UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать Леви Джейми

Партизанское исследование пользователей отличается от традиционных методов исследования: оно выполняется быстро, с минимальными затратами, сочетается с видением команды и прозрачно с точки зрения ключевых участников. С другой стороны, оно требует значительной координации. В отличие от стерильной лаборатории с записывающими устройствами, вы не сможете контролировать свою среду в естественных условиях. А значит, ваша команда должна продумать каждый шаг процесса и иметь несколько резервных планов. Эта операция должна любой ценой сдержать затраты денег и времени!

Начнем с высокоуровневого обзора трех фаз, который даст представление об общей структуре необходимого времени и затрат. Затем каждая фаза будет рассмотрена более подробно на примере с подбором клиник.

Фаза планирования (от одной до двух недель в зависимости от размера команды и количества участников)

Фаза планирования – самая сложная из трех фаз, потому что в ней происходит очень много всего, от завершения прототипа решения до составления расписания участников. Все необходимо продумать, отмерить по часам и отрепетировать. Все участники должны знать свои роли, должны понимать, где им стоять или сидеть. Как и в любых партизанских действиях, необходимо явиться, сделать свое дело, а потом быстро исчезнуть, пока вас не «поймали» (то есть не прогнали владельцы кафе).

Для успешного проведения фазы планирования следует выполнить пять шагов:

• Шаг 1: Определите цели исследования. Определите, какие аспекты предлагаемой ценности и UX должны быть затронуты в исследовании.

• Шаг 2: Подготовьте вопросы, которые будете задавать. Отрепетируйте все интервью в ходе демонстрации прототипа.

• Шаг 3: Осмотрите место(-а) и спланируйте логистику.

• Шаг 4: Опубликуйте объявление о поиске участников.

• Шаг 5: Проведите отбор участников и распланируйте время интервью.

Фаза интервью (один день)

Фаза интервью может быть самой нервной и занятной из всех трех фаз, потому что вы должны подготовить место, скоординировать сеансы и провести интервью.

Фаза интервью состоит из следующих этапов:

• Подготовка места.

• Оплата участия, этикет поведения в кафе и чаевые.

• Проведение интервью.

• Краткие записи.

Фаза анализа (от 2 до 4 часов)

Фаза анализа – самая простая из трех фаз, но она играет достаточно важную роль. Отнеситесь к ней серьезно, потому что в этой фазе необходимо объединить данные, собранные в ходе интервью, обсудить результаты с участниками команды, присутствовавшими на интервью, получить обратную связь от заказчика, если он присутствовал на интервью, быстро синтезировать все входные данные и в конечном итоге решить, насколько эффективны были интервью. После этого остается лишь выбрать лучший способ двигаться вперед на основании данных вашего анализа.

Шаг 1: Определение целей

В первой фазе необходимо установить цели исследования и определить, какие аспекты предлагаемой ценности и UX будут анализироваться.

Спросите себя: «Что самое важное необходимо узнать, чтобы определить, действительно ли у продукта есть цель, рыночные перспективы и жизнеспособность?» По сути это означает, что вы должны идентифицировать самое рискованное предположение в данной точке вашего процесса. В примере с программистом предлагаемая ценность все еще находится в неопределенном состоянии. Если воспользоваться формулой, предложенной в главе 3, можно сказать, что до проведения партизанского исследования пользователей предлагаемая ценность, по сути, определялась как «Hotels.com для людей, подбирающих место для лечения своих любимых». Интерфейс предоставлял систему подбора, сходную с Hotels.com, в которой пользователь вводит цену, которую готов заплатить. Затем система подбирает подходящие варианты в заданной ценовой категории. Как и на сайте Hotels.com, название реабилитационного центра остается скрытым до того момента, когда пользователь зарезервирует место. Возникла большая проблема: моя команда не знала, будет ли бизнес-модель обратного аукциона желательной для этого сегмента пользователей.

Поскольку бизнес-модель изначально была тесно связана с UX, эта неопределенность парализовала нашу возможность принятия любых других решений по продукту. Мы не можем двигаться вперед, пока не определим успех или неудачу предлагаемой ценности. Это также означало, что мы, как команда, должны были определить вместе с заказчиком, сколько раз мы должны услышать «нет», чтобы вернуться к разработке, и сколько раз мы должны услышать «да», чтобы продолжить движение вперед. Каким должен быть критерий успеха в конце всей операции? Конечно, это сильно зависит от обратной связи, получаемой от участников на интервью.

Шаг 2: Подготовка вопросов интервью

В главе 5 обсуждаются различия между количественными и качественными точками данных кофе-латте Starbucks (16 унций и 33° против «уютно» и «вкусно»). Также существует различие между количественным и качественным исследованием пользователей, которое выходит за пределы точек данных, потому что в одном типе исследования часто собираются данные обоих типов. Количественное исследование пользователей обычно полагается на большую выборку пользователей. Больше пользователей – больше чисел. Напротив, качественное исследование полагается на меньшую выборку пользователей (качество важнее количества). Это главное различие между ними, и ваша команда будет проводить качественное исследование.

В партизанском исследовании пользователей вы не пытаетесь выставить прототип перед 1000 пользователей за один день. Вместо этого вы общаетесь с 5–10 тщательно отобранными пользователями для получения концентрированной, целенаправленной информации. Специалисты Nielsen Norman Group полагают, что в ходе тестирования удобства использования достаточно ограничиться 5 пользователями, потому что потом вы начнете слышать одно и то же снова и снова[54]. Если вы покажете свой продукт 10 пользователям и обнаружите, что ни одному из них идея не понравилась, это позволит судить о том, ждет ли продукт успех или неудача. Но если вы хотите продолжить реализацию своей инновации ценности, вам нужно раздобыть информацию, выходящую за рамки простой удовлетворенности или неудовлетворенности пользователей. Вы должны проявить настойчивость и точно узнать, почему, как и что нужно сделать для улучшения продукта.

Помните, это не те тесты юзабилити, в которых вы просто наблюдаете за тем, как пользователь решает задачу в готовом продукте. Это демонстрационные версии (часто даже не обладающие интерактивностью), которые должны помочь участнику представить будущий продукт достаточно ясно, чтобы тот мог осмысленно решить, удастся ли ему достичь своих целей. Вы проводите пользователя через ключевой аспект взаимодействия, а полученная обратная связь будет преимущественно словесной, реальной и откровенной.

Чтобы получить качественный ответ такого рода, необходимо тщательно продумать вопросы интервью. Правильные вопросы, не навязывающие варианты ответа, могут открыть возможности для создания ценности, которых вы ранее не видели.

Я рекомендую использовать при организации интервью два хороших метода: проблемное интервью, о котором вы узнали в главе 3, и решенческое интервью, предложенное гуру бережливых методологий Эшем Морья[55]. Тщательно продумайте все вопросы относительно продукта и ожидаемого опыта взаимодействия. Вопросы не должны подводить участника к желаемым выводам. Задаваемые вопросы также должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было легко перефразировать с учетом личной ситуации каждого участника. Скажем, в примере с подбором клиник одни участники резервировали место для себя, а другие – для близкого человека.

Ниже приведена общая структура, которую я обычно использую при разработке вопросов интервью. Вы найдете копию документа в одном из шаблонов инструментария UX Strategy Toolkit. Он также может использоваться для сохранения вопросов. Поделитесь ими с вашей командой. Обсудите их. Проведите мозговой штурм. Проанализируйте каждый вопрос, чтобы создать оптимальный вариант интервью.

Перед самим интервью следует провести предварительный опрос по телефону или как-то еще (об этом будет рассказано на шаге 5 фазы 1). Однако после того, как участник придет на встречу, желательно в самом начале интервью проверить то, что вы уже знаете. Эти вопросы также подготовят участника к проблемному интервью. Чтобы участники чувствовали себя более комфортно, вы можете повторить информацию, полученную в ходе предварительного опроса. Возможно, вы захотите попросить их раскрыть какие-то аспекты, которые помогут вам лучше понять их опыт.

Некоторые вводные вопросы, которые задавались моей командой в ситуации с подбором клиник для наркоманов:

• Можете ли вы сообщить нам, сколько раз вы помещали своего близкого человека в реабилитационный центр?

• Сколько продолжалось каждое пребывание, предлагало ли учреждение скидки за продление пребывания?

• Как вы узнавали о конкретных реабилитационных центрах (устные рекомендации, Интернет, полученный от специалиста список и т. д.)?

• Если вы воспользовались Интернетом, как нашли необходимые средства (например, Google), какие сайты использовали для их поиска и получения подробной информации?

Обратите внимание: эти вопросы не покажутся назойливыми участникам. Они не вызовут шока, потому что участники знают (на основании объявления и отборочного опроса), для чего они здесь оказались. Однако у вопросов есть и вторая цель: формирование контекста для следующей части операции – проблемного интервью.

Оно организовано по аналогии с проблемным интервью, описанным в главе 3. Различие в том, что вы, вероятно, зададите больше вопросов и они будут более подробными. Кроме того, желательно получить более глубокое представление о проблеме. Поинтересуйтесь у участников, как они решали свою проблему в прошлом. Попробуйте досконально выяснить, каким был опыт. Предложите им рассказать обо всех шагах решения проблемы по порядку, в линейном формате.

Во время проблемного интервью в партизанском исследовании подбора клиник моя команда сосредоточилась на оплате. Кто платил за место в клинике наличными, а кто пользовался страховкой Medicare? Приведу еще несколько примеров задававшихся нами вопросов:

• Для тех реабилитационных центров, в которых вы платили сами, отличался ли процесс при выборе варианта?

• Центр обсуждал с вами цену? Чувствуете ли вы, что деньги были потрачены не напрасно? Как вы думаете, при каких условиях стоимость пребывания оправдывает потраченные суммы?

• Вы помните, сколько времени прошло между выбором клиники и поступлением пациента? (Подсказка: что значит «срочный»? Сколько времени занял процесс выбора?)

• Запомнили ли вы что-то конкретное, что вам особенно понравилось или не понравилось в процессе поиска клиники?

Всего мы подготовили 10 вопросов, и ответы определенно дали нам много информации о проблемных точках участников. Кроме того, эти вопросы помогли вернуть участников в то настроение, в котором они пребывали в тот момент, когда столкнулись с этими проблемами. Таким образом мы контекстно готовили их к решенческому интервью.

Проблемное интервью готовит почву для решенческого интервью, в котором вы рассказываете о своем решении и узнаете, решает ли оно проблему клиента. Возможно, вам стоит придумать несколько концепций решения и наборов вопросов для каждого ключевого аспекта взаимодействия, который необходимо представить. В примере с подбором клиники моя команда представила три демонстрации решений для трех ключевых аспектов взаимодействия (рис. 8.3). Если вы окажетесь в подобной ситуации, планируйте свое время соответствующим образом.

Вопросы решенческого интервью должны побуждать участников к тому, чтобы обдумать ваше решение и другие альтернативы; возможно, у них есть мысли о том, как можно улучшить ваш продукт. Еще раз подчеркну: не придумывайте и не задавайте наводящие вопросы. Но и не заставляйте их устраивать «мозговой штурм» перед вами. Предложите несколько вариантов знакомых ментальных моделей, которые сформируют контекст прототипа решения. Формулируйте вопросы, подразумевающие развернутый ответ, а также предоставьте достаточно намеков и подсказок для проверки решения.

Рис. 8.3. Часть экрана прототипа в исследовании с подбором клиник

Ниже приведены вопросы для одного из ключевых аспектов взаимодействия (также см. рис. 8.4).

• Экран 1: Как вы думаете, что происходит на этом экране?

• Экран 2: Как вы думаете, что означают все эти раскрывающиеся меню? (Пройдите по каждому из них.)

• Экран 2: Как вы думаете, на чем основаны оценки?

• Экран 3: Это страница с информацией о реабилитационном центре. Как вы думаете, что здесь происходит?

Рис. 8.4. Вопросы интервью по демонстрируемому решению

• Экран 3: Что вы думаете о кнопке «Подать заявку»? Куда, по вашему мнению, она вас переведет?

• Экран 3: Вероятно, вы заметили, что реальные названия клиник не выводятся. Для вас это существенно?

• Экран 3: Будете ли вы чувствовать себя уверенно при резервировании места в клинике, не связавшись с ней предварительно?

В конце интервью обязательно поблагодарите участников, назвав их по имени. Упомяните информацию, полученную в ходе отборочных опросов, чтобы благодарность звучала менее формально, и скажите, что вы цените их честно высказанное мнение. Спросите, согласны ли участники продолжить сотрудничество в будущем, когда работа над продуктом перейдет в следующую стадию.

Теперь ваша команда должна отрепетировать все интервью. Предложите коллеге или другу сыграть роль участника, задайте ему вопросы, проведите через процесс демонстрации прототипа и убедитесь в том, что вопросы и решения выглядят осмысленно.

Шаг 3: Поиск места и планирование логистики

Очень важно, чтобы все – ключевые участники, команда продукта, все остальные – воспользовались этой возможностью пообщаться с предполагаемым клиентом лично. Поработайте с ними и проследите за тем, чтобы они присутствовали на встрече.

Определите, сколько людей будет участвовать в каждом интервью. Неважно, проводите ли вы несколько интервью сразу или по одному – постарайтесь, чтобы на каждом интервью всегда присутствовал один человек, ответственный за ведение записей (в идеале заказчик или ключевой участник), и один исследователь. Попытки вести запись и задавать вопросы одновременно отнимают ценное время, а для проводящего интервью важно сосредоточиться на собеседнике.

Если вы собираетесь провести несколько интервью, включите в команду координатора, который будет встречать и провожать участников, решать вопросы с вознаграждением и все остальные возникающие вопросы. Перед интервью ваша команда партизанского исследования пользователей безусловно должна встретиться и обсудить свои роли. В примере с подбором клиник моя команда провела три подготовительные встречи для отработки логистики, мест проведения и календарного планирования.

Мне всегда задают вопрос: почему кафе? Почему не мой офис, не лаборатория? А вот почему:

• Для участников создается неформальная обстановка. Им должно быть достаточно комфортно, чтобы они не чувствовали себя «подопытными крысами», как бывает в лаборатории.

• Участник оказывается в знакомом окружении рядом с другими людьми, а не в стерильной лаборатории, закрытом офисе в большом здании или в коллективном офисе. Участник не чувствует себя в меньшинстве.

• Кафе бесплатны! Вам не нужно арендовать лабораторию или пространство в коллективном офисе. (Вестибюль гостиницы тоже может быть хорошим решением, но эти места труднее найти, а еще труднее отыскать бесплатную или близлежащую парковку.)

• Заказчики или ключевые участники также могут взаимодействовать со своим потенциальным клиентом в этой неформальной обстановке. Их не разделяет стеклянная перегородка, они не окружены коллегами; есть только они, их продукт и человек, который прямо говорит им, нравится ему продукт или нет. После такого ключевому участнику будет труднее оставаться на Острове Фантазий.

Важнейшие правила, которыми следует руководствоваться при выборе кафе:

• Выделите и проведите некоторое время в кафе точно в то время, когда вы планируете проводить свое исследование. Убедитесь в том, что место легко находится, не слишком шумно и не особо заполнено людьми в те дни, когда вы хотите провести интервью. Я стараюсь держаться подальше от сетевых заведений вроде Starbucks. Найдите кафе, которое лучше подходит для ваших потребностей.

• Проверьте качество соединения WiFi. Убедитесь в том, что в кафе есть несколько столиков, за которыми могут разместиться три человека и рядом с которыми есть электрические розетки.

• Проследите за тем, чтобы столики не просматривались работниками кафе и не находились рядом со входом. Лучше держаться в тени.

• Вам предстоит задержаться на 3–4 часа в день интервью; выберите кафе с кассовым обслуживанием или кофейню без обслуживания официантами. Будет неприятно, если вас будут отвлекать или попросят уйти до завершения всех интервью.

Я не использую записывающие устройства, поэтому на интервью всегда есть человек, который делает записи. Я сохраняю данные в реальном времени, а затем провожу «разбор полетов» с ключевыми участниками сразу же после проведения мероприятия. Когда-то я использовала аудиозаписи, но отказалась от них по следующим причинам:

• При записи интервью люди чувствуют себя более скованно. Некоторые участники начинают волноваться, что их ответы звучат глупо, а другие опасаются, что записи попадут в открытый доступ, например в Интернет. В проекте с подбором клиники этот момент был особенно важен, потому что участники говорили о глубоко личных вещах.

• Намного эффективнее и дешевле привести человека, который может быстро вводить заметки в электронную таблицу или текстовый документ, чем потом тратить время на расшифровку записей.

• При проведении интервью лучше полностью погрузиться в происходящее и общаться. Я обращаю гораздо больше внимания на то, что говорят и что делают участники, когда знаю, что у меня не будет второго шанса прослушать интервью.

• Проводя обсуждение с ключевым участником и командой сразу же после интервью, вы можете немедленно принимать решения относительно того, следует ли отказаться от проекта, уточнить данные или приступить к реализации решения.

Шаг 4: Объявление для участников

Иногда исследователи рекомендуют найти бесплатных добровольцев; считается, что оплата может повлиять на ответы участников. Тем не менее вы не сможете помешать людям лгать как за деньги, так и бесплатно. Существует тонкий баланс между честной компенсацией за потраченное время и извлечением нужной информации из нужных людей. Я рекомендую выплачивать компенсацию участникам, потому что на этой стадии во время ваших стратегических исследований они помогают вам.

Размер оплаты также зависит от того, кого вы хотите привлечь к исследованиям и как дорого они ценят свое время. Если вам потребуется привлечь занятых профессионалов, придется заплатить намного больше, чем в других потребительских сегментах. Сделайте оплату достаточно высокой, чтобы привлечь достойных участников, но достаточно низкой, чтобы затраты на исследования оставались приемлемыми.

Всегда упоминайте в своих объявлениях, что участники будут получать оплату наличными во время интервью. Если вы не уверены в том, с чего начать, попробуйте заплатить $20 за 30 минут. Во время исходных отборочных звонков вы можете убедиться в том, что они обладают нужной вам информацией, чтобы в итоге заплатить только тем людям, которые действительно помогают вашей команде.

Для примера с подбором клиники моя группа сначала опубликовала объявление на сайте Craig’s List. Существуют и другие способы:

• Друзья на Facebook (если у вас их много, запросите приглашения к их друзьям).

• Специальные группы LinkedIn (опубликуйте информацию в соответствующих группах).

• Группы Meetup (посетите группы своего региона или опубликуйте информацию в них).

• Twitter (используйте # (хештеги) для широкой публикации или профили @ для ретвита среди конкретной группы фолловеров).

• Рекомендации «друзей друзей», входящих в ваш потребительский сегмент.

• Определение области с высокой концентрацией целевого потребительского сегмента. Например, чтобы привлечь участников к исследованиям, мои студенты в Университете Южной Калифорнии (USC) поставили стол в кампусе и предлагали бесплатный лимонад (тем, кто прошел отборочный опрос) в обмен на включение в исследования.

Помните о неявной систематической погрешности, которая возникает при участии в интервью членов семьи и друзей.

Мы выбрали Craig’s List, так как предположили, что этот способ обеспечит самый широкий отклик и даст результат быстрее всех остальных. Так оно и оказалось. Всего за два дня мы получили около 75 ответов. (Вскоре я расскажу, как провести отбор кандидатов на шаге 5 фазы 1.) Но когда после проведенного исследования мы узнали, что нам следует ориентироваться на более обеспеченный потребительский сегмент, был выбран другой метод (см. главу 9).

Текст объявления для поиска участников должен быть как можно более простым. Ниже приведена базовая структура объявления на Craig’s List, которую можно взять за образец:

Заголовок: Платное исследование: ищем <тип клиента>, имеющих опыт <тип проблемы>.

Тело: Компания, занимающаяся маркетинговыми исследованиями в <город>, ищет участников <более конкретный тип клиента> для предстоящего платного исследования.

Исследование пройдет <дата и день недели> во время <# – #> в кафе в <район города>. Пожалуйста, сообщите самое удобное для вас время.

Исследование будет продолжаться <#> минут, компенсация составит $<##.00>. (необязательно) Аудио– и видеозапись осуществляться не будет.

Пожалуйста, сообщите свои контактные данные и удобное время для связи.

(необязательно) Ссылка на анкету участника:

Эта структура может меняться в зависимости от требований исследования, как показывает объявление, использованное нами в примере с подбором клиники (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Объявление на Craig’s List о привлечении участников для проекта с подбором клиники

Как бы ни выглядело ваше объявление, четко объясните, кого вы ищете и зачем. Текст должен быть привлекательным для потенциального потребительского сегмента, чтобы они отреагировали с неподдельным интересом. Дата, место и время зависят от потребительского сегмента. В примере с подбором клиники моей команде приходилось назначать интервью в будни, в конце дня и до вечера с учетом рабочего времени. Напротив, Бита и Эна (мои бывшие студентки, которых я представила в главе 3) проводили свои партизанские исследования пользователей в воскресенье, потому что занятые будущие невесты чаще были свободны именно в этот день.

При публикации объявления на сайте Craig’s List можно выбрать один из двух вариантов: бесплатное или платное объявление. Например, публикация объявления в Сан-Франциско стоит дороже, чем в Лос-Анджелесе, а выбор между платным и бесплатным объявлением зависит от того, в какой категории вы рассчитываете найти представителей своего потребительского сегмента. Два самых распространенных раздела для публикации объявлений о проведении исследований в Лос-Анджелесе – «et cetera» и «general labor». Если вы не торопитесь и не хотите платить участникам, попробуйте опубликовать объявление в разделе «volunteer».

Шаг 5: Отбор участников и планирование времени собеседования

Опубликовав объявление на Craig’s List или на любом другом сайте, вы, скорее всего, получите ответы. Но как определить, действительно ли респонденты относятся к числу людей, с которыми нужно провести интервью? Вот почему предварительный отбор участников является самой важной составляющей фазы планирования. Вы должны выбрать участников, соответствующих представлению о целевом клиенте. Здесь крайне важны правильные отоборочные вопросы. Проанализируйте своего ориентировочного персонажа и подумайте, какие критические характеристики вам нужны. Не проводите интервью с друзьями или членами семьи. В этом случае ваше исследование перестанет быть «контролируемым» экспериментом.

Как упоминалось в главе 3, хорошие отборочные вопросы помогут отсеять неподходящих людей. Тем не менее, если в главе 3 вы проводили отбор при личной встрече, сейчас это можно сделать с применением технологий. Вы можете предложить людям, откликнувшимся на ваше объявление, ответить на вопросы, которые, на ваш взгляд, являются важными. Вы можете направить респондентов на такой сервис, как Survey Monkey, или даже на документ Google. В примере с подбором клиники для отбора кандидатов был необходим эксперт в предметной области (SME, Subject Matter Expert). Информация о каждом человеке, откликнувшемся на объявление, сохранялась в электронном документе, который был доступен всей команде и заказчику. Пример такого шаблона показан на рис. 8.6.

Рис. 8.6. Информация об участниках и расписание встреч

Так как респонденты оставили свои телефонные номера при первом контакте, эксперт смог перезвонить им. Он всегда начинает разговор с проверки исходной информации и документирования всех изменений. Он спрашивает имя участника, номер телефона, дату и время, когда тот будет свободен. Затем эксперт задает отборочные вопросы, например:

• Вы проходили лечение сами или устраивали в клинику кого-то другого?

• Если вы не возражаете, уточните, сколько вы заплатили? Где и когда вы зарезервировали место в клинике?

Нам были нужны люди, которые оплатили пребывание в клинике для себя или своих близких; отсюда первый вопрос. Их опыт должен быть относительно недавним (не более трех лет), и мы должны были убедиться в том, что они могут себе позволить уплатить определенную сумму за курс лечения, отсюда второй вопрос. Мы также проследили за тем, чтобы в объявлении не было указано, что потенциальные участники будут подвергаться отборочным опросам – для отсечения людей, желающих просто подзаработать.

После получения данных эксперт назначил каждому участнику оценку 1 (нет), 2 (возможно) или 3 (да). После беседы с экспертом моя команда обзвонила всех участников с оценкой 3, чтобы официально запланировать интервью с ними. Так как планы иногда изменяются, постарайтесь назначить интервью в пределах 5–10 дней от этого времени.

Во второй фазе ваша команда исполняет фазу планирования. Все должно работать как часы, как хореография в балете. Если что-то пойдет не так, действие не должно останавливаться. Все должны знать свои места, уметь реагировать и подстраиваться под ситуацию, если произойдет что-то непредвиденное. Дело должно быть доведено до конца.

Подготовка места проведения

Все исследователи должны прибыть в кафе и найти хороший столик по крайней мере за 30 минут до начала интервью. До наступления дня интервью проинструктируйте их, где и как найти самый спокойный уголок; вероятно, вы заметили его, когда подбирали место. Как упоминалось ранее, место проведения не должно просматриваться работниками кафе и не должно находиться рядом со входами и выходами. Все устройства и компьютеры следует полностью зарядить перед выходом, но для надежности найдите столики рядом с розеткой, особенно если вы собираетесь просидеть здесь несколько часов. Не рекомендуется садиться у окна или на улице, где блики на мониторе помешают вашей работе. За каждым нужным вам столиком должен находиться один исследователь. Каждый исследователь должен принести куртку, чтобы кинуть ее на свободный стул и занять его. Другие посетители не должны прерывать интервью или отвлекать исследователя вопросами о том, свободно ли место. Исследователь также должен сделать все, чтобы участник не отвлекался. Например, исследователь садится лицом к основному помещению кафе, а участник сидит, видя только исследователя и стену. Стол должен быть чистым – количество еды и напитков должно быть ограничено. Ваша команда всегда должна поесть заранее, а каждый участник должен получить по крайней мере один напиток на свой выбор.

В идеале команда должна воспроизвести прототип решения на планшетном устройстве, потому что его проще передать участнику, и в отличие от экрана ноутбука, планшет не закрывает лицо участника. Перед интервью убедитесь в том, что все устройства работают нормально. Ваша демонстрация функционирует правильно? Каждое устройство подключается к WiFi? Если ключевой участник или секретарь присоединяются к исследователю, то они должны сесть друг напротив друга; в этом случае участники сидят между ними, и у всех будет оптимальный обзор реакций участников и их взаимодействия с демонстрацией.

Вознаграждение для участников, этикет кафе и чаевые

Назначьте участника команды, который будет заранее платить участникам. В нашем сценарии с Силвер-Лейк этим занимался координатор, но с таким же успехом это мог быть ключевой участник, руководитель команды или UX-исследователь. Поскорее разберитесь с деньгами, чтобы участники не отвлекались. Передайте деньги в открытом конверте; не передавайте деньги под столом, как будто вы покупаете наркотики.

Иногда участники беспокоятся о том, что означает вознаграждение – не будет ли это интервью как-то использовано против них? В примере с подбором клиники эта проблема была вполне реальной, потому что мы документировали личные и эмоциональные переживания. Но поскольку вы уже провели отбор заранее, вы знаете, что участники лично заинтересованы в том, чтобы вам помочь; остается убедить их проявить искренность в участии. Заплатите заранее и будьте откровенны. Объясните, что вы платите за честно высказанное мнение. Скажите, что вы здесь не для того, чтобы рекламировать продукт. Это не «бета-тест», а всего лишь концепция нового потенциального продукта. Моя команда иногда даже говорит, что продукт спроектирован кем-то другим (хотя на самом деле это не так), чтобы участники расслабились.

Так как вы используете кафе или ресторанчик бесплатно, помните, что здесь зарабатывают деньги; не жадничайте. Потратьте деньги на еду и напитки, и самое важное – давайте чаевые. Руководитель команды или координатор должен принести большое количество мелких купюр. Я в отдельных случаях клала $10 в банку для чаевых, одновременно встречаясь взглядом с бариста и обращаясь к нему с просьбой сделать музыку потише.

Проведение интервью

Проведение хорошего интервью для получения полезной информации – искусство, которым вы овладеваете с опытом. Чтобы узнать больше на эту тему, обратитесь к книге Interviewing Users[56] Стива Портигала. Это превосходный учебник, посвященный именно методам проведения интервью по исследованию пользователей «на местах». Если вы застенчивы или у вас нет опыта общения с клиентами, заранее потренируйтесь с участниками команды или друзьями.

Приведу несколько основных рекомендаций по проведению интервью при партизанских исследованиях пользователей:

• Всегда приветствуйте людей улыбкой. Обычно я встаю для рукопожатия и сразу благодарю участника за то, что он пришел.

• Не начинайте интервью с бессодержательной болтовни. Будьте профессиональны. Вы должны быстро достичь взаимопонимания; не стоит обсуждать, насколько это классное кафе и как трудно было найти место для парковки.

• Быстро объясните причину, почему вы здесь, и что вы ждете от них беспощадной честности. Затем переходите к подготовительным вопросам.

• Придерживайтесь сценария. Задайте дополнительные вопросы, если потребуется глубже узнать, как в настоящее время участник решает свою проблему. Узнайте, подойдет ли ему ваше решение, как и почему.

• Попросите секретаря поставить сигнал на телефоне для контроля времени (обычно на 15 минут). Звук должен быть выключен, чтобы вибрация телефона сообщила исследователю, что пришло время переходить к решенческому интервью, даже если еще остались вопросы.

• Запланируйте паузы между участниками на случай, если интервью займет больше времени, чем было запланировано, или участник опоздает.

• В конце поблагодарите участников за потраченное время и скажите, что получили от них очень полезную информацию.

Вы также должны иметь возможность внести незначительные изменения в вопросы и прототип решения на протяжении дня. Это еще один довод в пользу того, чтобы ваша команда совместно работала и сохраняла данные в облаке: вы можете обновлять вопросы в реальном времени, и все исследователи будут в курсе изменений. Впрочем, постарайтесь ограничиться минимальными изменениями. Ваш исследователь или член команды должен внести изменения и распространить обновление по всем группам интервью перед приходом следующей партии участников. Кроме того, слишком значительные изменения в демонстрации и вопросах нежелательны; вы рискуете нарушить «базовую линию» своей контрольной группы.

Для чего проводятся партизанские исследования пользователей? К концу дня 90 % работы выполнено, информация упорядочена, а у вашей команды имеется информация для дальнейших действий. Следовательно, секретарь играет очень важную роль в этом процессе. В идеале он должен делать заметки в компьютерном документе на каждом интервью. Он даже может вводить заметки прямо в UX Strategy Toolkit, чтобы команда могла просматривать информацию в реальном времени. Если секретарь делает записи на бумаге, по крайней мере, он должен делать это быстро; сразу же после интервью заметки должны быть переведены в облако или в документ, доступный для других членов команды.

Во время интервью секретарь не должен беспокоиться об орфографии. Все можно исправить потом. Секретарь должен постараться кратко изложить ответы участников, оставив только суть. Он стремится сохранять ответы (рис. 8.7) на сценарные вопросы без записи дополнительной информации – этим можно заняться позднее, когда будет перерыв между интервью и участники команды смогут пообщаться, или в конце дня, когда секретарь может немного «почистить» собранные данные и предоставить информацию о том, какие изменения следует внести в решение.

Во время интервью или после него секретарь (или вы) также может разметить цветом ячейки таблицы для ускорения анализа (подобно тому, как это делалось в главе 5 при анализе конкурентной среды). Основной проблеме назначается красный цвет. Если ключевой аспект взаимодействия или концепция продукта получает критические замечания, которые можно легко исправить, секретарь может пометить его зеленым цветом. Впрочем, ничто не мешает вам разработать собственную систему.

Рис. 8.7. Участники команды Бита (в середине) и Эна (справа) во время демонстрации решения на собеседовании в кафе. Участник сидит слева

Фаза анализа (от 2 до 4 часов)

Как я упоминала в начале главы, моей команде и заказчику не пришлось анализировать результаты после партизанского исследования пользователей. Было очевидно, что бизнес-модель не работает. Пользователи, с которыми мы проводили интервью, были заинтересованы в предлагаемой ценности, но они не могли себе позволить большую сумму или не желали рисковать ею для поддержания бизнес-модели в стиле Hotels.com. Продукту в том виде, в котором он был, нужен был прямой канал общения с состоятельным пользовательским сегментом.

Однако если результат не столь очевиден, в фазе анализа вся обратная связь, полученная в ходе интервью, объединяется для определения последующих действий вашей команды. Подтвердило ли партизанское исследование пользователей ваши предположения? Завершился ли эксперимент неудачей из-за плохого исполнения? Или произошло нечто непредвиденное – как в примере с подбором клиники, когда мы узнали, что бизнес-модель не работает? Вы должны использовать анализ для принятия решения о смене направления или проведении дальнейших экспериментов, подтверждающих ценность предложения.

Шаблон завершается строкой «Подтвержденные результаты». Здесь вы можете записать свои высокоуровневые выводы по каждому участнику и отметить, кто из участников подтвердил или опроверг гипотезу вашего решения (рис. 8.8).

Рис. 8.8. Ячейка «Подтвержденные результаты»

Для проведения анализа необходимо сделать шаг назад, как это было сделано в главе 5. Отвлекитесь от всех деталей, которыми вас завалили участники, и хорошенько обдумайте целостную картину. Возможно, вам придется предпринять следующее:

• Оцените, удалось ли вам правильно идентифицировать потребительский сегмент; для этого обратитесь к ориентировочным персонажам или исходному исследованию клиентов. Если потребительский сегмент был определен неправильно, начинайте делать новые предположения относительно правильного сегмента.

• На основании полученной обратной связи установите, насколько точно соответствует реальной проблеме та, которую пытается решить ваш продукт. Может, реальная проблема меньше или больше?

• Оцените, насколько точно идентифицирована цель вашего решения. Если ценность, предложенная в прототипе решения, не заинтересовала участников, рассмотрите возможные способы ее усовершенствования.

• Если предлагаемая ценность прошла проверку – поздравляю! Впрочем, останавливаться пока рано. Подумайте, нет ли каких-нибудь простых модификаций, которые смогут улучшить впечатления пользователя от продукта.

• Если предлагаемая ценность не прошла проверку, сразу проанализируйте, почему так случилось. Произошло ли это из-за неверной идентификации клиента, проблемы и (или) решения? Можно ли исправить ошибку? Как изменить продукт или опыт пользователя?

• Прислушайтесь к сигналу. Если эксперимент завершился полным провалом, сделайте перерыв и постарайтесь заново откалибровать свое предпринимательское (или интрапренерское) видение.

• Если заказчик или ключевой участник не верит в результаты исследования и все равно хочет построить продукт, то вы сталкиваетесь с экзистенциальной проблемой поиска баланса между своими принципами и состоянием текущего счета. Только вы сами (и ваша половина) можете ответить на этот вопрос.

Введите свои мысли, ответы и выводы в электронную таблицу из UX Strategy Toolkit в нижней части столбца каждого участника. Переориентация на основании решений вашей команды должна происходить быстро.

Партизанское исследование пользователей подошло к концу, и вы снова оказываетесь на развилке:

• Предлагаемая ценность не подтвердилась. Если вы ошиблись с выбором исходного потребительского сегмента, вернитесь к главе 3 (customer discovery).

• Предлагаемая ценность не подтвердилась. Если вы ошиблись с решением, вернитесь к главам 4, 5, 6 и 7.

• Соответствие продукта рынку успешно прошло проверку. Постройте работоспособную версию MVP и переходите к главе 9.