UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать Леви Джейми
Заполнение матрицы воронки
Я впервые опробовала матрицу воронки во время работы для TradeYa с Джаредом. Мы много месяцев просматривали аналитические отчеты с метриками сотен действий пользователей, пытаясь выработать на их основе какие-то общие решения. Но в итоге было решено, что эффективнее будет принимать меньшие решения на основании подтвержденных данных по отдельным действиям пользователей. Нужно было сосредоточить время, энергию и средства на внесении осмысленных изменений в MVP, чтобы ответить на вопросы, поступающие от наших инвесторов. И тогда Джаред, разработчики (которые общались с нами по Skype из Индии) и я провели интенсивные четыре часа, заполняя матрицу.
В матрице воронки UX строки и столбцы состоят из ячеек, которые должны заполняться тщательно отобранной информацией, полученной от вашей команды. Эта информация зависит от истории пользователя за конкретный период времени. Если Джейн видит ваш продукт (в этом примере – TradeYa), прокручивая свою ленту новостей на Facebook, через какие стадии она должна пройти, чтобы стать активным пользователем? Вероятно, она не совершит огромный прыжок от «потенциального пользователя» до «постоянного пользователя». Вместо этого ее следует постепенно, без усилий опустить на более глубокий уровень взаимодействия с продуктом. Таким образом, каждая строка представляет «снимок» ее истории при перемещении по разным стадиям, от первого знакомства до преданного пользователя, который со временем начинает помогать вам в продвижении продукта на рынке.
Время эксперимента следует ограничить, чтобы ваша команда знала дедлайн для измерения ожидаемых результатов для разных гипотез. Для TradeYa длина была ограничена 60 днями. Мы установили такой предел, потому что хотели знать, что потребуется для превращения бесплатного клиента в платного. Мы полагали, что если нам не удастся убедить пользователя перейти на другой уровень за 60 дней, то в дальнейшем вероятность успеха стремится к нулю.
Вертикальная ось
Строки матрицы воронки описывают стадии вовлечения пользователя в ваш цифровой продукт. Названия стадий должны четко соответствовать бизнес-модели продукта (рис. 9.5). Разным продуктам для роста требуются разные средства. В книге Lean Analytics[61] приведена замечательная таблица, к которой я часто обращаюсь при работе со строками.
Начните работу с матрицей воронки с обобщенных определений стадий, которые вы затем будете конкретизировать, по мере того как будут заполняться данными другие ячейки. Возможно, точные названия стадий на рис. 9.6 вам не понадобятся, так как будут известные и неизвестные отклонения во взаимодействии людей с вашим продуктом. Тем не менее эти обобщенные определения пригодятся вам на первых порах. Здесь важно то, что они образуют линейную, определяемую объективными критериями последовательность в воронке продукта.
Рис. 9.5. Стадии бизнес-модели из книги «Lean Analytics»
Рис. 9.6. Вертикальная ось матрицы воронки
Прежде чем определять другие стадии, попробуйте разобраться с первой строкой (особенно если вы недавно занимаетесь методами customer development). Рассмотрев необходимые действия, вы поймете, что определения непосредственно связаны с вашей стратегией вовлечения пользователей в процессе того, как пользователи начинают знакомиться с вашим продуктом. Затем двигайтесь сверху вниз. Заголовки столбцов представляют собой различные факторы, которые вы должны обсудить со своей командой. Я расскажу о них подробнее далее в этой главе.
Для каждой стадии я сначала привожу общее описание, а потом пример того, как мы заполнили эту ячейку для TradeYa.
Потенциальный клиент
Потенциальный клиент – пользователь, которому может потребоваться ваш продукт или услуга. Для матрицы воронки TradeYa к категории потенциальных клиентов относятся все, кому когда-либо нужны были какие-либо продукты или услуги. Да, из этого определения следует, что потенциальными клиентами являются вообще все… так оно и есть. И здесь кроется проблема: горизонтальный рынок, содержащий всех без исключения, слишком широк. Чтобы уточнить категорию потенциальных клиентов, следует сузить категории до типов услуг и товаров, востребованных вашим конкретным сегментом. Как видно из рис. 9.7, потенциальным клиентом TradeYa также является человек, который считает, что обмен вещей полезен по социальным причинам. Мы знаем, что пользователи этого типа существуют благодаря сервисам обмена одежды, клубам коллекционеров и другим обменным сайтам. Мы почувствовали, что наш потенциальный клиент похож на пользователя, посещающего раздел обменов на сайте Craig’s List.
Рис. 9.7. Потенциальный клиент матрицы воронки TradeYa
Заинтересованный клиент (лид)
К категории заинтересованных клиентов (лидов) относятся лица или организации, выражающие интерес к вашему продукту или услуге, предоставляя некоторую контактную информацию (обычно адрес электронной почты). Вам понадобятся средства для связи с ними. С этой стадии начинаются ваши официальные отношения с пользователем.
Для TradeYa заинтересованным клиентом является человек, который посещает страницу TradeYa (каким бы способом он ни пришел на нее), а затем регистрируется на сайте. Источником информации может быть что угодно: социальные сети, непосредственное общение или органический поиск.
Перспективный клиент
Перспективным клиентом является человек, у которого есть потребность, удовлетворяемая посредством приобретения или потребления вашего продукта. В настоящее время он находится в фазе перехода в состояние платного клиента или вовлеченного пользователя (см. описание следующей стадии).
Для TradeYa перспективным клиентом является человек, который видит что-то нужное или владеет чем-то, что он хочет обменять; он публикует объявление об обмене или делает ставку по объявлению, уже опубликованному на сайте. Пользователь совершает первое действие, возможное в интерфейсе MVP, на пути к воволечению в непосредственную операцию ключевого аспекта взаимодействия.
Клиент
Клиент – лицо или организация, представляющие ценность для вашей бизнес-модели. Клиент может платить за использование продукта или вносить вклад, ценный для других пользователей. В двухстороннем рынке и в условно-бесплатной экономике Интернета это может быть контент, предложение или запрос.
Для TradeYa клиентом является пользователь, вовлеченный в обмен и успешно завершивший его. Это означает, что после сделанной ставки он выигрывает обмен и успешно завершает сделку, или наоборот.
Постоянный пользователь
Постоянный пользователь – клиент, который «регулярно» использует продукт или услугу. Для TradeYa постоянным пользователем является человек, участвующий в нескольких обменах. Он обменивает что-то, а потом продолжает предлагать или делать ставки на обмен товаров или услуг.
Сторонник
Категорию сторонников составляют пользователи, которые сообщают другим о сайте, основываясь исключительно на своем опыте. Сторонник привлекает новых потенциальных клиентов к продукту просто за счет распространения информации. Этот механизм, называемый вирусным распространением, питает механизм роста (см. рис. 9.5).
Сторонник может сообщать пользователям о вашем продукте независимо от того, на какой стадии воронки он находится. Ссылки такого рода очень важны для вашей воронки продаж, потому что они приводят новых пользователей на сайт за счет персональных рекомендаций. Вы должны хорошо относиться к этим людям и принимать все меры для того, чтобы сторонник был предельно доволен вашим продуктом.
Для TradeYa сторонником является человек, публикующий информацию о странице на TradeYa – той, в которой он лично заинтересован, или странице, которая ему показалась интересной.
Горизонтальная ось
Процесс пользователя (рис. 9.8) описывает виды деятельности, в которые будут вовлечены пользователи на каждой стадии взаимодействия с продуктом. Где они находятся? Какую операцию они пытаются выполнить? Вероятно, для UX-дизайнера в вашей команде этот шаг в матрице воронки будет самым простым.
В примере с TradeYa начнем с первого уровня вовлечения – потенциального пользователя. Представьте, что я выйду из дома и начну кричать во все горло: «Хватит тратить деньги, используйте TradeYa!» Для соседей, которые меня услышат, это действие сформирует первое впечатление о TradeYa как о продукте. Новый сосед, поселившийся через дорогу, – тот, который еще не знаком со мной, – либо проигнорирует меня, либо вызовет полицию. А мой хороший знакомый, живущий в соседнем доме, может услышать эти слова и захочет узнать больше.
Рис. 9.8. Ячейка процесса пользователя в матрице воронки TradeYa
Соответственно, для процесса потенциального клиента следует подумать: «Каковы мои исходные контактные точки с потенциальными клиентами?» Фраза «контактная точка» на бизнес-жаргоне обозначает способ первого «контакта», или вовлечения клиента. Потенциальный клиент может найти информацию о TradeYa в социальной сети. Или же он увидит сообщение друга или публикацию на Facebook с общей ссылкой TradeYa: «Смотрите, я меняю эту доску для серфинга!» Также потенциальный пользователь может обнаружить сервис TradeYa или отдельное предложение на TradeYa через органический поиск. В конечном итоге в этой ячейке следует записать те пути исходного нахождения продукта пользователями, которые ваша команда считает наиболее вероятными. Эти «пути» представляют ваши каналы продаж и тактику привлечения клиентов. Ищите, исследуйте и экспериментируйте с ними.
Желательное действие
Желательное действие в матрице воронки (рис. 9.9) – это такое действие, которое, как вы надеетесь, пользователь совершит в ответ на только что пройденный им «процесс». Это действие, которого вы от него ждете. Это может быть все, что угодно, – от лайка до скачивания вашего приложения или щелчка на ссылке, ведущей на веб-сайт.
Рис. 9.9. Желательное действие в матрице воронки TradeYa
Вернемся к моему «уличному» примеру с TradeYa. Если мой новый сосед не вызовет полицию, то он, возможно, 1) достанет смартфон и поищет информацию о TradeYa, 2) поищет информацию о TradeYa на компьютере дома или на работе или 3) расскажет о странном происшествии в социальной сети либо обсудит в офисе с коллегами за чашечкой кофе.
Но если отложить в сторону шутки с криками на улице, желательным действием на стадии потенциального клиента является положительная реакция при первом знакомстве с проектом. Очевидно, плохое первое впечатление равносильно очень плохому опыту взаимодействия. Вы должны позаботиться о том, чтобы потенциальные клиенты реагировали так, как нужно. Подумайте, что произойдет дальше для клиента в отношении типа контента/сообщения/опыта взаимодействия, с которыми сталкивается пользователь. Существуют ли другие сценарии или технологические контексты (например, мобильная версия или полноценный сайт), которые следует принять во внимание? Должны ли все новые пользователи приходить с «парадного входа» (домашней страницы вашего продукта) или они также могут прийти с других направлений (по ссылке Facebook, ведущей на страницу продукта, из ленты новостей вашего друга)? В каждом случае следует проследить за тем, чтобы предлагаемая ценность была четко выражена.
Для заполнения ячейки «Желательное действие» в матрице воронки подумайте о том, какой вы видите первичную цель этого пользователя. Это может быть любое действие, от ввода адреса электронной почты пользователем до входа с учетной записи Facebook или нажатия кнопки «Оформить заказ». Если ваш продукт получает доход от продажи рекламных баннеров или видеорекламы, ваша цель – повысить привлекательность страниц с контентом многочисленными ссылками «Читать дальше», чтобы клиенты открывали больше страниц. Если вы хотите увеличить время, проводимое на сайте (ToS, Time on Site), вероятно, вам стоит разместить множество взаимосвязанных статей, чтобы пользователи многократно переходили между ними.
Желательная реакция может различаться в зависимости от уровня вовлечения пользователя. Потенциальному клиенту достаточно просто получить положительные впечатления, а клиент должен отреагировать нажатием кнопки Отправить или Купить. Продумайте кратчайший путь необходимых действий для того, чтобы благополучно направить пользователей вниз по воронке.
Бизнес-задача
А теперь ненадолго забудьте о UX-стратегии и представьте себя на месте маркетолога. Пришло время взглянуть на матрицу воронки с точки зрения ваших бизнес-целей (рис. 9.10). Здесь вы должны подумать о том, что должно происходить «за кулисами» для того, чтобы процесс пользователя стал возможным. В эту категорию входят как уже проверенные рекламные кампании в Интернете, так и новые формы действий со стороны экспертов по росту. Основная концепция – органическое встраивание маркетинга в продукт (вместо того, чтобы «налепить» его на законченный продукт, а потом попытаться установить связь с ним с помощью метрик). Эта концепция жизненно важна для UX-стратегии. Бизнес-стратегия и проектирование взаимодействия должны быть неразрывно связаны.
Рис. 9.10. Бизнес-задача в матрице воронки TradeYa
Таким образом, бизнес-задача вашей команды на стадии потенциального клиента заключается в поиске новых каналов и проведении многочисленных экспериментов для привлечения внимания потенциальных клиентов. Для этого необходимо учесть различные контактные точки и контексты, в которых пользователи могут обнаружить ваш продукт, – на Facebook, на мобильных устройствах, на компьютерах во время работы или просто в разговоре с коллегами.
Запишите в ячейке бизнес-задачи в матрице воронки такие творческие идеи, как покупка рекламы на Facebook для расширения трафика или умные кампании в социальных сетях. Пользователи должны продвигать ваш продукт, потому что они будут хорошо выглядеть в собственных глазах. Главное – запомните, что для получения желательных действий содержимое этой ячейки должно в полной мере поддерживаться бизнесом.
Метрики
Как хорошо известно специалистам по продажам и маркетингу, успех определяется цифрами. Ваши метрики в матрице воронки – «единицы измерения» того, насколько хорошо (среди прочего) пользователи выполняют желаемое действие. Они также показывают, сколько пользователей приходит с Facebook, а сколько с LinkedIn, из каких трех городов США на сайт приходит большая часть трафика и т. д. Метрики могут стать эффективными индикаторами успеха или неудачи, если вы правильно выберете показатели и если полученные данные будут точными. Для каждой стадии вовлечения пользователя существует одна конкретная метрика, особенно важная для нее. Сосредоточьтесь на ней, словно вы одержимы только одной мыслью: обеспечить вовлечение целевых клиентов.
В случае с потенциальными клиентами TradeYa это означало возможность анализа данных о поведении новых посетителей (рис. 9.11). Если потенциальный клиент не пришел на домашнюю страницу TradeYa, какие страницы получали наибольшую долю трафика? Каким был показатель отказов (bounce rate)? Сколько минут длилось взаимодействие пользователя с сайтом? Аналитические инструменты дают большой объем данных, но мы, компетентные и умные UX-стратеги, должны знать, какие данные представляют ключевые метрики на каждой стадии.
Рис. 9.11. Метрики в матрице воронки TradeYa
В столбец «Метрики» записываются количественные показатели, которые должны измеряться для каждой стадии и которые связывают действие пользователя с уровнем вовлечения. Метрики существуют в разных формах: суммарные показатели, проценты, соотношения. Специалисты по маркетингу, ключевые участники и ваша группа проектирования/разработки должны хорошо понимать, что означают эти метрики. Например, стандартная метрика «Средняя продолжительность посещения» (рис. 9.12), представляющая время, проведенное пользователем на сайте, измеряется в минутах и секундах. Однако эта метрика более актуальна для определенных бизнес-моделей – например, для сайтов, пытающихся продавать рекламу. Для сайтов электронной торговли следует рассматривать транзакции (сделки). Для модели SaaS (Software As A Service, «Программное обеспечение как услуга») мы страшимся «оттока»: количества клиентов, потерянных за определенный период времени. Главная цель SaaS – удержание клиентской базы. Удержание = приверженность = привычка к использованию = повторный клиент.
На рис. 9.12 представлена метрика «Средняя продолжительность посещения» для страницы на TradeYa.
Рис. 9.12. Месячные метрики TradeYa за 2013 год
Гуру бережливого стартапа Эрик Райс утверждает, что настоящие метрики «дают основание для дальнейших действий и либо подтверждают, либо опровергают ранее выдвинутую гипотезу (сформулированную в customer discovery)». А значит, вы должны измерять показатели, которые демонстрируют, что продукт действительно работает, а пользователи вовлечены. Однако инвесторам и ключевым участникам нравятся суммы и проценты, поэтому на практике нередко рассматриваются просмотры страниц и другие «метрики тщеславия», которые не представляют ничего, кроме вашей способности покупать или привлекать трафик на страницы перехода. Важно не то, сколько людей пришли к вашему «парадному входу», а то, какой процент посетителей открыли входную дверь и начали осматриваться. Легко потеряться в море данных или измерить неверные показатели, не несущие никакой полезной информации. Вы должны нацелиться на то, чтобы измерить настоящие индикаторы или «ключевые метрики». Инвесторы и ключевые участники желают видеть проценты.
Необходимая функциональность
К необходимой функциональности относятся функции и платформы (например, Twitter), поддержку которых ваша команда должна обеспечить на данном уровне с точки зрения UX. Заполнение этого столбца – прямой путь к составлению набора функций для MVP или бета-версии продукта. Набор функций должен работать на протяжении всего пути пользователя и быть абсолютно критичным для работоспособности самого продукта.
Каждая функция должна каким-то образом делать продукт более удобным и простым в использовании. Сосредоточьтесь на тех функциях, которые обеспечивают хорошую работу продукта и которые тщательно продуманы с нескольких углов зрения: ценности для пользователя, трудоемкости реализации и бизнес-ценности. Найдите баланс между усилиями, которые придется затратить на разработку этого набора функций, и его ролью для продукта. Сколько людей будут реально использовать его, насколько он востребован? Будет ли он уникальной особенностью вашего продукта, выделяющей его на фоне конкурентов, или просто эффектной «фишкой», которую люди попробуют всего однажды? Матрица воронки поможет оценить эту роль, связав ее с конкретными метриками вовлечения. Когда логическая связь будет установлена, можно начинать экспериментировать с более рискованными функциями.
Для TradeYa абсолютно незаменимыми функциями были возможности делать ставки на существующей сделке обмена и размещать объявления об обмене (рис. 9.13). Создание учетной записи ограничивалось требованием о наличии аккаунта Facebook и входе с него. Также нам была необходима функция опроса для получения информации о том, чем наши клиенты хотели бы обменяться. Как упоминалось в главе 7, мы решили придержать функции создания пользовательских профилей и систему операций, потому что они не были критичными для нашей первой цели: добиться того, чтобы люди обменивались чем-нибудь на TradeYa с минимальными проблемами на входе.
Рис. 9.13. Необходимая функциональность в матрице воронки TradeYa
Объективно проверяемая информация
Пришло время надеть лабораторный халат и начать думать как ученые – логично и без эмоций. Матрица воронки строилась для того, чтобы вы могли ответить на качественные вопросы о вашем продукте с использованием объективно измеримых данных для сопоставительного анализа. Эти вопросы задаются для того, чтобы ваша команда честно относилась к поведению клиентов и бизнес-задачам на каждом уровне вовлечения. Как и ученые, вы должны задавать непростые вопросы, анализировать данные и не обманываться собственными надеждами на результат. Мыслите реально.
Для TradeYa важнейший вопрос на стадии потенциального клиента звучал так: «Откуда приходят наши клиенты, которые станут постоянными клиентами?» Мы хотели знать, какие из каналов (Twitter, Facebook, Google Ads или органический поиск) были наиболее эффективными. Мы должны расширять то, что действительно работает. После того как наш потенциальный клиент заходил на страницу TradeYa, проверяемая информация становилась в большей степени привязанной к его действиям. Какие типы товаров или услуг чаще всего предлагались к обмену? Что популярнее в категории товаров – ноутбуки или мебель? А в категории услуг – веб-консультации или поденная работа? Верно ли, что люди чаще предлагают к обмену товары, а не услуги? Мы хотели получить эти ответы для совершенствования сайта, чтобы он соответствовал ожиданиям первых последователей, когда Джаред сопровождал сделки вручную. Мы должны были точно выяснить, кто эти люди, откуда они пришли и что они больше всего хотят обменять.
В этой ячейке записывается то, что вы ожидаете и хотите узнать о своих клиентах (рис. 9.14). Вы пытаетесь изобрести предсказуемую и масштабируемую методологию формирования вовлеченных пользователей и сторонников, а для этого понадобятся воспроизводимые результаты экспериментов и вычисления метрик. Вы заметите, что вопросы о поведении вашего клиента становятся более конкретными по мере того, как в своем взаимодействии с продуктом он переходит на нижние уровни воронки.
Рис. 9.14. Объективно проверяемые результаты
Задействуйте весь свой умственный потенциал и проследите за тем, чтобы ответы на эти вопросы существовали и были измеримы. Сколько трафика приходит на домашнюю страницу верхнего уровня из органического поиска по сравнению с приходами на страницы конкретных предложений из социальных сетей? Ответ на этот вопрос может быть выражен в числовой (измеримой) форме. Насколько заинтересовались пользователи, зашедшие на сайт? Ответ на этот вопрос объективного выражения не имеет.
В своей книге Programmed or be Programmed[62] Дуглас Рашкофф пишет: «[Не] любое число является точкой данных. Да, благодаря цифровым архивам мы можем извлечь любой фрагмент данных на наших условиях, но при этом мы рискуем потерять его контекст». Рашкофф говорит о способности смотреть на данные непредвзято и по возможности сопоставлять проверенную гипотезу с другими точками данных. Продемонстрируйте другим членам команды вашу логику отслеживания метрик, подтверждающих или опровергающих любые важные выводы о клиентах. Убедитесь в том, что все согласятся с правильностью ваших результатов.
Вероятно, к настоящему моменту ваши манипуляции с матрицей воронки напоминают научный эксперимент. Потому что это и есть научный эксперимент! Вы методично выполняете некоторую процедуру с целью проверки или фальсификации гипотезы – уникальной предлагаемой ценности вашего продукта для предполагаемых клиентов. Вы используете метрики для оценки того, приведет ли причина (процесс пользователя + бизнес-задача) к позитивному эффекту для пользователя (желаемое действие). Возможные исходы (успех или неудача) соответствуют вашим объективно проверяемым результатам. Матрица воронки, созданная вами, станет механизмом «построение – оценка – извлечение информации», который вы многократно примените за недели или месяцы своей тестовой фазы и даже на протяжении всего жизненного цикла продукта. Она может стать базовым ориентиром (рис. 9.15) по мере того, как бизнес будет вносить непрерывные усовершенствования в продукт. UX-специалист вашей команды даже может возглавить разработку матрицы воронки.
Рис. 9.15. Матрица воронки с заполненной верхней частью
А теперь ненадолго отвлечемся от темы и рассмотрим некоторые полезные аналитические инструменты, применяемые в наши дни для отслеживания метрик усовершенствования UX. Вы должны объективно оценивать результаты своих экспериментов, чтобы узнавать, приводит ли выпуск вашей командой новых итераций к конверсии пользователей. Конкретно для UX-стратегии необходимо определить, способствуют ли твики интерфейса привлечению пользователей и успешным транзакциям. При обсуждении конкретных инструментов есть одна закавыка: инструменты, считающиеся лучшими прямо сейчас, постоянно изменяются. По этой причине я разделила их на три категории.
Инструменты аналитической отчетности корпоративного уровня
Популярные инструменты: Google Analytics, Adobe Analytics
Высокоуровневое описание: инструменты отчетности предназначены для получения подробной статистики о трафике приложения/сайта и источниках трафика. Google Analytics – наиболее популярный сервис, существующий как в бесплатной базовой версии, так и в премиум-версии. Adobe Analytics (ранее Omniture) – другой инструмент, ориентированный на корпоративный сегмент. Для реализации и текущего мониторинга с применением этих инструментов необходим квалифицированный разработчик или аналитик.
Информационные панели, конверсионные инструменты, A/B-тесты
Популярные инструменты: KISSmetrics, Optimizely, Geckoboard, Mixpanel, Totango, Chartbeat
Высокоуровневое описание: информационные панели (dashboards) и конверсионные инструменты позволяют вам смотреть все метрики из разных источников в реальном времени (например, Google Analytics и Facebook). Вы можете использовать их для оценки уровня вовлечения и удержания клиентов, собирая информацию о конкретных действиях пользователей. Также эти инструменты предоставляют данные о сегментации, чтобы вы видели, кто ваши пользователи и откуда они приходят, и могли разбить их на категории для проведения A/B-тестов и многомерных тестов.
Сервис доставки/отслеживания электронной почты
Популярные инструменты: SendGrid, MailChimp, iContact, Constant Contact
Высокоуровневое описание: сервисы электронной почты используются для рассылки сообщений посетителям сайтов или пользователям мобильных приложений в зависимости от того, что они делают (или не делают) во время взаимодействия с продуктом. «Эффективностью доставки» (deliverability) называется метрика, обычно выражаемая в процентах и определяющая, какая часть отправленных сообщений действительно добирается до почтового ящика пользователя. Успешные кампании базируются на основательной маркетинговой стратегии отправки правильного количества своевременного и актуального контента, чтобы пользователи были вовлечены в работу с продуктом и не оставляли его.
Проведение экспериментов на стадии потенциального клиента
А если на текущей стадии у вас еще нет продукта или MVP? Что ж, вы все равно сможете работать с воронкой, но все рассуждения будут чисто гипотетическими. Вам не удастся установить связь с метриками любых уровней, кроме одного: уровня потенциального клиента.
Теоретически для управления политикой роста на стадии потенциального клиента вашей воронки могут использоваться эксперименты со страницей перехода. Но прежде чем разбираться в этой теме, стоит разобраться с основными понятиями. Страница перехода (landing page) – веб-страница, которая не является домашней страницей вашего продукта. Страницы перехода проектируются для того, чтобы спровоцировать пользователя на одно ключевое действие. Пользователи приходят на страницы перехода из разных контактных точек – результатов органического поиска, рекламы и кампаний в социальных сетях. Эти страницы фактически проектируются специально для того, чтобы привлечь потенциальных клиентов на верхний уровень воронки.
Существует много разных способов использования страниц перехода для проверки предлагаемой ценности. Сейчас я продемонстрирую, как это делается, на практических примерах.
Пример 1: Предлагаемая ценность нуждается в смене направления
В главе 8 было рассказано о том, как программист, задумавший создать сайт в стиле Hotels.com для поиска реабилитационных центров, оказался в довольно затруднительной ситуации. На рис. 9.16 показано, как выглядела исходная домашняя страница сайта.
Рис. 9.16. Исходная домашняя страница Book Your Care
Партизанское исследование пользователей, проведенное нами по поручению клиента, поставило под сомнение его бизнес-модель. В своем текущем виде сайт не работал, и клиент знал, что деньги, потраченные на редизайн без проверки жизнеспособности, будут просто потеряны. Что же он мог сделать?
Он должен был узнать, отнесется ли состоятельный потребительский сегмент к его инновации ценности с тем же энтузиазмом, что и контрольная группа из исследования пользователей. Моя команда и ключевые участники отчаянно пытались найти канал к этой пользовательской группе. Мы публиковали рекламу на сайте Craig’s List. Мы печатали объявления в глянцевых журналах в Беверли-Хиллс. Мы с заказчиком даже отправились на собрание Анонимных Алкоголиков, где изображали родственников алкоголиков, чтобы больше узнать о нашем неуловимом клиенте. Мы знали, что нужно провести в Интернете рекламную кампанию, ориентированную на состоятельных клиентов. Однако клиники уже тратили миллионы долларов на свою рекламу на Google и Facebook. Таким образом, мало того, что кампания обещала стать очень дорогостоящей, мы рисковали оказаться в очень красном океане.
Мы решили воспользоваться Unbounce – продуктом, который позволял быстро построить разные варианты предлагаемой ценности и протестировать их при помощи целевых рекламных кампаний в Интернете на Google и Facebook. Фактически деятельность текущего сайта приостанавливалась. Разработчикам не нужно было терять время, силы или деньги на внесение изменений для эксперимента. Вместо этого, если подозреваемые приходили через эксперимент со страницы перехода, мы просто направляли их (как это делал Джаред в главе 7) по процессу оформления места в клинике.
На рис. 9.17 показано, как выглядела тестовая страница перехода.
Чтобы привлечь трафик к странице перехода, мы провели целевую рекламную кампанию на Facebook. Мы ориентировались на пользователей, живших в богатых пригородах Лос-Анджелеса. Действовать нужно было осторожно, потому что в такой ситуации легко потратить больше денег, чем нужно (или можно) для небольшого эксперимента. По этой причине были установлены следующие ограничения.
• Был определен начальный бюджет $500.
• Были определены ключевые слова кампании.
• Был подготовлен рекламный текст, достаточно действенный, чтобы привлечь потенциальных клиентов на страницу перехода.
• Мы разработали демографический профиль клиентов (образование, место жительства, возраст).
• Мы решили, когда именно должна начаться кампания.
• Мы запустили кампанию (рис. 9.18) – и стали ждать!
Благодаря использованию такого мощного инструмента, как Unbounce, мы смогли создать два параллельных варианта страницы перехода с одной кампании Facebook. Unbounce автоматически направляет половину трафика на каждую страницу. Две страницы перехода использовали две разные ценовые стратегии (рис. 9.19). Такой прием называется A/B-тестированием.
Рис. 9.17. Тестовая страница перехода
Рис. 9.18. Рекламная кампания в Facebook
Рис. 9.19. Информационная панель Центра A/B-тестирования
В этом эксперименте ключевыми метриками были количество посетителей, щелкнувших на рекламе в Facebook (потенциальные клиенты), и количество конверсий – сколько пользователей проявили интерес к предложенной ценности и предоставили свою контактную информацию (заинтересованные клиенты). На рис. 9.19 мы видим, что из 1000 с лишним посетителей только пять успешно перешли в стадию заинтересованного клиента. Половину из них составляли представители других клиник, занимающиеся исследованием конкурентов. Единственный человек, которому мы действительно помогли найти место в клинике, страдал пищевой зависимостью.
Пример 2: Предлагаемая ценность нуждается в получении лидов
Другая причина для экспериментов со страницами перехода – генерирование заинтересованных клиентов (лидов). Целью является получение максимально возможного количества адресов электронной почты реальных людей, которые в той или иной степени соприкоснулись с предлагаемой ценностью. В главе 7 я объяснила, как Джаред создал продающее видео с описанием преимуществ обмена. Это событие, произошедшее до фазы тестирования MVP, было хорошим примером привлечения клиентов через страницы перехода. Сначала Джаред провел рекламную кампанию на Facebook. Своей целевой аудиторией он считал пользователей Facebook, которые жили в США и которые поставили лайки на странице электроники Beats by Dre. Он провел две рекламные кампании, одна из которых показана на рис. 9.20.
Рис. 9.20. Рекламная кампания TradeYa на Facebook
Пользователи, щелкнувшие на ссылке, оказывались на странице перехода (рис. 9.21), содержавшей продающее видео. Фактически Джаред использовал призы для привлечения трафика на страницу перехода. Когда пользователь прибывал на страницу, он не мог просто оставить свой адрес электронной почты для конкурса и уйти. Вместо этого он должен был просмотреть видео и дать хотя бы один качественный ответ на вопрос. Это означало, что потенциальный клиент должен был посмотреть видео минимум пять секунд, что в свою очередь свидетельствовало о том, что они вступили в контакт с предлагаемой ценностью. Джареду были нужны адреса электронной почты только тех потенциальных клиентов, которые получили представление о предлагаемой ценности TradeYa.
Рис. 9.21. Страница перехода TradeYa для участия в раздаче призов
Джаред потратил $2000 на проведение кампании, обращенной к миллионам пользователей. Из них 6700 человек щелкнули на рекламе Facebook и оказались на странице перехода. Из них 5000 человек зарегистрировались для участия в конкурсе; таким образом, все они вступили в контакт с предлагаемой ценностью, перейдя из категории потенциальных клиентов в категорию заинтересованных клиентов. Это означало, что конверсия составила 74 %. Что касается затрат на конверсию, Джаред платил 33 цента за щелчок и 41 цент за адрес электронной почты.
Некоторые пользователи могут сказать: «И что? В итоге он получил кучу адресов электронной почты людей, которые просто хотели бесплатные наушники». У Джареда на это был свой аргумент: метрики, тщательно отобранные в результате эксперимента со страницей перехода. Более 5 % людей, вступивших в конкурс, начали рассказывать о TradeYa в своих социальных сетях. Так они стали сторонниками – людьми, пропагандировавшими предлагаемую ценность среди других потенциальных клиентов. При запуске MVP у Джареда были адреса 5000 людей, которым можно было отправлять сообщения; этих людей нужно было убедить активизировать свои учетные записи и участвовать в обмене на сайте. В этом контексте я назвала бы конверсию, достигнутую в ходе эксперимента, успешной.
Как провести эксперимент со страницей перехода
Если вы решили использовать эксперимент со страницей перехода для своей предлагаемой ценности, считайте, что вам повезло: существует много WYSIWYG-инструментов для таких тестов, от простейших и бесплатных до очень мощных и дорогостоящих.
При выборе инструмента важно выбрать тот, который позволит вам легко
• добавлять подключаемые виджеты и модули формы в случае необходимости;
• выбирать собственное доменное имя;
• собирать информацию о конверсии.
Ниже приведена простая структура создания эксперимента страницы перехода (собственно, именно так мы действовали в только что описанных примерах):
1. Определите эксперимент; выясните, какая часть опыта взаимодействия тестируется и как она соответствует предлагаемой ценности.
Вы тестируете свою предлагаемую ценность, смену направления или пытаетесь привлечь пользователей. Как вы прочитали в предыдущих примерах, очень важно попытаться определить соответствие между количественными результатами, полученными на странице перехода, и вопросами, на которые необходимо получить ответы.
2. Постройте/спроектируйте страницу перехода.
Основная функция страницы перехода – перевод потенциальных клиентов, пришедших по ссылке, на более глубокие уровни взаимодействия с продуктом. Конверсия должна происходить очень быстро, на протяжении 30-секундной рекламы. Вы должны донести до потенциальных клиентов, что делает ваш продукт, использовав для этого любые необходимые каналы. Возможно, для этого следует привлечь к разговору специалистов по стратегии контента или бренда (если они доступны), потому что вы должны придать своему продукту достойный вид, использовав текст, фотографии и видео. В главе 3 я обсудила аспект донесения предлагаемой ценности до потребителя. Именно этот аспект должна донести страница перехода.
Вероятно, вам также стоит продумать дальнейшее взаимодействие после того, как пользователь отправит форму. В идеале должна отображаться страница с благодарностью и объяснением следующих шагов. В примере с подбором клиники мы также указали номер телефона на тот случай, если пользователи занервничают и захотят пообщаться с нами (рис. 9.22).
Рис. 9.22. Страница с благодарностью
3. Спроектируйте/постройте вторичные страницы.
Создайте модификации страниц перехода для проверки разных вариантов предлагаемой ценности, функций, рекламного текста и паттернов пользовательского интерфейса.
4. Проведите «контролируемую» рекламную кампанию в течение установленного периода времени.
Как правило, рекламные кампании продолжаются меньше недели. Тем не менее все зависит от вашего бюджета.
5. Измерьте метрики для проверки результатов.
Все в конечном итоге упирается в вашу воронку. Если вы не собираете и не анализируете важные числовые данные, то не сможете принять решения, которые сделают из вашего продукта то революционное изобретение, о котором вы всегда мечтали.
Итоги
В этой главе я показала, как успешная UX-стратегия использует аналитику для оптимизации UX-дизайна; показала, как использовать матрицу воронки и ее различные стадии привлечения клиентов; а также объяснила, как метрики доказывают, что клиент переходит на более глубокий уровень вовлечения. Вы также узнали, как проектировать страницы перехода продукта для дальнейшей конверсии и как собрать многофункциональную команду с участием проектировщиков, разработчиков, менеджеров продуктов и самое важное – маркетологов.
На этом завершается наше знакомство с методами реализации UX-стратегии. А теперь пришло время выслушать мнение других стратегов и узнать их точку зрения.
Глава 10. Другие стратеги
The Fall (1979)
- Хватит слоняться без дела,
- Убей этого гадкого утенка.
- У нас есть сила,
- И мы не должны злоупотреблять ею,
- Потому что жизнь коротка и полна мыслей,
- Я использую силу.
До недавнего времени у людей, практикующих UX-стратегию, не было особых возможностей собраться вместе и обменяться мнениями. По этой причине я решила выйти на этих стратегов в их естественной среде обитания и взять у них интервью для книги. В этой главе вы встретитесь со специалистами разного уровня, от бизнес-стратегов до руководителей по дизайну, которые работали над разнообразными проектами, от минимальных до крупнобюджетных. Я хотела, чтобы они поделились своей точкой зрения и рассказали о своей практике, даже если их стратегические методы отличались от наших. Всем участникам предлагалось ответить на одни и те же 10 вопросов. И вот что они рассказали по теме.
Холли Норт
Место рождения: Кукфилд (Англия)
Место жительства: Лондон (Англия)
Образование: степень бакалавра по социологии в университете Сассекса (Англия)
Рис. 10.1. Холли Норт
1. Как вы стали UX-стратегом и (или) стали заниматься стратегией как частью своей работы?
У меня все началось на телевидении. Я работала в производстве, и где-то в девяностых до меня стали доходить слухи об электронной почте и «Всемирной Паутине». И только после того, как я увидела веб-адрес на рекламе в метро, я подумала, что ситуация действительно изменяется. Я хотела лучше понять, как работают новые цифровые каналы, и поэтому занялась цифровыми технологиями, или «мультимедиа», как это тогда называлось.
Я работала с крупным рекламным агентством в Лондоне, и в своей работе видела множество разных проектов, технологий и заказчиков. Быть в начале чего-то значительного было невероятно интересно. Затем с появлением интерактивного телевидения я увидела возможность объединить свой опыт работы на телевидении с опытом цифровых технологий. Вещательные компании искали новые возможности привлекать и развлекать свою аудиторию в условиях растущей конкуренции. Многие интерактивные сервисы проводились после съемок передачи и воспринимались скорее как второстепенные дополнения. Мы понимали, что для интеграции интерактивных технологий и телевизионных программ нужно мыслить стратегически – не просто в контексте конкретной передачи, но и того, какое место она должна занимать в бизнес-стратегии компании. А это означало, что мы должны были сделать шаг назад и рассмотреть стратегии бизнеса и подбора материалов в контексте рынка и новых возможностей, которые открывались благодаря меняющимся технологиям. Мы анализировали тенденции, неудовлетворенный спрос и возможности, а затем разрабатывали цифровой план действий. Мы не ограничивались стандартным вопросом о том, кто она – наша аудитория, а интересовались тем, что эта аудитория хочет сделать, в чем нуждается и в каком контексте.
В университете я изучала социологию. Сейчас я могу сказать, что эти знания принесли огромную пользу и подготовили меня к моей нынешней работе. Социология требует системного подхода к человеческому обществу; анализа отношений между индивидом и обществом и хорошего понимания человеческих мотивов, занятий, традиций и культур. Как выяснилось, изучение социологии становится замечательной подготовкой для UX-стратега.
Я вообще не собиралась становиться стратегом – и уж конечно, не UX-стратегом. Но я думаю, что для того, чтобы добиться успеха, необходимо мыслить стратегически. Для меня это означало, что я должна искать достоверную информацию, не полагаясь на общие теории и ставя под сомнение любые предположения. При этом приходится идти на компромиссы, понимать границы своей компетенции и напряженно работать мозгами. Но пожалуй, еще важнее определиться с правильными вопросами.
2. Что для вас означает термин «UX-стратегия»? Не является ли эта должность фиктивной?
Безусловно, я считаю, что между стратегией и дизайном есть различия. Стратегия определяет план и метод, а дизайн является тактической реализацией стратегии.
Честно говоря, я предпочитаю использовать термин «стратегия опыта взаимодействия» вместо термина «стратегия опыта взаимодействия пользователя». Последний термин подразумевает, что он отделен, скажем, от бизнес-стратегии, стратегии маркетинга или даже стратегии продукта. А этого быть не должно. Разработка стратегии продукта или услуги требует понимания различных точек контакта с бизнесом: ролей участников, сопутствующих задач и видов деятельности. Для этого вам придется общаться с ключевыми участниками со стороны бизнеса, специалистами по продажам и маркетингу, техническими специалистами, а также, что может показаться неожиданным, с офис-менеджерами, экспедиторами и продавцами-консультантами. Стратегия формируется из коллективного образа бизнеса и его клиентов. Возможно, это вопрос семантики, но когда я слышу, что люди говорят о UX-стратегии, часто речь идет о видении опыта взаимодействия пользователя, принципах и целях проектирования конкретного продукта или услуги. Безусловно, все это является частью стратегии опыта взаимодействия, но не должно ограничиваться ею.
Так что нет, это не фиктивная должность. Но я думаю, нам нужно перестать охать и ахать по поводу наших должностей и нашего места в бизнесе. UX больше не является дисциплиной в стадии становления; это становление уже произошло. Бизнес признает важность UX. Если мы все еще возимся с самоопределением, возможно, мы просто недостаточно стратегично действуем в отношении демонстрации ценности, приносимой в бизнес.
А что до того, как я называю себя… Иногда называю стратегом по опыту взаимодействия, а иногда – проектировщиком взаимодействий, потому что я занимаюсь обоими направлениями.
3. Как вы узнали о бизнес-стратегии?
Формального обучения не было. Я изучала основы бизнес-стратегии «по ходу дела», и это продолжалось годами. Я довольно быстро поняла, что для того, чтобы добиться успеха, нужно хорошо разбираться в бизнес-модели и стратегии организации, а не только знать клиентов или конечных пользователей. Я не была просто «голосом клиента», хотя на первых порах моя роль была именно такой.
В течение долгого времени дисциплина UX существовала отдельно, обычно где-то рядом с визуальным дизайном. Технология была где-то в другом месте, как и специалисты со стороны бизнеса. Интегрированных команд было мало, так что мы проектировали в вакууме. Как можно спроектировать решение для бизнеса, если вы не понимаете, чего хочет добиться бизнес?
Не все, что мы делаем, работает на приоритеты бизнеса; приходится выдерживать баланс с потребностями и приоритетами клиента или конечного пользователя. Тем не менее для поддержки приоритетов бизнеса необходимо понимать их. Как правило, к числу таких приоритетов относится увеличение дохода, наращивание экономии и расширение доли рынка. Если вы не поддерживаете их, то вы разрабатываете неверное решение.
Я работала с некоторыми выдающимися бизнес-стратегами, у которых многому научилась, и я очень благодарна им за это.
4. Как вы думаете, желательно ли UX-дизайнеру, который одновременно является стратегом, иметь MBA?
Я не занималась изучением бизнес-дисциплин, поэтому точно не могу сказать. Вопрос в том, окупятся ли затраты времени и денег.
Откровенно говоря, я не уверена, способно ли оказать бизнес-образование такое же влияние на карьеру UX-стратега, какое оно оказывает на карьеру бизнес-консультанта или инвестиционного банкира. Если вы хотите заниматься этим ради большого заработка – лучше идите в банковское дело или финансы. Если вы хотите получить специализированные знания и навыки, необходимые для UX-стратега, то в школе бизнеса вы их все равно не получите – они приобретаются на рабочем месте и в сотрудничестве с другими профессионалами в области UX.
Также существует много других источников информации, посвященных UX: бесплатные онлайновые ресурсы, книги (такие, как эта), конференции, мастер-классы и университетские курсы. Конечно, в начале моей карьеры всего этого еще не было.
5. Какие виды продуктов, для которых вы занимались разработкой стратегии, показались вам наиболее интересными?
Участвовать в разработке по-настоящему инновационного продукта или услуги, безусловно, интересно. Но откровенно говоря, с учетом времени, ограниченного бюджета или нежелания рисковать, характерного для многих организаций, создать по-настоящему инновационный продукт весьма непросто.
Мне повезло работать с командой Google Glass; я участвовала в проработке стратегии опыта взаимодействия для части бизнеса (не для самого устройства). Мне нравилось работать с новыми или формирующимися технологиями, потому что они открывают замечательные возможности для обучения, и технология Glass не была исключением.
Настоящее удовольствие я получала от работы над проектами, для которых я разрабатывала стратегию, приводящую к созданию ценности как для бизнеса заказчика, так и для клиентов, а также для проектов, которые в какой-то степени влияли на состояние отрасли, как во время моей работы для первого поставщика услуг интерактивного телевидения в Великобритании.
А если откровенно, то впечатления от участия в проекте чаще всего зависят от заказчика и людей, с которыми я работаю.
6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или крупных предприятиях)?
Большая часть нашей работы связана со сведением воедино людей, процессов и ожиданий, и это очень непростое дело. В некоторых организациях управление людьми может создать достаточно серьезные проблемы. Я думаю о том, с кем я говорю, и строю свой разговор соответствующим образом – с учетом организационной политики. Кстати, организационная политика – еще одна проблема. Она влияет на то, что мы делаем и как мы это делаем, что может отразиться на качестве работы. Чтобы лучше подготовиться к работе, обычно я пытаюсь определить, кто принимает решения по проекту и какие факторы влияют на этих людей. Приспособляемость – еще один ключевой навык, необходимый для формирования доверия среди людей, с которыми вы работаете.
Работать в стартапах интересно, но они создают свои проблемы. Часто выясняется, что в организации до вас не было UX-дизайнера или стратега, поэтому большую часть времени вам придется проводить за разъяснением преимуществ проектирования, ориентированного на пользователя. Какие-то решения по продукту или услуге могли быть уже приняты до вашего прихода, а это затруднит согласование изменений – особенно если учесть, что владельцы бизнеса часто являются владельцами продукта и склонны относиться к нему как к собственности. В стартапах люди часто выполняют сразу несколько функций, и переходы, обусловленные необходимостью, могут вызвать некоторую путаницу относительно вашей роли. Очень важно уметь доступно объяснить, чем вы занимаетесь и какую ценность приносите в проект или решение.
Со временем тоже часто бывает непросто. Стартапы порой развиваются головокружительно быстро, чтобы вывести продукт на рынок. Возможно, от вас будут требовать результатов быстрее, чем позволяет комфортный для вас темп работы. Важно сделать шаг назад, перевести дух и проанализировать текущую ситуацию. Продукт или услуга поддерживают приоритеты бизнеса? Поддерживают ли они потребности конечных пользователей? Можете ли вы объяснить, что собой представляет продукт или услуга, так, чтобы это было понятно даже вашей бабушке?
7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?
А мы вообще когда-нибудь приближаемся к истине? Что есть истина, Джейми? Да, я занималась оценкой. Тип оценки очень сильно зависит от доступного бюджета, свободного времени, того, что именно проверяется, текущего состояния процесса и от того, что собой представляют конечные пользователи.
Я думаю, исключительно важно оценивать свою работу в роли UX-стратега и дизайнера. Нам поручено создать взаимодействие, которое будет использоваться другими людьми. Из-за времени и усилий, потраченных на это, сохранить полную объективность будет нелегко. Часто мы не принадлежим к целевой аудитории, поэтому судить о том, что такое хорошо, а что такое плохо, может быть нелегко. Вот почему мы должны предоставлять свою работу на разных стадиях для оценки другими людьми. Причем вас при этом интересует не только оценка конечных пользователей; очень важно регулярно приглашать сторону бизнеса для оценки вашей работы, потому что в конечном итоге именно она является владельцем опыта взаимодействия.
Мне нравится заниматься тестированием пользователей. Мне нравится сидеть с людьми и смотреть, как они реагируют на нечто, спроектированное нами. Неважно, на какой стадии находится процесс и в какой форме существуют оцениваемые материалы. Результат таких сеансов помогает мне и группе проектирования действовать более эффективно. Вариантов может быть много: от мнений, высказанных в ходе посиделок с друзьями, до более формальной реакции от группы пользователей в лаборатории. Не припомню случая, чтобы после проведения любого тестирования или исследования меня что-то не удивило. Какими бы опытными специалистами мы ни были, мы всегда проектируем что-то для людей – для других людей, и поэтому неизбежно удивляемся тому, как другие люди используют наш продукт… или не используют.
Важно быть рядом с людьми, пока они что-то тестируют. Пожалуй, это лучшая возможность оказаться вблизи от «истины». Например, как узнать, на что люди смотрят на странице перед тем, как щелкнуть на ссылке? Нужно спросить их; а чтобы понять это, вы должны заметить, как пользователь сделал паузу при просмотре.
8. Есть ли у вас секретный метод или прием планирования стратегии или формирования консенсуса в общем видении?
Я хочу представить вам то, что называется картой процесса, или картой взаимодействия (рис. 10.2).
Карта взаимодействия – стратегический инструмент, уходящий корнями к исследованию пользователей и предназначенный для отражения полного взаимодействия с продуктом или услугой. Карта взаимодействия документирует опыт взаимодействия с точки зрения клиента: то, что делает клиент. То, как он это делает. То, что он при этом чувствует. Я использую карты взаимодействия, чтобы понять суть полного взаимодействия клиента с продуктом или услугой. Полезно увидеть, где продукт или услуга создает ценность для клиента, а где нет. В конечном итоге этот инструмент помогает выбрать лучшую стратегию обеспечения органичного опыта взаимодействия клиента между несколькими контактными точками.
Рис. 10.2. Карта взаимодействия
Я использую карты взаимодействия для того, чтобы помочь заказчику лучше понять клиента. Я свожу вместе ключевых участников со стороны бизнеса и прохожу карту вместе с ними. Этот инструмент помогает им понять суть взаимодействия с точки зрения клиента, и он может использоваться для выработки консенсуса относительно того, как лучше удовлетворить интересы клиента в каждой контактной точке.
В зависимости от природы взаимодействия также можно создать карту сервиса – аналог карты взаимодействия пользователя, но с точки зрения бизнеса. В ней отражена суть обслуживания клиента в каждой контактной точке. Я накладываю эту карту на карту взаимодействия клиента, чтобы лучше понять, что делает бизнес; это своего рода способ согласования опыта взаимодействия с контекстом.
Такие карты обычно несколько отличаются друг от друга, потому что они базируются на исследованиях, результаты которых значительно изменяются от проекта к проекту. Между ними есть и сходство: карты являются визуальными представлениями процесса пользователя и обычно содержат похожие фазы. Как правило, они не представляют собой линейный процесс, потому что клиенты часто переходят между фазами, взаимодействуя с одними контактными точками и обходя другие.
Карта взаимодействия на рис. 10.2 была частью проекта заказчика, стремящегося к обновлению своего бренда и улучшению общего опыта взаимодействия клиентов через цифровые каналы.
Перемещаясь слева направо по карте, вы видите на ней шесть фаз процесса клиента. Это поведенческие стадии, испытываемые клиентами в процессе исследования и взаимодействия с продуктом бренда. На разных картах взаимодействий структура этих фаз часто остается похожей, но в ходе сбора данных о процессе покупки я уточняю или дополняю эти фазы.
Для каждой фазы я спрашиваю у клиентов, какие цели они преследуют и какова их мотивация. Затем я пытаюсь обнаружить условие, при котором клиент переходит в следующую фазу, или момент, когда это происходит. Я записываю вопросы, которые клиенты задают сами себе во время описания своего путешествия; это помогает мне понять, насколько эффективно бренд отвечает на эти вопросы (и отвечает ли вообще). Я прошу клиентов описать, чем они занимаются, с чем взаимодействуют и сколько времени все это занимает. Я также предлагаю им оценить степень удовлетворенности по каждому виду активности по шкале от 1 до 5 (1 – негативная оценка). Очевидно, оценка качества взаимодействия клиента не является точной наукой, потому что мы пытаемся дать численную оценку ощущениям, и все же она полезна. Я часто записываю высказывания клиентов в дополнение к оценкам, чтобы заказчик мог понять, почему клиенты оценили что-то именно так, а не иначе.
Единственно правильного способа построения карты взаимодействия не существует. Как я упоминала ранее, все зависит от природы взаимодействия. Я вообще не рассматриваю карту как некий результат; скорее это инструмент для движения вперед, ведущий к разработке стратегии или плана.
9. Есть ли какой-нибудь пример или случай из вашей практики, который вы хотели бы привести для демонстрации действий, выполняемых при реализации стратегии инновационного продукта?
Я думаю, сделать что-то действительно инновационное очень сложно, хотя многие заказчики стремятся к этому. Сложности связаны прежде всего с необходимостью организационных или процедурных изменений. На интеллектуальном уровне заказчик понимает, что изменения неизбежны, но эмоционально ему трудно решиться.
Впрочем, нам не всегда приходится иметь дело с Google Glass. Инновации могут происходить небольшими последовательными приращениями. Вы можете строить инновацию на базе функции или интерфейса по фазам и в конечном итоге сформировать действительно выдающийся, содержательный опыт взаимодействия, который трудно повторить.
Я не думаю, что те фазы, через которые прохожу я (во время работы над тем, что можно считать инновационным продуктом или услугой), сильно отличаются от аналогичных шагов для других продуктов или услуг.
Мой процесс строится по одной общей схеме: я задаю серию вопросов.
Я обращаюсь к бизнесу. Определите, какую проблему вы пытаетесь решить. Определите цели бизнеса. Определите метрики успеха. Выясните, в какой ситуации бизнес находится сейчас и где он хочет оказаться.
Я определяю, кто входит в круг предполагаемых пользователей. Без этого мы будем заниматься проектированием для самих себя.
Я рассматриваю целевой рынок продукта. Кто является конкурентом или может им стать? Есть ли на рынке похожий продукт? Видите ли вы неудовлетворенный спрос и благоприятные возможности? Каковы перспективы развития отрасли?
Я рассматриваю бизнес-потенциал и основные специализации. Может ли бизнес достичь и сохранить конкурентное преимущество со своими текущими возможностями и специализациями? Располагает ли он возможностями для поддержки продукта сейчас и в будущем?
Я часто возвращаюсь к анализу и уточняю полученные результаты с каждым новым собеседованием и с ответами на собранные вопросы. Я знакомлюсь с собранной информацией, анализирую и вырабатываю стратегию. Анализ проявляет неудовлетворенный спрос и возможности, появляется возможность создания творческих решений. Затем в сотрудничестве с ключевыми участниками со стороны бизнеса можно расставить приоритеты и разработать план действий.
10. Какими навыками или менталитетом должен обладать стратег? Почему вы хороши в своей работе?
Необходима разумная доза эмоционального интеллекта. Налаживание контактов, построение доверительных отношений, умение вдохновлять людей – всем этим UX-стратегу приходится заниматься повседневно.
Мыслите критично. Спрашивайте «почему», а если не получите ответа – перефразируйте вопрос и задайте его снова. Не полагайтесь на мышление других и не предполагайте. Ставьте под сомнение существующие мнения и убеждения окружающих… и ваши собственные.
Ваша точка зрения должна базироваться на фактах, собранных из разных источников. Почаще оценивайте и переоценивайте, чтобы ваши методы, решения и планы не теряли актуальности.
Прислушивайтесь к тем, с кем вы не согласны. Они высказывают разумное мнение? Может, вы что-то упустили? Поинтересуйтесь мнением людей из разных областей компетенции, чтобы обрести новую точку зрения.
Управляйте своими решениями. Приготовьтесь ошибаться. Приготовьтесь искать компромиссы.
Питер Мерхольц
Место рождения: Санта-Моника (США)
Место жительства: Окленд (США)
Читать бесплатно другие книги:
