UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать Леви Джейми

Милана Собол

Место рождения: Казань (Татарстан), Россия

Место жительства: Нью-Йорк (США)

Образование: степень бакалавра по нейробиологии и экономике в Брандайском университете, степень магистра по международным финансам в Брандайской международной школе бизнеса.

Рис. 10.6. Милана Собол

1. Как вы стали UX-стратегом и (или) стали заниматься стратегией как частью своей работы?

Сразу же после школы бизнеса я работала в стартапе, в котором мне приходилось заниматься практически всем сразу и выступать во многих ролях. Мы строили продукт с нуля, и еще на очень ранней стадии мне стало совершенно ясно, что без правильного видения и стратегии мы будем ходить по кругу. Так что стратегией я занялась прямо в процессе работы.

Стартап представлял собой онлайн-платформу распространения музыки для независимых музыкантов. Это произошло как раз после того, как все захотели изменить подход звукозаписывающих компаний к ведению бизнеса. Стратегия была сосредоточена на понимании аудитории (музыканты) и ее неудовлетворенных потребностей в контексте возможностей технологии на тот момент. Мы должны были тщательно продумать, как использовать цифровые инструменты новой эры, чтобы предоставить музыкантам больше контроля за их искусством и продуктом, который они создавали. В то же время это нужно было сделать так, чтобы бизнес мог зарабатывать. Стратегия – не только образ продукта, но и практический план, который приведет вас к цели; вы должны подумать как о конечном пользователе, так и о поддерживающей жизнеспособной бизнес-модели.

На первых порах мне не удавалось сбалансировать все составляющие. Я не понимала, как все части – бизнес, проектирование, технология – сложатся воедино, поэтому мое планирование и принятие решений было несовершенно. Но я училась на своих ошибках и горела желанием снова попробовать себя в этой роли в более структурированной среде с большими ресурсами. Поэтому, когда я решала, чем заняться после стартапа, я сознательно искала должность со стратегией в области интерактивных технологий, так как хотела решать задачи и строить реальные продукты, но заниматься этим в творческой среде.

2. Что для вас означает термин «UX-стратегия»? Не является ли эта должность фиктивной?

Нет, ни в коем случае. За годы работы в агентствах и стартапах я имела дело с множеством разных UX-стратегов. Некоторые по направлению мысли ближе к проектировщикам, другие сосредоточены на бизнес-стороне происходящего. Я ближе к бизнес-стратегии, а работаю лучше всего в паре с опытным UX-стратегом или очень опытным проектировщиком. В ходе совместной работы мы должны понять, что продукт делает для пользователя и как на нем заработать. Я приблизительно представляю, как функционирует продукт и как проходит общее взаимодействие, но мне никогда не удается продумывать все настолько досконально, как это делают UX-стратеги и проектировщики. Для меня как для владельца бизнеса и бизнес-стратега UX-стратегия лежит в основе всего, что мы делаем, потому что в нашем случае продуктом является услуга. Мы – не просто контактная точка для клиентов в их взаимодействии с нашим бизнесом. Наш продукт имеет цифровую природу. Это услуга. Это бизнес. Мы должны сделать свой продукт правильно, его использование должно доставлять удовольствие, а люди должны работать с ним охотно, а не просто из необходимости.

3. Как вы узнали о бизнес-стратегии?

Большую часть того, что я знаю о бизнес-стратегии, я узнала за первые 7 лет после учебы: я просто постоянно ставила себя в ситуацию, в которой я ничего ни о чем не знаю, и мне приходилось учиться. У меня была некоторая академическая подготовка, но это не означало, что я уже умею решать такие задачи в среде творческого агентства. Я посещала школу бизнеса и прошла много сложных учебных курсов в хорошем университете, так что на бумаге я была готова к стратегической должности. Но честно говоря, когда я впервые оказалась в профессиональной среде, я не знала, как правильно провести конкурентный анализ на уровне, необходимом для мышления категориями продукта. Моя подготовка была сосредоточена в финансовой области.

Человек, только что окончивший школу бизнеса, склонен действовать на чисто академическом уровне. Мне, по сути, пришлось учиться с нуля. К тому моменту, когда я провела свою двадцатую презентацию из области бизнес-анализа/стратегии, мне стало казаться, что я наконец-то все поняла. И только по прошествии некоторого времени я действительно поняла, как построить хорошую историю, способную предоставить информацию как для бизнес-целей, так и для проектировщика. Но за это время я не научилась мыслить аналитически – это у меня уже было. Я научилась рассказывать истории. В творческой области бизнес-стратегия должна расширять простую историю о рыночном потенциале продукта.

4. Как вы думаете, желательно ли UX-дизайнеру, который одновременно является идейным стратегом, иметь MBA?

Нет, совершенно не думаю. Я думаю, им нужно проводить время с коллегами на творческих встречах. Они должны научиться разговаривать с заказчиком и искренне прислушиваться к его бизнес-проблемам. Умение слушать абсолютно необходимо, так что степень в области психологии может быть полезнее степени магистра делового администрирования. Я думаю, что пара учебных курсов по бизнесу поможет освоить и потренироваться в системном мышлении и структурированном подходе к решению задач. Стратегия в основном направлена на упрощение сложного и хаотичного в простую диаграмму или формулировку, которую поймет каждый участник вашей команды. Одни люди лучше подходят для мышления такого типа, другим больше подходит творческое мышление. По моему опыту, люди, одновременно обладающие выдающимися творческими и аналитическим способностями, встречаются крайне редко. Можно сказать, это уникумы.

Я считаю, школа бизнеса необходима только в том случае, если вы собираетесь работать в очень большой корпорации. В компании, входящей в список Fortune 500, степень магистра делового администрирования может быть обязательным требованием, но в творческом мире она вряд ли необходима. Я очень многое узнала, заглядывая в портфолио стратегов, которых я уважала, и наблюдая, как они рассказывают «бизнес-истории». Как упоминалось ранее, этому искусству в школах не учат.

5. Какие виды продуктов, для которых вы занимались разработкой стратегии, показались вам наиболее интересными?

Вероятно, самое интересное для меня – то, над чем я работаю прямо сейчас. Но скорее всего, дело в том, что я являюсь владельцем продукта и многим рискую. Я думаю, когда на кон поставлено не только ваше имя, но и ваши деньги и все остальное, это сильно меняет уровень участия. Возможно, именно этот фактор риска делает работу особенно интересной.

В агентствах нам часто приходится заниматься стратегией, иногда – присматривать за проектированием, и лишь в редких случаях проходить весь путь до построения, но вы почти никогда не взаимодействуете с заказчиком в повседневной работе, чтобы узнать, как все это реально влияет на его бизнес. Иногда вы получаете обратную связь после выдачи результатов, а иногда «проводите вскрытие». Но это происходит уже после того, как ваша работа будет доставлена заказчику, а проект завершится. Когда вы завершаете проработку стратегии, она становится собственностью заказчика. И результат зависит от того, как заказчик распорядится ею и как выведет продукт на рынок. К этому моменту довольно трудно отделить то, что сработало, от того, что не сработало. Что явилось причиной – стратегия, проектирование, технология, маркетинг? Если стратег не участвовал в процессе, ему трудно предъявлять какие-то претензии. Для меня это плохо, потому что причастность к конечному результату в итоге мотивирует.

Итак, прямо сейчас я строю продукт, который мы только что вывели на рынок. Я вижу, как люди реагируют на него и как они его используют. Мы в течение девяти месяцев выдвигали предположения и строили продукт на основании результатов своих размышлений, а потом за считанные дни начинаем получать обратную связь от реальных пользователей. И это приносит удовлетворение, даже если обратная связь не всегда положительна (поверьте мне, она не всегда положительна). Этот режим непосредственного обучения позволяет мне опробовать исходную идею на реальных людях. Полный цикл обратной связи – то, что делает продукт самым интересным для меня.

6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении и планировании стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или на крупных предприятиях)?

Политика всегда создает сложности, и в любом бизнесе, в котором участвует более трех человек, без политики не обойтись. Так что во всех предприятиях и при взаимодействии с крупными заказчиками политика играет важную роль. Часто приходится работать в рамках бюджета, поступившего из отдела маркетинга, который руководствуется собственными приоритетами. Часто вы строите продукт на основании информации, поступающей от бизнес-группы, но эта бизнес-группа не участвует в обсуждении стратегии. В этом случае проблема заключается в том, чтобы обойти все подводные камни и заставить всех работать вместе.

В стартапах существуют свои трудности. В них вы порой чувствуете себя малость одиноко. Если стартап начинает с малого, вы работаете только с небольшой группой одних и тех же людей. Со временем вы узнаете вкусы друг друга, и возникает мысль: «А может, мы все устали и нам не хватает свежего взгляда со стороны?» До тех пор пока вы не начнете приносить прибыль или не найдете финансирование, ресурсы постоянно ограничены. Люди в стартапах не могут заниматься только тем, что у них получается лучше всего. Всем нам приходится играть много ролей.

Я считаю, что лучший баланс достигается в агентствах. Если вы работаете в подходящей группе людей, образующей разностороннюю и квалифицированную команду, то у вас будет обратная связь от UX-стратега, бизнес-аналитика и остальных специалистов. Если у вас есть время для размышлений и достаточно разных точек зрения, формируется окружение, способное породить великие идеи.

7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?

Лучший пример, который я могу привести, – проект, над которым я работаю сейчас; это мобильное офисное приложение. Я провела ряд тестов с фокус-группами на разных стадиях развития, от формирования идей до прототипов и итогового продукта. Мы собрали группу из 20 человек – выборку потенциальных пользователей с разной подготовкой, потребностями и поведением; им мы показали первые бумажные прототипы. Это было полезно, потому что в общении с потенциальными пользователями у нас появлялась возможность отшлифовать свои идеи и посмотреть, ассоциируется ли у людей то, что мы создали, с тем, что мы хотели создать. Понимают ли они общую концепцию?

Второй уровень тестирования выполнялся с парой интерактивных прототипов. Мы предложили многим разным людям поэкспериментировать с приложениями и рассказать нам, что им понравилось или не понравилось – как в концепции, так и в ее реализации.

Настоящее тестирование началось тогда, когда мы запустили приложение и занялись маркетингом. Тогда была протестирована существенно большая выборка из 1500 людей, использовавших приложение несколько недель. Мы провели опрос в Интернете, чтобы понять, почему одним пользователям продукт нравится, а другим – нет. Во время периода тестирования мы продолжали узнавать о возможностях, которые, по мнению пользователей, отсутствовали в продукте, и о том, что казалось им непонятным. Это не было полноценным тестированием пользователей, но мы смогли получить чрезвычайно полезную информацию.

Тем не менее обратную связь следует воспринимать с определенной долей скепсиса. Некоторые люди просто из вредности говорят: «Отстойный продукт. Не знаю, зачем только создавать такую дрянь. Этим никто не будет пользоваться». Потом десятки людей говорят: «Это мое любимое приложение. Я использую его каждый день». Действительно важная обратная связь поступает от людей, которые не пожалели времени и объяснили нам, что именно им понравилось или не понравилось и почему.

Даже когда мы просто показывали высокоуровневые концепции продукта, многие люди понимали, что собой представляет продукт, и подтверждали, что будут использовать его так, как мы предполагали. Тогда мы почувствовали, что стратегия была выбрана правильно. Это был важный шаг, потому что мы провели значительное исследование пространства возможностей и должны были знать, что продукт нужен пользователям. У нас были определенные предположения, на которых изначально строилась стратегия, но потом по мере уточнения наших идей на разных уровнях тестирования и проектирования стратегия определялась все четче и четче. В итоге мы могли четко сформулировать, что представляет собой продукт, кто захочет его использовать и почему. И у нас были реальные данные, поддерживающие эти предположения.

8. Есть ли у вас секретный метод или прием планирования стратегии либо формирования консенсуса в общем видении?

Я уделяю большое внимание деталям. Я должна видеть общую картину того, что происходит на рынке, поэтому моя работа всегда начинается с исследования рынка. Я хочу разобраться в том, кто мой пользователь/клиент и какие виды продуктов он использует для решения аналогичных задач. Я рассматриваю конкурентную обстановку. Иногда она предсказуема, а иногда полностью выходит за рамки области, в которой можно было бы ожидать конкуренции. Я предпочитаю понимать, в каком направлении следуют конкуренты и как они создают UX своих продуктов. Я хочу разобраться в их стратегии проектирования продукта и понять, что она означает для того, что мы пытаемся добиться. Возможность поделиться этими подробностями с моими партнерами и группой помогает всем быть в курсе дела и повышает качество принимаемых решений.

Практически в каждом проекте я строю простую карту экосистемы (рис. 10.7). Из карты видно, какие игроки присутствуют на рынке, что они предлагают и почему нравятся людям (какие возможности их отличают). Фактически это карта конкурентной обстановки, но в контексте продукта, над которым я работаю.

Это хорошее справочное руководство для всех участников команды. Я хочу, чтобы все знали, какое место мы занимаем на этой карте и в каком направлении двигаемся.

Рис. 10.7. Карта экосистемы

9. Есть ли какой-нибудь пример или случай из вашей практики, который вы хотели бы привести для демонстрации действий, выполняемых при реализации стратегии инновационного продукта?

В среде агентства все начинается с инструктажа. Заказчик обычно примерно представляет себе продукт или услугу, которые он хочет создать, или хотя бы проблему, которую он хочет решить. Часто он предлагает идею решения без полного понимания истинного источника проблемы, и нам приходится помогать ему с прояснением как пространства задачи, так и пространства возможностей. Итак, в контексте агентства мы сначала получаем информацию у заказчика, синтезируем то, что знает заказчик, и то, что сообщает рынок, а затем вырабатываем ясную цель и план действий для ее достижения.

Для технического стартапа характерен более динамичный и итеративный подход. Методология остается приблизительно той же, но на формирование консенсуса в организации заказчика уходит меньше времени и усилий. Больше времени расходуется на уточнение и оптимизацию. Искусственных ограничений по времени меньше, но больше ограничений по ресурсам, поэтому нужно мыслить предельно экономно.

В моем нынешнем стартапе концепция проработана предельно четко, но стратегия развивалась и продолжает развиваться. Наше исходное видение вышло из наблюдения за определенным поведением, которое проявлялось при работе с электронной почтой, когда электронная почта была не самым эффективным решением. Мы подумали, что с этим можно что-то сделать. Очевидного идеального решения не было, зато была очень четко сформулированная задача. Было неясно, что собой должно представлять решение: другое приложение для работы с электронной почтой, или приложение для ведения заметок, или даже инструмент для управления задачами. Поэтому первым шагом должна была стать четкая идентификация (или обоснованная гипотеза) пространства возможностей или задачи, которую мы намеревались решить для конечного пользователя. На основании этой информации формируется стратегия, план действий для поиска решения. В нашем случае было предложено несколько решений, которые, как нам казалось, могли считаться возможными альтернативами. Но у нас не было полной уверенности до того, как мы перешли к проектированию и построению прототипа. Когда стало более или менее понятно, что мы хотим спроектировать, можно было перейти к более направленному конкурентному анализу, поиску других похожих продуктов и общению с людьми, использующими эти продукты. Вооружившись этими знаниями, мы модифицировали прототипы до тех пор, пока не пришли к одному основательному решению. Из этого следует, что стратегия, как и многие другие методологии, имеет итеративную природу. Вы вырабатываете гипотезу, строите план и двигаетесь вперед, пока не обнаружите новую информацию; вы уточняете гипотезу и изменяете план. Стратегия – живой, динамичный процесс.

10. Какими навыками или менталитетом должен обладать стратег? Почему вы хороши в своей работе?

Необходимые качества для этой работы – сочетание высокоуровневого мышления и внимания как к подробностям, так и к логистике. Стратег проделывает немалую «домашнюю работу», и у него получается стратегия, которая на первый взгляд может показаться вполне заурядной. Хороший стратег объединит все исходные составляющие в историю, которая выглядит практично, но при этом вызывает интерес. Часто это бывает непросто. Стратег должен ясно представлять ситуацию; он должен видеть общую картину и с интересом относиться к открывающимся возможностям. Но при этом он также должен уметь передать свое отношение другим людям, чтобы они поддержали его.

Джефф Кац

Место рождения: Сент-Луис, штат Миссури (США)

Место жительства: Сан-Франциско, штат Калифорния (США)

Образование: степень бакалавра по истории в Ратгерском университете штата Нью-Джерси

Рис. 10.8. Джефф Кац

1. Как вы стали UX-стратегом и (или) стали заниматься стратегией как частью своей работы?

Я думаю, что слово «стратегия» имеет разный смысл для разных людей, и у вас хорошо получается выразить это все в книге. Для меня работа по стратегии, которую я выполнял для нескольких разных технологических развлекательных платформ потребительского уровня, сводится к тому, чтобы помочь людям преодолеть недопонимание, выявить реальные возможности и назначить им приоритеты. Мне повезло снова и снова работать над платформами, которые находились на стадии становления. Было время, когда на стадии становления находилась Всемирная Паутина и анимационные GIF-файлы; с этого все начиналось – если вы помните первые сайты McDonald’s или Levi’s в 1995 году, то понимаете, о чем я говорю. Разобраться в том, что может понравиться людям, потому что во многих случаях никакой предшествующей информации еще не было, идентифицировать основные компоненты того, чем может (или должен) стать опыт взаимодействия, а затем построить план вывода продукта на рынок – вот то, чем я занимался последние 20 лет.

Моя подготовка и обучение, в ходе которого я изучал историю идей, создали идеальные условия для включения стратегической роли в мою профессиональную жизнь в том смысле, что я научился постоянно оценивать предельно конкретные первичные источники информации, а затем использовать их для формирования более общей истории, которая должна быть оригинальной, интересной и увлекательной для конкретной аудитории. Моя профессиональная карьера начиналась в сфере рекламы, а текущая задача заключалась в четкой и лаконичной передаче информации на протяжении 30-секундных блоков. Я занимался выпуском телевизионных рекламных роликов еще до появления Интернета, поэтому и после перехода из мира крупных рекламных агентств в невообразимые глубины Интернета в Organic в 1995 году я всегда стремился к тому, чтобы четко представить ситуацию для наших заказчиков и ставить перед проектировщиками и техническими группами понятные цели, которые открывали бы возможности для конкретных действий.

2. Что для вас означает термин «UX-стратегия»? Не является ли эта должность фиктивной?

После работы над множеством продуктов, ориентированных на непосредственного потребителя, и продуктов «бизнес-бизнес» (B2B) могу сказать, что UX-стратегия по сути является неотъемлемым компонентом определения продукта. В наши дни существуют целые дисциплины, которые образуют части того, чем вы или я обычно занимались в ходе своих повседневных проектов по проектированию и разработке интерактивных систем. Людям, начинающим работу в области UX и проектирования продуктов в наши дни, предоставляется возможность прохождения образовательных программ в качестве студента или аспиранта, или в ходе профессионального обучения, для получения опыта всех стадий процесса проектирования и разработки интерактивных продуктов. Эта разносторонняя подготовка отличает UX-дизайнера от UX-стратега.

Чтобы добиться успеха, стратег должен видеть общую перспективу и иметь определенную уверенность относительно того, куда движется мир. Я думаю, что от него в первую очередь требуется желание помогать людям, обращать внимание на открывающиеся возможности и определять их так, чтобы инженерная команда могла предпринять конкретные действия. На протяжении своей карьеры я снова и снова слышу от инженеров, что им нужно «всего лишь» сказать, что нужно построить. Это вовсе не означает, что у них не хватает творческой фантазии. Просто для них программный продукт может появиться только при наличии чрезвычайно подробного описания. Стратегическая работа по извлечению всех этих подробностей, прогнозирование того, где мир окажется через 6, 8 или 12 месяцев, и создание продукта, который будет соответствовать рынку на этот момент, – в этом заключается суть работы UX-стратега.

Нет, я не считаю эту должность фиктивной. Эта новая должность происходит из очевидного факта: в каждой компании должен быть специалист, который, словно лазер, направляет все свои усилия на поддержку бизнес-целей компании с позиций проектирования продукта. Выявляя возможности продукта на основании эволюции технологии и поведения пользователей, выбирая направление инновации через проектирование продукта, вы можете построить продукт, который принципиально превосходит все, что пользователи видели или использовали ранее, и обеспечить соответствие продукта рынку, отвечающее интересам бизнеса. UX-стратегия охватывает несколько дисциплин, которые ранее считались изолированными. Более того, существуют доказательства, которые заставляют меня полагать, что UX-стратегия растет как новая дисциплина. Одно время UX-дизайн вообще рассматривался как фикция. Заказчики в некоторых агентствах интерактивного проектирования, на которые я работал, хотели видеть пикселы на странице; а о том, как ведет себя дизайн, упрощает или усложняет он работу пользователя, какой вклад он вносит в бренд, задумывались разве что задним числом. По мере того как мир начинал более серьезно воспринимать UX и ставил пользователя в центр процесса проектирования продукта, сформировалась отдельная дисциплина UX, которая стала неотъемлемой частью разработки интерактивного продукта. Я думаю, что UX-стратег в наши дни играет важную роль, в которой он связывает ранее разрозненные и изолированные области, процессы, опыт взаимодействия и интересы бизнеса; и поэтому я не считаю эту должность фикцией. Напротив, я полагаю, что она невероятно важна.

3. Как вы узнали о бизнес-стратегии?

На улице. У меня нет ученой степени в области проектирования или бизнеса. Когда я получал свое формальное образование в области гуманитарных наук, мои сокурсники в основном мечтали стать адвокатами, а не магистрами в области делового администрирования. Искусство и дизайн считались чем-то таким, чем вы занимаетесь для самовыражения, а не для бизнеса, а самой революционной технологией был цветной ксерокс. Предполагалось, что после четырех лет изучения истории нужно пройти входной тест и поступить в юридический колледж. В то время я даже не рассматривал для себя возможность получения ученой степени в области бизнеса. Я переехал в Сан-Франциско, вступил в музыкальную группу и начал создавать плакаты. Заметив, как компьютер Macintosh влияет на процесс эволюции печатной продукции и с какой скоростью развивается эта технология, я сосредоточился на применении компьютеров в графическом дизайне. Только в начале 1990-х годов компьютеры начали становиться частью творческого процесса. Мне доводилось работать рука об руку с графическими дизайнерами, художниками, продюсерами телевизионной рекламы и привлекать компьютеры в область дизайна и рекламы как новые инструменты, способные открыть новые бизнес-возможности, – все это занимало фундаментальное место в моей карьере с самого ее начала. Мне кажется, что долгое время (еще в 1994 и 1995 годах) людям было трудно поверить, что Интернет не только будет повсеместно доступным, но и станет одним из основных каналов ведения бизнеса. Браузер создал графический интерфейс для Интернета, который на тот момент был менее полезен, чем интерактивные сервисы, такие как CompuServe (форумы, электронная почта), AOL («золотая клетка» контента с доступом по телефонным каналам) и Prodigy (поставщик услуг Интернета).

Я присутствовал на встрече в Netscape в тот день, когда было принято решение о выходе на открытый рынок. Помню, я увидел, как в вестибюль выкатили ящики с шампанским, и мне пришла в голову мысль, что мы наблюдаем начало нового мира. В это время парни из Netscape рассказывали нам о том, как будут развиваться браузеры (помните «фреймы»?) и в каком направлении идет Интернет. Они говорили, что к 1997 году Интернет станет полноценным каналом, связывающим бизнес с непосредственным потребителем. Сейчас уже трудно вспомнить, каким был Интернет в 1995 году, но на бизнес-канал он точно не был похож. Это был огромный эксперимент с текстом, гиперссылками и скверной графикой. Студенты из Беркли, с которыми я в 1995 году в рамках проекта для CKS Partners проводил собеседование о том, как люди используют Интернет, не могли себе представить, что он когда-нибудь будет использоваться для коммерции или в нем можно будет покупать товары. Конечно, от jodi.org не приходилось ждать выхода на миллиардные обороты. Однако крупные компании – McDonald’s, Levi’s, MTV и Disney – начали использовать Интернет как часть своей новой бизнес-стратегии; сначала как эксперимент, затем как новый канал маркетинга, а в конечном итоге продукты, связанные с Интернетом, стали одной из самых значительных форм бизнес-коммуникаций (как прямой связи с потребителем, так и B2B) и источника получения дохода. Это относится в первую очередь к индустрии развлечений, начиная с музыки и заканчивая интерактивным телевидением, распространением фильмов, пользовательским контентом на YouTube и социальными сетями… в общем, вы и сами знаете. Бизнес (а не искусство) вывел Всемирную Паутину за пределы кратковременной моды или технологического эксперимента. В конечном итоге – как ни грустно это признавать, – если бы эти усилия и однократные эксперименты не вносили свой вклад в финансовые результаты, то они не существовали бы. Мне повезло работать в одной из самых крупных компаний мира и тратить ее деньги (или деньги ее инвесторов), чтобы узнать, что работает и что не работает в интерактивных средах. Раз в пять лет или около того появляется нечто сногсшибательное (например, Facebook); новинка обладает собственным центром тяготения и увлекает всех вперед. Но в остальные четыре года и 364 дня мы просто переставляем ноги, неторопливо шагая к известному горизонту, пытаясь преобразовать фундаментальную технологию в сенсационные продукты и создать жизнеспособный бизнес.

Многое из того, что мы делаем в качестве UX-стратегов, базируется на информации от работы, параллельно выполняемой другими людьми. Редко когда в истории бизнеса перед нами лежал настолько непредсказуемый ландшафт, и темп изменений нарастает. От начала эпохи влияния глобальных систем на будущее – не только то, что мы видим на экранах своих телефонов, но и на то, как будет существовать мир в будущем, – еще не прошло и двух десятков лет. Даже это интервью, которое мы сейчас проводим по Skype, было бы немыслимым 15 или 20 лет назад. В своей книге How We Got to Now Стивен Джонсон прекрасно объясняет, как небольшие, последовательные технологические инновации и эксперименты, авторы которых нередко так и остаются неизвестными, способны изменить мир к лучшему так, как мы никогда не предвидели бы. Я хочу думать, что вклад, вносимый нами в качестве UX-стратегов, также в конечном счете изменит мир к лучшему.

Когда вы работаете в индустрии развлечений и СМИ, рассматривая эволюцию платформ от PC до музыкальных проигрывателей или сматртфонов, планшетов, игровых приставок, новых устройств типа HoloLens или Oculus Rift, новых устройств типа Amazon Fire TV Stick, превращающих экран телевизора в новую развлекательную систему, вам приходится постоянно заглядывать вперед и пытаться представить, как будут обстоять дела через несколько лет. Прямо на этой неделе Чейз Кэри, директор по производственным вопросам в 21st Century Fox, сказал в телеконференции, посвященной финансовой деятельности компании, что «бизнес, который вы видите сегодня, сильно отличается от того бизнеса, который вы увидите через несколько лет». Впрочем, зачатки того, что скоро станет нормальным человеческим поведением, в действительности присутствовали с самого начала эпохи Интернета. В 1994 году на конференции «Information Superhighway Summit» в Лос-Анджелесе Альберт Гор говорил о «Вселенной 500 каналов», Интернете и фактически о том мире, в котором мы сегодня живем, – просто к его оценкам нужно добавить несколько нулей. Чтобы возможности, обусловленные новой технологией, стали частью нашего повседневного поведения, потребуются бесчисленные эксперименты, и вам как UX-стратегу предстоит сыграть свою роль в этой интересной работе. Так что фактически я изучал бизнес-стратегию, участвуя во всевозможных инициативах межплатформенных продуктов и наблюдая за тем, что понравилось или не понравилось пользователям.

4. Как вы думаете, желательно ли UX-дизайнеру, который одновременно является идейным стратегом, иметь MBA?

Я думаю, что UX-дизайнер должен твердо понимать, что необходимо для успеха компании. Не знаю, нужна ли для этого ученая степень. Я работал в компаниях с тысячами работников, работал с компаниями с восемью работниками, и я думаю, что понимание реального состояния дел, позволяющего всем получать деньги каждые две недели, безусловно полезно. Оно должно запечатлеться в ментальной модели каждого работника: почему он выходит на работу и что делает каждый день. Последние 20 лет я живу в Кремниевой Долине; от этого возникает ложное впечатление, будто количество денег не ограничено, и вы будете постоянно получать очередную порцию денег, пока не разберетесь, каким должен быть ваш продукт и какому рынку он служит. Однако я не думаю, что в большом мире всем так повезло. В конце концов, вы стараетесь создать хороший продукт, который понравится людям, и это большое достижение – но не всегда бизнес. Даже такие компании, как Facebook и Twitter, построившие невероятно успешные продукты и продававшие акции всем желающим, в каждом квартале испытывают невероятное напряжение по достижении запланированных показателей, так что хорошо спроектированного продукта, пользующегося любовью разработчиков, недостаточно – нужно зарабатывать, и чем больше, тем лучше. Так что я не считаю, что об UX, проектировании продукта и UX-стратегии можно думать отдельно от мировых бизнес-реалий. Считаю, что стратег обязательно должен хорошо понимать, как в действительности работает и масштабируется бизнес.

5. Какие виды продуктов, для которых вы занимались разработкой стратегии, показались вам наиболее интересными?

Мне всегда представлялась возможность работать в области систем, ориентированных на потребителя, и в индустрии развлечений, и для ребенка, выросшего за телевизором, в этой области интересно все. Для меня потребительский Интернет с первых дней своего существования рассматривался как то, что со временем превратится в эту неограниченную систему распространения телевизионного контента. Но только после того, как в конце 1990-х годов (во время моей работы в Excite@Home) широкополосное подключение стало доступным для потребителя, люди оценили возможность полного управления просмотром цифрового видео на DVD и таких устройствах, как Microsoft’s Ultimate TV и TiVo, мечта превратилась в повседневную реальность для большинства из нас. Сейчас с повсеместным распространением широкополосного доступа и цифрового видео, когда управление просмотром на подключенных устройствах уже стало привычным явлением, мы наконец-то достигли того состояния дел, на которое я надеялся с первых дней существования Интернета. Мне всегда было интересно создавать первые образцы того, как будут выглядеть продукты на этих новых платформах. Мне нравится разбираться в том, как работают эти технологии, и думать, как они улучшат опыт взаимодействия с переходом на новые платформы. Одни концепции и продукты, над которыми я работал, смыли волны истории, а другие получили широкое распространение. Я думаю, что все они сыграли свою роль на пути к тому, как пользователи взаимодействуют с современными развлекательными платформами.

6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении и планировании стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или крупных предприятиях)?

Мне посчастливилось работать как в крупных производственных компаниях (таких, как Excite@Home, DIRECTV и TiVo), так и в агентствах, занимающихся интерактивным дизайном. Например, в середине 2000-х годов я какое-то время работал в компании Кевина Фарнхэма Method, занимающейся проектированием опыта отношений с брендом. Кроме того, я открыл фирму, специализирующуюся в области развлечений, в числе клиентов которой были такие гиганты индустрии развлечений, как Microsoft и Showtime Networks и стартапы типа Boxee.

Мне кажется, что для описания проблем реализации стратегии в разных рабочих средах проще всего сказать, что в производственной компании вы фактически живете с шорами на глазах; вы полностью сосредоточены на своем продукте и рыночном сегменте, в котором вы конкурируете. Ваше внимание день за днем приковано к продуктам, которые разрабатываются в настоящее время, а вся энергия уходит на продвижение разработки продукта между разными структурными подразделениями компании. Например, когда я работал в DIRECTV, компания запускала в космос спутники и передавала видео на телеприставки в гостиных. И эти парни, строившие карьеру традиционных инженеров, с опасениями встретили нашу идею о создании нового «расширенного сервиса» с новыми формами данных и о привязке этих данных к спутниковому сигналу и загрузки его для создания нового опыта взаимодействия. Мы предлагали новый подход к использованию разработанной ими платформы, а их менталитет был направлен на полное предотвращение риска. «Вы собираетесь загружать нечто, от чего миллионы наших приставок станут ненужными?» И мы ответили: «Да!» Попытка внедрения рассчитанного риска в крупной компании, сопротивляющейся любому риску, сталкивается с большими трудностями. Неудивительно, что для этого потребовалась смена управления: компания News Corp купила компанию и изменила корпоративную культуру для формирования среды, в которой инновации процветали бы. Изолированная природа крупных корпоративных структур не позволяет сделать риск важной частью повседневной работы. В сущности, все эти структуры направлены на снижение риска, и стремятся они к получению максимальной прибыли при текущем состоянии дел. Это называется дилеммой инноватора, и мы как UX-стратеги должны ежедневно в том или ином виде решать эту проблему.

Когда я работал на агентство, проблемы были немного другими. Вы рассматриваете ситуацию чрезвычайно широко. Вам известно, чего хотят добиться многие компании в широком спектре отраслевых сегментов, – и для того, чтобы достичь этой цели, они нуждаются в вашей помощи. Главная проблема в условиях агентства заключается в поиске сторонника в компании заказчика, который способен сражаться на вашей стороне, – с учетом структурных различий в корпорациях, о которых я упоминал ранее. А еще труднее выполнить вашу работу, выдать результаты и уйти, чтобы потом взяться за новый проект. Работа в агентстве хороша тем, что вам не приходится вечно жить в корпоративной культуре заказчика. С другой стороны, часто этим проектам так и не суждено увидеть свет.

7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?

Я думаю, что этот процесс либо встроен в культуру места, в котором вы работаете, либо не встроен. Если в наши дни вы работаете в венчурном стартапе с коллективом из 25 человек, вы обычно не располагаете временем для построения прототипа или тестирования на целевых клиентах; эта роскошь доступна в крупных компаниях. Вы должны в каком-то смысле предполагать будущее, в котором то, чем вы занимаетесь, будет невероятно успешным, получит повсеместное распространение и понравится множеству людей; а дальше приходится вкалывать, чтобы эта мечта стала реальностью. Когда я работал в TiVo, ситуация была иной: корпоративная культура была более развитой, группа проектирования опыта взаимодействия имела четкую структуру, и в инженерную деятельность или в продукт не могло попасть ничего, что не прошло бы предварительное построение прототипа или UX-тестирование. И это было характерно не только для нашей лаборатории в Кремниевой Долине. Мы брали новые концепции и прототипы, везли их в Кливленд и проводили тестирование там. Мы должны были покинуть «пузырь» Кремниевой Долины и определить, насколько широкий резонанс получит наше изобретение. В этой культуре мы проводили обширное тестирование пользователей и фокус-групп, включали полученную информацию в прототипы (часто это приходилось делать несколько раз, прежде чем результат нас устраивал), и только после этого она могла попасть в продукт. Хотя проектирование, ориентированное на пользователя, в наши дни во многих крупных и наиболее успешных компаниях стало частью процесса разработки продукта, для меня работа в среде, полностью принимающей передовые методы проектирования, построения прототипов и тестирования, до сих пор кажется чем-то вроде роскоши.

8. Есть ли у вас секретный метод или прием планирования стратегии или формирования консенсуса в общем видении?

Я думаю, что самое важное – умение сосредоточиться на решении ключевых проблем бизнеса. Вы должны уметь четко идентифицировать представляющиеся возможности и предлагать решения, которые могут быть быстро реализованы и вызовут резонанс на рынке, – и все это в условиях стремительно изменяющегося окружения. Прямо сейчас я работаю над выводом видеоматериалов клиента нашей телевизионной сети в крупные социальные сети: Facebook, Twitter и т. д. Вы знаете, что происходит в современном мире, думаете над тем, что ваши продукты могут сделать для клиентов, и стараетесь создать продукт, в котором сойдутся все факторы успеха. Однако до этого вам трудно проверить принимаемые решения. Может быть, вы попали в точку. А может, вы опоздали. Или идея изначально была неудачной. Я надеюсь, что принципы бережливого стартапа Эрика Райса – особенно концепция определения и создания минимально жизнеспособного продукта (MVP) – станут фактической частью культуры стартапов и большого бизнеса. Например, я думаю, что продукты, над которыми я работаю сейчас, могли бы выиграть от применения этой методологии. Просто она еще не стала частью культуры в каждой компании.

9. Есть ли какой-нибудь пример или случай из вашей практики, который вы хотели бы привести для демонстрации действий, выполняемых при реализации стратегии инновационного продукта?

Почти все мои проекты начинаются с технического обзора и анализа требований новой технологической платформы. Также на этой стадии предоставляется первая возможность четко сформулировать то, что мы воспринимаем как бизнес-возможность. Эта работа на начальном этапе обосновывает выделение ресурсов для создания нового продукта или обновления существующего решения. Так как я не являюсь разработчиком и не имею технической подготовки, я занимаюсь этой работой совместно с нашим исполнительным директором, архитектором решения и (или) ведущим инженером. В компании Watchwith, где я сейчас работаю, эта часть процесса разработки продукта концентрируется на возможностях, существенно опережающих текущие ориентиры нашего управления продуктом и технической группы.

Технический обзор устанавливает базовое понимание проблемы, которое используется для разработки творческой концепции (рис. 10.9) для подключения к процессу UX и группы визуального дизайна. Общаясь с клиентами в ходе сбора информации для творческой концепции, мы разрабатываем инновацию в том пространстве, о котором им думать некогда. Клиенты концентрируются на поддержке текущей деятельности своего бизнеса, а мы помогаем им заглянуть за горизонт и прокладываем путь вперед. Вследствие того места, которое занимает моя компания в экосистеме развлечений, мы имеем возможность не только отвечать на запросы клиентов, но и направлять рынок. В конечном итоге мы все заинтересованы в том, чтобы открыть новые источники поступления прибыли; так обеспечивается основополагающее согласование целей.

Творческая концепция включает краткую сводку целей продукта и определяет критерии успеха. Согласование целей на уровне творческой концепции начинает концептуальное исследование вариантов реализации продукта, поддерживающих наши бизнес-цели. Затем мы направляем усилия на определение высокоуровневой модели взаимодействий для продукта.

Рис. 10.9. Творческая концепция

Как оказалось, даже простой перебор слайдов PowerPoint с каркасными моделями помогает продемонстрировать ключевые сценарии использования продукта. Этот шаг процесса, на котором UX начинает обретать фрму, исключительно важен – одних каркасных моделей недостаточно для того, чтобы эффективно донести информацию до участников группы продукта и руководства. Видеоролик с анализом движений является не менее (а то и более) эффективным средством передачи информации, и при наличии времени и ресурсов предпочтение отдается этому варианту.

Творческая концепция и анализ движений – инструменты, которые помогают двигать вперед обсуждение с ключевыми участниками в компании и формировать ранний консенсус без участия клиентов. После утверждения они служат основой для исходной разработки раннего доказательства концепции или построения прототипа и переходят из моих рук к руководству продуктом.

10. Какими навыками или менталитетом должен обладать стратег? Почему вы хороши в своей работе?

Лучшие черты менталитета стратега – любознательность и фантазия. Иногда люди называют это умом. Вера в то, что ситуация может измениться, и готовность попробовать (иногда неудачно) составляют основу того, что творческие стратеги, и творческие люди вообще, ежедневно приносят в свою работу. Даже несмотря на головокружительный темп нашей повседневной работы, великие продукты не сразу завоевывают признание. Чаще всего это происходит постепенно за долгие периоды времени. Потребителей завоевал не Apple Newton MessagePad (1993), не Palm Pilot (1996) и не Microsoft Table PC (2001) – это был iPad (2010). Компании DIRECTV потребовалось более 10 лет (1994–2005), чтобы заполучить 15 миллионов подписчиков. Смарт-телевизор появился только в 2010 году, и он не станет доминирующей формой телевидения до конца этого десятилетия. Я трудился над разработкой продуктов «интерактивного телевидения» с 1994 года, когда создал свою первую интерактивную рекламу для Levi’s Youthwear и детского познавательного канала daVinci Time and Space, и не собираюсь останавливаться в обозримом будущем. Итак, для того чтобы хорошо подходить для этой работы, необходимо определенное терпение, любознательность и легкий характер. Терпение происходит из желания правильно организовать процесс проектирования интерактивного продукта и повторения его снова и снова, каждый день, в ходе которого мы совместно строим наше будущее.