UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать Леви Джейми
Применив логическую группировку, вы сможете разделить конкурентов, обладающих общими характеристиками, на подгруппы (также называемые «гнездами», buckets). Две таких подгруппы уже существуют: прямые и непрямые конкуренты. Если никакая другая группировка не прослеживается, попробуйте, как минимум, переупорядочить строки. Ничего сложного не требуется: например, попробуйте упорядочить прямых конкурентов по степени убывания опасности для вашей предлагаемой ценности.
Примеры возможных подгрупп:
Несколько примеров разных способов упорядочения списка конкурирующих продуктов:
• по уровню трафика или количеству загрузок (я всегда помещаю самых популярных конкурентов в начало списка);
• по алфавиту;
• от недавно появившихся к давно представленным на рынке;
• по убыванию функциональности;
• по убыванию товарных запасов или количества предлагаемых позиций (этот показатель должен быть связан с трафиком).
Запомните: ваша цель – упростить выявление факторов, обеспечивающих конкурентные преимущества других продуктов. Нужно искать сходства и различия, чтобы вы и ваша команда могли понять, почему некоторые продукты пользуются большим успехом, чем другие.
Шаг 3: Проанализируйте каждого конкурента, проведя бенчмаркинг атрибутов и удачных решений каждого продукта
Сопоставительный анализ (бенчмаркинг) в мире бизнеса помогает организациям идентифицировать и изучать ключевые аспекты чего-либо для проведения сравнений. Такой анализ позволяет сократить расходы, оптимизировать воронку продаж и улучшить продукт, повысив его ценность для целевой аудитории. Аналогичным образом в ходе анализа данных вы будете сравнивать все продукты (сайты или приложения) в матрице между собой, причем сравнение это будет осуществляться по атрибутам.
Каждый столбец таблицы представляет некоторый атрибут, и вы собрали точки данных по каждому атрибуту, будь то количество скачиваний приложения или категория специализированного контента. Эти количественные и качественные точки данных дают возможность измерять, оценивать и выявлять удачные решения на фоне неудачных.
При сопоставительном анализе прямых конкурентов следует искать в их продуктах конкурентный паритет. Иначе говоря, вы ищете минимум, которого будущие клиенты ожидают от вашей предлагаемой ценности. Клиенты ожидают, что на странице с подробным описанием товара будут присутствовать фотографии, видеоролики и отзывы? Предоставляет ли самый популярный сайт самый широкий ассортимент товаров? Имеет ли компания, разработавшая самое инновационное и популярное приложение, хорошее финансирование?
При сопоставительном анализе непрямых конкурентов вы анализируете, каким образом эти цифровые продукты предоставляют альтернативные пути решения проблемы. Например, в конкурентном анализе для сайта Busy Man’s Shopping Site я провела сопоставительный анализ ежемесячного трафика среди непрямых конкурентов. У сайта Gilt ежемесячный трафик составлял 1,8 миллиона пользователей, а у Fab – прямого конкурента Gilt – всего 380 000 пользователей. Мне эта точка данных показалась очень важной, потому что у меня возник естественный вопрос: чем объясняются столь значительные различия в трафике? Что у Gilt получается лучше?
Ищите тенденции, закономерности, пробелы и общее впечатление от ситуации. Часто похожие закономерности повторяются на многих сайтах вертикального рынка. Возможно, вы поймете, что все они упустил некоторую полезную возможность, которая может стать ключевым фактором вашей инновации ценности (за подробностями обращайтесь к главе 6). У большинства неудачников встречаются проблемы с контентом, трафиком, персонализацией, неудобным просмотром или поиском? Определите причины. Проведя сопоставительный анализ конкурентов, вы найдете возможности для создания ценности за счет либо инновации, либо оптимизации лучших практик UX и бизнес-моделей других конкурирующих продуктов. Выделите полученную ценную информацию и включите ее в отчет в виде рекомендаций.
До сих пор столбец «анализ» в матрице конкурентного анализа оставался пустым потому, что вы должны были собрать как можно больше данных о конкурентах вашей предлагаемой ценности. Но к настоящему моменту все готово для его заполнения.
Сейчас вы должны видеть неочевидные различия между конкурентами. Вы провели бенчмаркинг атрибутов. Вы можете оценить, у каких конкурентов дела идут успешно, а какие проиграли. Вы можете сказать, кого можно считать «конкурентом № 1» или «конкурентом № 2» и кто делает что-то хорошо даже в том случае, если он отстает в рыночной гонке. У вас должно появиться представление о всем разнообразии задействованных бизнес-моделей.
Используйте свой анализ для того, чтобы ответить на следующие вопросы о каждом конкуренте в коротком абзаце:
• Как он конкурирует с вашей предлагаемой ценностью?
• Если это прямой конкурент, что у него получается очень хорошо и что очень плохо?
• Если это непрямой конкурент, то конкурирует ли он с похожим решением или ориентируется на сходный потребительский сегмент?
• Какую основную мысль должен вынести ключевой участник, который прочитает только эту ячейку?
На рис. 5.4 и 5.5 показано, как я ответила на эти вопросы в матрице конкурентного анализа для сайта Busy Man’s Shopping Site. На них представлены примеры для прямого и непрямого конкурента.
Рис. 5.4. Пример анализа прямого конкурента
Рис. 5.5. Пример анализа непрямого конкурента
Обратите внимание, как ячейка дает общее представление о конкуренте. Это очень важно; если у вашей группы и ключевых участников есть доступ к «сырым» данным, вы должны предположить, что они не станут смотреть другие ячейки, а ограничатся прочтением этого столбца. Впрочем, все равно это ваша работа. В ячейке анализа дается сводка, которая должна быть понятна даже без чтения всей таблицы.
Шаг 4: Напишите отчет по результатам конкурентного анализа
Абдуктивное рассуждение представляет собой форму логических умозаключений, переходящую от наблюдения к гипотезе. Оно принимает во внимание надежные данные (наблюдение) и стремится найти объяснение полученным доказательствам[37]. Абдуктивное рассуждение формирует логическое обоснование для рекомендаций, а рекомендации являются главной целью брифа по результатам конкурентного анализа. Бриф должен содержать легко читаемую сводку результатов конкурентного анализа, а также рекомендации относительно того, куда дальше двигаться. Это ваше итоговое заключение, вынесенное в результате глубокого погружения в конкурентную ситуацию. В нем вы должны выразить свое окончательное непредвзятое представление о рынке в такой же доступной для читателя форме, как при личном общении. Этот документ – то, что ваш заказчик получит в результате ваших исследований.
Прежде чем браться за написание брифа, ненадолго отступите от своей таблицы. Забудьте о подробностях и хорошенько подумайте о целостной картине. Для начала вы должны ответить на следующие вопросы о рынке:
• Какие конкуренты предлагают самую близкую предлагаемую ценность (то есть интернет-магазин с первоклассными брендами)? Их продукты не достигают цели? Почему? А может, их продукты пользуются таким успехом, что для вашего продукта места уже не осталось?
• Какие конкуренты напрямую обращаются к вашему потребительскому сегменту (состоятельные мужчины)?
• Как вы думаете, как клиенты узнали о существовании этих конкурентов (возможно, платная реклама)?
• Какие продукты предоставляют лучший опыт взаимодействия и бизнес-модели? Кто делает что-то уникальное? Что хорошо работает в их предложениях? Что есть у них такого, что понравится вашим пользователям?
Во-вторых, в брифе необходимо проанализировать, есть ли на рынке место для вашего продукта. Какие возможности существуют для него? Какие пробелы он может восполнить? Возможно, ваши исследования и анализ рынка показали, что ваша команда попала в точку. Например, ваш продукт обладает одной или несколькими из следующих характеристик:
• Продукт первым вышел на рынок с уникальными возможностями (например, Pinterest).
• Продукт позволяет более эффективно использовать или экономить время или финансы. (Amazon Prime избавляет клиентов от необходимости тратить время на походы за покупками.)
• Продукт создает ценность одновременно для двух разных потребительских сегментов (Airbnb – для хозяев и гостей; Eventbrite – для организаторов и участников мероприятий).
Это тот самый «голубой океан», о котором говорилось в главе 2. В книге Blue Ocean Strategy авторов Ким Чан и Рене Моборн этим термином обозначается рынок, на котором конкуренцию можно не учитывать, потому что она практически не существует. Голубой океан полон клиентов с неудовлетворенными потребностями. Красный океан – рынок, полный акул, сражающихся за добычу. При написании брифа вы должны четко указать, к какому рынку относится ваш продукт – голубому, красному океану или океану какого-нибудь промежуточного цвета.
Если вы обнаружили голубой или хотя бы фиолетовый океан, попробуйте предложить конкретные способы, которыми выдающееся качество UX и (или) бизнес-модели могли бы улучшить идею продукта по сравнению с начальными ожиданиями. Здесь мы, UX-стратеги, можем подсказать настоящую ценность, определяющую успех или неудачу продукта.
Короче говоря, ваша цель – узнать, есть ли возможность для успеха. Именно на этой стадии следует рассмотреть благоприятные возможности на основании данных исследований. Мне неизвестны никакие конкретные рекомендации для написания брифа по результатам. Впрочем, после того что я видела и чем занималась много лет, могу предложить несколько основных компонентов. Я собираюсь описать процесс построения брифа по результатам, чтобы дать вам представление об этих компонентах. (В главе 10 вы также узнаете, что в свои отчеты включает Джефф Кац.)
Бриф по результатам, раздел 1: Введение/цели
Введение описывает цели брифа и пытается побудить ключевого участника: 1) прочитать и 2) непредвзято оценить его. Возможно, вам придется несколько раз переписать эту страницу, чтобы добиться нужного эффекта. Не ленитесь набросать черновик того, что, по-вашему, должна содержать эта страница, а затем вернитесь и отредактируйте его после извлечения всех данных.
Несколько элементов, которые обычно включаются в эту страницу (также см. рис. 5.6):
Рис. 5.6. Вводная часть отчета по результатам конкурентного анализа
Изложите свою цель.
[Ваша команда] провела конкурентный анализ на [рынок или рынки], чтобы определить, какие еще продукты предоставляют [предлагаемая ценность заказчика]. Обязательно четко изложите предлагаемую ценность заказчика, чтобы не было никакого недопонимания относительно того, на чем сосредоточены ваши усилия. Включите месяц и год, когда проводилось исследование, потому что анализ привязан ко времени и может устареть с развитием конкурентной среды.
Сделайте общее утверждение относительно текущей ситуации на рынке.
Например, напишите что-нибудь вроде «Существует множество сайтов с возможностью проведения торговых операций». Или «Рынок сегментирован на несколько основных групп…» Также можно включить краткое описание конкурентных подгрупп, полученных в результате глубокого анализа таблицы, или обзор бизнес-моделей. Как минимум, перечислите всех рассмотренных конкурентов, сгруппированных по категориям «прямые конкуренты» и «непрямые конкуренты».
Бриф по результатам, раздел 2: Прямые конкуренты
В этом разделе следует выделить хотя бы двух или трех главных прямых конкурентов и указать, каким образом их предложения связаны с вашим. Выберите тот способ представления, который лучше всего отразит ваши рекомендации в конце брифа (рис. 5.8). Непременно включите скриншоты домашних страниц или функций, которые вы хотите выделить, особенно если они демонстрируют привлекательный дизайн или качество UX либо дают представление о жизнеспособности бизнес-модели. Например, существует много астрологических сайтов. На всех таких сайтах имеется функция получения гороскопа, но некоторые из них предоставляют улучшенную персонализацию или более качественный контент, а следовательно, реализуют улучшенный опыт взаимодействия.
Также опишите каждого прямого конкурента с упоминанием конкретных аспектов, предоставляющих ему конкурентное преимущество (рис. 5.7, 5.8 и 5.9). Выделите стрелками те аспекты UX, к которым вы хотите привлечь внимание своей команды и ключевых участников. Выделите конкурента в том случае, если он представляет серьезную угрозу – обладает большой долей рынка, ориентируется на ваших предполагаемых клиентов, предоставляет высококачественный продукт, располагает щедрым финансированием для быстрого масштабирования. Подчеркните те функции или структуры, которые, как вы считаете, стоит повторить. Обсудите слабости всех конкурентов. Без каких аспектов лучше обойтись? Какой конкурент сделал что-то особенно неудачно? Может ли отрицательный аспект UX его продукта открыть благоприятную возможность для вашего продукта?
Бриф по результатам, раздел 3: Непрямые конкуренты
В описаниях неявных конкурентов следует выделить их удачные решения в контексте вашего предложения (рис. 5.10). Отрицательные аспекты здесь не столь важны, потому что они не являются прямыми конкурентами.
Рис. 5.7. Высокоуровневое описание прямых конкурентов
Рис. 5.8. Выделение важных аспектов продукта прямого конкурента
Рис. 5.9. Выделение важных аспектов продукта прямого конкурента
Рис. 5.10. Описание непрямого конкурента
Поищите полезные наработки в следующих областях:
• Источники получения дохода для монетизации.
• Ментальная модель для системы навигации или потока операций.
• Функции, упрощающие опыт взаимодействия.
• Новые и интересные визуальные эффекты и анимация.
• Улучшенная стратегия передачи сообщений и контента.
Выделите стрелками аспекты UX, актуальные для решения, которое создает ваша команда. Объясните, почему вы их выделили и какую информацию они несут о рыночных возможностях. Приводите пункты исходя из того, что должны понять из вашего брифа ключевые участники или команда.
Бриф по результатам, раздел 4: интересные возможности от источников влияния
В этом разделе следует написать обо всех интересных и актуальных возможностях UX или информации о рынке из источников, не связанных с конкурентами (рис. 5.11 и 5.12). Я называю такие продукты «источниками влияния» (influencers), потому что они не входят в конкурентную среду вашего продукта, но могут предоставить информацию о его инновации ценности. Источник влияния даже не обязан быть онлайновым продуктом. Если в нем присутствует взаимодействие или возможность, которую вы хотели бы включить в свой продукт, – это источник влияния.
Часто у источника влияния может быть реализована очень интересная функция, которая может стать отличительным признаком создаваемого вами продукта. Хорошим примером служит использование функциональности карт Yelp сервисом Airbnb. Yelp не является прямым или непрямым конкурентом Airbnb, но в компании Airbnb увидели, как уточнение результатов посредством масштабирования карты может пригодиться при сдаче жилья. Теперь «фишка» с картой стала одним из отличительных признаков Airbnb!
Возможно, в ходе исследования и анализа вы уже идентифицировали или отметили источники влияния. И даже незаметно вздохнули и подумали: «Если бы наш продукт был похож на [вставить название продукта]». Скорее всего, этот продукт – хороший источник влияния. Не исключено, что он даже послужил источником вдохновения для вашего исходного предложения. Например, кинопродюсера Пола изначально вдохновила функция Wish List сайта Amazon. И хотя Amazon.com сам по себе не считался бы ни прямым, ни непрямым конкурентом для этого продукта, UX сайта Amazon определенно может оказать положительное влияние на продукт и выделить его на фоне конкурентов. Следовательно, его стоит упомянуть в отчете наряду с прямыми и непрямыми конкурентами.
Рис. 5.11. Источники влияния на UX из пространства мобильных приложений
Рис. 5.12. Источник влияния
Бриф по результатам, раздел 5: формулировка позиции и рекомендации
Это самый важный раздел. Вы должны сформулировать свое мнение убедительно и авторитетно. Завершающая часть должна содержать вашу честную и взвешенную оценку текущего состояния конкурентной среды (рис. 5.13). Однако при этом вы не должны поставить своего заказчика в тупик. Подумайте, как заказчик представлял себе продукт изначально и какой аспект этого видения может быть реализован независимо от «цвета» рынка – голубого, красного или фиолетового.
Если ваш анализ поддерживает предлагаемую ценность, вероятно, ваши рекомендации будут содержать конкретные способы извлечения пользы из рыночных возможностей и неудовлетворенных потребностей через опыт взаимодействия. Ваши рекомендации должны отвечать на следующие вопросы:
• Можно ли усовершенствовать конкретную функцию (например, просмотр или поиск) для того, чтобы клиент мог проще и быстрее сделать то, что сейчас требует больше усилий? (См. главу 6.)
• Как сделать опыт взаимодействия с продуктом более персонализированным? (См. главы 6, 8 и 9).
• Как ваша группа может создать или оптимизировать воронку для повышения вовлеченности? (См. главу 9.)
• Как ваша команда может использовать социальные сети и прочее для того, чтобы направить людей в вашу воронку? (См. главу 9.)
Если ваш анализ покажет, что предлагаемая ценность связана с некоторыми рисками, ваши рекомендации должны быть ориентированы на целевой потребительский сегмент или конкретную проблему. Порекомендуйте своей команде или ключевому участнику переключиться на другую версию предлагаемой ценности и (или) бизнес-модели. В таком случае в своих комментариях вы можете рассмотреть следующие сценарии.
Рис. 5.13. Источник влияния
• Возможно ли снизить риск за счет экспериментов с минимально жизнеспособной версией продукта (MVP)? (См. главы 7 и 8.)
• Видите ли вы другую возможную точку зрения, которая учитывает аспекты видения заказчика, или вы порекомендуете команде выбрать другой потребительский сегмент либо другую проблему? (См. главы 3 и 8.)
• Нужны ли дополнительные исследования, чтобы проверить жизнеспособность предлагаемой ценности, например скрытое исследование пользователей (см. главу 8) или использование A/B-тестов на странице перехода? (См. главу 9.)
Какими бы ни были ваши рекомендации, положительными или отрицательными, вы должны высказать свою позицию касательно жизнеспособности исследуемого продукта. Иногда, как в примере с кинопродюсером Полом, вам приходится говорить совершенно не то, что хочет услышать заказчик. Такова жизнь, всякое случается. Тем не менее вы проводите исследования и анализируете данные для того, чтобы оценить реальный потенциал продукта и представить эмпирическую оценку того, как люди будут тратить свое время и энергию. Возможно, вы выясните, что исходное видение клиента сопряжено с многочисленными проблемами. Также может оказаться, что у продукта существуют более удачные альтернативы. Ваша задача – проанализировать данные и представить выводы с надежными подкрепляющими доказательствами.
Работа над брифом по результатами конкурентного анализа подходит к концу, а вы абсолютно уверены, на какой рынок ориентирован ваш продукт. Вы оказываетесь на развилке:
• Если продукт ориентирован на красный океан, спросите себя: «Зачем я что-то создаю для такого насыщенного рынка?» Возможно, вам придется вернуться к предыдущим главам, чтобы провести переоценку потребительского сегмента, клиентской проблемы или конкурентной ситуации.
• Если вы находитесь в фиолетовом или голубом океане, переходите к главе 6. Вы находитесь на пороге замечательной возможности – создания инновационного продукта! Теперь осталось лишь понять, как воспользоваться этой возможностью.
Нередко заказчик только бегло окидывает взглядом таблицу и приходит к выводу, что UX-стратег выполнил свою домашнюю работу. Включите таблицу в приложение, чтобы заказчик мог обратиться к «сырым» данным в случае необходимости. Я рекомендую загрузить Excel-версию электронной таблицы Google, чтобы заказчик мог просмотреть данные в Интернете или поделиться ими с другими без подключения к облаку. Также можно включить ссылку на облако, если вы ожидаете, что работа продолжится и станет совместной.
Итоги
Тщательный конкурентный анализ требует организованных усилий по сбору информации о конкурентах. В этой главе вы узнали, что конкурентный анализ помогает сформировать представление о том, что сейчас работает или не работает. С этими знаниями ваша команда не будет повторять ошибки, а сделает хорошие идеи еще лучше. Хороший анализ также открывает неудовлетворенные потребности и бизнес-возможности, которые могут способствовать успеху вашего продукта на рынке.
В главе 6 полученные знания будут применены для создания новой ценности посредством дифференциации и инновации, ориентированных на UX и (или) бизнес-модель.
Глава 6. Раскадровка
Выход за пределы существующего спроса – ключевой компонент достижения инновации ценности.
Ким Чан и Рене Моборн. Стратегия голубого океана
Если ваша цель – изобрести что-то новое, вы должны найти преимущества, которые сделают ваш продукт незаменимым для пользователей. Это означает, что вы должны уметь выделять важные аспекты UX, которые должны продемонстрировать свою выдающуюся ценность, прежде чем переходить к фазе формального проектирования. А для этого необходимо объединить положения принципа 2, «Инновация ценности», с принципом 4, «Выдающееся качество UX» (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Принципы 2 и 4: Инновация ценности и выдающееся качество UX
Если вы – ветеран в области проектирования, учтите, что в этой главе мы не будем заниматься возней с пикселами или созданием эффектных документов. Она посвящена приемам, которые позволят вашей команде сосредоточиться на идентификации и максимальном раскрытии потенциальной инновации ценности продукта. Она посвящена тому, как ускорить проработку окончательной предлагаемой ценности продукта.
Правильный выбор момента
В 1990 году я создала для своей магистерской диссертации в Нью-Йоркском университете интерактивную анимацию, объединившую мои навыки программиста с моей любовью к экспериментальному искусству и музыке. Этот гибрид технологии и искусства поместился на 800-килобайтную дискету. Для программирования использовалась Macintosh с программами HyperCard и VideoWorks. На диске содержалось интерактивное оглавление со ссылками на анимации поэзии, игр и статей, объединенных с звуковым сопровождением в виде промышленных шумов. После многочисленных бессонных ночей мне удалось достичь заветной цели – создать то, что тогда было первым анимационным электронным журналом в мире. Все работало, воспроизводилось – и при этом помещалось на одном диске! Это был кибержурнал Cyber Rag № 1, изображенный на рис. 6.2.
Конечно, на рынке были конкуренты. Например, мне попадались стеки HyperCard без анимации с контентом для технических специалистов. Также существовал диск с интерактивным искусством, который работал на менее популярной платформе Commodore Amiga; его можно было загрузить с BBS (Bulletin-Board Service). Но другого такого цифрового продукта, как Cyber Rag, не было, и я увидела уникальную возможность сделать цифровой контент более доступным и массовым, разместив его на дискете для Mac.
Однако одно дело – создать совершенно оригинальный электронный журнал на диске, и другое – донести его до окружающих и добиться того, чтобы те осознали оригинальность работы и купили ее. Как и в главе 3, мне (тогда еще юной) предстояло выяснить, кто они – мои клиенты. Со временем я выяснила, что мои клиенты не были компьютерными фанатами 1990-х, которые могли бесплатно загрузить электронный журнал с BBS. У меня, кстати, своего модема не было (еще). И тогда я поняла, что мой журнал не просто привязан к специфике новой электронной среды публикации. Он также соответствует подходу «сделай сам»
Рис. 6.2. Электронный журнал Cyber Rag (1990) на дискете
Поколения X, которое уже тогда самостоятельно публиковало фанатские журналы о поп-культуре. Просто они еще не вышли на уровень электронных публикаций. Мне предстояло как-то добраться до своих собратьев по Поколению X в независимых магазинах, торгующих книгами и пластинками. А это означало, что помимо создания физического продукта я должна была как-то упаковать его, вывести на рынок и организовать распространение.
Моя типичная суббота в то время (мне тогда было за двадцать) проходила за сохранением копий Cyber Rag на сотнях дискет. Я прикрепляла наклейки, печатала упаковку, заклеивала пакеты и отправлялась в независимые книжные магазины Нью-Йорка и Лос-Анджелеса, чтобы рассказать о своем продукте их владельцам. Их типичной реакцией было изумление, потому что они в то время совершенно не понимали, для чего это нужно. У некоторых владельцев магазинов даже не было доступа к Macintosh, чтобы ознакомиться с продуктом. Откуда им было знать, что диски не пустые, не испорченные или не заполненные порнографией? Я на собственном опыте узнала, что лучшая тактика – сначала продемонстрировать продукт владельцам магазинов, чтобы они не боялись продавать незнакомый носитель информации.
Но дискеты продавались хорошо. Покупатели были любопытны и не жалели шесть долларов за просмотр своего первого электронного журнала на экране компьютера. Как правило, магазин обращался ко мне через месяц после моего посещения и запрашивал новую партию. Когда я обрела определенную известность в прессе, диски начали продаваться тысячами (Cyber Rag № 1, № 2 и № 3, Electronic Hollywood I и II). Диски продавались в независимых магазинах, в художественных галереях и по почте; у меня даже были покупатели в других странах. У меня тогда не было никакой бизнес-модели, кроме желания публиковать диски, пока не случится «что-нибудь».
Потом «что-нибудь» наконец-то случилось. Через два года я вернулась домой с работы (я занималась компьютерной версткой) и обнаружила на автоответчике сообщение: «Привет, Джейми! Это Генри из EMI Records. Мы звоним по поручению Билли Айдола, который недавно купил один из ваших журналов на дискете. Он хочет знать, не заинтересованы ли вы в том, чтобы поработать с ним над новым проектом. Ваши люди могут позвонить нам и договориться о встрече? Спасибо».
Предложение меня очень обрадовало, хотя и немного сбило с толку. Кого считать «моими» людьми? Может, попросить маму позвонить Билли Айдолу?
Маме звонить не пришлось. Я позвонила сама. И мы договорились.
В 1993 году компания EMI выпустила Cyberpunk – новый альбом Билли Айдола на компакт-диске, к которому прилагалась дискета в специальном футляре (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Альбом Билли Айдола Cyberpunk (1993) с дискетой
Это был первый интерактивный комплект, выпущенный на коммерческой основе. Дискета содержала адаптированную версию (команда Save As в Macromedia Director) моей программы, отчего мой личный счетчик инноваций увеличился с 1 до 2. Я была полна энтузиазма и думала, что это событие станет началом моей головокружительной карьеры. В дальнейшем я смогу обеспечить себя как разработчик интерфейсов и электронный издатель. Скоро все звезды, от Дэвида Боуи до Майкла Джексона, будут обращаться ко мне за журналами на дискетах для своих будущих альбомов. Не только мои ранние поклонники, но и весь мир наконец-то «врубится», какие возможности открывает новая платформа электронных публикаций. Океан казался таким голубым!
К сожалению, здесь на моем пути начались ухабы. Да, я успешно внедрила новую систему электронных публикаций, нашла для нее голубой океан и внедрила в двух группах пользователей (покупатели независимых книжных магазинов и рок-звезды), которым это понравилось. Проблема в том, что Билли Айдол уже не был такой знаменитостью, как раньше. Критики разгромили новый альбом, некоторые назвали его претенциозным за попытки примазаться к модной киберкультуре[38]. Новые песни не получили особой популярности на MTV и на радио, и альбом провалился. Также возникли большие проблемы с упаковкой. Упаковка была настолько громоздкой, что занимала почти втрое больше места, чем обычный компакт-диск. Это усложняло хранение альбома в магазинах. Альбом Билли Айдола «Cyberpunk» буквально не соответствовал рынку.
Больше меня никогда не нанимали для создания интерактивных комплектов или специализированных проектов на дискетах. Тем не менее я усвоила ряд ценных уроков.
• Правильный выбор момента исключительно важен. Даже если вы первым вышли на рынок с прорывной инновацией, успех не гарантирован. В случае электронных публикаций цифровые материалы должны распространяться по цифровым каналам. Тем не менее в 1993 году это было невозможно. Первый браузер для Интернета еще не был написан.
• Контекст – ключевой фактор успеха. Мои журналы на дискетах были «привлекательными» не только из-за новой технологии. Содержащиеся на них материалы, в которых можно было найти выпады против компаний из Кремниевой Долины и советы о том, как проскользнуть без билета на дорогие закрытые выставки технической направленности, были важной частью инновации ценности. Маркетинговый контент альбома Билли Айдола воспринимался скорее как дань моде.
• В разработке успешных цифровых продуктов задействовано много аспектов. Их поиск – лишь часть дела. Также важную роль сыграет принятие продукта в долгосрочной перспективе, масштабируемость, широкое распространение, способы извлечения дохода и команда, состоящая не только из вас. По сути, вам потребуется инновационная бизнес-модель.
Методы обнаружения инновации ценности
Вы уже узнали, что конкурентный анализ позволяет вашей команде получить представление о том, какие цифровые продукты и услуги существуют на рынке вашей предлагаемой ценности. Впрочем, достаточно очевидно, что исследование нужно не для того, чтобы ваша команда воспроизвела другой продукт или незначительно улучшила его. Вам нужно создать новую ценность на основе нового, лучшего решения.
Чтобы вы получили жизнеспособный и пользующийся спросом продукт, UX-стратегия должна соблюсти баланс между бизнес-целями и ценностью продукта для пользователя. Хотя вы не создаете первый электронный журнал или первый веб-сайт, ваш продукт должен обладать какими-то неповторимыми особенностями, чтобы привлечь пользователей. Это особенно важно для бесплатных цифровых продуктов. Ваши будущие клиенты должны предпочесть ваше решение любому другому, потому что: 1) оно намного эффективнее всех существующих решений, 2) решает проблему, о существовании которой они могли даже не подозревать, и (или) 3) создает безусловный спрос там, где он не существовал ранее. По сути, вы создаете качественный прирост ценности за счет прихода в голубой океан рынка через инновацию ценности.
Инновация ценности в вашем предложении воплощается в виде уникального набора функций – характеристик продукта, предоставляющих преимущества пользователю. В большинстве случаев сокращение набора функций только повышает ценность. Ниже перечислены четыре «секретных» способа инновации ценности, которые я наблюдала в цифровом мире:
• Продукт предоставляет новый гибрид возможностей конкурирующих продуктов и источников влияния в области UX. Такой гибрид становится значительно улучшенной альтернативой для выполнения задачи. (Meetup + система платежей system = Eventbrite.)
• Продукт предоставляет инновационный «срез» или новую перспективу предлагаемой ценности от существующих, более крупных платформ. (Google Maps + коллективный сбор данных = Waze.)
• Продукт консолидирует ранее разрозненные аспекты опыта взаимодействия в одно простое и значимое решение. Оно удовлетворяет все потребности пользователей в некоторой области. (Vine или Instagram в том, что касается упрощенного создания и обмена видео и фотографиями на смартфонах.)
• Продукт сводит воедино два разных пользовательских сегмента для заключения сделки, которая была невозможна ранее; таким образом он производит революционные изменения в мире этих пользователей (владельцы жилья + путешественники = Airbnb).
Как видите, эти схемы не сводятся к созданию аналогов существующих продуктов. Вы должны развивать существующие решения и выводить их на новый уровень. Вокруг полно замечательных идей, которые только и ждут, когда вы обнаружите их в совершенно неожиданных местах. От вас потребуется лишь одно – внимательно изучать Интернет, словно охотник, выслеживающий добычу по следам!
В оставшейся части этой главы рассматриваются методы заимствования, которые помогут обнаружить новые возможности для инновации ценности по этим четырем схемам. Нет ничего незаконного в заимствовании возможностей и схем взаимодействия, определяющих общий подход к решению часто встречающегося типа задач. Вы будете заимствовать эти фрагменты из разных мест и объединять их в новом контексте для создания инновации ценности. Так вы не просто обойдете конкурентов, но и полностью выведете их из игры.
Четыре метода, которые будут рассмотрены ниже:
• Выявление ключевых аспектов взаимодействия.
• Использование источников влияния в области UX.
• Сравнение функций.
• Раскадровка инновации ценности.
Учтите, что эти методы больше предназначены для внутреннего использования вами или вашей командой. Их результаты далеко не всегда предоставляются заказчику.
Выявление ключевых аспектов взаимодействия
Когда перед термином стоит слово «ключевой», обычно это означает, что термин крайне важен. Это определение часто встречается в бизнес-терминах: «ключевая точка влияния», «ключевые индикаторы производительности», «ключевые участники» и т. д. Я впервые увидела термин «ключевой опыт взаимодействия» в презентации на семинаре по методологии «бережливого UX», который я вела вместе с опытным UX-гуру Лейн Хэлли (рис. 6.4).
Рис. 6.4. Презентация «бережливого UX» в Лос-Анджелесе, июль 2013 года (Лейн Хэлли стоит в левом углу и делает вид, что это не ее слайд)
На лекции Лейн показала слайд с текстом: «Минимально жизнеспособный продукт (MVP) – продукт в форме, минимально достаточной для проверки ключевых аспектов взаимодействия (предлагаемой ценности)». И хотя позднее Лейн утверждала, что этот термин придумала не она, я тут же подхватила ее определение и немедленно интегрировала его в свои методы.
Для ваших целей под ключевым аспектом взаимодействия следует понимать набор функций, определяющий инновацию ценности. Такой набор должен существовать, чтобы ваш продукт имел конкурентное преимущество. Он определяет опыт взаимодействия, который отличает ваш продукт от всех остальных. Это может быть экзотическая комбинация функций или одна особо значимая функция (как я описала в приведенном выше списке). Например, в книге Microinteractions[39] Дэн Саффер пишет, что «Twitter полностью построен на одном взаимодействии: отправке сообщения из 140 символов». И как упоминалось в главе 2, Twitter произвел настоящий переворот в общении людей по всему миру. Чтобы вам выйти на правильный путь в поиске ключевых аспектов взаимодействия, задайте себе следующие вопросы:
• Что нужно для того, чтобы продукт понравился вашим ориентировочным персонажам (вымышленным клиентам)?
• Какой момент или часть опыта взаимодействия пользователя делает продукт уникальным?
• На основании вашего конкурентного исследования и анализа, какой сценарий или функция исправляет серьезный недостаток?
• Какими обходными решениями в настоящее время пользуются ваши потенциальные клиенты для достижения своих целей?
Ваши ответы могут привести вас к ключевому аспекту взаимодействия, который в конечном итоге обернется выдающимся UX-дизайном!
Тем не менее будьте осторожны и не путайте ключевые аспекты взаимодействия со списком функций. Как упоминалось в главе 4 и показано на рис. 6.5, это произошло с одной из моих студенток, Эной, когда она сделала первую попытку определить ключевой аспект взаимодействия для сервиса «Airbnb для свадеб».
Рис. 6.5. Неправильное определение ключевых аспектов взаимодействия, данное Эной для сервиса «Airbnb для свадеб» (которое я предложила переделать)
Эна выделила шесть сложных ключевых аспектов взаимодействия, что служит явным тревожным сигналом. Если «ключевой» означает «самый важный», то как их может быть шесть? Вместо этого она создала список важных функций. Вероятно, в полноценную версию 1.0 ее продукта стоит включить все эти возможности, потому что будущие невесты, скорее всего, захотят выполнять все эти действия с сайта. Но цель ключевых аспектов взаимодействия должна быть более минималистичной. Какие функции составляют неотъемлемую часть предлагаемой ценности? Если вы снова обратитесь к Twitter, подумайте обо всех функциях, являющихся частью платформы: прямые сообщения, поставка новостей, ретвиты. Тем не менее ключевой аспект взаимодействия – 140 символов. Средством для его создания служит текстовое поле, в котором можно ввести не более 140 символов. Именно это обстоятельство отличает UX Twitter’а от всех остальных для пользователей этого сервиса.
И я предложила Эне попытаться еще раз. Я попросила ее очень хорошо подумать над тем, что она узнала из конкурентного анализа. Также я дала несколько конкретных вопросов для размышлений:
• Что самое важное может сделать клиент с вашим продуктом, чего он не может сделать с продуктами других конкурентов?
• Какую проблему вы хотите решить, которая в настоящее время не решается конкурентами?
• Как ваше решение будет отображаться на экране? В виде интерактивного интерфейса или выводимого результата? Выразите преимущества, которые увидит пользователь.
• Наконец, что будут делать клиенты после того, как они увидят этот экран? Осознают ли они ценность вашего предложения? И снова выразите преимущества в виде сценария, который будет виден пользователю.
Руководствуясь этими вопросами, Эна предложила другой, более удачный вариант (рис. 6.6).
Рис. 6.6. Вторая попытка определения ключевых аспектов взаимодействия для сервиса «Airbnb для свадеб» (одобренная мной)
Да, многие функции исчезли из второй версии; при UX-стратегии необходимо тщательно расставлять приоритеты. Вы должны сосредоточить команду и ресурсы на обязательных преимуществах продукта и безжалостно отсечь все лишнее. В данном случае Эна должна была сконцентрироваться на аспектах взаимодействия, которые отделяют ее сервис «Airbnb для свадеб» от материнской платформы Airbnb. Эти различия и должны выражаться ключевыми аспектами взаимодействия.
Однако Бита и Эна (которые в конечном итоге составили команду «Airbnb для свадеб» во время практики) поняли, что они могут предложить еще лучший ключевой аспект взаимодействия. В фазе исследования клиентов они узнали, что главной проблемной точкой для всех клиентов была организация всех поставщиков. Так как свадьба – мероприятие одноразовое (во всяком случае, так предполагается), будущей невесте приходится многое узнавать самостоятельно. Она вынуждена тратить много времени и энергии, чтобы узнать, как зарезервировать место, спланировать меню, заказать цветы, организовать парковку для гостей – и все это для одного праздника. Бита и Эна задумались над тем, не сделать ли процесс планирования ключевым аспектом взаимодействия для пользователей, интегрировав его в сервис. И они предложили свое решение, основанное на использовании источников влияния в области UX.
Использование источников влияния
В главе 5 вы узнали об источниках влияния в области UX. Они не являются прямыми или непрямыми конкурентами; их предлагаемая ценность не имеет абсолютно никакого отношения к вашей. Однако их опыт взаимодействия и функции могут помочь вам в определении инновации ценности вашего продукта. Главное – мыслить нестандартно. Помните, что одной из четырех схем инновации ценности было совмещение разнородных наборов функций? Собственно, здесь именно это и происходит. Иногда сочетание фрагментов, которые на первый взгляд не сочетаются друг с другом, приводит к невероятным результатам. Просто попробуйте без предубеждения взглянуть на ситуацию, чтобы понять, как заставить продукт или сервис, не являющийся вашим конкурентом, работать на ваши нужды.
Например, Бита и Эна нашли вдохновение в сервисе DIRECTV и платных пакетах, которые он предоставляет своим пользователям. Эта компания не имеет абсолютно никакого отношения к предложению «Airbnb для свадеб», но опыт взаимодействия по выбору телевизионных пакетов очень хорошо продуман. Очевидно, DIRECTV очень серьезно относится к UX, и Бита с Эной решили, что такой тип UX станет хорошей отправной точкой для их ключевого аспекта взаимодействия.
Для начала посетим сайт DIRECTV и посмотрим, как он представляет свои телевизионные пакеты. Взгляните на рис. 6.7; на нем можно найти ряд интересных идей относительно того, как группировать различные объекты и позволить людям настроить свой пакет. Возможно, вы даже увидите проблеск потенциально новой бизнес-модели. Смотрите внимательно. (Подсказка: это концепция готового решения.)
Рис. 6.7. Пакет DIRECTV (пример превосходного информационного дизайна)
Первое, что происходит при посещении DIRECTV, – вы вводите свой почтовый индекс. На экране немедленно появляется небольшая подборка пакетов. Она не так велика, но вполне достаточна для начала работы. Это дало Бите и Эне первую подсказку относительно того, как представить их ключевые аспекты взаимодействия: будущей невесте не следует предлагать более пяти пакетов.
Хотя все пакеты имеют одинаковый макет и структуру, они различаются по цвету фона. Это дало Бите и Эне вторую подсказку: свадебные пакеты должны представляться с очевидными признаками, по которым их можно различать. Например, они могут использовать разные цвета фона.
Пожалуй, еще лучше будет использовать узнаваемое изображение, описывающее различия между пакетами. Например, рядом с пакетом верхнего ценового сегмента может быть изображен лимузин с надписью «Молодожены» на заднем окне, а рядом с пакетом эконом-класса может быть изображен обычный компактный автомобиль. Подсказки 3 и 4 проявились тогда, когда Бита с Эной заметили, что DIRECTV упорядочивает пакеты по возрастанию цены. В ходе прокрутки списка пользователь видит, что более дорогие пакеты содержат больше предложений и занимают вдвое больше места.
Сравнение функций
Прежде чем браться за создание макетов и раскадровок, убедитесь в том, что сравнение не ограничивается одним эталоном. Исследуйте и найдите несколько (от трех до пяти) экземпляров аналогичной функции и поместите их все в один документ. Это позволит вам сравнить разные подходы к одной проблеме из области UX. Результаты сравнения могут оказаться бесполезными, а могут воодушевить вас. Тем не менее вы ищете новые модели, и вам нужно выйти за традиционные рамки, чтобы представить улучшенные средства просмотра, поиска, фильтрации, обмена и достижения пользовательских целей.
Такой подход называется сравнением функций. На первый взгляд он может показаться противоречивым, особенно если вспомнить, что в главе 5 я согласилась со Стивом Бланком, который порицает создание раздутых списков функциональных требований. Но так как сейчас вы просто используете инструменты для исследований, результаты которых не обязательно показывать клиенту, сравнение функций может сильно помочь в выявлении возможностей для инновации ценности. Этот метод достает все фрагменты головоломки из коробки и раскладывает их на столе на виду. После этого вы можете отобрать лучшие фрагменты и компоненты, чтобы построить из них новый паттерн взаимодействия. Сделайте все необходимое для заимствования элементов, а затем соорудите из них новый, улучшенный вариант UX.
Сравнение функций даже может погрузить вас в новые глубины исследования. После проведения конкурентного исследования вы создали и записали короткий список самых интересных функций ваших прямых и непрямых конкурентов (рис. 6.8). Попробуйте вернуться к этому списку – возможно, вы найдете в нем новое вдохновение.
Рис. 6.8. Функции, выделенные по результатами конкурентного исследования
Вполне возможно, что ответ лежит у вас прямо под носом. А может быть, вам нужно будет сделать еще один шаг, чтобы открыть свою инновацию ценности. Возможно, вам придется вернуться на сайты конкурентов, сделать скриншоты и внимательно изучить их.
Например, несколько лет назад межнациональная корпорация наняла меня для проектирования UX-программы для чтения книг на iPhone. Так как на рынке уже были представлены электронные книги (Stanza, eReader, Kindle, Nook), я провела конкурентное исследование и анализ. Я собрала и сохранила данные.
Я сделала скриншоты многих функций, возможностей и аспектов интерфейса: режим просмотра книги, интерфейс экрана загрузки, навигация по оглавлению, средства создания аннотаций и выделения текста. По сути, я документировала все возможности, соприкасавшиеся с ключевыми аспектами взаимодействия, которые нужно было спроектировать. Затем я импортировала все снимки в iPhoto и упорядочила их в соответствии со взаимными связями.
На последнем этапе я разместила их на больших полотнах в Adobe InDesign, чтобы провести визуальное параллельное сравнение. На основании этих сравнений я делала заметки, когда меня посещала какая-нибудь идея. На рис. 6.9 показан образец такого документа.
Рис. 6.9. Сравнение функций различных электронных книг в области выделения и добавления заметок
Процесс занял у меня не менее четырех часов, причем заказчик не просил меня этим заниматься и ничего не платил за это. Однако в результате я смогла выделить и перевести в количественную форму удачные решения, неудачные решения и просто интересные решения, которые конкуренты создавали для пользователей для выполнения тех или иных операций на базе традиционных или новомодных паттернов. Также эта работа сэкономила мне бесчисленные часы. Мне не надо было создавать дизайн проекта с нуля, потому что не приходилось изобретать велосипед. Также у такого подхода есть и другие преимущества:
• Я могла представить стандартные последовательности пользовательских операций в приложении, чтобы потом быстро создать карту приложения или сайта.
• Распознавание паттернов и стандартных решений, помогающих пользователям достичь их цели. Иначе говоря, если я хотела переманить пользователей другого приложения к своему приложению, я могла заранее определить пользовательские ожидания.
• Я избегала создания чего-то принципиально нового и лишнего усложнения пользовательского интерфейса, потому что заранее знала, что мои конкуренты делают хорошо.
• Мне не пришлось объясняться с безумными ключевыми участниками или Особо Важными Персонами, которые без каких-либо эмпирических доказательств уверены, как мне следует выполнять мою работу. При наличии хорошо проанализированных доказательств я могла управлять UX-дизайном так, как считала нужным.
Применяя сравнение функций к конкурентам и источникам влияния в области UX, вы можете сравнивать все, от визуального дизайна до дизайна взаимодействия, наборов функций и способов отображения контента. Ваша цель – избежать такого отношения к конкурентной среде, которое явно проявляет наш друг на рис. 6.10. Иногда вы можете сделать необходимые скриншоты для iPhone или Android в магазине конкурента или просто потратить деньги (от $10 до $30) на приложения. Возложите расходы на заказчика или заплатите сами и включите лишний час в счет. В конечном итоге сравнение сэкономит вам и вашему клиенту немало времени и денег. Оно поможет вам мыслить открыто, особенно после глубокого, целенаправленного исследования, которым вы занимались в главах 4 и 5.
Рис. 6.10. Игнорирование окружающей действительности напоминает страуса, который прячется от опасности, зарывая голову в песок (на самом деле страусы так не поступают)
У выхода за пределы зоны комфорта и знакомства с новым опытом есть еще один неожиданный плюс: он позволяет нам расти как личностям. Вы изменяетесь, когда нарушаете свои житейские привычки, и это открывает перед вами новые пути и новые ощущения. Например:
• Когда я занялась балетом в возрасте 45 лет, я наконец-то научилась держать спину прямо.
• Когда я занялась садоводством в возрасте 42 лет, я наконец-то научилась делать вкусный свежий салат.
• Когда я родила сына в 39 лет, я наконец-то научилась замедлять темп жизни и давать возможность случиться тому, что должно.
Свежий взгляд на повседневные события помогает нам выйти за пределы очевидного и открыть для себя новые ментальные модели.
Прорывы – как в профессиональной, так и в личной жизни – разрушают воздвигнутые нами самими стены, которые заставляют нас изобретать или строить одно и то же снова и снова.
Раскадровка инновации ценности
Итак, вы идентифицировали ключевые аспекты взаимодействия своего продукта; теперь их нужно объединить в некую связную историю. И разумеется, с учетом особого внимания к визуальным аспектам сравнения функций, для этого найдется подходящий инструмент.
Процесс раскадровки (сторибординг) существует с того момента, когда немецкий режиссер Лотта Райнигер впервые нарисовала и раскрасила раскадровку для своего мультипликационного фильма «Приключения принца Ахмеда» в 1926 году[40]. С тех пор раскадровка стала гибким инструментом, применяемым в рекламных кампаниях, комиксах, кинопроизводстве, проектировании программного обеспечения и многих других бизнес-процессах. Это объясняется тем, что раскадровка способствует визуальному мышлению. Или, как пишут авторы книги Game Storming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers[41], «[это] упражнение по визуализации [, которое] помогает участникам изобретать и создавать возможности».
Три шага к раскадровке инновации ценности
Цель раскадровки заключается в визуализации ключевых аспектов взаимодействия. Этот формат должен применяться для самых важных компонентов взаимодействия. Скажите больше меньшими средствами и завершите хэппи-эндом, в котором проблема вашего пользователя успешно решена. Я рекомендую использовать следующую схему построения (и представления) раскадровки.
Шаг 1: Создайте список панелей
Помните: вам не нужно демонстрировать все функции продукта (как ошибочно поступила Эна при первом определении ключевых аспектов взаимодействия). На панелях раскадровки вы показываете только самые «ценные» моменты путешествия пользователя. Некоторые из этих моментов повлияют на дизайн интерфейса, другие случаются в ходе автономной работы пользователя (в оффлайне). Покажите ход всего взаимодействия независимо от того, занимает ли оно 20 минут (как для Uber) или два месяца (Airbnb) в реальном времени.
Для Биты и Эны раскадровка должна была показать, как исполняется мечта будущей невесты, а не то, как работает механизм регистрации в сервисе «Airbnb для свадеб». Несколько панелей, которые они создали общими усилиями:
1. Будущая невеста ищет красивое и недорогое место для проведения свадьбы.
2. Она находит набор результатов из двух или трех предложений.
3. Она просматривает подробное описание хорошего предложения.
4. Она выбирает пакет (место, еда, цветы).
5. Она получает подтверждение резервирования/заказа/отправки данных.
6. Она выходит замуж на берегу моря!
Шаг 2: Определитесь с визуальным форматом (цифровой монтаж или наброски на бумаге)
Некоторые люди умеют рисовать. Другие (такие, как я) не смогут нормально изобразить даже простейшего человечка. Самое главное – выбрать формат, в котором вы с командой легко и быстро сделаете раскадровку. Если вы хорошо знаете Photoshop, просто соберите идеи интерфейса в графическом изображении. Не теряйте времени на каркасную модель раскадровки. Ничто не мешает вам воспользоваться фотографиями из Google или слегка видоизменить экраны, увиденные на других сайтах. Творите, рисуйте или соберите все изображения и убедитесь в том, что они имеют приблизительно одинаковые пропорции и хорошо помещаются на вашем холсте. На этой стадии незачем проектировать весь пользовательский интерфейс. Вместо этого достаточно выделить компоненты интерфейса, которые демонстрируют лучшие концепции.
Эна решила использовать подборку фотографий из Google Images. Она сделала быстрый набросок в Photoshop. Также она воспользовалась точным макетом DIRECTV для списка результатов и детализированного представления отдельных позиций, потому что сейчас ей не так важно спроектировать что-то новое – достаточно показать, как может проходить взаимодействие.
Читать бесплатно другие книги:
