UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать Леви Джейми

Чаще всего предлагаемая ценность принимает форму утверждения. Обычно это первое утверждение, которое произносится при знакомстве, как это было в случае с моим кинопродюсером. Считайте, что это своего рода «речь в лифте», то есть краткая презентация – когда текст преобразуется в легко запоминающуюся, интригующую фразу. Главное назначение этой формулировки – описание преимуществ, которые может ожидать клиент от вашего предложения. Несколько примеров формулировки предлагаемой ценности для хорошо известных продуктов:

• Airbnb – общественная площадка для размещения, поиска и краткосрочной аренды жилья по всему миру через Интернет.

• Snapchat – самый быстрый сервис обмена сообщениями, фотографиями, видеороликами, текстом и рисунками за ограниченное время.

• Waze – социальное приложение для навигации и контроля дорожной обстановки, которое базируется на многочисленном сообществе водителей, обменивающихся данными в реальном времени и работающих на «общественное благо» во время поездок.

В какой бы среде вы ни работали как создатель продукта, вы постоянно продвигаете предлагаемые ценности (или выслушиваете их продвижение от других). Представьте, сколько раз командам Airbnb, Snapchat и Waze пришлось повторять свои формулировки предлагаемой ценности инвесторам до того, как они наконец-то «заработали».

В общем, короткая фраза типа «Это как гибрид “Аватара” с “Крепким орешком”!» очень важна. Насколько трудно ее придумать, спросите вы? На самом деле не очень. Более того, даже существует веб-сайт itsthisforthat.com, который генерирует случайные предлагаемые ценности настолько быстро, насколько вы сможете нажимать кнопку обновления. Я сгенерировала формулировку, изображенную на рис. 3.2.

А теперь разложим формулу предлагаемой ценности на этом сайте:

Это <знаменитая платформа или приложение> для <тип клиентов или клиентских потребностей>!

Первая часть фактически описывает волшебные возможности продукта. В приложении знакомств Tinder вы можете сообщить человеку, что он вам понравился, одним простым касанием. В приложении Waze вам предлагается кратчайший путь, потому что другие водители держат приложение Waze открытым и поставляют вам данные о дорожных пробках в реальном времени. Первая часть – ментальная модель; она описывает, как люди понимают интерактивную динамику продукта и как это влияет на результат его использования.

Рис. 3.2. Случайно сгенерированная предлагаемая ценность

Вторая часть описывает конкретный потребительский сегмент и (или) его потребность или цель. Для Tinder это люди, ищущие возможность познакомиться без долгого заполнения профиля на сайтах знакомств. Для Waze это водители, которые хотят объехать пробку, даже если для этого придется отклониться от знакомого маршрута. Вторая часть подсказывает, кому может понадобиться первая и почему. По сути эта формула предоставляет быстрый способ формулировки решения.

Однако предлагаемые ценности действительно ценны только в том случае, если они решают реальную проблему. Я не говорю о мелких проблемах типа оцарапанного колена; если уж сравнивать, то речь идет о проблемах типа перелома ноги. Я говорю о тех проблемах, которые мешают некоторым людям сделать то, что им нужно, своевременно. Решение, справляющееся с подобной проблемой, принесет облегчение или радость очень многим людям. Вы должны собрать всю информацию об этих проблемах и о людях, прежде чем браться за построение таких решений, потому что на построение программного продукта требуется время и деньги. Было бы слишком рискованно браться за построение нового инновационного продукта на основании одной интуиции.

Только представьте: а если вы ошибаетесь?

Или ошибается ваш начальник?

Или ошибается клиент?

Или ошибается даже успешный кинопродюсер?

Или предлагаемая ценность, сгенерированная нами за 0,05 секунды, неверна?

Ответ прост. Если человек, которого осенила великая мысль, ошибается, а ваша команда узнает об этом только после того, как деньги будут израсходованы, это означает, что никто из вас не смог создать нечто действительно ценное. Единственное, что удалось участникам, – попусту потратить свои ресурсы. А поскольку ваш образ продукта еще находится на начальной стадии, не стоит излишне привязываться к любым идеям, особенно не убедившись в том, что реальным клиентам действительно нужно это решение.

Просто выполните следующие пять шагов, которые мы сейчас разберем более подробно:

Шаг 1: Определите первичный потребительский сегмент.

Шаг 2: Идентифицируйте (главную) проблему потребительского сегмента.

Шаг 3: Создайте ориентировочных персонажей на основании своих предположений.

Шаг 4: Проведите исследование для подтверждения или опровержения исходной предлагаемой ценности вашего решения.

Шаг 5: Проведите повторную оценку своего предложения на основании полученной информации! (Повторяйте, пока не получите продукт/решение.)

Да, так просто! Все, что нужно, – опираться на практический опыт.

Шаг 1: Определите первичный потребительский сегмент

Поскольку вы с группой запускаете инновационный продукт, в начале работы клиентов у вас вообще нет. Следовательно, если вы думаете, что все окружающие – ваши клиенты, хорошенько подумайте еще раз. В противном случае вас ждет напряженная борьба по приобретению клиентов. Что проще: убедить всех использовать ваше приложение или привлечь людей, которым оно действительно нужно? Многие успешные цифровые продукты именно так и поступали. При запуске Facebook сервис предназначался только для студентов Гарвардского университета, а не для всего мира. Компания Airbnb протестировала свой продукт в 2008 году на Национальном конвенте Демократической партии, и даже Tinder в своем пилотном проекте ограничилась студентами Университета Южной Калифорнии[25].

Клиенты (customers) составляют группу или сегмент людей с общей потребностью или проблемой. Проблема вашего первичного клиента должна быть достаточно серьезной, потому что попытка заставить людей переключиться с чего-то знакомого на нечто незнакомое в рыночном пространстве без конкуренции сопряжена с большим риском. Примеры потребительских сегментов – иностранные студенты колледжей в Лос-Анджелесе, которые с трудом устанавливают контакты с местными студентами, или занятые матери из пригородов, которые не могут справиться с расписанием своих детей. Такие сегменты могут идентифицироваться по сочетанию демографических и психографических атрибутов, но самое важное то, что они в десяти и менее словах описывают множество людей, на которых вы можете ориентироваться.

Итак, вернемся к предлагаемой ценности, сгенерированной компьютером, и представим самого очевидного первичного клиента. Кому нужно спланировать свадьбу в рамках бюджета? Хмм… Как видно из рис. 3.3, будущей невесте? Да, начнем с этого!

Рис. 3.3. Макет типичной первой страницы презентации

Шаг 2: Идентифицируйте (главную) проблему потребительского сегмента

Речь должна идти о конкретной проблеме у конкретного потребительского сегмента. При этом вы должны понимать, что вы и ваша команда руководствуетесь исключительно предположениями, и это просто реальность, с которой начинается работа над продуктом. Вы делаете предположения относительно пользователей, их потребностей и способов их реализации. Вы должны без иллюзий относиться к своим предположениям.

В начале этой главы кинопродюсер Пол утверждал, что он понимает проблему клиента, потому что это его собственная проблема: он занятой человек с деньгами, у которого нет времени на покупки. Следовательно, всем занятым людям нужен интернет-магазин, в котором они смогут подобрать высококлассный гардероб. Если бы эта логика работала для каждой предлагаемой ценности, я могла бы посмотреть на предложение и сказать: «Когда я планировала собственную свадьбу, бюджет был сильно ограничен, и труднее всего было найти в Лос-Анджелесе место для проведения свадьбы, которое было бы мне по средствам». И это было действительно так для меня, но будет ли эта проблема актуальна для всех будущих невест?

Наступает момент, когда вам стоит сформулировать и записать гипотезу о клиенте и проблеме. Например, она может выглядеть так:

Будущим невестам в Лос-Анджелесе трудно найти место для проведения свадьбы, которое было бы им по средствам.

Это утверждение, если оно окажется истинным, подтвердит важную необходимость предлагаемой ценности:

Airbnb для поиска места для проведения свадьбы.

И тогда приходит время сделать следующий логичный шаг: начать продумывать функциональность этого востребованного решения, верно? Нет. Еще нет.

Помните программиста из главы 1? Он взялся сразу за построение решения для своего стартапа. Он предположил, что такие клиенты, как он (у которых любимый человек стал наркоманом), будут заинтересованы в онлайн-платформе, где они могли бы получить информацию о ценах в клиниках. Также он предположил, что таких клиентов будет много – или по крайней мере достаточно, чтобы поддерживать бизнес-модель в жизнеспособном состоянии. Да, эти предположения были именно этим: предположениями. Он не мог понять, почему его продукт не пользовался успехом, пока моя группа не провела эксперименты по исследованию пользователей. Эксперименты показали ошибочность этих рассуждений: крайне маловероятно, чтобы клиенты (в том числе и достаточно состоятельные) заказывали место в клинике через Интернет точно так же, как они заказывают номер в гостинице. Он услышал от потенциальных клиентов то, чему сначала не хотел верить: заказ места в клинике был слишком эмоциональным решением, чтобы его можно было осуществить онлайн.

А теперь совет от профессионала:

Не стройте UX своего продукта на предлагаемой ценности, пока у вас не будет веских доказательств того, что продукт действительно нужен людям!

Если вы занимаетесь решением проблем (что свойственно UX-дизайнерам, создателям продуктов и предпринимателям), этот процесс может показаться вам обратным. И правильно! Мы осуществляем инженерный анализ решения, чтобы проверить свои предположения относительно клиентов и их проблемы. Этот метод особенно важен для тех из вас, кто создал десятки продуктов, в том числе и очень успешных. Не верьте собственному пиару. Вместо этого относитесь к каждому новому продукту или проекту как к эксперименту.

Как упоминалось в предисловии, я занимала должность внештатного профессора колледжа более 20 лет. Я всегда проводила занятия по одной схеме. В первую неделю студенты размышляют над проблемами, которые им хотелось бы решить при помощи технологий. Каждую неделю они двигались к итоговой курсовой работе, в которой они должны были оценить реальный продукт, для проверки которого применялись методы, описанные в книге. Весной 2014 года я предложила моим студентам Бите и Эне стажировку по теме образа продукта «Airbnb для проведения свадеб». Я представлю вам их методы и результаты, чтобы показать, как проверить любую предложенную ценность практикой и подтвердить ее жизнеспособность. Первым заданием было создание ориентировочных персонажей.

Шаг 3: Создайте ориентировочных персонажей на основании своих предположений

Персонажи (personas) могут оказаться весьма полезным инструментом: они способны дать ключевым участникам и команде продукта эмоциональное представление о потребностях, целях и мотивах конечного пользователя. В этом отношении они делают продукт более «дружественным для пользователя». Впрочем, концепция ориентировочных персонажей имеет довольно бурную историю; у нее есть как сторонники, так и противники, поэтому я сейчас немного расскажу о персонажах и объясню, почему использую их время от времени.

На заре разработки ПО специалисты, занимавшиеся разработкой и программированием продуктов, также обычно становились проектировщиками интерфейсов. Интерфейсы продуктов редко были по-настоящему удобными, потому что не тестировались на конечных пользователях. Очень часто интерфейсы лепились на скорую руку для соблюдения сроков выпуска.

Алану Куперу, известному проектировщику программных продуктов и программисту, эта проблема была известна лучше, чем хотелось бы. В 1988 году Купер создал визуальный язык программирования, который со временем превратился в Visual Basic – инновационный инструмент, в конечном счете открывший рынок для фирм-разработчиков, которые хотели создавать приложения для Microsoft Windows[26].

В 1995 году он изобрел персонажей и написал книги, которые помогали группам разработчиков освоить его целеориентированную методологию проектирования. Персонажи также стали важным инструментом, с помощью которого можно было убедить ключевых участников проекта в необходимости более удобных интерфейсов[27]. Но чтобы достичь такого уровня в создании персонажей, требовались месяцы качественных «этнографических» исследований для создания адекватных моделей всех категорий конечных пользователей.

К 2002 году персонажи стали популярным инструментом в арсенале проектировщика, но они не так уж часто использовались для достижения первоначальной цели. Вместо этого крупные интерактивные агентства, такие как Razorish или Sapient, использовали персонажей для того, чтобы «впарить» данные фазы исследования своим клиентам. При таком использовании персонажи часто превращались в смехотворные карикатуры, заполненные стереотипными подробностями, которые не были основаны ни на чем, кроме маркетинговых данных. Собственно, именно это произошло с тремя персонажами для переработанной версии сайта Oprah.com, о которой я рассказывала в главе 2. Персонажи, вошедшие в отчет по исследованиям, были представлены как трое людей из разных групп этнических меньшинств, но только потому, что Опра Уинфри весьма популярна в этих группах. В действительности этническая принадлежность не имеет отношения к UX продукта. Потребуется ли афро-американским поклонникам Опры другой интерфейс или другая функциональность, в отличие от белых? При таком подходе персонажи не выполняли свои основные задачи по информированию процесса UX-стратегии. Купер об этом пишет так: «Не путайте архетипы персонажей со стереотипами. Так как персонажи предоставляют ориентир для проектирования, а также служат средством передачи информации группе разработки, проектировщик должен тщательно выбирать конкретные демографические характеристики персонажей».

В третьем издании книги Купера About Face, опубликованном в 2007 году, появился новый раздел, который назывался «Когда полноценные персонажи невозможны: ориентировочные персонажи»[28]. Концепция ориентировочных персонажей была предназначена для производителей продуктов, которые не располагали временем, бюджетом или корпоративной поддержкой для проведения работ, необходимых для сбора подробных качественных данных. Такие персонажи быстро создавались в ходе простой совместной работы как проектировщиков, так и других специалистов. Более того, проектировщик и автор Джефф Готелф ввел персонажей как прием методологии бережливого UX[29], направленный на согласование представлений групп о клиентах до проведения исследования клиентов. Как раз в этой области персонажи пригодятся вам в этой книге, потому что ориентировочный персонаж может стать полезным средством описания гипотетического клиента. Кроме того, он дает участникам точку отсчета для последующего процесса проверки. Таким образом, к ориентировочному персонажу можно относиться как к «запасному» или «низкобюджетному» персонажу – но и такой персонаж лучше, чем ничего. (Также посмотрите, что скажет UX-менеджер с большим стажем Питер Мерхольц о профилях в главе 10.)

Ориентировочные персонажи вбирают и представляют ваши предположения относительно первичного потребительского сегмента. Таким образом, вся информация зависит от контекста гипотетического клиента и важна для предлагаемой ценности. Демографические характеристики или цели пользователя несущественны, если только они не играют важной роли для продукта. Персонажей следует сконцентрировать на том, что, по вашему мнению, важно для клиентов, и на том, как они справляются с проблемой в настоящее время.

Ориентировочный персонаж состоит из четырех частей:

 Имя и эскиз – как зовут вашего клиента? Как он выглядит? Если вы ориентируетесь на конкретный пол или демографические характеристики (например, тридцатилетняя женщина), поищите популярные детские имена в начале 1980-х годов. Если вы умеете рисовать, сделайте набросок. Если у вас есть подходящая фотография, просто вставьте ее. Если нет, найдите хорошую фотографию на Google Images или Flickr.

 Описание – какие факторы обеспечивают личную мотивацию клиента? Описание должно быть составным архетипом клиента, важным для идеи продукта, а не стереотипом с психографическими или демографическими характеристиками. Например, если вы решаете проблему, связанную с автомобилями, вас интересуют только вкусы клиентов касательно автомобилей.

 Поведение – к этой категории есть несколько подходов. Первый: то, как клиент пытается решить проблему сейчас. Поиски обходного решения в Интернете? В реальном мире? Или это гибридное решение? Хватит ли клиенту технической грамотности для поиска решения в Интернете? Использует ли он социальные сети? Существуют ли общие схемы поведения для клиентов, которые используют схожие цифровые продукты, актуальные для вашего решения? Второй подход – через влияние личных качеств персонажа на его поведение. Например, если персонаж добился профессионального успеха, начинает ли он хорошо решать проблемы? Насколько клиент склонен к доверию или скепсису?

 Потребности и цели – эта категория объясняет, что движет клиентом и заставляет его поступать так или иначе. Например, чего ему не хватает в текущем решении? Какие конкретные потребности или цели не удовлетворяются текущим поведением клиента? С какими препятствиями он сталкивается? Каковы компромиссы?

Поскольку вы используете ориентировочных персонажей исключительно как умозрительный инструмент для получения представления о первичном потребительском сегменте, их структура и содержание должны быть простыми. В приведенных ниже ориентировочных персонажах Бита и Эна используют таблицу 22. В левую верхнюю ячейку вставляется изображение первичного клиента, а в каждой из трех оставшихся ячеек создаются списки из пяти-шести пунктов. Заметьте, что их предположения о клиентах относительно легко проверяются. В ориентировочных персонажах должны использоваться только утверждения, которые могут найти внешнее подтверждение.

На рис. 3.4 изображен ориентировочный персонаж, которого Бита подготовила в своей первой домашней работе по теме «Airbnb для проведения свадеб».

Рис. 3.4. Ориентировочный персонаж Биты

В описаниях персонажей больше всего бросается в глаза то, насколько разными получились клиенты, хотя студенты работали над одним предложением ценности. Они предложили совершенно разных невест как первичных клиентов. Бита считает, что ее клиент – профессионал по имени Дженнифер в возрасте около 30 лет. Дженнифер хорошо зарабатывает и тратит деньги с умом. С другой стороны, Эна предположила, что ее клиент – более молодая невеста по имени Стефани в возрасте около 25 лет. Она занимает в жизни совершенно другое место, нежели более успешная и профессиональная Дженнифер. Это создает еще больше различий между ними. Например, для Стефани расходы важны, но она хочет, чтобы гостям было весело. Она готова пойти на компромисс и отказаться как от деликатесов, так и от слишком большого праздника. С другой стороны, Дженнифер стремится к эффективности и умеет решать задачи. У нее высокий уровень ожиданий: все должно пройти идеально. Ей нужно решение, которое поможет ей сэкономить время и потратить деньги с хорошей отдачей.

Рис. 3.5. Ориентировочный персонаж Эны

Какой из персонажей ближе к жизни? Сейчас это неважно, потому что Бита и Эна работают только над предположениями, а построенные ими ориентировочные персонажи – не более чем новые предположения. Возможно, в итоговом продукте они смогут удовлетворить потребности обоих персонажей, но до того момента все аспекты персонажей остаются предположениями, пока не будет доказана их истинность или ложность. Независимо от того, чей персонаж оказался более «правильным», ориентировочные персонажи помогли Бите и Эне получить более четкую картину гипотетического клиента. Теперь они должны найти своих клиентов в реальной жизни и посмотреть, что на самом деле думают невесты!

Шаг 4: Проведите исследование для подтверждения или опровержения исходной предлагаемой ценности вашего решения

В 2005 году Стив Бланк, опытный предприниматель из Кремниевой Долины, выпустил книгу The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win[30]. Хотя его методология состоит из четырех фаз, я собираюсь поразмыслить над первой из них (исследование клиентов) как части UX-стратегии.

Исследование клиентов – процесс, используемый для выяснения, проверки и подтверждения того, решает ли конкретный продукт некую проблему для определенной группы пользователей; по сути речь идет об исследовании потенциальных пользователей. Однако вы не должны ограничиваться простым наблюдением за людьми, попытками понять их и последующим принятием решения. Нужно выйти «в народ» и получить проверенные данные исследования клиентов, которые занимают центральное место в бизнес-методе бережливого стартапа. Вы должны активно прислушиваться к мнению людей и общаться с ними, потому что ваша цель – обнаружить конкретную проблему, которую эти люди хотели бы решить.

На первый взгляд эта рекомендация кажется очевидной, но, как ни странно, большинство ключевых участников, с которыми я работаю в стартапах и корпорациях, не общаются с клиентами. Собственно, до появления бережливого стартапа считалось нормальным, что компания просто создает продукт, не общаясь с будущими пользователям. Подобно кинопродюсеру Полу, ключевые участники команды продукта предполагали, что если они столкнулись с некоторой проблемой или как-то связаны с ней, это означает, что они понимают эту проблему. Я думаю, что истинная причина, по которой ключевые участники избегают общения с клиентами, – это страх. Идеологи продуктов похожи на сценариста, корпящего над сценарием, который он никому не показывает. Они боятся того, что может подумать настоящий клиент, – никто не хочет услышать неприятную правду.

В идеальном мире customer development является совместным процессом, в котором задействованы как можно больше участников группы продукта, выходящих «в народ». Совместная работа также способствует естественной выработке консенсуса по поводу образа продукта. Если люди, с которыми вы работаете, не хотят заниматься исследованием клиентов, займитесь им самостоятельно. Займитесь потихоньку, не ожидая рзрешения от начальства, заказчика или любых скептиков. Важно хотя бы попытаться. Потом вы можете вернуться и поделиться полученными результатами с группой. Если никто не захочет вас выслушать, подумайте, хотите ли вы работать над проектом с этой группой или этим работодателем. Но по крайней мере пообщайтесь с потенциальными клиентами и найдите факты, которые смогут улучшить ваш продукт во время работы над ним. Станьте хозяином своей судьбы.

Мы уже обсудили некоторые причины, по которым создатели продуктов склонны защищать свои идеи. Они вложили в них много энергии и любви. Если вы работаете UX-дизайнером, то знаете, о чем я говорю. Такие клиенты, как Пол, обычно приходят к вам с идеей продукта, который они хотят создать. Они решили, что их продукт нужен клиентам. Но, как я уже говорила, UX-стратег должен понять, насколько верны эти предположения. Не нужно слишком привязываться к любым идеям, особенно если вы не располагаете доказательствами того, что клиентам действительно нужно ваше решение.

К счастью, Бита и Эна не испытывали эмоциональной привязанности к предлагаемой ценности, которую я сгенерировала в Интернете. Они всего лишь должны были проверить свои исходные предположения. И именно это им предстояло сделать. Они должны были выйти из помещения (офиса или аудитории) для проведения проблемного интервью.

В процессе customer development целью проблемного интервью является общение с реальными людьми. У моих студентов были персонажи, и они должны были поговорить с людьми, соответствующими этим персонажам.

Вспомните принцип 3: проверенные данные исследования пользователей. Вы должны применить методологию бережливого стартапа, то есть исследование должно быть содержательным, эффективным и быстрым. Постарайтесь как можно быстрее войти в цикл «построение – оценка – извлечение информации» (рис. 3.6). Цикл начинается с минимальной реализации идеи. Эта реализация приводит к некоторым данным, по которым можно оценить мнение клиентов. На основании этих данных вы определяете, как улучшить свою реализацию. И в этом периоде раннего развития предлагаемой ценности это означает выход «в народ» для проверки ориентировочных персонажей.

Рис. 3.6. Цикл обратной связи «построение – оценка – извлечение информации» из книги Lean Startup Эрика Райса

Подберите два-три места, в которых можно установить прямой контакт с предлагаемыми клиентами. Вам не удастся отсидеться за столом. Творчески подойдите к поиску мест, где вы можете встретить своих клиентов; для этого сосредоточьтесь на тех видах деятельности, которыми они могут заниматься. Если вам не удастся найти клиентов в реальном мире, придется заняться поисками в Интернете (подробнее об этом в главе 8).

Ориентировочный персонаж Биты относился к верхнему слою среднего класса, но при этом желал тратить свои деньги с максимальной отдачей. Бита решила пройтись по торговым центрам Лос-Анджелеса, где рассчитывала найти людей, соответствующих ее персонажу. Сначала она заглянула в Вестсайдский павильон. В этом торговом центре много магазинов детской одежды (таких, как Gymboree и Baby Gap), которые посещали матери с детьми. Конечно, это несколько отличалось от моих ожиданий – что Бита обратится за информацией к женщинам, покупающим свадебные платья.

Бита предполагала, что матери смогут поделиться информацией о подготовке свадьбы, потому что они с большой вероятностью участвовали в подготовке свадьбы перед созданием семьи. А поскольку дети были еще очень маленькими, свадьба состоялась совсем недавно. Бита подобрала подходящую одежду. Она носила с собой блокнот, в котором были записаны вопросы, всегда подходила к клиенту с улыбкой и только в том случае, если это было уместно (как правило, если ребенок спал в коляске). Сценарий выглядел примерно так:

Здравствуйте, меня зовут Бита. Я провожу исследование идеи продукта для интернет-стартапа. Не найдется ли у вас несколько минут, чтобы ответить на вопросы о подготовке к свадьбе?

Перед проблемным интервью проводится отборочный опрос. Он состоит из вопросов, используемых для отбора участников исследования. Эти вопросы необходимы, потому что нельзя считать, будто каждый человек, к которому вы обращаетесь, является потенциальным клиентом и хочет подтвердить ваши предположения касательно персонажей. Отборочный опрос выявляет «контрольную группу», которая в конечном итоге используется для проверки гипотез.

Таким образом, хорошие отборочные вопросы должны быстро отсеивать неподходящих людей. Они не должны казаться излишне навязчивыми, но вы знаете, что от них зависит участие респондента в проблемном интервью. Возможно, будет удобнее двигаться в обратном направлении. Какие именно ответы вы должны услышать, чтобы участник подошел для этого мини-эксперимента? Иногда требуется несколько итераций отборочного опроса, прежде чем удостоверишься в том, что действительно общаешься с правильными людьми. Будьте готовы слегка изменять вопросы по ходу, делая их более общими или более конкретными, в зависимости от того, как идет беседа.

Вернемся к Бите. Если женщина, к которой она обратилась, была не прочь поговорить, Бита немедленно переходила к отборочному опросу.

1. Выходили ли вы замуж в последние годы?

• Да (перейти к вопросу 2).

• Нет (вежливо завершить беседу).

2. Приходилось ли вам проводить свадьбу здесь, в Лос-Анджелесе?

• Да (перейти к проблемному интервью).

• Нет (вежливо завершить беседу).

На основании персонажа Биты, ее отборочные вопросы должны были определить, приходилось ли женщине, с которой она разговаривала, планировать свадьбу в Лос-Анджелесе в последнее время. Ей были нужны участники со свежими воспоминаниями о своих свадьбах. Кроме того, свадьба должна была проводиться в солнечной Южной Калифорнии, то есть скорее всего проходила на открытом воздухе – в парке, на побережье или где-то еще. Эта подробность была важна для проверки предлагаемой ценности «Airbnb для свадеб», потому что Бита предполагала, что эти места на открытом воздухе (скажем, частная территория с выходом на пляж) решили бы проблемы потенциальных участников с поиском места для проведения свадеб.

Если женщина проходила отборочный опрос, Бита могла переходить к вопросам самого интервью.

Нередко на этой стадии создатели продуктов и предприниматели любят превозносить достоинства своей замечательной предлагаемой ценности. Но если вы просто начнете расхваливать свою идею перед посторонним человеком, тот обычно кивнет в знак согласия и постарается побыстрее отойти от вас. Вам такая «проверка» совершенно не нужна. Вспомните, что в исследовании клиентов главное – слушать, а не продавать. Посмотрим, как Бита справилась с этим при проведении интервью:

1. Как вы подошли к планированию свадьбы?

• Получить информацию о местах проведения церемонии и празднования.

• Получить информацию об инструментах/средствах (Интернет, непосредственное общение).

2. Располагали ли вы бюджетом для аренды мест, удалось ли вам удержаться в рамках бюджета (если нет, то насколько он был превышен)?

3. Сколько людей вы собирались пригласить на праздник (например, от 50 до 200)?

4. С какими проблемами вы столкнулись при поиске мест (например, при поиске идеального места на пляже)?

5. Как вы справились с этими проблемами? Пришлось ли вам пойти на компромисс в ущерб своим представлениям об идеальной свадьбе?

Эти вопросы на самом деле формируют контекст для вашего решения. Теперь, когда участник обладает контекстом, Бите пора задать свой коронный вопрос. Бита:

Превосходно, огромное спасибо за ваше мнение. У меня осталось еще два вопроса.

6. Вы когда-нибудь слышали о сайте «Airbnb» или пользовались им?

• Да (перейти к вопросу 7).

• Нет (кратко объяснить полезность Airbnb в отношении краткосрочной аренды и перейти к вопросу 7).

7. Представьте, что существует такой сайт, как Airbnb, который предлагает большой выбор роскошных домов с большими участками в Лос-Анджелесе для аренды специально для проведения свадеб. Что вы об этом думаете?

Интервью заканчивается главными вопросами; именно в это время вы преподносите клиенту свою гипотетическую предлагаемую ценность. И снова вы должны слушать, а не продавать. Видите, какую свободу предоставляет Бита своими вопросами респонденту? Она всего лишь интересуется, какой ответ будет получен, не пытаясь склонить участника в пользу решения. Когда вы задаете свой главный вопрос, просто выделите суть ответа и задайте любые дополнительные вопросы, если потребуется. Вот и всё!

Обязательно искренне поблагодарите своего собеседника и отпустите его. В идеале вы должны провести 10 полных интервью, от отборочного опроса до главного вопроса.

Теперь пришло время серьезно проверить вашего первичного потенциального клиента на соответствие реальности, потому что эта книга посвящена цифровым продуктам для потребителей XXI века. Следовательно, вы должны думать обо всех своих потенциальных клиентах. Иногда эти клиенты платят, иногда используют бесплатный продукт.

Как вы, вероятно, уже заметили, я использую термины «пользователь» и «клиент» как синонимы, потому что пользователи, которые не платят за такой продукт, как Facebook или YouTube, все равно остаются клиентами. Facebook и YouTube нуждаются в привлечении этих бесплатных клиентов, чтобы платные клиенты (рекламодатели) захотели обратиться к продукту. Все это я говорю к тому, что иногда имеется всего один первичный потребительский сегмент, для которого необходимо произвести проверку UX. Несколько примеров:

• Сайтам потоковой передачи видео (таким, как Netflix) необходимы зрители.

• Сайтам электронных СМИ (таким, как New York Times) необходимы потребители новостей.

• Финансовым сайтам (таким, как Citybank) необходимы клиенты с банковскими счетами.

Но что, если ваш продукт обладает ценностью лишь при наличии двух разных типов пользователей? Двухсторонние рынки заложены в саму основу Интернета. Они радикально изменяют UX-стратегию, потому что для них необходимо проверять и создавать два разных варианта опыта взаимодействия – по одному для каждого сегмента. На eBay есть покупатели и продавцы. На Airbnb есть гости и хозяева. На Eventbrite есть организаторы мероприятий и посетители. Эти цифровые продукты отлично справились со своей задачей: они предоставили выгодное предложение обоим потребительским сегментам через свои наборы функций. Вполне возможно, что вам придется сделать то же самое.

По сути Airbnb представляет собой цифровую платформу, которая позволяет одной группе клиентов (хозяевам) сдавать в аренду свою собственность другой группе клиентов (гостям). Airbnb получает небольшой процент от суммы сделки от обеих «сторон». Предлагаемая ценность в проектах Биты и Эны базируется на инновационной бизнес-модели Airbnb, которая в свою очередь базируется на одноранговой экономике совместного потребления. Чтобы решить проблему помощи невестам в поиске доступных мест для проведения свадьбы, они должны сопоставить их с другой стороной рынка: людьми, которые хотят сдать свои дома для проведения свадьбы.

Эна поняла это во время своего исследования клиентов. Соответственно, она сделала шаг назад и создала ориентировочного персонажа для своего другого первичного клиента (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Ориентировочный персонаж Эны для владельца места проведения свадьбы

Этот потребительский сегмент тоже должен существовать, чтобы ее предлагаемая ценность работала. Эне нужны такие люди, как Джон и Сьюзен: владельцы хороших домов в Малибу, открытые для инновационных решений по использованию возможностей дома. Скорее всего, они старше будущей невесты и сильно беспокоятся о том, чтобы их дом не подвергся разгрому – во всяком случае, так предполагает персонаж Эны.

Я спросила Эну, как она собирается проверить этого ориентировочного персонажа. Как найти людей такого типа? Стучать в большие двери дорогих домов на береговой линии? Удачи. Может, спросить людей, закупающихся в дорогих продовольственных магазинах в Малибу, не сдадут ли они свой дом? Меня беспокоило, что она разрабатывает персонажа, которого будет трудно проверить. И я отправила ее для проведения дополнительного исследования.

На следующей неделе Эна вернулась с довольно изящным решением (рис. 3.8). Она выдала себя за будущую невесту и связалась с реальными хозяевами домов на Airbnb. Она спросила, не пожелают ли они сдать свои дома для проведения свадьбы. Она даже спросила, сколько это будет стоить. И как оказалось, хозяева домов уже предоставляют такую услугу.

Рис. 3.8. Пример положительного ответа от хозяев дома на Airbnb

Хозяева на Airbnb уже начали формировать систему. Они создавали тарифные пакеты, полностью отдельные от бизнес-модели и UX Airbnb, и ответы показали Эне, что хозяева хорошо знакомы с запросами на проведение свадеб. Как же эта информация повлияла на предложение Эны? Сейчас узнаете!

Шаг 5: Проведите повторную оценку своего предложения на основании полученной информации! (Повторяйте, пока не получите продукт/решение)

Как видите, исследование пользователей не обязано быть ни дорогостоящим, ни особо долгим. Бите потребовалась всего одна суббота, чтобы убедиться в правильности своих предположений. Результаты были сведены в форму, представленную на рис. 3.9.

Да, она говорила всего с 10 людьми, прошедшими отборочные опросы, но она выяснила, что у 9 из них возникли большие проблемы с поиском доступного места. Очевидно, гипотетическая проблема, отраженная в предложении, была реальной. Однако она также узнала, сколько денег люди тратили на свадьбу и сколько гостей приглашали. Это знание повлияло на ее отношение к предлагаемой ценности, потому что это означало, что размер арендуемого места был более важен, чем предполагалось изначально. Она задалась вопросом, найдется ли в Лос-Анджелесе достаточно домов для потребностей ее персонажей. Это была проверка на соответствие реальности.

Напротив, исследование клиентов Эны выявило, что у «Airbnb для свадеб» уже существует альтернатива, и это… Airbnb! Кроме того, она также узнала, что сервис Airbnb не рассчитан на цели, проблемы или интересы владельцев домов или будущих невест. Например, в настоящее время невозможен поиск домов, где разрешается проведение закрытых мероприятий. Пользователю приходится просматривать все дома последовательно, а затем связываться с владельцами, как это сделала Эна. Тем не менее люди (как хозяева, так и будущие невесты) пока используют Airbnb, потому что более удобной альтернативы не существует! Когда вы сталкиваетесь с подобными сведениями, ваше творческое мышление «инновации ценности» должно заработать.

Рис. 3.9. Результаты исследования пользователей, проведенного Битой

Теперь, когда у вас имеется обратная связь, вам с командой (Битой и Эной в моем случае) приходится принимать решения, потому что возможен один из трех вариантов:

• Гипотеза о клиентах не прошла проверку. Следовательно, необходимо скорректировать представления о клиентах. Вернитесь к шагу 1.

• Не прошла проверку проблема, которая, как вы думали, существует у ваших клиентов. Следовательно, необходимо скорректировать представления о проблеме. Вернитесь к шагу 2.

• Обе гипотезы прошли проверку, и вы твердо уверены в ценности предлагаемого решения. Переходите к главе 4.

Начнем с азов проведения исследований рынка, направленных на анализ конкурентной среды. Для начала согласуем границы рынка. Очертите указательным пальцем в воздухе большой круг. Теперь представьте, что внутри круга находятся все жители планеты с постоянным (или периодическим) доступом к Интернету. За пределами круга находятся все остальные. Забудем о них и сосредоточимся на людях внутри круга.