Финтех: Путеводитель по новейшим финансовым технологиям Барберис Янош
Сейчас самое подходящее время заниматься финтехом, и в Lloyds Banking Group мы намерены играть заметную роль в финтех-экосистеме, участвуя в дебатах, внося вклад в инновации на континенте и инвестируя средства в будущее. Лицо банковской отрасли изменилось, и сейчас потребители выбирают банк по-новому, когда и где им это удобно. Финансы адаптировались и идут в ногу с требованиями потребителей и технологическими трендами, которые дают возможность потребителям и сообществам получать достаточную прибыль. Власть цифр может обеспечить физическим лицам и организациям, которые лидируют в этой области, большее процветание. В то же время это может обернуться против тех, кто отстал либо из-за отсутствия базовых цифровых навыков, либо из-за плохого понимания онлайн-возможностей («исключенные из цифрового мира»), либо тех, кто не может пользоваться основными банковскими услугами («исключенные из финансового мира»).
Велик риск, что цифровое неравенство приведет к финансовому неравенству. Некоторые семьи с низкими доходами не имеют банковского счета и рискуют заплатить «премию за бедность», потому что они не совершают регулярные платежи со своих счетов. Недавний обзор Halifax показывает, что клиенты, способные регулярно и в режиме онлайн управлять своими средствами, увеличили свои сбережения более чем вдвое, и у них меньше вероятность использования незапланированных овердрафтов.
Демонстрируя силу цифровых технологий гражданам Великобритании, мы можем напрямую справиться с цифровым и финансовым неравенством. В своей организации мы открыто приглашаем в финтех-сообщество для объединения усилий с нами, чтобы финтех-революция служила законности искушенного в цифровом и финансовом отношении сообщества, которое вносит свой вклад в благосостояние каждого.
Императив финансовой и цифровой вовлеченности
Многие из наших личных, деловых и некоммерческих потребителей уже получают преимущества от цифровых технологий. Однако более 10 млн крупных и более миллиона мелких и средних компаний и благотворительных фондов в Великобритании не только теряют прибыли от цифровых технологий, но и рискуют отстать и быть исключенными из общества, которое в будущем будет основано на цифровых технологиях. Наше исследование, проведенное в рамках 2015 Lloyds Bank UK Business Digital Index[197], показывает, что организации, применяющие цифровые технологии, имеют более уверенные позиции, получают доступ к международным рынкам и говорят о более значительном росте своих доходов за последние два года, чем не использующие цифровые технологии организации.
Банки и финтех-сообщества могут и должны работать вместе для устранения цифрового неравенства. Некоторый прогресс уже достигнут, но еще предстоит сделать очень многое.
О нас
Наши постоянные отношения с клиентами развиваются не в связи с основательными изменениями финансовых потребностей, а благодаря появлению новых способов взаимодействия. Клиенты ожидают такого обслуживания, которое соответствует растущему уровню цифровых технологий. По этой причине цифровые технологии лежат в основе нашей стратегии, направленной на процветание Британии.
Сейчас стало возможным заказать такси, сесть в него и уехать на другой конец города даже без кошелька в кармане. Это задает планку всем организациям, особенно нашей отрасли. Клиенты выбирают банк с помощью цифровых технологий, потому что так проще и позволяет им совершать сделки в любом месте и в любое время.
Поэтому мы разработали программу трансформации, чтобы усовершенствовать свои цифровые продукты и услуги и убедить клиентов в том, что мы постоянно связаны с ними при помощи цифровых технологий.
Наша цифровая трансформация
Как лидер списка Digital 100, мы руководствуемся простым принципом: находиться там, где наши клиенты хотят нас видеть. Всего четыре года назад никто из наших клиентов не пользовался мобильным банковским приложением. Сегодня у нас 6 млн активных мобильных пользователей. Для многих из них мобильная связь – основной способ связи. Только за последний год 11 млн потребителей заходили на наш сайт безопасности 1,3 млрд раз, при этом общая сумма транзакций, совершенных по нашим коммерческим онлайн-каналам в 2014 г., составила 2,2 трлн, что ненамного меньше ВВП Великобритании.
В 2014 г. при использовании нового продукта более 40 % потребностей наших клиентов, таких как открытие текущих счетов, персональные кредиты или кредитные карты, были удовлетворены с помощью цифровых технологий. Для сохранения клиентских отношений мы ежемесячно даем своим потребителям определенные преференции. Чтобы быть по-настоящему эффективными в цифровом мире, мы понимаем, что не можем останавливаться на этом. Мы трансформируем основные услуги, которые оказываем потребителям, начиная обновление с единственной целью: получить опыт, который послужит удовлетворению потребностей наших клиентов. Цифровые технологии не прерогатива нескольких людей в нашей группе, а работа каждого. То же самое относится к инновациям. Наш путь – от разговоров о цифровых технологиях до цифровизации канала, цифровизации банка, а потом и цифровизации самой нашей ДНК.
Одно из основных направлений нашего развития в наступившую эру быстрых перемен – это создание цифровой платформы, которая позволит быстро внедрять инновации в компании и в финтех-сообществе. За последние три года мы вложили 750 млн в простую цифровую архитектуру, которая обеспечивает стабильную работу на настольных, мобильных, банковских и телефонных контактных точках.
Эта инвестиция важна, но, чтобы создавать культуру экспериментирования и внедрять инновации внутри группы, мы также должны создавать инновационные LBG-лаборатории для постоянного тестирования новых идей и концепций. Более 50 инновационных идей было создано и протестировано с потребителями только в этом году, и многие из них уже являются или скоро будут вместе с нашими 11 млн цифровых пользователей. Мы создали безопасную контролируемую среду для входа в Интернет, и мы можем быстро проводить испытания. В результате мы ускорили цикл обратной связи с потребителями и помогаем бизнесу снижать риски будущих инвестиций.
Мы первый банк, у которого есть цифровое подразделение, которое отчитывается напрямую председателю правления. Мы объединили 1200 коллег в Лондоне вокруг цифровых технологий. Это подразделение имеет право не только фокусироваться на оказании цифровых услуг и их поставке группе, но и быть катализатором изменений для всей организации, реализуя наше стремление стать лучшим банком цифровой эры.
Наше цифровое будущее
Мы считаем, что широкое демонстрирование возможностей цифровых технологий – основной элемент для исполнения нашей миссии «помогать процветанию Британии». В следующие три года мы планируем инвестировать еще 1 млрд в цифровые технологии. Мы начинаем с чистого листа и простого вопроса: что необходимо для наших потребителей?
Мы хотим сделать цифровые технологии более доступными для всех потребителей, и лучший способ сделать это – привлечь 20 000 «цифровых победителей» из коллег, работающих в Lloyds Banking Grop, к 2017 г. Эти «цифровые победители» обещают активно помогать потребителям, друзьям и близким получить больше выгод от пребывания онлайн, чтобы помочь понять преимущества Интернета и вдохновить их на совершенствование своих цифровых навыков.
Инициатива «цифровых победителей» стала частью нашего вклада в фонд развития цифровых навыков Go ON UK, который призван дать всем физическим лицам, малым предприятиям и благотворительным организациям Великобритании возможность раскрыть свой цифровой потенциал. Go ON UK в партнерстве с нами занимается распространением цифровых технологий, и Lloyds Bank Group гордится тем, что является одним из учредителей и членом правления. Одним из многих интересных проектов, по которым мы сотрудничаем, является создание нового цифрового индекса Lloyds Bank, который измерит основные цифровые навыки и обозначит связи между цифровым и финансовым неравенством.
Мы считаем, что общей задачей банков является коллективное и массовое взаимодействие с миллионами людей и организаций в Великобритании и поддержание предпринимательского духа в финтех-сообществе, что безусловно позволит максимально расширить потенциал цифровых технологий. Чтобы этого действительно достичь, мы должны сотрудничать и делать это с привлечением каждого.
Партнерства – ключ к цифровому и финансовому равенству
Финтех-точки – путь в наше цифровое будущее, и нам нужно поддерживать и использовать силу финтеха в стратегических партнерствах, сотрудничестве, спонсорстве и защите экосистемы. Lloyds Banking Group мобилизуется вокруг финтеха, и мы уже устанавливаем партнерские отношения с финтех-акселератором Startupbootcamp, где мы работаем над запуском программы глобального страхового финтех-акселератора.
Также нам приятно быть основателем «Инновационных финансов», нового торгового органа для технологических инвесторов, работающим для поддержки финтех-экосистемы в Великобритании. Мы поддержали Innovate Finance's London Tech Week, которая собрала вместе ключевых участников и влиятельных деятелей. Лондон – лучшее место для финтех-стартапов и создания рабочих мест в финтех-индустрии[198], в то время как финансовые услуги сочетаются с инновациями. Когда финтех приносит в британскую экономику более 20 млрд и половина инвестиций в Европе – вклад Великобритании, самое время быть частью столь важного движения.
Мы объединили усилия с Innovative UK, стратегическим советом британского правительства по технологиям, и четырьмя другими партнерами, чтобы приступить к решению инновационной задачи в области финтех-сообщества стартапов. Проблема заключалась в следующем: «Как цифровые инновации могут использоваться для повышения финансовой грамотности и помощи людям, чтобы позволить им лучше управлять своими финансами?» То, что мы искали, было стартапом, который повысил бы финансовую грамотность и развил навыки потребителей, вызывая реальные перемены в жизни людей.
Малые предприятия и стартапы приспособлены для исследования финансовых инноваций и решения вопросов разных типов, которые мы ставим с помощью задач Innovate UK. Lloyds Banking Group может предоставить этим финтех-компаниям доступ к 11 млн онлайн-потребителей, которые могут извлечь пользу из этого типа инноваций. Синергия и взаимные выгоды от каждого устойчивого партнерства налицо. Мы не только используем свою цифровую платформу для инноваций, принося пользу своим клиентам, но и коллективно поднимаем уровень своих амбиций, чтобы сделать эффект более глубоким и продолжительным.
Возможность работать вместе
Цифровые технологии – это развивающие изменения в том, как мы работаем, пользуемся банком и живем. Многие люди и организации уже используют силу цифровых технологий. Другие или не могут сделать этого из-за недостатка знаний и опыта, или они просто не знают о возможностях, которые упускают. Нельзя терпеть цифровое неравенство и позволять отставать от жизни. Ради наших граждан и бизнеса, нашей экономики и будущего процветания нашей страны мы должны развивать высокую цифровую грамотность нашего общества.
Lloyds Banking Group может и будет играть важную роль в предоставлении необходимого доступа к цифровым технологиям. Все заинтересованные организации и финтех-сообщество должны объединить свои усилия и работать в тесном партнерстве, чтобы воспользоваться полной мощью цифровых технологий и оказать продолжительное воздействие на финансовый мир. Только работая вместе, мы сможем справиться с цифровым неравенством и создать общественное достояние для каждого жителя Великобритании. Мы хотим быть частью движения и приглашаем всех присоединиться к нам, потому что у нас есть лучшие идеи, возникшие в результате сотрудничества.
Давайте работать вместе!
Корпоративный венчурный капитал – новый деятель в инновационной финтех-экосистеме
Николь Андерсон (Nicole Anderson),
председатель правления, FINTECH Circle Innovate
«В экономике, где инновации проводят грань между успехом и провалом, создание и финансирование корпорациями новых предприятий способно обеспечить завтрашние инновации, поскольку поможет построить организацию, в которой инновационный бизнес – обычное дело».
Boston Consulting Group, октябрь 2012 г.[199]
Корпоративный венчурный капитал (КВК) не синоним, а, скорее, специфическая замена венчурного капитала. Наступление эры «корпоративного инвестора» в финтехе некоторым образом закончилось, но, если его стратегически использовать для поддержки инноваций, КВК становится настоящим конкурентом в области инвестирования. Можно использовать знания, полученные в других отраслях, ведь финтех – мощный развивающийся самостоятельный сегмент. Он требует скорости и быстрого нахождения источников финансирования на глобальных рынках. Задача проста: функция КВК часто нуждается в признании ее собственной попытки преобразований. Какова структура корпоративного венчурного подразделения, его культура развития и навыки – все будет играет роль в будущем в успехе.
Растет число фондов, которые занимаются финтехом в мировом масштабе. В обмен на высокую прибыль эти венчурные капиталисты обязуются делать инвестиции в небольшие и менее развитые компании. Обычно они осуществляют контроль решений компании и большей части собственности.
Создание и финансирование новых предприятий корпорациями гораздо больше отличается своим подходом к инвестированию, учитывая отличия в движущих силах и показателях успеха. Типичные движущие силы для корпоративного инвестирования:
• Стратегия: продвигать будущее видение предприятия.
• Экспансия: укрупнять портфель продуктов и услуг компании.
• Инновации: улучшать конкурентоспособность и нарабатывать опыт взаимодействия с потребителями либо делать стратегические ставки.
• Финансы: увеличивать возврат капитала компании.
В 2014 г. 40 КВК инвестировали в венчурные фонды и акселераторы более $29 млрд. В том же году не менее десяти КВК имели фонды в размере более $250 млн[200].
В то время как 2014 г. был годом ухода компаний с рынка, одним из главных откровений оказалось то, что корпоративное финансирование стало самым популярным видом деятельности, причем невероятное число сделок – 212 – завершились с одного раунда в течение первого года[201].
Фирмы ВК и КВК продолжают совместное инвестирование и, пока привлекается зарезервированный капитал в ВК, растет создание и финансирование новых предприятий корпорациями. Более крупные корпорации увеличивают потенциал для поддержания отдачи капитала и конкурентоспособности, совмещая стратегию создания и финансирования новых предприятий корпорациями с приоритетами ускорения инноваций. Учитывая выгоды от венчурного инвестиционного предложения, вопрос заключается в том, могутли корпорации позволить себе не взаимодействовать друг с другом.
КВК и возможность для финтех-экосистемы
Десятки банков и компаний, оказывающих финансовые услуги, уже занимаются инвестированием и еще больше банков и компаний спонсируют большие финтех-акселераторы по всему миру. Соединение по типу «Давид и Голиаф» проявляет себя в поиске стратегических выгод и предсказуемой отдачи от вложений. Это самая ранняя стадия.
В попытке «приблизиться к инновационной экосистеме» некоторые игроки высшего уровня учредили высокопрофильные лаборатории (BBVA, Capital One, Wells Fargo, Deutsche Bank, UBS и т. д.), в то время как другие решили спонсировать акселераторов, таких как Lloyds и Barclays.
Бюджеты для этой деятельности впечатляют. Учреждение лаборатории в среднем стоит $2 млн[202]. Сотрудничество со стартапами – это миллионы долларов, потраченных на инфраструктуру, привлечение талантов и пиар.
Переключение на высокопрофильные инвестиции в КВК, такие как Goldman Sachs (OnDeck, Kensho), JP Morgan (Prosper, Motif Investing, Square), Citi (Square, Betterment, Platfora), HSBC (Kyriba), BBVA (Simple), Mastercard (iZettle) и AmEx (SumUp, LearnVest), доказывает, что предложение корпоративной стратегии было воспринято или поддержано инноваторами и инвесторами.
Ускорение открытых инноваций в финтехе
Необходимость в инновациях затрагивает всю цепочку финансовых услуг. Вот знаменитая цитата Джейми Димона (Jamie Dimon), председателя правления JP Morgan Chase: «Силиконовая долина приходит. Существуют сотни стартапов с хорошими идеями и большими деньгами, работающие над созданием альтернатив традиционному банковскому процессу»[203].
Ллойд Бланкфайн (Lloyd Blankfein), председатель правления Goldman Sachs, публично подтвердил, что «партнерства, присоединения и конкуренция будут ключевыми факторами на пути к намеченной цели, вертикаль развивается»[204].
Необходимо партнерство между руководителем инноваций, венчурной корпорацией, техническим директором. Риски и юридическая чистота– основные критерии при поиске и определении параметров сделок, работе с бизнес-единицами, определении параметров успеха, стремлении к разумному риску, тестированию, аналитической работе и сотрудничестве с внешним миром.
Инвестирование постоянно требует планирования и готовности рисковать. Оно также требует терпения и установления определенных границ для минимизации убытков.
Для сфокусированных на финтехе КВК, понимающих силу управления портфелем, таргетирование на ранней стадии, поток высокорисковых сделок, их баланс на последней стадии, поиск источников финансирования с низким риском – шанс на стабильный возврат капитала в будущем.
Нацеленность на успех
Спросите любого руководителя отдела инноваций в банке, как измеряются инновации и как это соотносится с другими подразделениями/функциями, и ответы, скорее всего, будут различаться, как и люди, которым задали этот вопрос.
Если вы обратитесь к подразделению КВК, многим из них не хватает ресурсов, и они отчаянно нуждаются в помощи со стороны более опытного инвестора и профессионалов в области инноваций. Устаревающие процессы и меры вряд ли удовлетворят потребности будущего.
Сотрудничество и планирование инноваций и инвестирования жизненно важны. Структура, отношение к материнской компании предприятию, опыт/навыки, подход к управлению портфелем и венчурная философия – важнейшие области для оценки. Решение проблем каждого элемента необходимо, и необходимы ответы на основные вопросы. Это показано в таблице 1.
Более того, роль функции КВК должна действовать как ВК для поддержки инновационной стратегии. Многие утверждают, что такие инструменты, как CVF, могут быть успешны, если находятся за пределами организации под управлением инвестиционного комитета. В этой модели должен достигаться баланс. Мнений много, но решать руководству. Некоторые соображения по учреждению внешнего CVF (при поддержке материнской корпорации) даны в таблице 2.
Финтех-КВК – уроки жизни
КВК будет настоящим бизнес-партнером как для внутренних акционеров, так и для компаний, занимающихся портфельными инвестициями. При этом он должен сочетать в себе внутренние навыки инвестирования по лучшим стандартам отрасли для корпоративного венчурного финансирования. Нужно найти баланс между стратегическими и финансовыми выгодами, которые всегда работают для сбалансирования портфельного риска в дискретных инвестициях либо в совместных инвестициях, но никогда не отклоняются от инвестиционных планов и стратегии группы.
Следует учитывать затраты на ведение венчурного бизнеса. Однако бездействие стоит еще дороже. Сейчас идеальное время для развития финтеха, для создания и финансирования новых предприятий корпорациями, которые стремятся стать законодателями в инновационной экосистеме.
Возможность страхования
Петер Орловатц (Pter Orlovcz),
бывший руководитель подразделения цифровых технологий, AXA Bank Europe
Страхование – это огромная отрасль объемом в $4,64 трлн. К тому же движение в пределах финтеха направлено на банковское дело (инвестиции и кредитование) и платежи. Вопросы, задаваемые клиентами из сектора страхования, очень похожи на вопросы банков, т. е. задержки в обслуживании клиентов, непрозрачное ценообразование и сложные продукты. Тренды цифровизации, новые модели дистрибуции и прозрачность, которые породили много финтех-стартапов, также применимы к миру страхования.
Дистрибуция
Люди меньше склонны страховать самостоятельно. Вместо этого они общаются с агентами. Это широко распространенная форма дистрибуции по модели «агент – брокер», когда роль агента заключается больше в продаже.
Форма цифровых альтернатив, потребности клиента и поведение – это дистрибуция, которая имеет тенденцию изменяться в первую очередь. Успехи в технологии и желание страховщиков быть ближе к потребителям (чтобы получать данные и делиться опытом) начали изменять модель дистрибуции, но появление цифровой дистрибуции изменит ее еще больше. Кроме того, дистрибуция предполагает наибольшие затраты для современных страховщиков. Некоторые страховые компании занялись прямой дистрибуцией, особенно для более простых, одноразовых продуктов вроде страхования путешествий и автомобилей. Однако очень немногие из них пошли ва-банк и занялись прямым страхованием, боясь конкуренции со своими же агентскими сетями. В качестве решения этой классической дилеммы новаторов некоторые из них брендировали свое прямое предложение не иначе, как «измененные ценообразование и продукты», чтобы убедить агентов в том, что на них это отразится несильно. Эти отношения очень похожи на то, как банки чувствуют себя в отношении своих отделений. Агентские сети тоже будут очень сильно нуждаться в нахождении своей добавленной стоимости в дополнение к сбыту.
Одним из самых важных технологических прорывов в дистрибуции стал подъем агрегаторов, веб-сайтов, которые сравнивают цены многочисленных поставщиков страховых услуг. Они наиболее развиты в Великобритании и на других передовых европейских рынках, но некоторые компании начали делать то же самое в США. Компания Google – одна из них. Агрегатор сайтов начал с более простых продуктов типа страхования автомобилей и путешествий. Думая о расширении, они поставили себе задачу найти новые продукты, в которых потребители могли бы быть самостоятельны. Для этого им потребуются либо более простые продукты, требующие меньше данных для написания алгоритма, либо придется найти способ привнести более продвинутый пользовательский опыт, используя данные общего пользования или служебную информацию, котораяуже есть у страховщика для помощи клиентам в получении страхования. Другой способ расширения – вертикальный: превратиться в персональных консультантов с большей добавленной стоимостью.
Будущее цифровой дистрибуции не наступит повсеместно в одно и то же время. Прямая дистрибуция заняла лишь малую часть: только 2 и 5 % соответственно для страхования имущества и от несчастных случаев во Франции и Италии и даже еще меньшие доли в Японии, где агентские сети все еще являются основными. В других странах типа Канады, Нидерландов и на развивающихся рынках типа Китая и Чехии есть малые доли рынка в 15–25 %.
Модель дистрибуции также может быть изменена компаниями, оказывающими услуги, где страхование является лишь одним компонентом. Это может принимать многие формы:
• Пример страхования платежей (СП) в придачу к кредитам и закладным в Великобритании. Страховой полис, защищающий своих держателей, в случае если они не могут выплатить кредит или исполнить свои обязательства по закладной.
• Мобильное приложение Trov оказывает услугу, позволяющую вести каталог и отслеживать все принадлежности по текущей стоимости. Эта услуга допускает страхование, будь то автомобиль, дом либо любой иной продукт страхования имущества.
• Monsanto приобрела компанию, работающую с большими объемами данных, The Climate Corporation, которая создала страховой продукт для защиты фермеров от погодного риска на основе индивидуальных данных и данных о погоде в режиме реального времени. Monsanto будет предлагать этот продукт как часть интегрированной сельскохозяйственной системы, которая дает фермерам рекомендации относительно их ферм.
Хотя цифровая дистрибуция быстро завоевывает часть рынка, она пока остается относительно маленькой. Агентские сети, похоже, тоже утвердят у себя цифровые технологии, расширив свою собственную услугу. Зрелость рынка пока не затронула дистрибуцию, так как на нее будут влиять предпочтения потребителей и регуляторная среда. Сочетание страхования с другими услугами – это хорошая идея, и страховые компании пока принимают риски. Тогда это не угроза? В долгосрочной перспективе это может ослабить связи страховщиков со своими клиентами и отнести страховые полисы к биржевым товарам.
Большие данные
Страхование – первый в мире бизнес больших данных. Страховые компании использовали данные для моделирования и расценивания рисков задолго до того, как этот термин вошел в моду. Прошлые убытки страховых компаний и данные андеррайтинга становятся для них одним из наиболее ценных активов.
Однако пример страховой отрасли относительно сбора и осмысления больших объемов данных быстро меркнет. Компании типа Google, Facebook и Amazon собирают гораздо больше данных и, вероятно, их инструменты и базы данных самые лучшие. Рост сенсоров (назовите их телематикой, носимыми устройствами или Интернетом вещей (ИВ)) вокруг нас очень скоро будет производить огромные количества страховых компаний, которым эти инструменты не понадобятся. MetroMile – очень хороший пример. Эта компания предлагает помильное страхование автомобилей, когда вы присоединяете их маленький прибор к своему автомобилю. Прибор MetroMile, кроме измерения количества пройденных миль, собирает данные о ваших водительских привычках. Ни одна компания не собирает такие данные (по крайней мере, для постоянных клиентов), поэтому страховые компании имеют гораздо больше преимуществ с точки зрения данных. Если MetroMile сможет собирать данные о водительском поведении и использовать их для целей страхования, то это будет ее конкурентным преимуществом.
Хотя пока рано говорить о том, что страховая отрасль собрала большую базу данных и полностью ее использует, это, определенно, сфера, где у традиционных игроков будет хороший старт. Большинство страховых компаний выступили с инициативами типа инновационной лаборатории данных компании AXA или сетевого совместного предприятия немецкого страховщика Allianz с лабораторией Фраунгофера (Fraunhofer). Использование больших данных для адаптации страховых продуктов под запросы потребителей – шаг в правильном направлении, способный вызвать недовольство частных лиц. Насколько навязчивыми они могут счесть сами технологии? Потребителям и страховщикам понадобится определить оптимальную степень, в какой компания будет владеть данными и профилями клиентов. Еще одним риском использования Интернета вещей для страхования является кибербезопасность, вернее ее отсутствие. Эти умные устройства для сбора данных не всегда спроектированы с мыслью о безопасности. Согласно исследованиям 70 % наиболее часто используемых устройств Интернета вещей имеют уязвимости, которыми могут воспользоваться хакеры[205]. Это не тот тип риска, который страховые компании могут или хотели бы учитывать в цене своих моделей.
Новые участники
Страхование – жестко регулируемый рынок, и учреждение новой страховой компании стоит очень дорого. У Oscar, нью-йоркской медицинской страховой компании был минимально требуемый капитал в $45 млн. Быстрый рост также затруднителен, поскольку по закону капитал увеличивается с приходом новых клиентов. К тому же новые участники этого рынка могли бы прибывать с двух направлений.
Во-первых, из некоторых компаний, которые собирают большие объемы данных при осуществлении ежедневных операций (Google, Amazon и Facebook). Кроме данных, у них есть очень большая база клиентов, с которыми у них отношения гораздо лучше, чем у других страховщиков. Эти компании могли бы в теории предлагать страхование, эффективно используя свои собственные данные. Пока не ясно, в каком звене страховой цепочки создания добавленной стоимости эти компании хотели бы оказаться. Первое логичное место – это дистрибуция. Google уже там с Google Compare для автострахования (продукт Google Compare прекратил свое существование 23 марта 2016 г. – Прим. ред.).
Во-вторых, стартапы могли бы и будут входить на профильные нишевые рынки с ориентированными на клиентов простыми продуктами. Подобно тому, как TransferWise может делать международные денежные переводы лучше, чем банки, также появятся страховые продукты новых участников, работающие лучше нынешних игроков. В США, например, есть стартапы, такие как Oscar, Gravie и Navera, которые работают над улучшением услуг по медицинскому страхованию.
Другая интересная модель – страхование «от равного к равному», например Friendsurance в Германии. Эта модель стара, как сама страховая отрасль. Ранние модели страхования были основаны на разделении рисков и вознаграждениях сообществом людей (на самом деле в модели взаимного страхования сообщество владеет страховой компанией. Бенджамин Франклин ввел эту модель в США в 1752 г.). Онлайн-сообщества достигли достаточно большого масштаба для модели взаимного страхования, на этот раз будучи не ограниченными географическими барьерами. Вкупе с низкозатратной дистрибуцией формирование маленьких сообществ подтверждает возможность дробления и атомизации ранее однородных страховых рынков.
Примечание о цифровом страховщике
Весьма полезно наблюдать новые тренды рынка и то, как существующие страховые компании могут адаптироваться. Разумеется, цифровая трансформация имеет свои ограничения и для учрежденных игроков. Простая цифровизация существующих страховых процессов (прямо через обработку запрашиваемых цен, быстрая адаптация продукта и т. д.) могла бы увеличить прибыль. Учитывая масштабы компаний, своевременная цифровизация могла бы сделать существующие страховые компании грозным конкурентом в цифровую эру.
8. Больше историй успеха
В каждой главе этой книги мы приводили рассказы финтех-лидеров о передовых продуктах и решениях финтех-компаний, внедряющих инновационные финтех-программы. Далее последуют истории успеха, рассказанные предпринимателями, основавшими финтех-компании или внедрявшими инновации в мировых корпорациях. Мы рассмотрим истории самых разных компаний. Наши авторы раскроют глубинные основы взаимоотношений с потребителями, расскажут о периоде становления и развитии финтех-компаний.
Вы познакомитесь с основателем компании eToro, крупнейшей в мире социальной инвестиционной сети, и основателем компании Bankable, строящим «банковское дело как услугу» для всех, а также узнаете историю компании Avoka, ведущей платформы управления опытом потребителей.
Кроме того, в этом разделе содержатся рассказы о том, как Citibank решил мировую финтех-задачу на основе внутреннего видения и как система SWIFT успешно воспользовалась возможностями финтеха. Обе истории подтверждают, что у финансовых институтов есть возможность заниматься инновациями и реагировать на глобальные изменения.
eToro: построение крупнейшей в мире социальной инвестиционной сети
Йони Ассиа (Yoni Assia),
председатель правления и основатель, eToro
Холодное зимнее утро понедельника в Нидерландах. Ноа Стрижбос (Noa Strijbos), один из наиболее известных в мире тренеров лошадей, зашла в конюшню проведать своих лошадок. Но ее 27 000 «фолловеров», или, проще говоря, подписчиков, не интересуют лошади[206]. В социальной инвестиционной сети eToro Ноа прошла путь от любителя-обозревателя мировых финансовых рынков до профессионального трейдера всего за три года. И фолловеры ждут ее следующих инвестиционных шагов на мировых финансовых рынках. Кроме того, в 2015 г. ее инвестиционный портфель уже вырос на 25 %.
«Я, Йони Ассиа (Yoni Assia), основатель и председатель правления крупнейшей в мире социальной инвестиционной сети. Как ребенок, родившийся в 1980-е гг., я постоянно окружена инновациями. Мой отец Дэвид основал технологическую компанию Magic Software, которая в 1991 г. стала первой израильской софтверной компанией, вошедшей в листинг NASDAQ. В условиях технологической революции я в 14 лет решила заниматься написанием кодов, надеясь, что однажды сыграю значительную роль в наступлении следующей стадии инноваций. Как и многие подростки, я начала работать по выходным, собирая мелочь для своей копилки. В результате я захотела с пользой потратить эти деньги. Не испытывая радости от того, что вижу, как тяжело заработанные деньги просто лежат на полке и не питая доверия к местным банкам, я решила, что буду сама управлять своими деньгами.
Это были 1990-е гг. Был технологический бум, и «быки» были на подъеме как в NBA, так и на финансовых рынках. Мужчины в костюмах на дорогих автомобилях, работающие в больших офисных зданиях с большим успехом торговали на мировых рынках. Со своим техническим опытом и склонностью к работе с цифрами я решила заняться трейдингом, сидя в комфортных условиях своей спальни. Почему бы мне не присоединиться к людям на Уолл-стрит и не поработать на мировых финансовых рынках? К сожалению, трейдинг оказался не таким простым делом, как мне виделось поначалу. Чтобы начать работать, мне нужно было купить несколько дополнительных экранов для своего настольного компьютера. Поскольку у меня были экраны, я могла анализировать финансовые графики, но весь приобретенный опыт казался неприложимым к практике и бесполезным. Честно говоря, мой старший брат Ронен назвал мое увлечение финансами и работу с ними смешными.
В конце концов, мы оба согласились, что это действительно нешуточное дело. Мы быстро поняли, что мировые рынки и экономика связаны друг с другом, при этом 99 % пользователей цифровых устройств не имеют связи с этой экосистемой. С появлением технологии и социальных сетей мы осознали, что власть перешла к этим неподключенным 99 %. Имея нужные инструменты и инфраструктуру, широкие массы не только могли бы влиять на финансовые рынки, но и управлять своими собственными инвестиционными решениями. Это видение и осознание привело к учреждению компании eToro в 2006 г.
Построение сети
В 2006 г. наши основатели, Ронен Ассиа, Дэвид Ринг и я, решили попытаться справиться с проблемами, которые накопились у меня, пока я пыталась торговать онлайн. Мы хотели освоить сложный опыт онлайн-торговли и создать торговую платформу, которая будет простой и надежной. Почему финансы должны быть сложными?
Первоначально наша платформа была спроектирована как финансовая задача, с трейдерами, конкурирующими друг с другом на мировых рынках. Однако вскоре мы поняли, что это противоречит нашему первоначальному видению. Нашим пользователям было бы лучше не противоречить друг другу, а поучиться друг у друга, и мы решили революционизировать торговлю, позволив трейдерам видеть показатели и портфели друг друга. В условиях мировой рецессии после 2008 г. мы поняли, что люди потеряли веру в традиционные финансовые институты и появился запрос на финансовую прозрачность. На фоне растущих мировых долгов, краха кредитования и Берни Мэдоффа, видя, что делают другие трейдеры, мы добавляли уровень прозрачности внутри финансовой экосистемы, которого никогда раньше не существовало. Мы решили сделать финансы социальными.
Установление шкалы сети
В 2010 г. мы основали первую в мире социальную инвестиционную сеть eToro OpenBook, где участники нашего онлайн-сообщества могли подписываться друг на друга. Так возникла не только сеть трейдеров, но система отбора участников по рекомендациям, лента финансовых новостей и сообщения об инвестициях в рамках персональных новостных лент. Теперь трейдеры получили возможность потреблять финансовые новости со своих персонализированных лент и в соответствии с ними торговать, опираясь на эту информацию, доводя свои инвестиционные решения до миллионов людей в других социальных сетях. Финансовые продукты стали доступны массовому рынку, а не только избранным. Секреты успешных трейдеров больше не были скрыты от широкой общественности, но, наоборот, оказались в открытом доступе, будучи тщательно исследованными или скопированными в зависимости от вашего собственного понимания.
Способность копировать трейдеров на eToro OpenBook не только позволяет участникам нашего сообщества моделировать другие торговые стратегии. Она дает возможность инвесторам строить портфели, основанные на информации людей, создавая свой собственный класс активов[207]. Кроме создания дополнительных уровней ответственности и отчетности, социальный трейдинг в целом превосходит независимый трейдинг, согласно данным, проанализированным MIT Media Lab. Движение денег в портфели из портфелей, основанное на данных людей, происходит по желанию инвесторов в сети, создавая не связанную с затратами форму управления активами. Почти каждый может открыть в сети счет с любыми чистыми активами, создавая свой собственный инвестиционный портфель. Мы предельно снизили барьеры для входа каждого желающего инвестировать и управлять своими средствами, создавая масштабируемую сеть, которая доступна миллионам и дает трейдерам доступ к финансовым рынкам, на которых они никогда раньше не были. Поскольку мы запустили свою социальную инвестиционную сеть, мы не повернули обратно.
Наш успех в организации масштабировании сообщества был порожден глубоким пониманием мировых технологических трендов. Мы исследовали социальную революцию и быстро поняли, что это будущее всех форм финансов. Трансформируя свою платформу для дальнейшего открытия глобальных рынков, мы стали первыми, кто сделал шаг в этом направлении. Это также позволило нам расширить возможности любого желающего просто и прозрачно инвестировать на глобальном рынке.
Сорвать банк
Копирование и следование чужим моделям может стать прибыльным бизнесом для большинства наших постоянных трейдеров. Наша программа «Популярный трейдер» дает трейдерам возможность получать 2 % активов, которыми они пассивно управляют. Это будущее управления деньгами сектора, хорошо известного своей исключительностью, расходами, прикрытиями и зеркалами. Многие трейдеры на платформе сейчас строят свои собственные прибыльные фонды. На июнь 2015 г. в сети eToro были зарегистрированы 4,5 млн пользователей из 170 стран. Сотни финансовых инструментов могут торговаться на eToro, и наши инвесторы могут копировать, следовать и взаимодействовать друг с другом виртуально на любом языке по всему миру. На текущий момент мы привлекли $62 млн в качестве инвестиций. Наш наиболее ранний инвестиционный раунд D включал в себя существенное привлечение средств из трех основных мировых финансовых институтов: PingAn из Китая, Сбербанка из России и Commerzbank из Германии. eToro – первая финтех-инвестиция. Конвергенция, или, выражаясь проще, сближение с финтех-компанией, такой как eToro, позволяет ведущим финансовым институтам следовать за нашим прорывом мира финансов.
В течение ряда лет лишь некоторые избранные имели доступ к определенной информации и инвестированию, которое позволило им двигать рынки. Финансовая система в значительной степени разрушена. То, что когда-то было исключительной прерогативой шикарно одетых франтов Уолл-стрит и Сити, сейчас стало доступно каждому в любое время и в любом месте.
Avoka: 13 лет стараний, успех за одну ночь
Дерек Коркоран (Derek Corcoran),
директор по работе с клиентами, Avoka Technologies
«О мой Бог!» Я давно знал это выражение, но от руководителя услышал его впервые и понял, что мы действительно построили что-то особенное в Avoka. Я никогда не предполагал, что заинтересую одного из топ-менеджеров Мирового банка своими идеями, но она быстро оценила то, что Avoka может сделать для ее компании.
В результате интенсивной работы в течение пяти месяцев мы выиграли награды Finovate Best Of Show в Лондоне и Калифорнии, были награждены премией Most Innovative Customer Engagement Solution в Citi Mobile Challenge и вошли в список стартапов издания Inc. Magazine «22 стартапа финансовой технологии, о которых вам нужно знать». Казалось, будто 13 лет тяжелой работы и четыре важных поворотных пункта (возможно, это были больше «очищения», чем «поворотные пункты») в нашем бизнесе привели к тому, что Avoka достигла успеха «за одну ночь». И путешествие началось…
В 2002 г. Филип Коуплэнд (Philip Copeland) и Говард Трейсман (Howard Treisman), уже успешные бизнесмены и ИТ-ветераны, учредили компанию Avoka как свое следующее венчурное предприятие (третий стартап Филипа). Avoka сфокусировалась на исполнении обещания управлять бизнес-процессами, а именно – на оперативности бизнеса. После выполнения нескольких успешных проектов в области финансовых услуг, управления и авиации Филип и Говард поняли, что многие клиенты, которым они продавали услуги, уже имеют одну (если не четыре) систему управления бизнес-процессами, или систему управления потоками. Им не нужна была еще одна система. В чем они действительно нуждались, так это в способе соединения их систем с клиентами, которые находились вне организации. Им нужно было позволить клиентам подавать заявки в режиме реального времени, а это требовало большого опыта работы с клиентами.
Тема 1. Опыт работы с клиентами, а не управление бизнес-процессами
Avoka сместила фокус с управления внутренними процессами организации на то, чтобы дать клиентам возможность запускать процессы, такие как подача заявления на выдачу кредита или открытие счета. Реальность была такова, что у основных клиентов Avoka в области финансовых услуг и управления были сотни, а в некоторых случаях тысячи типов транзакций. Наибольший объем транзакций был доступен онлайн (например, открытие текущего счета, подача заявления на выдачу кредитной карты), а остальное все пока оставалось в бумажном виде. Проблема заключалась в том, что традиционный способ передачи онлайн с целью замены бумаги или формы PDF должен разрабатываться отделом ИТ для разработки клиентского кода, используемого программистами. Это оказалось недешево и медленно, поскольку онлайн были доступны только самые большие объемы транзакций. Avoka видела необходимость разработки более быстрого способа построения онлайн-технологий без программирования, что позволило бы контролировать бизнес с ИТ в роли поддержки. Сразу возникла и вторая задача: создать решение для управления этими онлайн-технологиями. В конце концов, если у вас сотни онлайн-транзакций, то вам нужно будет их поддерживать. Это привело к разработке версии продукта Avoka, Transact.
За это время мы многое узнали о поведении потребителей и приобрели хороший опыт. Мы вложили полученные знания в свой продукт, чтобы каждый клиент извлек пользу из наших уроков. В результате Avoka стала известна как компания с большим опытом работы с потребителями.
Тема 2. Мобильность, изменение правил игры
9 января 2007 г. в Moscone Center в Сан-Франциско Стив Джобс (Steve Jobs) показал миру iPhone. Это событие изменило все: от способа узнать прогноз погоды до способов общения, от поиска информации до совершения покупок. Поначалу наши клиенты говорили нам: «Люди не хотят брать кредит или открывать счет в банке с помощью iPhone, экран слишком маленький», но мы были уверены в обратном.
В последующие годы стало очевидно, что потребители хотят делать все с помощью мобильного телефона, в том числе подавать заявление на открытие банковского счета, брать кредиты или покрывать возмещение страховых убытков. Одна страховая компания объяснила нам, как надо упростить этот процесс для потребителей, которые, например, попали в шторм и хотят подать заявление о страховом возмещении с помощью своего смартфона, с персонального компьютера или любого устройства, которое предоставит им доступ к сети после стихийного бедствия. «Нам не нужно приложение, которое пользователю придется загружать, – говорили они. – Все должно быть намного проще и удобнее».
Создание возможности использования мобильных и настольных устройств с неким единым продуктом, было, вероятно, наиболее значительной разработкой, в которую мы вложили средства. Позднее мы поняли, что это было абсолютно правильно. Avoka стала экспериментальной компанией, сосредоточенной на новой области технологии «цифрового канала», включающего в себя персональные компьютеры, смартфоны и новую волну планшетов.
Тема 3. Цифровые вычисления созрели
Пока Стив Джобс и мобильные устройства изучали потребительский опыт, Джефф Безос (Jeff Bezos) и the Cloud изменяли способ построения и использования организациями их программного обеспечения. И это дало Avoka колоссальную возможность.
В тот момент продукт Avoka был продуктом, который был установлен в центре обработки данных организации, и нашими обычными клиентами были банки, страховые компании, управляющие активами и государственные учреждения. Устанавливать новый сервер в центре обработки данных организации было по-настоящему трудно. Центры обработки данных обычно управлялись большими сторонними ИТ-компаниями, которые оказывали дополнительные услуги, такие как установка, безопасность, резервное копирование данных, дублирование каналов и т. д. поверх частного облака. Сервер за $10 000 легко мог бы стоить $100 000 в год со сроком заказа, получения и установки от двух до шести месяцев, и это было бы нормально.
Для бизнеса типа бизнеса Avoka уже были опробованы торговые циклы в 3–12 месяцев с добавлением месяцев для запуска системы, что нарушало работу клиентов. «Динамичность – новый тренд», а традиционные центры обработки данных были далеки от динамичности. Используя облако, мы могли бы учредить бренд, новую копию своего продукта для клиента в один день!
Тогда же мы приняли решение перейти к ценообразованию на основе транзакций. Если клиент, например, написал заявление на открытие нового банковского счета, то за открытие счета взимается комиссия. Это позволяет Avoka лучше управлять издержками на образование стоимости нашего продукта. На тот момент существовало некоторое сопротивление этому новому подходу. Организации обычно мыслили в терминах «покупки» программного обеспечения и оплаты технического обслуживания и поддержки. Но так как популярность таких продуктов, как Salesforce, продолжала расти, возникла идея программного обеспечения как услуги (ПОУ). Мы упорно отстаивали модель ПОУ, и примерно через полтора года многие возражения были сняты. Avoka – ПОУ-компания, сфокусированная на цифровом опыте потребителей.
Тема 4. Фокус. Фокус. Фокус
В то время Avoka росла быстрыми темпами, и у нее были клиенты в банковском деле, страховании, управлении активами, фармацевтике, инжиниринге, строительстве, на транспорте и т. д. Мы чувствовали, что наступило время для взрывного роста. Было очевидно, что мы должны фокусироваться на финансовых услугах и, в частности, банковском деле и управлении активами. Но что именно должно было стать нашим конкурентным предложением? Почему банк должен привлекать Avoka в качестве нового поставщика услуг? Мы помогли с операционной эффективностью, производительностью ИТ, сроком вывода продукта на рынок, привлечением клиентов, но все-таки этого было недостаточно. Что могло бы стать конкурентным предложением Avoka для наших целевых клиентов? Какой должна быть наша краткая презентация? Вероятно, это был самый трудный вопрос, на который нам приходилось когда-либо отвечать. Проблема была в том, что мы уже знали ответ: мы еще не все продумали.
За восемь лет до этого руководитель одного крупного банка сказал, что «объем онлайн-заявок на получение кредита, по которым банк дал отрицательный ответ, достиг отметки около 92 %». «Представьте себе, – воскликнул он, – если 92 % клиентов, которые пришли в отделение, уйдут до заключения сделки или если 92 % звонков в наш контакт-центр будут пропущены, то мы не сможем вести бизнес достаточно быстро!» Отказ в онлайн-сделках купли-продажи (открытие счетов, заявления на кредиты и т. д.) в финансовых услугах – это большая проблема, и, кажется, банковское дело – единственная отрасль, которая хочет утвердить такие низкие конверсионные ставки. И поскольку важность цифрового канала возросла, проблема усугубилась. В условиях низких процентных ставок (в результате финансового кризиса) и новых предложений типа кредитования физическими лицами друг друга, традиционные финансовые институты сильно сфокусировались на привлечении новых клиентов. Они интенсивно делали вложения в цифровой маркетинг, чтобы банк мог быстро найти клиента, который захочет приобрести их продукт. Проблема возникала, когда клиент видел призыв «Покупай сейчас!», это напоминало опыт начала 2000-х гг., и поэтому запретительные ставки оставались высокими.
Тогда нам повезло. Нас рекомендовали финансовому институту, который был полностью сосредоточен на написании программ выдачи кредитов физическим лицам и был готов сотрудничать с нами. Мы предоставили новое приложение для выдачи кредитов физическим лицам в течение всего десяти дней, и тогда наша команда совместно начала изучать составленную нами статистику отказов. Мы спросили себя: «Где клиенты, которым отказали, и почему так произошло?» Мы вывели гипотезу («может быть, если мы изменим X»), поговорили с клиентами, и их реакцией было «продолжайте… измените это!». В результате проделанного мы сразу же проследили статистику отказов. И вдруг количество отказов уменьшилось, что означало более полное предоставление информации в заявлениях. Так мы проводили все больше и больше изменений, всегда вводя лишь одно изменение за раз, чтобы знать, положительно или отрицательно повлияло это изменение на работу.
Всего за шесть недель совместной работы мы смогли сократить число отказов в предоставлении кредитов с 64 до 49 %. Это обеспечило значительный рост объемов еженедельно выдаваемых кредитов. Данный опыт помог расширить наше знание проблемы и показал, что с отказами можно эффективно бороться и сократить их число до минимума. Изучая проблемы, связанные с оформлением кредита в режиме онлайн или открытием счета и определяя способы минимизации этих проблем (т. е. отвечая на вопрос: как облегчить жизнь клиенту?), каждый выигрывает. Я не могу переоценивать важность наличия клиента и реальных данных, чтобы доказать, что конкурентное предложение реальность, а не теория. Перспективы появляются при личном общении, а не от просмотра слайдов PowerPoint.
Мы приняли концепцию плавных цифровых продаж в Finovate, ведущей конференции по современному банковскому делу и финансовым технологиям (с уникальным форматом демонстрации), и получили три премии Best of Show подряд. Это стало подтверждением того, что наши решения стали цениться в финансовом секторе. Как уже было сказано, Avoka стала ПОУ-компанией, сосредоточенной на улучшении потребительского опыте в области финансовых услуг. Мы нашли свое призвание.
Выученные уроки
В финтехе есть два типа компаний:
1. Разрушители – те, кто предлагает альтернативу традиционному банковскому делу, такие как кредитование физическими лицами друг друга.
2. Коллабораторы – те, кто предлагает банкам альтернативный способ ведения бизнеса.
Avoka – коллаборатор.
Было бы ошибкой сказать, что мы четыре раза принимали решения. Это скорее похоже на совершенствование нашего решения и бизнес-модели. Но это были значительные изменения. И в процессе работы мы извлекли некоторые ценные уроки.
Продавайте то, что делает ваших клиентов успешными. Если ваш продукт/услуга может непосредственным образом помочь вашим клиентам достичь успеха, например привлечь новых потребителей (либо сократить операционные издержки и т. д.), сосредоточьтесь на этом. А при работе с клиентами слушайте, учитесь и используйте эти знания в своих предложениях.
Расскажите свою историю успеха. Составьте учебный кейс (даже слепой/анонимный) с редко используемыми данными, демонстрирующий ваши достижения. Представьте это как рассказ, который вы рассказали бы, отдыхая с друзьями у костра.
Адаптируйтесь к изменениям. Если вы в финтехе, постоянны только изменения. Вы не можете отвечать на каждую предложенную «технологию, изменяющую правила игры», но вы должны «держать руку на пульсе» и быть готовы к движению. Если технология имеет потенциальные возможности, это гарантирует неплохие шансы, что клиенты примут ее (iPhone, взаимное кредитование и т. д.), поэтому обратите особое внимание на то, как они могут помочь или помешать вашему бизнесу.
Bankable: банкинг как услуга
Эрик Муллерон (Eric Mouilleron),
учредитель и генеральный директор, Bankable
Я основал Bankable в 2007 г., когда еще даже не придумали слово «финтех».
Все это началось во время обеда в Лондоне в ноябре 2006 г., где я встретился с дамой, которая инвестировала в сферу предоплаты в США. Предоплата уже была быстрорастущей отраслью в США, и я подумал, что этот рост распространится по Европе. Присмотревшись к платежной отрасли, я обнаружил непрозрачный мир с неправомерными сборами, ужасной неэффективностью и отсутствием обработки информации в режиме реального времени. Я осознал, что отрасль созрела для прорыва путем добавления компонента реального времени, гибкости, эффективности и прозрачности к новому платежному уравнению. Мне захотелось создать с нуля новую венчурную компанию по разработке программного обеспечения, которая была бы инновационной и прорывной, хотя она еще не была бы капитало– или ресурсоемкой. Платежи были абсолютно правильной сферой приложения усилий.
В индустрию я пришел из сферы технологий. В Valtech, консалтинговой компании по проектированию в сфере ИТ, в которой я был сооснователем в 1993 г., наш рост был по определению ограничен штатным расписанием. Чем больше у нас был сотрудников для реализации проектов в сфере программного обеспечения, тем больше росла наша способность выставлять счета. Я хотел разорвать этот порочный круг и построить масштабируемый бизнес, который не имел бы строгой зависимости от найма новых сотрудников. За шесть лет Valtech выросла с двух основателей в одном офисе до 1200 сотрудников в 12 офисах в восьми странах. Компания финансировалась друзьями и семьей, и эти вложения быстро превратились в доходы от клиентов. В апреле 1999 г. Valtech вышла на Парижскую фондовую биржу, а на пике в 2000 г. она имела рыночную капитализацию в $1,5 млрд.
Обнаружив незанятые места в индустрии платежей, я решил заняться эффективными, доступными и безопасными решениями в режиме реального времени. Осознавая масштабность бизнеса, которая управляется технологией, я представлял себе рост объема платежей с измеряемой в мировом масштабе технологической инновацией. В мае 2007 г. я посетил первую конференцию по предоплате, которую MasterCard проводила в Праге. Энергия, исходившая от такой большой концентрации людей на конференции, подтвердила мое предположение, что авансовые платежи были быстроразвивающимся сектором с колоссальным потенциалом роста.
Я вновь начал дискуссии с компанией, которую посетил в США с целью импортирования их технологии авансов в Европу. Однако это оказалось невозможно, поскольку их эмиссионная платформа не обладала гибкостью, чтобы стать глобальной. Тогда в соответствии со своим опытом поставки масштабируемых программных решений клиентам я решил разработать внутреннюю гибкую транзакционную платформу, которая отвечала бы потребностям больших финансовых и нефинансовых институтов, направленных на болевые точки в сфере платежей как компаний, так и физических лиц.
Однако действия регуляторов не позволяли небанковским финансовым институтам сразу же запустить услугу осуществления платежей в Европе. Со стремительным развитием отрасли в США, где растущее число стартапов дало новое определение финансовым услугам, я ожидал волны изменений, которая захватила бы и Европу. Тем временем я продолжал работать над развитием бизнеса и юридической архитектуры Bankable. Спустя два года, в ноябре 2009-го я, наконец, был вознагражден за свое терпение: директива о финансовых услугах была претворена в жизнь большинством государств – членов ЕС для стимулирования конкуренции на рынке с целью оказания потребителям прозрачных и эффективных услуг. Это было необходимое регуляторное изменение, которое позволило нам действовать в Европе как поставщику новой платежной технологии. Также в декабре 2009 г. это изменение регулирования помогло мне закрыть первый раунд финансирования на €1,5 млн от единоличного частного инвестора. Bankable начала работать в январе 2010 г. как управляющая компания по программам платежей со штаб-квартирой в Лондоне.
Я выбрал Лондон, потому что Управление по контролю за соблюдением норм поведения на финансовых рынках Великобритании всегда поощряло конкуренцию в финансовой отрасли, а правительство активно стимулирует бизнес. Большинство институтов, работающих в области электронных денег, имеют штаб-квартиры в Лондоне. Положение Лондона как мирового торгового узла с большой концентрацией компаний в области финансовых технологий и штаб-квартирами больших корпораций и финансовых институтов в Европе уникально. Поэтому Лондон также привлекает талантливых людей из разных отраслей науки.
Имея 12-летний стаж в качестве соучредителя Valtech, я всегда выступал за мультикультурную и разнообразную среду. Те же ценности я применил в работе с Bankable и ее сотрудниками, которые привнесли специальные наборы навыков и были экспертами в своих областях от консультирования и законодательства до обороны и телекоммуникаций. Я хотел построить команду настоящих профессионалов, которые генерируют свежие идеи и без колебаний высказывают свое мнение. Мой опыт научил меня, что присутствие таких людей в одной комнате порождает оригинальные замыслы и решения. Я встретил своего первого сотрудника у бывшего руководителя отдела авансовых платежей MasterCard Europe. Он привнес большой опыт в отрасль авансовых платежей, который был жизненно важен при закладке основ Bankable. Меня тогда представили моему партнеру и нынешнему руководителю операционного отдела Bankable на вечеринке в мае 2010 г. Учитывая его опыт в консультировании, я поделился с ним своим бизнес-предложением, чтобы услышать его мнение. Он увидел широкие возможности этого бизнеса и в конце концов решил прийти на работу в Bankable в сентябре 2010 г. Я продолжал расширение коллектива в основном благодаря связям, которые у меня появились за два года ожиданий того, что регулирование изменится.
Когда команда была собрана, я связался с несколькими представителями Deutsche Bank, которых я тоже встретил на конференции для небанковских финансовых институтов. Они очень интересовались банками, внедряющими новые технологии и финтех, и были готовы помогать на каждом шагу в развитии транзакционной платформы, которую я придумал. Мы работали над построением первой версии платформы Bankable и одновременно планировали встречи и устанавливали связь с платежными процессорами, бюро обслуживания кредитных карт и банками для получения спонсорской помощи от BIN[208]. В партнерстве с ними первые успешные транзакции на платформе Bankable были обработаны в марте 2011 г.
Затем платформа Bankable подверглась полуторагодичному аудиту со стороны Deutsche Bank Global Transaction Banking, после чего мы стали единственным утвержденным глобальным поставщиком для Deutsche Bank в своей отрасли. Тогда мы создали корпоративную программу авансовых карт Deutsche Bank, которая стала доступна потребителям в октябре 2013 г. Имея такой привлеченный бренд, компания Bankable стала очень прибыльной, поскольку это создало доверие потенциальных клиентов и партнеров. Сегодня Bankable имеет более 80 клиентов по всей Европе.
В течение пяти лет Bankable пришла и расширила свое присутствие на рынке, чтобы предложить инновационные платежные решения, сместив фокус с авансовых карт как средства платежа на видение банкинга как услуги. Для удовлетворения нужд бизнеса больших финансовых институтов, а также прорывных игроков рынка финтех мы превратили свою платформу в гибкую транзакционную платформу, которая работает как центр по предоставлению разработанных для заказчика платежных решений. Наша платформа позволяет любой регулируемой или нерегулируемой организации быстро претворять в жизнь целевые платежные решения.
Например, французский предприниматель, который к тому же мой сосед, определил возможность использования финансового инструмента для молодого поколения. Однажды утром, пока мы пили кофе, я рассказал ему о платформе Bankable, и тогда он понял, что заданная функциональность могла бы дать энергию его идеям. Тогда Bankable предоставила комплект процедурных интерфейсов[209], позволив ему быстро построить Anyti.me, решение, которое заменяет наличные деньги, будучи кошельком ребенка с авансовой картой, при этом предоставляя родителям средства мониторинга. Решение перекликается с идеей оказания обязательных платежных услуг и мониторинга транзакций в режиме реального времени.
Сегодня команда Bankable располагается в офисах Лондона и Парижа, представляет пять национальностей и говорит на восьми языках. Поскольку финтех распространяется по миру, Bankable хочет играть роль в совершающейся революции, постоянно предоставляя эффективные и низкозатратные платежные решения для каждого. Мы стремимся расширять услуги на развивающихся рынках, где сильная и инновационная платформа Bankable поможет вытеснить из обращения наличные деньги. Сейчас мой приоритет – это достижение Bankable успеха, а для этого нужно стать Intel Inside платежей.
Следующая глава в истории инноваций Citi
Йорг Руиц (Jorge Ruiz),
директор по глобальному развитию, Digital Acceleration, Citi
Глядя сегодня на финансовую отрасль, мы видим, что конкуренция растет, а компании имеют хорошие возможности совершать инновации. Это шаг навстречу запросам и ожиданиям клиентов, к созданию новых продуктов и приобретению нового опыта, а также двигатель прогресса в отрасли. В то же время по всему миру есть огромное число разработчиков, которые готовы помогать совершать изменения. Эти люди создают финансовые стартапы вместо того, чтобы присоединиться к крупным корпорациям. Мы все время читаем об их стартапах. То они занимают долю рынка у известных банков, то присоединяются к ним. Часто они рассматриваются как конкуренты, но все не так просто. В Citi мы ломаем это представление, давая людям возможность работать с нами, чтобы помочь совершать инновации и изменять финансовую отрасль.
Восход финтеха
Финансовая технология (финтех) трансформирует способ взаимодействия людей и институтов с деньгами. Почти каждый крупный банк что-то делает в области финтеха – от найма консультантов до создания конкуренции, мозгового штурма, акселераторов, венчурных фондов и разработки программ. И лишь в последние несколько лет эти основные игроки начали обращать внимание на стартапы и малые предприятия, которые вносят удивительный вклад в банковскую экосистему. Оказалось, что отрасль, в которой преобладают глобальные игроки с банковскими лицензиями, будет возводить барьеры для входа новых брендов и новаторов. Но сейчас бренды с многолетней историей должны сотрудничать с мелкими игроками для позитивных изменений в некогда стагнирующей финансовой отрасли.
У банков есть возможность пересмотреть свой подход к инновациям и трансформироваться, используя некоторые креативные приложения, предлагаемые рынку нетрадиционными финансовыми игроками. В Citi мы смотрим на развитые экосистемы по всему миру, чтобы в очередной раз добиваться успеха в банковском деле. Мы прилагаем все усилия, чтобы по-настоящему понять задачи, с которыми сталкиваются наши клиенты в зависимости от их местонахождения. Идеи и решения, которые появляются у нас в процессе работы, могли бы помочь нам сохранять темп продвижения на инновационном рынке.
Темп финтех-инноваций сегодня – проблема для традиционных банков. Большие банки укоренили процессы планирования и исполняют правила, которые являются результатом долгого процесса выхода на рынок и сложных процессов утверждения. Они не рассматриваются как гибкие или особенно чуткие к переменам. Стартапы, не имея таких ресурсов, какие есть у глобальных корпораций, не имеют границ, когда дело касается применения новой технологии, и поэтому должны работать гибко, чтобы осуществлять инновации и отвечать на запросы клиентов с минимальными затратами.
Одна специфическая область, в которой Citi применяет скоростные методы, это финтех-инновации и развитие, благодаря усилиям команды цифрового ускорения. Эта глобальная команда была создана для достижения прогресса в работе с финтех-организациями и эффективного использования инноваций, чтобы дать полномочия технологическому сообществу, разрабатывать новые решения и создавать прорывные методы для банковских инноваций.
Путь к ускорению
Анализируя финансовую отрасль, мы видим два пути, которые могут выбрать финансовые институты. Первый: занять пассивную позицию – есть маленькое стартап-сообщество, которое может относительно успешно работать, но считать его серьезным конкурентом не стоит. Множество компаний в различных отраслях промышленности избрали этот путь и перестали быть востребованными, а их доля рынка отошла тем самым стартапам, с которыми им нужно было сотрудничать. Второй путь тот, который мы выбрали в Citi, – это поиск путей для работы со столькими инновационными компаниями, со сколькими это возможно, чтобы помочь им разрабатывать и насыщать инновациями наш сектор, который дает колоссальные выгоды нам и миллионам наших клиентов. Хотя мы грамотные разработчики, независимо работающие над любыми задачами, начиная от нашего присутствия в дот-комах и заканчивая первой в своем роде мобильной технологией, существует предел и нашим возможностям. Каждый из глобальных рынков имеет свои особые потребности и желания, обусловленные инфраструктурой, культурой, освоением мобильных технологий, доступом к Wi-Fi и бесконечным множеством других факторов. Мы поняли, что нам нужно создать платформу для продвижения инноваций, которые нужны нашим клиентам с учетом локальных условий.
Поскольку мы приняли решение, мы захотели сотрудничать с разработчиками. Далеко не всегда можно организовать собрание или подписать договор с руководителем в глобальном финансовом институте. Как мы могли сделать это? Изучив всех игроков, мы захотели охватить разработчиков, дизайнеров, лидеров технологической мысли и правительства и создали Citi Mobile Challenge (CMC). Эта программа – акселератор следующего поколения, который не ограничивается физическим местонахождением, но виртуально проводит трехмесячную программу по всему миру, в результате чего возникает беспрецедентное мировое присутствие Citi и подготовка решений более чем на ста рынках.
Создание мировой мобильной задачи Citi
Подход Citi к банковским инновациям – это больше чем конкуренция. Это возможность для нас трансформировать финансовую отрасль, работая с лучшими разработчиками и дизайнерами, которые могут поднять нас на следующий уровень и по-настоящему изменить способ работы мировых банков. CMC соединяет разработчиков и ресурсы определенным образом, что случается нечасто или не слишком быстро в финансовых услугах.
CMC везде, где есть разработчики. Выбор графика и методов работы полностью в их руках. Разработчики со всего мира имеют доступ к интерфейсу прикладного программирования (ИПП)[210]. Отбираются финалисты для демодней, когда у них есть возможность лично представить проект своего решения. Лидеры из Citi и десятков других компаний оценивают эти мероприятия и встречаются непосредственно с разработчиками. Citi отбирает и выращивает лучшие инновации, чтобы помочь превратить проекты в жизнеспособные пилотные задачи.
Citi Mobile Challenge стартует в Латинской Америке
Citi Mobile Challenge запустил первую программу в Латинской Америке весной 2014 г. 150 идей были представлены более чем 500 разработчиками из 19 стран. Скорость и ранние результаты программы были замечательны, и мы знали, что мы на пути к реальной трансформации цифрового банкинга. Были представлены 11 лучших инноваций, и каждой команде были назначены менеджеры проектов, чтобы помогать разработчикам управлять компаниями и процессами Citi. Citi запустил пилотные проекты с двумя этими командами. Первым был проект PAQ (ранее заданные вопросы), мобильная торговая платформа полного цикла, которая соединяет микрофинансовую организацию, технологического провайдера, корпоративного дистрибьютора и Citi для развития финансовой общедоступности. Вторым проектом был PideloRapido, интегрированное персонализированное решение в области электронной торговли. Эти пилотные проекты – отличные примеры того, как мы можем соединяться с внешними разработчиками и даже другими финансовыми институтами. Для тех из нас, кто работает в Citi, это также прекрасная иллюстрация того, как мы можем взаимодействовать.
Citi Mobile Challenge путешествует по миру
После успешной первой программы в Латинской Америке Citi Mobile Challenge отправился в США осенью 2014 г., а также в Европу, на Ближний Восток и Африку весной 2015 г. С каждой задачей в программу добавлялись новые элементы, углублялись связи со спонсорами и ширилось сообщество лидеров финтех-мысли.
В США наш призыв к пожертвованиям привлек более 700 регистраций из 62 стран. Мы просмотрели 61 рабочий прототип от финалистов на демоднях в Силиконовой долине, Нью-Йорке и Майами и отобрали 12 лучших инноваций в области мобильных решений и Интернете вещей. Мы выросли из трех спонсоров в Латинской Америке до 18 в США и добавили стоимость разработчикам за счет расширения наставничества. Разговор по поводу конкуренции вышел за стены демодней в прессу. Мы решили, что это подходящий момент для запуска Citi еще одного способа сотрудничества с сообществом разработчиков с помощью финтех-семинаров Citi.
В декабре 2014 г. мы анонсировали первый финтех-семинар Citi в Майами, который сфокусировался на важности города как узла финансовых технологий, соединяющего Северную и Южную Америку. Цель программы – предоставить больше прав и расширить местные экосистемы разработчиков, углубить связи с лучшими мыслителями и стимулировать цифровой прогресс в отрасли. Мы продолжаем проводить регулярные семинары в Майами и ожидаем выхода на новые рынки.
Следующим этапом в мировом туре Citi Mobile Challenge были Европа, Ближний Восток и Африка (ЕБВА) весной 2015 г. Мы увеличили объем программы, включив в нее еще больше стран и добавив новые элементы к выгоде разработчиков. Основной финансовый поток был от компаний, в том числе IBM, MasterCard и Uber, и результатом этого стало большее количество интерфейсов прикладного программирования для разработчиков и серия вебинаров для помощи участникам в расширении своих решений перед демо-днями в Найроби, Иерусалиме, Варшаве и Лондоне. Местные чиновники присоединились к нам в качестве приглашенных докладчиков, а среди наших судей были руководители сотрудничающих с нами фирм и даже некоторые выпускники прошлых проектов. Разработчики из стран Европы, Ближнего Востока и Африки полностью изменили свое представление о финтехе, помогая сделать банкинг более персональным. Работа в регионе помогла нам понять, чего может достичь наша программа.
Что дальше?
Поскольку мы обращаем внимание на другие регионы мира, команда Citi Mobile Challenge намерена продолжать наше путешествие, строить наше сообщество и открывать новые приложения для финтеха. Лучшие инновации и ставшие их результатами пилотные проекты – лишь верхушка айсберга. Мы рады работать с лидерами мысли во всем финтех-сообществе и углубляем отношения со многими своими клиентами, компаниями и коллегами. Встречи и работа с этими разработчиками поистине вдохновляющая, и ответная реакция наших коллег в Citi придает сил. Сегодня мы смотрим на свой продуктовый портфель и понимаем, что Citi Mobile Challenge ускорил приход инноваций извне. Мы настойчиво развиваем программу, а также добавляем новые элементы, чтобы сделать свой опыт еще ценнее для разработчиков, Citi и всей банковской отрасли. Насколько мы видим, программа Citi – это следующий шаг в финтех-инновациях, и она соединит игроков финансовой экосистемы в их стремлении изменить представление о банковском деле и расширить опыт в области финансов.
Финтех-тренды с передовой: создание возможностей сотрудничества для стартапов, рыночных инфраструктур и межбанковских операций
Фабиан Ванденрейдт (Fabian Vandenreydt),
руководитель мировых рынков ценных бумаг, Innotribe & The SWIFT Institute, SWIFT
В качестве неотъемлемой части системы SWIFT Innotribe занимает уникальное положение в финтех-инновациях, определяя основные тенденции и возможности, помогая талантам и создавая уверенность в том, что экосистема финансовых услуг получает преимущества от свежих мыслей стартапов. Innotribe была одним из первых координаторов, который помогал ускорять и распространять первую волну финтех-инноваций и продолжает играть важную роль в этом процессе. Используя мировую сеть системы SWIFT, Innotribe сотрудничает с инвесторами, венчурными капиталистами, стратегами, банками и финансовыми институтами. Innotribe также поддерживает рост финтех-инноваций по всему миру с помощью своей программы Start-up Challenge, стратегического партнерства, лидерства мысли и форума в Sibos, первого мирового мероприятия по финансовым услугам в финансовой отрасли.
Финтех-ландшафт существенно изменился с тех пор, как в 2009 г. снова началась работа Innotribe, а число основных игроков стремительно возросло. Пять лет назад слова «финтех» не было в активном словаре пользователей. Темп изменений высок и оказывает глубокое влияние на отрасль финансовых услуг. Мы видим это своими глазами в экспоненциальном росте своего Start-up Challenge, количество приложений для которого увеличилось более чем в два раза всего лишь за последние два года, со 175 компаний в 2013 г. до 370 в 2015-м. Кроме тотальной экспансии финтеха, темы, на которых сосредоточены эти игроки, становятся более зрелыми и достигают самой сути межбанковских операций и рыночной инфраструктуры. Есть четкое понимание того, что нужно для развития банковских систем как для работы с клиентами, так и на межбанковском рынке. Кроме того, профессионализм стартапов повышается благодаря усовершенствованным программам тренировок и преподавания. Стартапы становятся более искушенными в нюансах работы банков, они лучше понимают, как работать с фактами и цифрами, которые требуются для успешной презентации идеи.
Эти молодые компании изменяют условия конкуренции. Они вводят новые технологии и бизнес-модели, чтобы удовлетворять потребности финансовых институтов во всем, начиная от кредитования и заканчивая ценными бумагами и платежами. В то же время отрасль пытается осмыслить и превратить новые идеи в капитал. Это видно по количеству предприятий, таких как инкубаторы и акселераторы, которые существуют, чтобы помогать выращивать талантливые стартапы и сокращать разрыв между финансовым сообществом и экосистемой стартапов. Мы также отметили серьезные изменения в отношениях между стартапами/компаниями на ранней стадии развития и банками. Обычно преобладала динамика «против всех», но ситуация кардинально изменились. Сейчас банки смотрят на финтех как на неотъемлемую часть своей инновационной стратегии.
Географические тренды тоже интересны. Инновационные финтех-компании имеют тенденцию возникать в отдельных городах или финансовых центрах, а не на уровне страны в целом. Тем не менее общее число финансовых узлов растет, и мы предсказываем, что финтех-экспансия продолжится. Финансовые центры с долгой историей расширяют свои горизонты и все больше и больше захватывают финтех. Франкфурт, Люксембург, Дублин и Лондон – это лишь некоторые примеры растущей сети финтех-гаваней, быстро возникающих по всей Европе. Их успех частично заключается в открытости для всех профессий и народов. Роль скандинавского региона в финтехе стремительно возрастает. Испанские банки также активны в расстановке приоритетов в финтех-инновациях. За пределами Европы, от Азиатско-Тихоокеанского региона до Латинской Америки мы видим развитие новых стартап-хабов на рынках, которые подготавливают почву для инноваций и прорывов. Для SWIFT и Innotribe Африка – регион, который впоследствии станет важен для бизнеса с точки зрения инноваций. Вот почему в этом году мы впервые разместили Start-up Challenge в Кейптауне, что было отличным способом привлечь внимание к инновациям, которые происходят на земле африканских сообществ и за пределами традиционной географии Start-up Challenge в Лондоне, Нью-Йорке и Сингапуре.
Финансовые центры привлекают инвесторов. Некоторые экосистемы более развиты, чем другие. Сингапур – известный пример. Место для стартапа было открыто путем привлечения талантов с очень специфическими навыками, такими как кибернавыки или навыки венчурных фондов. Также мы отметили растущий спрос со стороны правительств и банковских ассоциаций на создание позитивной среды для финтех-инноваций. В США, например, целенаправленно развивали культуру управляемого принятия рисков, и была создана среда, которая позволяет людям проигрывать с достоинством. Этот сдвиг в сознании дает гарантию того, что стартапы не будут считаться «неуспешными», если они в первый раз потерпят неудачу, и станет гораздо легче собраться с силами и начать заново.
Это неотъемлемая часть успеха инноваций в Силиконовой долине и это дух, который также сохраняется в Нью-Йорке. Если предприниматель просит потенциального инвестора вложить $100 000, ответом, вероятно, будет: «А что вы сможете сделать с миллионом долларов?», в то время как в Европе спросят: «А $50 000 вам хватит?» Это очень разные подходы к риску и амбициям.
Еще одна важная тема – выращивание разнообразных талантов. В этом году мы проанализировали пол основателей фирм, подавших заявки на участие в нашем Start-up Challenge. 23 % женщин и 77 % мужчин. Равновесия нет, и мы надеемся добиться изменения в этом вопросе. Учитывая, что в нынешнем списке руководителей первых 50 европейских финтех-компаний (с венчурным финансированием) всего одна женщина, наши цифры не так уж и плохи, но ясно, что это не 50/50. Это вопрос, который в последнее время много раз поднимался в отрасли, и мы надеемся обратиться к нему позднее с точки зрения перспектив образования.
Мы создали сеть более чем из 650 стартапов. Мы очень гордимся этим и надеемся совместно работать в определенных областях инноваций. Компания SWIFT планирует тесно работать со стартапами и растущими компаниями в разработке концепции, которая придаст нашей стратегии энергию для движения вперед.
Мы чувствуем, что компаниям важно определить возможности для сотрудничества, обмена опытом и обучения, возможности обсуждать общие острые проблемы. Если мы хотим двигаться вперед как отрасль, сотрудничество с разными финтех-сообществами сейчас важнее, чем когда бы то ни было. Компания SWIFT настроена поддерживать инновации и развивать изменения в финансовом сообществе. Вот почему Innotribe будет играть жизненно важную роль в совместной экспертизе финансовых услуг в экосистеме стартапов.
9. Криптовалюты и блокчейн
Эта часть посвящена цифровым валютам и различным приложениям блокчейн[211]. До сих пор наиболее важным воплощением технологий блокчейн был биткойн. Что будет дальше? Каковы альтернативные приложения блокчейн-технологии для финансовых услуг?
Большинство приложений Bitcoin 2.0 пока находятся на начальной стадии, но они обещают усовершенствовать архитектуру финансовой отрасли. В этой части авторы описывают несколько категорий блокчейн-технологий, которые будут оказывать влияние на финансы: цифровые валюты, регистры основных средств, стеки приложений и основанные на активах технологии.
Финтех + цифровая валюта = конвергенция или столкновение?
Мани Игар (Manie Eagar),
президент / генеральный директор, Digital Futures, директор, Bitcoin Alliance of Canada
Читать бесплатно другие книги:
