McKinsey, может насчитывать до 15 % мировых доходов от работы банков с физическими лицами, на которые оказывают давление финтех-фирмы. Новые игроки – это поставщики банковских/транзакционных услуг, например Moven, для оказания услуг по переводу денег и трансграничных переводов, таких как платежные фирмы TransferWise, платежные терминалы типа i-Zettle, платформы электронной торговли типа Stripe и другие. TransferWise, Square, Stripe и i-Zettle принадлежат к так называемым юникорнам, которые, согласно Finovate, оценивались в сумму не менее $1 млрд в мае 2015 г.

Транзакционные услуги – один из первых сегментов, которые подверглись разукрупнению. Глядя на схемы с учетом кредитных карт или на PayPal (вероятно, первую финтех-компанию), понимаешь, что банки уже утратили ведущие позиции. Растут новые игроки. Например, платежное приложение Venmo в первом квартале 2015 г. перевело $1,3 млрд. Однако этого пока что мало, если сравнить со стоимостью транзакций PayPal на сумму в $230 млрд в течение 2014 г.

Еще одним компонентом вертикального транзакционного бизнеса являются цифровые валюты наподобие биткойн. Понятно, что трансграничные платежи в режиме реального времени – основная потребность, порожденная цифровизацией торговли и потребительскими привычками, которые банки пока еще не в состоянии удовлетворять должным образом. Ведущие технологические гиганты сосредоточились на этом сегменте, чтобы оказывать финансовые услуги, не становясь банком. Facebook запустил свою собственную платформу P2P-платежей. В следующие несколько лет мы станем свидетелями такого же процесса «вотсапизации» отправки денег и бесперебойного перевода средств, каким сейчас является пересылка текстового файла. В Европе введение в действие директивы о платежных услугах (PSD2) и сторонних поставщиках услуг по переводу денег еще больше откроет рынок, предоставляя небанковским финансовым организациям доступ к банковским счетам клиентов. Немецкая компания Sofort, приобретенная компанией Klarna, уже разрабатывает новые услуги в этом секторе.

Новые виды услуг в сочетании с расчетами, такие как агрегаторы счетов, управление финансовым портфелем, программное обеспечение по бюджетированию, платформы обмена цифровых валют, вот лишь некоторые из них. Они могут быть предназначены для совершенствования пользовательского опыта либо для облегчения обменных операций и будут развиваться по мере открытия рынков.

Вертикальный сегмент № 2: инвестирование

Робоконсультационные платформы (цифровое инвестирование) развиваются. В США наиболее известны платформы Wealthfront и Betterment с активами в управлении на сумму около $4 млрд, а в Великобритании – Nutmeg. В этом кластере много игроков. Никто из них не достиг уровня «юникорн», но некоторые из тех, что управляются Wealthfront и Betterment, уже близки к порогу в $1 млрд. Это сегмент, который, как считает компания AT Kearney, должен сделать прорыв. К 2020 г.[272] робоконсультанты будут управлять активами в размере 2 трлн. Такой рост поддерживается также инициативами больших игроков, таких как Чарльз Шваб (Charles Schwab) (запуск платформы Intelligent Portfolios, онлайн-консультирование Vanguard, приобретение E-Money компанией Fidelity и т. д.). К тому же ведущие торговые онлайн-платформы будут конкурировать с новыми цифровыми игроками, например брокерским онлайн-домом Robinhood в США и eToro в Европе среди многих других. Крупные участники рынка будут предлагать и оспаривать новые способы сокращения затрат/лучшей производительности и торговые решения.

Общая цель в этом случае – руководство инвестированием сделать более доступным для более широкой аудитории. Получить независимого финансового консультанта не так-то легко (у вас должен быть минимальный капитал для инвестирования), и это дорого (часто комиссия за управление активами составляет 1 % в год от суммы ваших совокупных активов). Онлайн-торговля может стоить дорого и быть доступной для активных трейдеров, которые считаются опытными инвесторами/трейдерами. Новые цифровые платформы обещают демократизацию, значительное сокращение затрат по управлению активами и торговых издержек и помощь клиентам в облегчении использования решений и программных инструментов, основанных на социальном поведении.

Здесь на карту поставлен огромный бизнес. Эволюция политики социальной поддержки населения и ее влияние на пенсии и пенсионный возраст будет увеличивать рыночный потенциал, открывать дополнительные возможности, как это происходит в Великобритании, где осуществляется реформа системы раннего выхода на пенсию. Здесь возникают два основных вопроса:

1. Будет ли эта вертикаль способна расширяться в международном масштабе и может ли законодательство об инвестиционном консультировании различаться в разных географических регионах;

2. Будут ли заменены чисто цифровые платформы либо они вступят в конкуренцию с гибридными интерфейсами – цифровыми и человеческими (такими как Personal Capital в США)?

Это вертикаль, где основные игроки будут реагировать быстрее на угрозу со стороны финтех-стартапов и финансового рынка, особенно потребителей, по крайней мере так происходит в США, и смогли бы извлекать огромные прибыли из такой конкурентной борьбы. Также эта вертикаль запускает развитие дополнительных программных инструментов, от персонального финансового планирования до налоговой оптимизации, от электронного обучения/игр до возможности анализа больших массивов данных. Кроме того, здесь собирается большой объем информации с помощью дополнительных бесперебойных пользовательских интерфейсов и пользовательской аналитики.

Вертикальный сегмент № 3: финансирование

Третий макрокластер относится к финансированию и привлечению капиталов. Традиционно крупные банки борются за привлечение необходимого капитала и возможности финансирования малых предприятий и потребителей. Меняющиеся потребности в капитале, возникновение новых видов рисков и новые требования регуляторов делают это более трудным делом.

С другой стороны, финтех-стартапы успешно выходят на рынок с развитием краудфандинга, альтернативных финансов и платформ P2P-кредитования торговых площадок. Это единственный сегмент, где два стартапа, Lending Club и OnDeck в США, вышли на биржу, что уже насчитывает десять «юникорнов». Альтернативные финансовые решения быстро растут. В США новые займы Lending Club в 2014 г. достигли $3 млрд (рост на 265 % по сравнению с 2013 г.). Отчет E&Y и University of Cambridge подтвердил, что это относится и к тому же показателю роста, который игроки альтернативного финансового рынка получили между 2012 и 2014 гг.

Хотя первоначальная бизнес-модель платформы кредитования друг друга (P2P) была сфокусирована на изъятии инвестиций банков, чтобы предложить более высокие прибыли инвесторам, более привлекательные проценты по кредитам для заемщиков и финансовых институтов снова пришли на рынок P2P. Например, около 80 % финансирования Lending Club поступает не от партнеров/потребителей, но от институциональных инвесторов и даже венчурного капитала, которые ищут более высокой доходности. Поэтому это больше похоже на альтернативное кредитование институтов, чем на бизнес взаимного кредитования (P2P). В то же время краудфандинговые платформы типа Kickstarter и Indigogo предоставляют альтернативный капитал малым предприятиям, финансируемым индивидуальными инвесторами. Кроме того, можно видеть подъем дополнительных гибридных платформ B2B ограниченных синдикатов бизнес-ангелов, таких как OurCrowd или AngelList. Это похоже на вертикальную структуру с высшей формой отказа традиционного банкинга от посредничества. Мы также начинаем видеть то, что можно назвать «Финтех 2.0», т. е. вторую фазу финтеха, где банки и первые стартапы работают вместе для построения совместного предложения.

Этот тренд уже существует. Часто ссылаются на сотрудничество конкурентов, выгодное обоим партнерам. В Великобритании, например, Santander и RBS подписали соглашение о коммерческом альянсе с платформой P2P-кредитования Funding Circle. Их клиентам из сферы малого бизнеса будет предложен доступ к инвесторской платформе Funding Circle с целью финансирования. Другой пример – лондонский краудфандинговый финтех-стартап InvestUp, который в настоящее время участвует в пилотных проектах с двумя из шести ведущих банков в Великобритании.

Вертикальный сегмент № 4: платформы кросс-системного программного обеспечения

Последний горизонтальный слой предложенной схемы вертикализации состоит из платформ кросс-системного программного обеспечения, которые нужны всем сегментам. Положения «знай своего клиента» и возможность управления идентификацией и учетными записями пользователей станут основой будущего банкинга, что будет обеспечиваться мощными системами противодействия мошенничеству и установления личности. Платформы интерфейсов прикладного программирования[273] – ключ к эффективному открытию, развитию и обогащению онлайн-услуг. Разрабатываются новые банковские системы, часто на основе облачных технологий, и это могло бы открыть новые сценарии развития, такие как финтех-фирмы, подающие заявления на получение банковских лицензий, или банки, переводящие свой основной бизнес в цифровую форму. Трансграничные торговые финансы, платежные инструменты и потребность в сетях должны разрабатываться так, чтобы дать возможность повсеместно внедрять цифровизацию финансовых услуг. Большие массивы данных и новые аналитические возможности необходимы для снижения стоимости и персонализации сегментации потребителей и услуги во всех разукрупненных сегментах. Это дает толчок экстраординарному развитию новых возможностей программного обеспечения везде и влияет на весь финансовый сектор.

Будет ли продолжаться финтех? Как банки должны отвечать на это?

Банкам нужно реагировать на изменения в финансовом бизнесе. Некоторые считают – необходимо. Многие компании стали оказывать финансовые услуги. Игроки уже готовы инвестировать в финтех-сектор. Некоторые не захотят, но могут опоздать вложить средства. Заменят ли финтех-стартапы банки? Будут ли все предложения услуг сосредоточены только на вертикалях, избавив от необходимости внедрения финтеха в универсальных банках? Нет, по крайней мере в следующие 15–20 лет.

Есть причина того, почему еще нет Фейсбука банкинга или полностью крупного банка для работы с физическими лицами. Требования к капиталу очень жесткие, а регулирование – комплексное. Это не оправдание для того, чтобы не заниматься цифровизацией бизнеса. Банки должны стать финтех-банками в течение 5–10 лет, если они хотят выжить, но превратить мировой финансовый бизнес в цифрового игрока непросто. Ожидается высокая активность в области слияний и поглощений среди традиционных банков, а также очень сильный естественный отбор среди финтех-стартапов, как в каждой постшумпетерианской прорывной фазе. И будет уход от посредников, сотрудничества и привлечения средств среди банков, между банками и финтех-фирмами, а также среди финтех-предприятий. В результате на рыночной площадке реализуются различные бизнес-модели сосуществования. Банки могут начать с создания или финансирования стартапов и дойти до приобретения некоторых из них, предоставляя им возможность лидировать и трансформировать в цифровой форме вертикальный сегмент с целью реализации потребностей всего банка. Имейте в виду, что банки – это, в сущности, ИТ-компании, распоряжающиеся деньгами и данными. Помнят ли они об этом?

В то же время банки должны выбирать, от чего отказаться ради упрощения операций и своей продуктовой линейки. Есть другой путь: либо вы меняетесь и оптимизируетесь, либо долго и мучительно умираете. Банку надо просто перевести некоторые из своих подразделений на подряд, оптимизировав их цепочку создания стоимости, и больше сосредоточиться на проверках «знай своего клиента», многоканальной поставке и реальных персонализированных отношениях с клиентом. Например, как в области кредитования между физическими лицами, банки могут создавать свои собственные торговые площадки, сотрудничая с финтех-фирмами. Задача – соединять инвесторов с заемщиками, предложение со спросом. Финтех-фирмам, с другой стороны, придется решать, хотят ли они сотрудничать с банками или действовать в одиночку. Они могут сосредоточиться на стратегии входа на прямой B2C-рынок либо косвенный B2B2C-рынок, предложив небрендовое решение своей услуги банку и его клиентам. Качественное управление поможет отрегулировать, чтобы финтех-фирмы не отклонялись от обслуживания своих клиентов и непосредственно управляли своей рыночной стратегией при желании. С другой стороны, если финтех-фирмы хотят вырасти и приобрести опыт, им может понадобиться сотрудничество с ведущими игроками. Финтех-фирмы обладают новой технологией и правильным настроем. Будут ли они работать вместе, чтобы в итоге вместе победить?

Если они сделают это, мы быстрее увидим международную экспансию в секторе, который займут более умные финтех-компании, предлагающие на выбор лучших среди своих партнеров в банковской отрасли. Банки и технологические гиганты могут решать, расширяться ли им в международном масштабе, а не через модель универсального банка, но с выбором наиболее эффективных и востребованных вертикальных услуг. Короче говоря, есть достаточно пространства для большого разнообразия бизнес-моделей и игроков, определенно одно: финансовые услуги изменятся навсегда и к лучшему.