Главная
Леви Джейми
UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать
Читать онлайн бесплатно

UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать Леви Джейми

Шаг 3: Выстройте свою раскадровку на холсте и добавьте подписи под каждой панелью

Теперь проанализируйте свою раскадровку. Гладко ли идет линия повествования? Насколько она лаконична? Легко ли проследить за идеальным опытом взаимодействия клиента? Если ответы положительны, значит, созданная вами раскадровка инновации ценности успешно работает. Подписи должны быть краткими и строчными буквами – не более двух строк. И снова «лучше меньше, да лучше».

На рис. 6.11 и 6.12 представлены раскадровки, созданные Битой и Эной соответственно. Согласитесь, они неплохо передают представление о инновации ценности их продуктов.

Как я уже упоминала в начале главы, раскадровки не обязательно передаются заказчику как результат работы. В других рабочих средах существуют ситуации, в которых они чрезвычайно полезны, но сейчас они просто используются для представления идей в повествовательном контексте.

Бизнес-модели и инновация ценности

Я уже говорила о том, как заимствовать функции инновации ценности в отношении UX, но не забывайте, что эти функции также могут и должны применяться к вашей бизнес-модели. Причина заключается в том, что инновация ценности является конкурентным преимуществом, которое в конечном итоге объединяет преимущества по издержкам с дифференциацией. Это означает, что ваш выдающийся UX-дизайн связан с бизнес-моделью, и наоборот. Сочетание этих двух факторов в конечном счете оставит ваших конкурентов далеко позади и обеспечит жизнеспособность вашего продукта на динамичном рынке.

Взглянем на сегмент рынка, в котором я предпочла бы иметь меньше опыта: интернет-службы знакомств и три платформы, реализующие эту идею: eHarmony, OkCupid и Tinder.

Рис. 6.11. Раскадровка Биты демонстрирует инновацию ценности для будущей невесты

Рис. 6.12. Раскадровка Эны демонстрирует инновацию ценности для хозяина

Бизнес-модель eHarmony основана на ежемесячной подписке. Предлагаемая ценность базируется на алгоритме подбора пар, выделяющем основные личностные черты клиентов, например доброжелательность, духовность и экстраверсия. Пользователю приходится отвечать на сотни вопросов, прежде чем он получает тщательно подобранный набор вариантов. Чтобы получить новые варианты, необходимо закрыть уже имеющиеся. Возможность самостоятельного просмотра профилей не предусмотрена. На сайте даже предоставляются инструменты для более управляемого процесса общения, потому что платформа спроектирована для «людей, ориентированных на вступление в брак».

OkCupid – полная противоположность eHarmony, хотя и существует на том же рынке. Бизнес-модель OkCupid предоставляет пользователям бесплатный доступ, а со временем основной источник дохода перешел с платной рекламы на услуги премиум-класса. Но предлагаемая ценность заключена в мощный интерфейс, в котором пользователи могут фильтровать варианты по количественным и качественным показателям. Пользователи также могут настраивать свой алгоритм, отвечая на персонализированные вопросы. Клиенты всегда полностью управляют тем, насколько широко они будут забрасывать свои сети, а OkCupid извлекает прибыль из данных пользователей и дохода от услуг премиум-класса.

Последний и самый инновационный из всех продуктов онлайн-знакомств – Tinder. Этот продукт, существующий только в мобильной версии, уже имеет более 30 миллионов пользователей[42] и быстро отбирает клиентов у OkCupid. Суть Tinder – простота использования и быстрый переход к использованию. Как видно из рис. 6.13, пользователи регистрируются с реальной или фиктивной учетной записью Facebook, загружают несколько фотографий, при желании пишут биографию и через 15 минут уже начинают пользоваться сервисом.

Здесь-то и проявляется инновация ценности Tinder: историческая ментальная модель сайтов знакомств переворачивается: пользователям разрешается взаимодействие друг с другом только после того, как обе стороны выразят взаимный интерес. Пользователь постоянно получает карточки, отбираемые с учетом расстояния, возраста и пола. Это ключевой аспект взаимодействия № 1. Пользователь смахивает по экрану влево, если профиль ему не нравится, или вправо, если профиль понравился. Если оба пользователя смахивают вправо, они могут обменяться сообщениями во встроенной системе передачи сообщений. В отличие от других сайтов знакомств, Tinder подбирает варианты на расстоянии до одной мили. Это ключевой аспект взаимодействия № 2. Если вы живете в городе с интенсивным движением (таком, как Лос-Анджелес или Нью-Йорк), вы можете сосредоточиться на кандидатах, живущих на расстоянии, которое можно преодолеть пешком. То, что начиналось как служба знакомств для представителей поколения Y, превратилось в сервис для людей всех возрастов, позволяющий быстро завязать отношения любой продолжительности.

Рис. 6.13. Мой профиль в Tinder

Кроме этого, при исходном запуске Tinder однозначно определенного механизма получения дохода не существовало, потому что бизнес-модель сначала требовала массового внедрения. Сейчас Tinder экспериментирует с такими механизмами, как таргетированная реклама и платное членство (рис. 6.14), предоставляющими пользователям более сложную функциональность.

Рис. 6.14. Новый механизм заработка Tinder

Мне хотелось бы выделить несколько моментов:

• Все эти продукты обладают совершенно разным опытом взаимодействия и бизнес-моделями.

• Все они добились бесспорного успеха, конкурируя в общем пуле клиентов.

Инновационность каждого из них обусловлена уникальным способом привлечения пользователей за счет комбинации функций и компонентов бизнес-модели.

Итоги

В этой главе был рассмотрен большой объем материала и концепций, относящихся к формированию идей и их соединению с вашей конечной целью: выражением инновации ценности! Я объяснила, как получить инновацию ценности цифрового продукта, сосредоточившись на первичной пользе продукта. Вы узнали о важности ключевых аспектов взаимодействий (демонстрации предлагаемой ценности) и о том, что создание продукта, находящегося на одном уровне или только незначительно превосходящего предложения конкурентов, является напрасной тратой времени. Я показала, как выявить источники влияния UX. Вы узнали о методе заимствования функций, в котором вы заимствуете возможности, схемы взаимодействий и идеи из других продуктов, а затем объединяете их для создания чего-то нового. Наконец, вы научились при помощи раскадровок рассказывать истории, которые связывают путь ваших клиентов с инновацией ценности.

Пришло время оставить позади страну фантазий и проверить на практике, действительно ли вы создаете нечто инновационное. Для этого мы создадим прототипы для проведения экспериментов.

Глава 7. Создание прототипов для экспериментов

Преждевременного вложения огромных сумм в неправильные стратегии следует избегать. Вы должны настроиться на эксперименты[43].
Клейтон Кристенсен

Основная концепция бережливого стартапа – ранняя и частая обратная связь для проверки того, что вы находитесь на правильном пути; эта же концепция заложена в основание принципа 3[44]. Эрик Райс и Стив Бланк настаивают на том, что вы должны начать экспериментировать со своим продуктом как можно раньше. Даже существует побочное движение Lean Startup Machine (рис. 7.1), проводящее по всему миру мероприятия, на которых стартапы и производители продуктов учатся проектировать, строить и тестировать минимально жизнеспособные продукты (MVP) за выходные.

Успешная UX-стратегия также нуждается в постоянном тестировании. Иначе у вас не будет уверенности в том, что решение, предоставляемое вашим продуктом, действительно нужно людям. Следовательно, вы должны перейти от раскадровки к MVP или прототипу вашего продукта. Проведение малых, структурированных, бережливых экспериментов позволит как можно быстрее проверить, насколько правильными были последние предположения вашей команды; также вы будете вынуждены трезво оценить, что потребуется для того, чтобы ваша бизнес-модель заработала в реальном мире. Тем самым приводится в движения процесс объединения компонентов, образующих все четыре основополагающих принципа моей UX-стратегии (рис. 7.2).

Рис. 7.1. Лозунг движения Lean Startup Machine

Рис. 7.2. Четыре основополагающих принципа UX-стратегии

Изо всех сил

За несколько лет до того, как мой отец купил обреченный киоск (история из главы 4), я видела, как моя мама запустила успешный бизнес и управляла им из спальни нашего дома в Долине Сан-Фернандо. Это было начало 1970-х годов, и моя мама в возрасте 35 лет основательно увлеклась теннисом. Это было десятилетие тенниса в Соединенных Штатах. Популярность этого вида спорта подогревали трансляции Уимблдонского турнира, а также проведение открытых чемпионатов США и Франции с такими участниками, как Джон Ньюкомб, Кен Розуолл и Крис Эверт. Теннисные корты на задних дворах, загородные клубы с сильными теннисными программами и турниры были по всей стране. В солнечной Южной Калифорнии теннис стал неотъемлемой частью стиля жизни верхнего слоя среднего класса. Пока я ходила в начальную школу, мама возила моего младшего брата в коляске в местный парк, где брала уроки. У нее был врожденный талант и мощный прием, и через полгода после первого урока она выиграла свой первый кубок в турнире среди женщин (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Рона Леви со своим первым теннисным кубком в 1972 году

Прошло совсем немного времени, прежде чем мама начала интересоваться не только тем, что происходит на корте. Однажды во время обеда с ее партнершей по парному теннису Леа Крамер ее посетило вдохновение. Подругам нравились все аспекты спорта – как на корте, так и вне его, но обе согласились, что найти теннисную форму по разумной цене почти невозможно. Конкурентный анализ недорогих магазинов теннисной одежды в Лос-Анджелесе убедил женщин, что они наткнулись на голубой океан.

У каждой из них было $500 для инвестиций. Ни у одной из них не было опыта розничных продаж. Леа разбиралась в бухгалтерии. Моя мама только работала секретарем и никогда не училась в колледже, но она была энергичной и предприимчивой. Она предложила поэкспериментировать с предлагаемой ценностью, проведя пробный запуск. Она обратилась к другу семьи и попросила помочь в приобретении некоторых образцов. Тот работал со «шмотками» и знал все входы и выходы у производителей одежды в Лос-Анджелесе. Он также был знаком с кинозвездой Элк Соммер, которая согласилась продать новым деловым партнерам часть своего нового теннисного гардероба почти по исходной цене. С 10 платьями, 10 пастельными юбками и 12 лифчиками моей маме и Леа оставалось только найти покупателей.

Сначала они попытались искать покупателей на теннисных кортах, где показывали свои товары в багажнике «Шевроле Нова» моей мамы. Но покупателям было необходимо укромное место для примерки. Тогда подруги достали списки членов локального клуба с именами и количеством игроков, которых им удалось убедить прийти к ним домой. Помню, как я приходила домой из школы и обнаруживала десятки полуголых женщин, которые расхаживали по маминой спальне, пока она уговаривала их примерить разные наряды.

Маму и Леа даже пригласили поучаствовать в благотворительном мероприятии (с пожертвованием 10 % от суммы продаж) в Беверли-Хиллс. Они отвезли свою одежду в богатый потребительский сегмент, где она продавалась в «импровизированной» примерочной в гараже особняка. Эксперименты в конечном итоге обернулись бурным успехом. Их предпринимательская схема даже была включена в число «10 самых удачных покупок в Лос-Анджелесе» в журнале LA Magazine[45]. За первый год они накопили товаров на $10 000 и покупательскую базу во многих местах, включая Беверли-Хиллс, Охай и Пасифик Палисадес. Пришло время перейти от шкафов в спальнях к традиционной торговой точке на бульваре Вентура. Так официально родился магазин теннисной одежды Love Match (рис. 7.4)!

Рис. 7.4. Леа Крамер (слева) и Рона Леви (справа) перед магазином теннисной одежды «Love Match» в 1974 году

Бизнес с самого начала работал на принципе равных затрат; мама и Леа обычно вкладывали всю прибыль в расширение. Гибкий график позволял им воспитывать детей и играть в теннис. Через три года магазин переехал в помещение втрое большего размера в новом торговом центре. Магазин продолжал успешно работать, но через 10 лет моя мама решила двигаться дальше. Леа выкупила ее долю за сумму, которая, по мнению обеих, была справедливой. В соответствии с этикетом теннисного матча они пожали друг другу руки, и на этом их деловое партнерство завершилось.

Уроки

• Чтобы начать бизнес и преуспеть в нем, не нужно иметь ученую степень по экономике и даже высшее образование. Достаточно предприимчивости.

• Начинайте с малого. Если у вас есть великая идея, найдите способ опробовать ее. Действуйте, чтобы управлять рисками. Играйте на небольшие ставки, но часто.

• Оставайтесь в деловом партнерстве до тех пор, пока вам хватает сил для выполнения своей доли работы. А когда это время подойдет к концу, выходите из дела достойно и с рукопожатием.

Как я пристрастилась к экспериментам

Когда Марк Андрисен ввел термин «соответствие продукта рынку» в 2007 году[46], он сказал: «На хорошем рынке – рынке с множеством потенциальных покупателей – сам рынок вытягивает продукт из стартапа». Это утверждение сочетается с методологией customer development Стива Бланка, в которой он утверждает, что создатели продуктов должны сначала понять проблемы своих клиентов, а затем адаптировать свое решение под их потребности. В UX-стратегии с этой целью проводятся эксперименты.

Но сначала необходимо точно определить, что следует понимать под этим словом. Эксперимент представляет собой проверку гипотезы. Он должен подтвердить или опровергнуть гипотезу на основании объективно измеримых результатов. После эксперимента вы должны быть в состоянии оценить результаты и принять или отклонить исходную гипотезу.

Эксперименты бывают крайне разнообразными, и они могут проводиться в лаборатории или «на местах». Они могут быть контролируемыми (с контрольной группой для сравнения) или естественными (без контрольных групп). Впрочем, независимо от типа эксперимента его суть сводится к проверке переменной для принятия решения об истинности гипотезы. Переменной может быть любой показатель, фактор или условие, которые можно контролировать или изменять. Наблюдая за переменными в экспериментах, вы ищете причинно-следственные связи и проводите эксперимент за ограниченное время, потому что вам нужно измерить и эмпирически сохранить наблюдаемые доказательства того, что происходит при изменении переменной. Да, вот так просто. Или так кажется поначалу.

В начале 2011 года я работала штатным консультантом по UX-стратегии для Cisco Systems. В то же время я искала менее масштабные, но более практические возможности для сотрудничества с местными стартапами в Лос-Анджелесе. В марте я познакомилась с Джаредом Краузе – несдержанным, веселым, красноречивым предпринимателем, выпускником Нью-Йоркского университета. У него были грандиозные планы по созданию полнофункциональной онлайновой платформы, на которой люди могли бы обмениваться любыми товарами и услугами; он уже успел организовать первые частные инвестиции. Конечно, существовали и другие онлайн-платформы для обмена, но ни в одной из них не было продуманного механизма для подбора пользователей на основании общих интересов и геолокации. У других платформ, таких как BarterQuest и Swap.com, были неуклюжие интерфейсы и ассортимент, который можно найти на гаражной распродаже. Джаред хотел создать нечто принципиально новое.

Я начала работу над проектом, хотя в то время работала на полную ставку, проходила через развод, а мой сын пошел в детский сад. Через полгода мы завершили бизнес-требования, разработали стратегические планы развития проекта, проработали информационную архитектуру и примерно на 50 % построили каркасные модели UX. Джаред собрал впечатляющую команду, в которую входил даже специалист по искусственному интеллекту. Наше предложение, по сути, заключалось в том, что это будет «OkCupid для обмена», или, словами Джареда, «сайт знакомств для обмена всяким хламом». Великая идея заключалась в том, что потребители могут создавать списки вещей, которые они могут предложить, и вещей, которые им нужны. Затем служебный алгоритм подбирает подходящих людей.

Проект был амбициозным и сложным. Из рис. 7.5 видно, насколько запутанно проходило хотя бы проведение сделки.

Рис. 7.5. Поток операций при проведении сделки на TradeYa

Затем в один день, в начале обсуждения каркасных моделей, Джаред сказал мне, что работу над UX нужно прекратить. Вместо этого мне было предложено взяться за чтение бестселлера «Бережливый стартап». Следующие два дня я слушала аудиоверсию книги, странствуя по тропам Арройо Секо в Пасадене. Концепции, изложенные в книге, открыли мне глаза на две пугающие истины. Во-первых, мой план действий по продукту нуждался в кардинальных изменениях. Это означало, что мне предстояло выкинуть или отложить в сторону результаты нелегкой работы в области UX. Во-вторых, моя практика UX-стратегии и методология проектирования, базирующаяся на традиционной «каскадной» модели разработки программных продуктов, теперь устарела.

Правила полностью изменились:

• Осталась в прошлом работа над фазами UX-стратегии, ориентированными на большой «запуск» версии 1.0. Теперь я должна была планировать предварительные версии (MVP) с небольшими приращениями, выделявшими различные аспекты UX.

• Осталась в прошлом работа в изоляции с последующей передачей документации команде (ключевые участники, разработчики, проектировщики). Теперь я должна была постоянно сотрудничать и обсуждать стратегию с ними, чтобы обеспечить выпуск продукта в максимальном темпе.

• Остались в прошлом надежды на то, что клиентам понравится мой продукт уже после того, как он будет создан. Теперь я должна была настаивать на том, чтобы мои клиенты разрешали мне проводить эксперименты для проверки UX и предлагаемой ценности.

Изменение рабочего процесса на середине проекта создавало изрядные проблемы. Вдобавок у нас заканчивались деньги, поэтому Джаред должен был привлечь очередную часть финансирования. Инвесторы хотели видеть надежное обоснование потенциального успеха нашего продукта. Джареду постоянно задавали главный вопрос: «Почему кто-то станет ждать подходящего варианта обмена для своего старого ноутбука, если он может просто продать его на Craig’s List и потратить деньги на то, что ему нужно?» Мы с Джаредом должны были немедленно заняться экспериментами с MVP, чтобы показать, что наше видение было не таким уж утопическим.

Проблема заключалась в том, чтобы выделить срез UX, который действительно проверял бы сущность предлагаемой ценности. Также нам требовалось нечто технически приемлемое, что разработчики могли построить менее чем за месяц. Джаред был убежден в том, что его собственные выдающиеся маркетинговые способности приведут достаточно людей на сайт. Тем не менее мы должны были подготовить для них место, которое было бы интуитивно понятным и не напоминало пустой торговый центр.

Так как мы не хотели ждать целый месяц, чтобы узнать, приведет ли подбор вариантов к успешной сделке в реальном мире (что выходило за рамки нашей онлайновой транзакционной воронки), MVP-версия также должна была немедленно выдавать результаты для любого успешного обмена. Эксперимент должен был многому научить нас. Самое важное, что нужно было узнать, – становится ли обмен более вероятным, если человек, который хочет что-то обменять, был открыт для разнообразных сопоставимых предложений вместо одного конкретного предмета. Джаред интуитивно догадывался, что если мы выделим всего одну сделку в день и предложим в ней что-то в высшей степени желанное для наших гипотетических потребительских сегментов, это повысит вероятность успешной (то есть фактически реализованной) сделки.

Труднее всего было определить, как должен работать эксперимент без внутренней технической разработки. Для этого нам пришлось сосредоточиться на ключевых аспектах взаимодействия, предоставлявших наибольшую инновационность. Для TradeYa это была возможность получить что-то нужное бесплатно. Нужно было, чтобы люди решились вступить в обмен с незнакомыми людьми. Чтобы все обмены проходили без запинки, Джаред намеревался упростить их своим участием. Для этого он мог помочь сторонам наладить электронную переписку или организовать встречу с собой в качестве посредника. Целые выходные мы с Джаредом просидели за составлением всей необходимой документации UX для разработчиков. Менее чем за месяц родился механизм «Обмена Дня».

На рис. 7.6 показаны карты приложения до и после исходной концепции TradeYa и первого MVP.

Рис. 7.6. Карта сайта TradeYa до и после перехода на «бережливую» методологию

На рис. 7.7 изображены каркасные модели домашней страницы до и после исходной концепции TradeYa и первой MVP-версии.

После беглого взгляда на UX-документацию становится ясно, насколько сократился продукт. Фактически нам пришлось придумать, как сделать возможным простейший обмен в пользовательском интерфейсе, не требуя от разработчиков внутренней реализации (код и база данных).

Рис. 7.7. Домашняя страница TradeYa до и после перехода на «бережливую» методологию

Мы решили, что если Craig’s List прекрасно живет, не требуя от пользователей даже создавать учетные записи, то же самое сгодится и для первой версии TradeYa. В результате я исключила все каркасные области, относящиеся к персонализации и сделкам, – ни профилей пользователей, ни корзины, ни отзывов. Для MVP это просто было не нужно.

Продукт сильно «похудел»: он должен был делать меньше, но делать это хорошо. Это было крайне важно, потому что мы не располагали временем или ресурсами для построения исходной полнофункциональной версии. Также приходилось решать типичную для двухсторонних рынков проблему «курицы и яйца»: если нет пользователей, готовых чем-то обмениваться, кто придет обмениваться с ними? В общем, мы сталкиваемся с извечным вопросом: кто появился сначала – тот, кто предлагает товар для обмена, или тот, кто хочет его взять?

Здесь Джаред сделал эксперимент еще более серьезным. Он настаивал, чтобы все участники команды (инвесторы, разработчики, проектировщики – все мы) протестировали новый сервис, предлагая к обмену товары или услуги, пока каждый не совершит успешный обмен. У меня не было лишнего дивана или компьютера, которые я хотела бы на что-нибудь поменять, поэтому пришлось менять свои навыки в области UX (рис. 7.8). В своем «Обмене Дня» я предложила двухчасовую консультацию UX по Skype в обмен на: 1) предложения принимаются или 2) конкретную работу по преобразованию моих старых Flash-анимаций в видеоролики для YouTube.

Рис. 7.8. Мой обмен на TradeYa

Это было необычно, но интересно. Более того, это было очень похоже на исходную предлагаемую ценность – «сайт знакомств для обмена всяким хламом». Через 24 часа я приняла предложения от Эдварда, консультанта по цифровым технологиям из Портленда. В этот момент я всецело приняла идею. Я на собственном опыте убедилась, что по предлагаемой ценности и UX новый сервис отличался от eBay; скорее он был ближе к OkCupid. Обмен прошел успешно. Эдвард разместил мои ролики на YouTube, а я научила его, как приступить к работе в области UX в Портленде, и даже устроила ему собеседование. Процесс работы казался немного волшебным. Наша сделка стоила дороже, чем бумажные деньги, потому что мы успешно обменялись своими навыками и ни одному из нас не пришлось заполнять налоговую декларацию. Текущим и потенциальным инвесторам понравилось то, что они увидели; проект привлек новое финансирование, а мы могли продолжить эксперименты и изучение.

Как показывает этот пример, существуют самые разные эксперименты для определения ценности продукта и его рыночного потенциала – в том числе и такие, для которых вам не придется написать ни единой строки кода. Два популярных метода:

Кампании в Интернете. Джаред был уверен в своей способности привлечь людей на новую площадку через маркетинг, а это означало, что ему придется рекламировать TradeYa. Основной целью любой рекламы, MVP-консьержа, пояснительного видеоролика или кампании Kickstarter является оценка готовности потенциальных клиентов к действиям. Они должны отреагировать своим пробным первым щелчком. Положительный ответ (например, щелчок) может использоваться для отслеживания конкретных действий при помощи специальных измерений, называемых метриками.

При помощи метрик можно узнать следующую информацию:

• Сколько людей пришли на страницу с видеороликом YouTube?

• Сколько из них просмотрели весь видеоролик?

• Какой трафик пришел со страницы с видеороликом на сайт продукта?

• Сколько людей отправили свой адрес электронной почты для получения дополнительной информации?

• Сколько людей прошли всю воронку продаж и оформили ежемесячную подписку?

По-настоящему успешная конверсия вызовет у людей интерес к продукту, и со временем они станут вашими клиентами. Метрики могут предоставить всю необходимую информацию, от показателя CTR до уровня удовлетворенности пользователя. (Эта тема более подробно рассматривается в главе 9.)

Однако кампания в Интернете также может использоваться для донесения предлагаемой ценности MVP до пользователей и проверки того, поддержат ли они концепцию. Обычно это короткометражный видеоролик или анимация, объясняющая преимущество продукта. Они могут размещаться на веб-страницах, YouTube или краудфандинговых платформах вроде Kickstarter или Indiegogo; их цель – привлечь инвесторов, проверить привлекательность продукта, привлечь средства и пользователей. Успешная поддержка обозначается потенциальными клиентами, оставляющими свой адрес электронной почты или другую личную информацию.

Один из самых известных случаев такого рода произошел в 2008 году, когда Дрю Хьюстон выпустил трехминутный деморолик продукта, над которым он работал; этот продукт назывался Dropbox. Ролик демонстрировал модель предполагаемой ценности продукта: его функциональность, простоту использования и преимущества. Видео стало вирусным и почти за один день принесло Хьюстону более 75 000 подписок от первых последователей, страстно желающих получить еще несозданный продукт. Классический пример успешной демонстрации того, что ваш продукт востребован! Эта реклама, или «MVP-консьерж» (термин предложен Эриком Райсом в книге Lean Startup), подтолкнула многие стартапы к неистовым экспериментам с продающими видео. (См. Mint, Crazy Egg, Dollar Shave Club, Groupon и даже Airbnb.) На рис. 7.9 показано продающее видео, созданное Джаредом для TradeYa.

Рис. 7.9. Продающее видео Джареда с изложением предлагаемой ценности TradeYa (https://www.youtube.com/watch?v=ENBGdrhAJN4)

MVP-консьерж. «Консьерж» – французское слово, которое означает примерно то же, что и «привратник». Задача консьержа в отеле или жилом здании – проследить за тем, чтобы у его клиентов (гостей, жильцов и т. д.) было как можно меньше проблем с того момента, когда человек входит в здание (начинает пользоваться услугой или продуктом). Говоря о MVP-консьержах, я имею в виду попытку смоделировать аспект взаимодействия пользователя без предназначенного для этого интерфейса и с минимальными проблемами. Вы попросту снижаете риски, связанные с продуктом, моделируя как можно большее количество ключевых аспектов взаимодействия без внутреннего обеспечения их работы, чтобы увидеть, что работает хорошо, а что плохо. Если вы не располагаете временем или ресурсами для построения внутренней реализации, следующий вариант – создание MVP-консьержа.

Именно это и сделал Джаред, пока мы работали над отсечением большей части функциональности. Он обеспечивал сделки между пользователями – по телефону, по электронной почте или лично – без использования внутренней реализации, которая делала бы это автоматически. Есть много других примеров и статей, описывающих современные эксперименты для проверки предлагаемой ценности таких продуктов, как Car’s Direct, Zappos, Food on the Table и даже Airbnb. Я полагаю, что первые последователи просто очарованы технологической инновацией и открыты для стремления опробовать нечто новое, даже если это сопряжено с какой-то хитростью.

Впрочем, в этом нет ничего нового; изобретатели уже очень давно преподносят «суррогаты», а публика охотно на них клюет. В 1769 году изобретатель Вольфганг фон Кемпелен продемонстрировал свой автомат для игры в шахматы императрице Австрии. «Механический турок» десятилетиями разъезжал по Европе, играл в шахматы и побеждал самых разных партнеров, включая таких государственных деятелей, как Наполеон Бонапарт и Бенджамин Франклин[47]. Эдгар Аллан По даже выдвинул теорию о том, что ходы автомата определялись безногим ветераном войны, который помещался в крошечном пространстве внутри ящика. Пользователи не знали, что в машине действительно прятался опытный шахматист, но в гораздо большем потайном отделении, скрытом маскирующими перегородками и зеркалами (рис. 7.10). Пользователи играли с живым человеком, а не с машиной.

Рис. 7.10. Гравюра Джозефа Ракница с изображением «Механического турка» (на условиях лицензии Creative Commons)

Но иллюзия действительно заставляла людей думать. Математики начали размышлять о создании механических компьютеров. Автомат также дал аудитории на заре промышленной революции представление о суперкомпьютерах. Сегодня любой целеустремленный предприниматель может вручную смоделировать сложный цифровой продукт. Платформа Amazon Mechanical Turk[48] позволяет бизнесу передавать микрозадачи на внешний подряд. Платформа предоставляет доступ по требованию к разнообразной и масштабируемой рабочей силе, которая использует возможности человеческого интеллекта для имитации технологической реализации. Происходит то же, что происходило, когда Джаред лично обеспечивал проведение сделок «за кулисами» TradeYa до того, как более полный продукт будет переработан в соответствии с новым видением. Какую бы форму иллюзии вы ни выбрали, при проведении экспериментов с консьержем вы рискуете меньше, чем если построите весь продукт и посмотрите, что из этого выйдет.

Парадигма OZ

История моделирования цифровых продуктов на самом деле восходит к эксперименту 1983 года, проведенному Дж. Ф. Келли в компании IBM. В своей статье An Empirical Methodology for Writing User-Friendly Natural Language Computer Applications[49] он представляет методологию, которую называет «парадигмой OZ».

Келли описывает свой тест как «экспериментальную ситуацию, в которой у участников создается впечатление, что они взаимодействуют с программой, понимающей английский язык так же хорошо, как и люди. Фактически программа (по крайней мере, на ранних стадиях разработки) хромает с частичной реализацией. Экспериментатор, которому отведена роль “волшебника”, тайно перехватывает взаимодействие между участником и программой, поставляя ответы и новые данные по мере необходимости».

Понятно, что образ «волшебника», о котором говорит Келли, позаимствован из книги «Волшебник страны Оз». В этой классической детской книге волшебник убеждает Дороти в том, что он «велик и могуч», при помощи фокусов и бутафории. Его невероятные модели заставили ее поверить, что он – единственный человек, способный решить ее проблему и проблемы ее спутников[50]. Концепция создания моделей новых технологий для проверки инновационных концепций занимает центральное место в ранней проверке. Фактически Дж. Ф. Келли проводит циклы обратной связи «построение – оценка – извлечение информации», представляя свой продукт пользователям, которые раньше даже никогда не работали на компьютере, без построения полного, сложного интерфейса. Он получал надежные данные исследования пользователей, подменяя машину человеком для моделирования искусственного человека ровно настолько, чтобы его система казалась реальной.

Тестирование соответствия продукта рынку с применением прототипов

У TradeYa уже было некоторое цифровое присутствие, когда мы с Джаредом решили сделать шаг назад и построить MVP. Но что, если у вас еще нет готового сайта? Что, если у вас есть только раскадровка и идея? Тогда на помощь приходит прототип. Цель прототипа – обойтись без программирования и проектирования до тех пор, пока у вас не появится достоверное подтверждение того, что ваше решение востребовано и жизнеспособно в вашем предполагаемом потребительском сегменте.

Прототипом может стать любой объект, который должен познакомить пользователя с конечным опытом взаимодействия, которое вы пытаетесь создать. Это могут быть как низкокачественные бумажные прототипы, так и высококачественные компьютерные модели. В современных технологиях прототипизация играет важную роль. Цифровые команды создают высококачественные прототипы в таких программах, как Axure или OmniGraffle. Прототипы могут пригодиться для тактической проверки удобства использования и передачи функциональности группам разработки. И наоборот, они легко могут обернуться напрасной тратой ресурсов на создание чего-то «кликабельного» для передачи стратегической концепции. Возможно, вы заметили, что я нигде не упоминаю каркасные модели (типичный результат UX-проектирования) как нечто имеющее отношение к стратегии. Как правило, клиенты и ключевые участники не могут взглянуть на каркасную модель и «ощутить» опыт взаимодействия. Если оставлять важные идеи на долю их воображения, некоторые клиенты могут остаться недовольными, потому что не поймут происходящего.

Я считаю, что прототип, который ничему не учит, – простая трата времени. В главе 6 мы говорили о том, почему вам нужно сконцентрироваться на ключевых аспектах взаимодействия. А сейчас вы будете использовать свои раскадровки как начальную точку для создания прототипа решения, чтобы провести эксперимент. Вы используете их для подтверждения работоспособности концепции среди пользователей, когда ваша команда перейдет к партизанским исследованиям пользователей – эта тема будет рассматриваться в главе 8.

Три шага проектирования прототипа решения

Когда-то я называла прототип решения «MVP с пятью экранами», но потом отказалась от этого определения, потому что, откровенно говоря, прототип нельзя назвать ни «жизнеспособным», ни «продуктом». Его единственная цель – заставить вашу команду создать минимальное количество экранов, необходимых для демонстрации ключевых аспектов взаимодействия интерфейса и предлагаемой ценности, а также дать начальное представление о потенциальной бизнес-модели продукта. Он заставляет вашу команду перевести раскадровку на новый уровень.

Но прототипы решений, как и раскадровки, не обязаны быть точными до пиксела. Интерфейсы и графика могут быть скопированы с существующих сайтов, так что от вас потребуется лишь незначительная доработка по вводу текста. Результат используется для проведения эксперимента для проверки клиентов. Прототип – не окончательный продукт, хотя он может давать информацию, вдохновлять или раздражать его будущих проектировщиков.

Ниже приведена общая структура экранов прототипа решения и их контента. Порядок и количество промежуточных экранов гибко меняется в зависимости от того, сколько ключевых аспектов взаимодействия нужно продемонстрировать.

1. Начало. Как правило, страница перехода или информационная панель пользователя.

2. Ключевые аспекты UX № 1. Обычно от 1 до 3 экранов, демонстрирующих важнейшие взаимодействия, составляющие инновацию ценности.

3. Ключевые аспекты UX № 2. Обычно от 1 до 3 экранов, демонстрирующих важнейшие взаимодействия, составляющие инновацию ценности.

4. Предлагаемая ценность. Результат успешно проведенной операции.

5. Ценовая стратегия (если актуально). Стоимость приложения, ежемесячные платежи, стоимость пакетов и т. д. Если продукт должен приносить доход за счет рекламы, попробуйте привести примеры того, как реклама должна выглядеть на предшествующих экранах.

Вернемся к Бите и Эне – моим студенткам, с которыми вы познакомились в главе 3, и посмотрим, как строится прототип решения.

Шаг 1

Напишите простой список или постройте контурную модель с экранами, которые вы собираетесь включить. Теоретически он должен включать один или два ключевых аспекта взаимодействия. Как и в случае с раскадровкой, постарайтесь по возможности свести к минимуму количество подробностей, которые нужно отобразить.

Бита и Эна хотели вывести экраны из своей раскадровки, но с большим количеством подробностей. Список, который они написали, выглядел так:

1. Начальная страница, где вводится запрос пользователя.

2. Набор вариантов с картами и фильтрами.

3. Отфильтрованный набор вариантов с картами, но без фильтров.

4. Экран с подробным описанием предложения.

5. Фотогалерея с изображениями дома.

6. Варианты пакетов с ценами.

7. Экран календарного планирования осмотра.

8. Экран подтверждения с итоговыми ценами, включая стоимость обслуживания.

Обратите внимание на то, как на всех шагах прототипа решения упоминаются онлайновые взаимодействия. Это объясняется тем, что Бита и Эна должны получить ответ на вопрос: решает ли цифровой продукт проблему клиента?

Шаг 2

Начинайте комбинировать изображения, передающие историю.

Как упоминалось в главе 6, существует множество хорошо продуманных паттернов из области UX/UI-дизайна, которые вы можете безопасно использовать на этой стадии процесса вместо того, чтобы создавать их с нуля. Постарайтесь, чтобы ваш прототип казался по возможности реальным – как я упоминала ранее в примере с «Механическим турком», это необходимо для того, чтобы модель выдержала испытание.

На рис. 7.11–7.18 показано, как выглядел прототип решения Биты и Эны. Присмотревшись повнимательнее, вы заметите, что почти все идеи были позаимствованы у конкурентов и источников влияния.

Рис. 7.11. Прототип Airbnb для свадеб, экран 1

Рис. 7.12. Прототип Airbnb для свадеб, экран 2

Рис. 7.13. Прототип Airbnb для свадеб, экран 3

Рис. 7.14. Прототип Airbnb для свадеб, экран 4

Рис. 7.15. Прототип Airbnb для свадеб, экран 5

Рис. 7.16. Прототип Airbnb для свадеб, экран 6

Рис. 7.17. Прототип Airbnb для свадеб, экран 7

Рис. 7.18. Прототип Airbnb для свадеб, экран 8

Экраны 1–5 – концепции Airbnb с переработанным контентом.

Экран 6 – пакет DIRECTV, переработанный для свадебных пакетов.

Экран 7 – система резервирования, позаимствованная с панели Apple Genius.

Экран 8 был построен специально.

Создайте первую версию с использованием того инструмента (карандаша, доски, Photoshop и т. д.), который позволит вам с командой работать быстрее. Когда вы будете хорошо знать, что происходит в прототипе решения, вам и вашим дизайнерам можно браться за работу.

Шаг 3

Вставьте все иллюстрации в программу создания презентации. Работая в одиночку, я обычно использую Photoshop. Если я работаю с группой дизайнеров, я рекомендую строить прототип в Google Presentation. Это упрощает совместную работу команды при построении разных экранов. Прототип Google Presentation также идеально выводит данные в формат PDF, что упрощает распространение результатов. Бита и Эна решили создать свой прототип линейного решения в Photoshop, а затем экспортировать окончательный продукт в PDF.

И это важный шаг, потому что презентация создается не для того, чтобы показать прототип решения ключевым участникам. Она показывает прототип решения клиентам. У пользователя должна возникнуть иллюзия того, что он использует интерфейс, даже если он не интерактивен. Просмотр документа в формате PDF на хорошем цветном экране (например, на планшете iPad) может быть чрезвычайно эффективным в партизанском исследовании (эта тема более подробно обсуждается в главе 8). Участник может перебирать изображения на экране в удобном ему темпе. Он может переходить вперед и назад, чтобы понять повествовательную линейность ключевого аспекта взаимодействия. На основании этого минимального взаимодействия можно получить очень полезную обратную связь. Например, когда Бита показала прототип решения невесте и жениху, им понравилась идея проведения изысканной свадьбы в доступном доме. Они использовали Airbnb и поняли, как работает частная сдача жилья в аренду. Однако при этом они заметили, что не могут заказать осмотр дома в интерфейсе предлагаемого решения. Бита и Эна об этом не подумали. Соответственно, они внесли изменения и включили календарную функцию для выбора дат осмотра (рис. 7.17). Затем они провели еще одну серию экспериментов и показали новый прототип еще пяти потенциальным клиентам, чтобы убедиться в том, что эта функция не просто «приятное излишество».

Инструменты для создания интерактивных прототипов (если вы решите пойти этим путем)

Adobe Acrobat (http://www.adobe.com/products/acrobat/create-inter-active-pdf-iles.html). Создавайте интерактивные PDF-документы, импортируя изображения в Adobe Acrobat и наделяя их интерактивными функциями.

Balsamiq Mock-Up (https://balsamiq.com). Инструмент для быстрого создания каркасных моделей, дополненный сотнями готовых паттернов взаимодействия и значков для быстрого создания моделей сайтов, настольных и мобильных приложений.

Invision (http://www.invisionapp.com). Invision позволяет создавать высококачественные композиции в любой программе на ваш выбор, загружать изображения. png и легко передавать их на мобильное устройство для проверки клиентами. Также программа позволяет легко сохранять комментарии и номера версий.

UXPin (http://www.uxpin.com). При помощи UXPin можно импортировать данные из Photoshop и разместить демоверсию по URL-адресу, по которому пользователи могут опробовать ее.

Prott (https://prottapp.com). Prott позволяет легко объединять изображения, добавлять активные области и генерировать интерактивные прототипы, хорошо подходящие для проверки концепций на разных устройствах.

Проверка прототипа решения: почему опыт взаимодействия пользователя и бизнес-модели неразрывно связаны?

Помните канву бизнес-модели из главы 2? Пока сосредоточьтесь на левой стороне и взгляните на рис. 7.19. Необходимо понять, как эти компоненты – ключевые партнеры, ключевые виды деятельности и ключевые ресурсы – могут повлиять на композицию прототипа решения.

Честно объясните своей команде логистику, заложенную в концепцию прототипа. Если это имитированное цифровое решение вашего интерфейса, в полной ли мере вы представляете себе все, что необходимо для обеспечения его работы? И то, насколько все это жизнеспособно в долгосрочной перспективе? Очевидно, что в случае с TradeYa модель-консьерж не была жизнеспособной. Если бы нам потребовалось провести масштабирование, Джаред уже не мог бы лично организовывать каждый обмен без исключения. Он не смог бы страховать каждого нового пользователя, чтобы его первый опыт обмена был успешным. Следовательно, мы должны были найти более приемлемое решение (подробнее об этом в главе 9).

Рис. 7.19. Ключевые компоненты, лежащие в основе решения

Бита и Эна, прежде чем показать свой прототип реальным пользователям, создали список вопросов и проблем, относящихся к каждому шагу. Среди вопросов, которые они задавали сами себе, были такие: кто их ключевые партнеры? какими были их ключевые активности? какие ключевые ресурсы будут использоваться, откуда они их получат? Чтобы получить ответы, они подготовили полный список вопросов:

Экраны 1–5 – где найти начальную подборку домов, чтобы сервис заработал? Можно ли построить базу предложений, связавшись с Airbnb или другими сайтами, предоставляющими жилье в аренду?

Экран 5 – как раздобыть фотографии достаточно качественные для того, чтобы убедить клиентов снять частный дом? Сможем ли мы (как и Airbnb) нанять фотографа, чтобы он снял приусадебный участок и комнаты?

Экран 6 – как найти поставщиков еды, цветов, услуг парковки? Хватит ли для начала десятка? Как установить партнерские отношения? Не лучше ли сосредоточиться на небольших местных предприятиях, которые уже обслуживают определенные места?

Экран 7 – какое время и какие дни будут с наибольшей вероятностью выбираться хозяевами и гостями для осмотра? Является ли изображенное расписание лучшим, не стоит ли ограничить осмотры выходными?

Экран 8 – возможно ли вообще вычислить общие затраты такого рода для свадебного пакета? Повысит ли слово «приблизительно» надежность оценки или только отпугнет гостей с ограниченным бюджетом? Насколько реально создать пакет при таком количестве переменных?

Общие вопросы к прототипу – что могло бы упростить тестирование решения? Нельзя ли ограничиться отдельным сегментом рынка, например Санта-Моникой или прибережными областями в Лос-Анджелесе? Сколько людей потребуется для организации крупного мероприятия, когда оно действительно состоится? Потребуется ли организатор свадеб, который все устроит? Или в этой платформе следует исключить посредника (организатора свадеб) и создать готовое решение для экономии затрат?

Ответы на эти вопросы со временем меняются. Например, где Бите и Эне взять информацию о домах, которые будут представлены на сайте? Вероятно, на первых порах им придется обращаться к хозяевам лично – подобно тому, как поступали моя мать и ее партнерша Леа. По мере роста Бите и Эне придется воспользоваться рекламой в Интернете, чтобы привлечь пользователей к первой итерации своего цифрового интерфейса. Им придется убедить этих пользователей в полезности своей предлагаемой ценности. Но прежде чем переходить к конверсии (глава 9), вы должны узнать, как проверить свой прототип решения в личном контакте с пользователями. Пора привлечь потенциальных пользователей к партизанскому исследованию пользователей.

Итоги

Мораль этой главы такова: не переводите свое время, деньги и усилия на продукт, которым никто не захочет пользоваться. Лучше подумайте над тем, как разработать и провести небольшие структурные эксперименты для получения информации от пользователей. Сделайте что-нибудь, чтобы донести опыт взаимодействия с новым продуктом, даже если для этого вам придется продавать его из шкафа в собственной спальне.

Большинство экспериментов завершается неудачей, поэтому просто продумайте возможные исходы и сосредоточьтесь на полезных результатах. Порой они не дают однозначного ответа «да/нет», и тогда результаты придется интерпретировать на совместных встречах команды после каждого эксперимента…

Глава 8. Партизанские исследования пользователей

Воспользуйся шансом и уйди.
Лишись сна и скажи, что попытался.
Встреть разочарование лицом к лицу.
Точка зрения создает новые волны.
Joy Division (1978)

Проведение малых структурированных экспериментов поможет вам сразу проверить гипотезы о предлагаемой ценности и инновационных ключевых аспектах взаимодействия на самих пользователях. В этой главе мы сосредоточимся на получении результатов, которые станут основой для практических действий, у потенциального потребительского сегмента посредством партизанского исследования пользователей. Мы используем прототип из главы 7, чтобы приблизиться к истине с открытым сердцем и умом и услышать от потенциальных клиентов, что они думают о базовом опыте взаимодействия с продуктом. В этой главе основное внимание уделяется принципу 3: проверенные данные исследования пользователей (рис. 8.1), и в ней используется инструментарий UX Strategy Toolkit.

Рис. 8.1. Проверенные данные исследования пользователей

Партизанское исследование: UX-спецназ в Силвер-Лейке

23 сентября 2013 года невооруженная группа UX-спецназа устроила организованное нападение на предлагаемую ценность программиста, о котором я рассказала в главе 1. Операция длилась 8 часов, и в ней были задействованы 10 участников, устроивших вылазки в два хипстерских кафе в Силвер-Лейк (штат Калифорния). Вся команда (руководитель, UX-исследователь, координатор мероприятия) и участники интервью ушли без потерь. Ни одно кафе не пострадало, а интервью прошли без единого инцидента. Однако заказчик покинул сцену в расстроенных чувствах, потому что результаты исследования опровергли его гипотезу о том, что его предполагаемый потребительский сегмент (то есть все!) захочет платить за это решение. И его бизнес-модель осталась лежать в руинах.

Вот как разворачивались события: