Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск Фриис Андерсен Малене
7. Мысленно просканируйте тело и обратите внимание на ощущения. Вы напряжены или расслаблены, устали или полны энергии?
8. Сделайте шесть глубоких вдохов, полностью сосредоточившись на дыхании, и возвращайтесь на рабочее место.
9. По пути подумайте о своих мыслях, чувствах и физических ощущениях. Может, какие-то из них не стоит нести в коллектив?
Это простое упражнение из практики медитации. Его регулярное выполнение поможет вам научиться лучше резонировать с окружающими.
Осознанность – это первый шаг на пути к пониманию эмоций других людей и развитию самоконтроля.
Если руководитель не учится контролировать настроение, это может привести к непредвиденным последствиям. Диссонанс часто появляется из-за того, что начальники позволяют ненужным эмоциям и мыслям управлять собой.
Никто не хочет казаться обидчивым, непредсказуемым, бестактным и бесчувственным. Однако именно так выглядит руководитель, если постоянно забывает, как его настроение влияет на окружающих. Осознанность поможет вам оказывать социальную поддержку (ключевой фактор номер 2), а самоконтроль сделает поведение более предсказуемым (фактор номер 5). В итоге подчиненные будут реже думать, что от вас можно ожидать чего угодно. С психологической точки зрения это поможет коллективу чувствовать себя более защищенным. Между вами и сотрудниками укрепится доверие.
Снизится и ваш уровень стресса. Стресс руководителя трудно скрыть – он отражается в настроении, языке тела и поведении. Подробнее мы разберем это в Части IV. Она посвящена тому, как стресс у руководителя влияет на мотивацию и качество работы персонала.
Стрессу способствует как рабочая нагрузка, так и преобладающая в компании рабочая культура. Как было сказано выше, на стрессоустойчивость в отделе могут существенно влиять объем и сложность задач. Однако важную роль играет и то, как мы работаем, какие нормы регулируют наши рабочие будни. Руководитель несет ответственность за формирование культуры отдела и негласных правил, на которых она основывается. Структуру корпоративной культуры помогает представить айсберг Эдгара Шейна[15].
Руководитель особенно эффективно распространяет негласные правила внутри и снаружи компании. Другими словами, вы носитель корпоративной культуры.
Спросите себя:
• Если бы кто-то из сотрудников понаблюдал за тем, как вы работали на прошлой неделе, и принял бы ваш стиль за негласное правил («У нас работают так»), как бы он описал культуру вашего отдела?
• Так: «Мы работаем и отправляем письма с пяти утра до полуночи и обедаем на рабочем месте. Работа для нас превыше всего, даже еды и отдыха»?
• Или, может быть, так: «Мы без остановки ходим на разные совещания, всегда опаздываем и не успеваем к ним подготовиться. Мы соглашаемся на любые собрания, не думая о наших долгосрочных целях»?
Может показаться, что руководители должны работать допоздна и что у вас нет ресурсов, чтобы улучшить свой имидж. Тем не менее непонимание того, что ваши сотрудники о вас думают, приводит к определенным издержкам и последствиям. Какую корпоративную культуру вы формируете? Подходит ли эта культура для поддержания разогретого состояния?
Простой, но эффективный способ снизить уровень стресса – избегать контактов с коллективом в нерабочее время.
Отправляйте письма подчиненным только во время работы. Даже если вам удобнее отправить сообщение в субботу вечером, дождитесь понедельника. Это поможет оздоровить корпоративную культуру.
Поддерживайте разогретое состояние
Выше мы увидели, как руководители влияют на своих сотрудников, порой сами того не осознавая. Рассмотрим теперь три аспекта руководящей должности, которые позволяют поддерживать сотрудников в разогретом состоянии, способствовать эмоциональной стабильности и повышать их продуктивность.
1. Руководитель – клеточная мембрана, информация – «питательные вещества»
Руководителю постоянно приходится соответствовать ожиданиям начальства и стейкхолдеров, требующих повышения эффективности, изменения рабочих процессов, реализации стратегии и т. д. Вы получаете новую информацию каждый день. Существенную ее часть вы передаете своим подчиненным по корпоративной сети, на совещаниях или через публикации во внутренних СМИ. Но часть информации предназначена только для вас. Таким образом, вы выступаете в качестве фильтра, т. е. определяете, что станет известно вашим сотрудникам, о каких требованиях и проблемах они узнают.
Некоторым руководителям удается быть очень плотными фильтрами, через которые информация практически не просачивается. Они часто забывают о подчиненных и занимаются своими делами, оставляя сотрудников в полном неведении, от чего страдает качество работы. Много времени и энергии тратится на догадки и поиск информации через другие каналы, что иногда приводит сотрудников к ложным выводам.
Если начальник отдела не информирует своих подчиненных об изменениях в стратегии компании, она будет казаться им непонятным набором штампованных фраз. Это очень распространенная проблема, которая в конце концов ведет к разобщенности («мы, хорошие ребята, противостоим злому начальству, которое ничего не понимает»), сниженной продуктивности, субоптимизации[16], конкуренции между отделами и общему ухудшению жизни сотрудников.
Другие руководители, наоборот, передают сотрудникам каждую мелочь, не задумываясь о количестве и релевантности информации. Они ее никак не фильтруют и не обрабатывают. Иногда они сознательно придерживаются идей прозрачности и доступности информации и хотят как можно сильнее вовлечь сотрудников в рабочий процесс.
В других случаях эти руководители могут просто не осознавать свои обязанности и роль в коллективе, возможно, в силу изолированности, с которой часто ассоциируется их должность. Классический пример: начальник рассказывает подчиненным о напряженных отношениях между руководителями, и в итоге напряженность распространяется по всей организации. Знание о том, что твой непосредственный руководитель считает главу другого отдела идиотом, никак не поможет работе. Напротив, это еще одна причина разобщенности и снижения эмоциональной стабильности, которая только мешает сотрудничеству между отделами.
Информация важна для эмоциональной стабильности и качества работы, но лишняя информация или ее переизбыток могут принести больше вреда, чем пользы.
Чтобы лучше понимать вашу роль в профилактике стресса, представьте себя клеточной мембраной. Ваши сотрудники – это содержимое клетки, а компания и внешние условия – это тело, в котором клетка находится. Мембрана защищает содержимое клетки и позволяет ей расти. Поставляет внутрь все необходимые питательные вещества и защищает от вредных субстанций. Она поддерживает оптимальный микроклимат и выбрасывает результаты жизнедеятельности обратно в тело.
Подобно мембране, начальник обязан обрабатывать и поставлять сотрудникам необходимую информацию и новые требования – питательные вещества. Также он должен передавать информацию из своего отдела руководству. К роли мембраны нужно относиться со всей серьезностью, чтобы сотрудники работали по понятной и стабильной схеме в благоприятном и вдохновляющем климате.
Спросите себя:
• Случалось ли такое за последний месяц, чтобы вы не смогли передать важную информацию? Почему так произошло? Что вам помешало?
• Распространяли ли вы информацию, которую следовало держать при себе? Почему? Что заставило вас ослабить контроль?
• У вас выработался определенный способ передачи информации сотрудникам? Подходит ли он для ваших целей?
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. НУЖНО ЛИ ИМ ЭТО ЗНАТЬ?
Цель: поставлять сотрудникам «питательные вещества» в виде релевантной и важной информации, чтобы они могли лучше справляться со своей работой.
Время: 5—10 минут после совещаний с руководством и получения информации или до проведения совещания в отделе.
Материалы: ваши заметки с совещаний.
Когда вы получаете информацию от руководства или коллег, спрашивайте себя, как можно преобразовать ее в «питательные вещества» для ваших сотрудников:
• Почему и насколько эта информация важна для подчиненных?
• Что им необходимо знать, чтобы лучше выполнять свою работу и понимать свою роль в общей картине?
• Как лучше всего информацию сообщить?
• Как можно связать новую информацию со знаниями об организационной стратегии, задачах, приоритетах и т. д.?
• Какие вопросы личного характера лучше не разглашать?
Развивая способности клеточной мембраны, вы формируете ключевой фактор номер 3 (осмысленность): создаете взаимосвязь между стратегией, решениями руководства и ежедневной работой сотрудников; а также фактор номер 5 (предсказуемость): помогаете им видеть свою роль в общей картине и объясняете принятые руководством решения.
2. Руководитель, который всегда рядом
Передавать нужную информацию подчиненным очень важно. Однако работа руководителя этим не ограничивается. Рассмотрим, какую роль в поддержании эмоциональной стабильности, повышении продуктивности и профилактике стресса играет непосредственное управление персоналом.
Руководитель обязан делать так, чтобы предъявляемые требования к вашей организации, отделу, работе или ее результатам были осмысленными и актуальными для ваших сотрудников. Ваше присутствие и повседневные решения структурируют их работу. Чтобы обеспечить предсказуемость и осмысленность, а также помочь сотрудникам лучше расставлять приоритеты, вам необходимо наладить рабочий процесс, определить направление, кратко- и долгосрочные цели, контролировать и оценивать их работу. Задействуются сразу несколько ключевых факторов. Все эти обязанности улучшают жизнь сотрудникам и составляют базовую модель управления персоналом. Мы назвали эту модель треугольником управления:
Треугольник показывает, что в первую очередь следует организовать работу и распределить задания. Держите в голове общую картину и помните о долгосрочной перспективе – к чему стремится ваша организация и конкретно ваш отдел, почему выбрано такое направление. Однако не забывайте о своих подчиненных и в краткосрочном периоде – об их роли, обязанностях и критериях успеха. Помните о факторах номер 3 (осмысленность) и номер 5 (предсказуемость).
Затем необходимо проследить за их работой: как сотрудники подошли к выполнению задачи, сколько уже сделано, хорошо ли они справляются? Нужны ли дополнительные ресурсы, помощь, совет?
Нужно оценивать работу сотрудников: это служит фундаментом для обучения и самосовершенствования, что отражается в факторах номер 4 (вознаграждение) и номер 6 (требования).
Информирование, контроль и оценка – важнейшие компоненты управления, однако не каждый руководитель владеет всеми тремя в равной степени. Некоторые обладают великолепными навыками коммуникации, но плохо следят за работой подчиненных. У других не получается сформулировать ожидаемые результаты и расставить приоритеты, зато они подробно комментируют работу сотрудников. Пренебрегая одним из компонентов, вы вносите неопределенность и увеличиваете риск возникновения стресса.
Умение решать повседневные управленческие задачи, соблюдая баланс между вершинами треугольника, – важнейшая часть стратегии по профилактике стресса.
Спросите себя:
Что для вас важнее в работе с подчиненными?
Коммуникация с командой:
• Насколько подробно вы объясняете долгосрочные цели и направление, в котором движется организация и отдел: к чему мы стремимся, какие у нас планы, стратегия и цели?
• Насколько подробно вы объясняете каждому сотруднику краткосрочные цели: персональные задачи, приоритеты и критерии успеха? Какова роль каждого конкретного сотрудника и что вы от него ожидаете?
Контроль выполненной работы:
• Как вы следите за ходом и качеством работы, эффективностью сотрудников?
• Насколько внимательно вы отслеживаете выполнение целей и промежуточных результатов?
Оценка работы:
• Как часто вы высказываете своим сотрудникам мнение об их работе?
• Как вы это делаете? Признаете ли вы заслуги сотрудников, когда они достигают успехов? Предоставляете ли конструктивную критику, подсказывая, что можно улучшить?
3. Руководитель, который способствует развитию необходимых компетенций
Ранее мы касались понятия личной эффективности и ее роли в улучшении эмоциональной стабильности, продуктивности и квалификации сотрудников. Руководитель играет важную роль в развитии личной эффективности своих подчиненных, а значит, их способности качественно выполнять новые задачи и переносить изменения. Развитие личной эффективности интересно само по себе, поскольку оказывает на коллектив долгосрочный положительный эффект. Уверенные в себе сотрудники – это компетентные и гибкие специалисты, они гораздо меньше зависят от внешней мотивации и постоянных контактов с руководством.
Высокая степень личной эффективности помогает им самим принимать решения и организовывать свою работу. Они более самостоятельны и лучше осознают свои способности, что положительно сказывается как на них самих, так и на их окружении. Они помогают всем сохранять спокойствие, двигаться в одном направлении и быть в курсе общей стратегии. Личная эффективность способствует развитию ключевого фактора номер 1 (влияние). Кроме того, гораздо проще и безопаснее делегировать часть своих полномочий более компетентным, гибким и стойким подчиненным. Это качество лежит в основе баланса между требованиями и ресурсами, а без него нельзя представить фазу разогрева.
Личная эффективность развивается через четыре канала:
Ниже рассмотрим каналы, на которые руководитель оказывает особое влияние.
Образцы для подражания
Сделайте так, чтобы у компетентных и продуктивных сотрудников была возможность вдохновлять коллег своим примером, тем самым повышая их личную эффективность. Вы можете рассказывать об успехах своих подчиненных на общем совещании, чтобы они могли делиться достижениями и учиться друг у друга.
В скандинавской культуре принято стремиться к своеобразному равновесию. С одной стороны, мы занижаем свои заслуги, опасаясь, что нас сочтут хвастунами и начнут избегать. С другой – мы избегаем непродуктивных подходов и деструктивных достижений коллектива. Присмотритесь к внутригрупповой динамике, неправильный подход может это равновесие разрушить.
Персональная помощь, оценка работы и мотивация
Уделите особое внимание индивидуальному обучению и оценке работы сотрудников с недостаточной личной эффективностью. Предложите им свою помощь в решении трудных задач или коммуникации со стейкхолдерами. Персональная помощь больше всего подходит тем, у кого достаточно опыта и умений, чтобы извлекать что-то новое из сложных ситуаций и конструктивной критики. Такой подход – еще и отличный способ улучшить отношения в команде и между отделами. Ваши замечания очень полезны во многих ситуациях, но особенно эффективны тогда, когда сотрудники могут извлечь из них что-то новое. Мотивация – это повышение эмоциональной стабильности и продуктивности через диалог.
Для диалога с сотрудниками можно использовать приведенный ниже прием.
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. РАЗВИВАЕМ У ПОДЧИНЕННЫХ ЛИЧНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Цель: через диалог помочь подчиненным стать увереннее в своих способностях и умении справляться с неожиданными ситуациями.
Время: примерно 20 минут (можно подстраивать в зависимости от ситуации).
Инструкция: Перечисленные ниже вопросы можно использовать в повседневной практике, но особенно эффективны они во время аттестации или когда к вам обращаются за советом. Вопросы нужны, чтобы понять, что помогает сотруднику чувствовать себя увереннее. Важно и то, как вы будете их задавать. Активно слушайте и постарайтесь сделать так, чтобы разговор не походил на допрос. Объясните сотруднику, зачем вы задаете эти вопросы. Можно сказать: «Давайте вместе посмотрим, чему вы научились на работе и как вы ее выполняли».
1. Разговор о прошлых достижениях сотрудника:
• Вспомните, что у вас лучше всего получалось во время работы над задачей/проектом Х?
• Что вы сделали, чтобы проект оказался успешным?
• Какие профессиональные навыки вам пригодились?
• Использовали ли вы социальные навыки? Умение слушать, ясно выражать мысли, привлекать других заинтересованных лиц, мотивировать окружающих и т. д.
• Самое важное, что вы вынесли из работы над проектом/задачей?
• Какие три вещи вы бы перенесли из этого проекта в будущий?
2. Разговор об образцах для подражания:
• Кого из коллег вы считаете самым талантливым?
• Почему у вас сложилось такое мнение?
• Почему с ним особенно приятно работать?
• Чему он может вас научить? Каким из его навыков вы хотели бы овладеть?
Не забывайте, что остальным членам команды тоже полезно знать о чьих-то исключительных успехах.
3. Персональная помощь (об оценке работы и мотивации уже говорилось ранее):
• Какие навыки вы задействуете для решения данной задачи?
• С чем вам будет легче всего справиться? Почему?
• А с чем будет справиться труднее всего? Почему?
• Что вы делали, столкнувшись с похожей проблемой в прошлом? Что помогло лучше всего?
• Кто может помочь вам в решении данной проблемы?
• Могу ли я чем-нибудь помочь?
Чтобы диалог получился приятным и не прошел даром, чрезвычайно важно то, как вы задаете вопросы и общаетесь со своим подчиненным. Опять же все сводится к резонансу. После беседы с вами сотрудник должен чувствовать прилив сил, уверенности и мотивации. Если вы задаете вопросы со скептической интонацией, не смотрите собеседнику в глаза и подаете другие невербальные знаки, говорящие о том, что вы сами не верите в благоприятный исход этой беседы, то разговор не принесет ожидаемых результатов. С самого начала объясните цель и старайтесь общаться со своим подчиненным честно, открыто и заинтересованно.
Фаза нагрева
Когда сотрудники находятся в напряжении длительное время, есть риск, что из разогретого состояния они сойдут вниз по лестнице к фазе нагрева. Баланс между требованиями и ресурсами нарушится, и сотрудникам станет трудно адекватно справляться с трудностями и соответствовать ожиданиям. Первый и не самый серьезный симптом этой фазы проявляется в серии едва заметных изменений в поведении. Далее мы расскажем, как выявить нагревшегося сотрудника и вернуть его на предыдущую ступень.
В фазе нагрева персонал очень загружен. Чтобы справиться с требованиями, приходится наращивать темпы. Сотрудники начинают терять контроль над рабочими процессами, по мере роста количества и сложности задач упускают из виду общую картину. Все чаще сотрудники не успевают закончить поставленные задачи, а качество работы оставляет желать лучшего.
Нагревшимся сотрудникам тяжело планировать, расставлять приоритеты, распределять время и ресурсы.
Они пытаются обойтись без этих процедур, хотя именно они могли бы помочь. Сотрудники либо забывают систематически все планировать, либо просто не заморачиваются, потому что держать общую картину в голове становится трудно. Аккуратный почтовый ящик начинает переполняться, расписание сбивается, а переработки не учитываются. Нагревшийся начинает халтурить и занимается только тем, что кажется ему наиболее важным и выполнимым в данный момент. Если дать ему еще одно задание, у него просто не хватит сил адекватно оценить ситуацию и сказать, что времени на это нет. Он на автомате согласится, даже не подумав, как это отразится на его загруженности. Такое поведение не всегда позволяет руководителю заметить, что сотрудник очень напряжен.
Некоторые сотрудники осознают, что оказались в фазе нагрева, и предпринимают соответствующие меры: уделяют время планированию и расстановке приоритетов, восстанавливают контроль над рабочим процессом.
Но будьте готовы к тому, что такими навыками обладают не все и потребуется ваша помощь.
Умение планировать и держать в голове общую картину лучше всего помогает восстановить баланс. Часто для того, чтобы избежать ухудшения ситуации, ничего больше и не нужно. Чуть позже мы поговорим о том, как применять эти умения на практике.
Особенности фазы нагрева
У нагревшегося сотрудника можно заметить следующие симптомы:
• он начинает все делать быстро: быстро говорит, быстро ходит, излучает вокруг себя нетерпение, ему постоянно куда-то пора;
• практически всегда работает сверхурочно или перестает это отмечать. Занимается делами и отправляет письма в нерабочее время, в том числе в выходные. Переработки становятся не исключением, а правилом;
• перестает ценить общение с коллегами или вовсе избегает его в пользу работы. Пропускает обед в столовой и ест за рабочим столом (если вообще ест);
• плохо следит за рабочим календарем и электронной почтой. Забывает отвечать на письма, планирует встречи без запаса времени, не реагирует на приглашения;
• в критической ситуации легко вспыхивает, выходит из себя или, наоборот, проявляет полнейшее безразличие;
• одержим работой, хотя во время встреч витает в облаках. Не выпускает из рук мобильный телефон, постоянно обновляет почту, а в мыслях только рабочие вопросы.
Нагревшийся сотрудник теряет терпение быстрее, чем обычно. Общается холодно и отстраненно, порой даже агрессивно, сил на добродушное общение не хватает. Некогда быть чутким, дружелюбным и общительным: он тщетно пытается не хвататься сразу за все, составить в голове общую картину и укладываться в сроки.
Если нагрелись сразу несколько сотрудников, то велика вероятность постоянных разногласий и создания в коллективе неприятной атмосферы. Когда нас просят поработать с такой удрученной командой в качестве консультантов, часто оказывается, что корень всех проблем – стресс. Это еще раз показывает всю сложность этого явления. Команда может оказаться в порочном круге: споры накаляют ситуацию, и это ведет к еще большим разногласиям. Такая обстановка – источник стресса для коллектива, и задача руководителя отнестись к этому серьезно и принять активные меры, чтобы не допустить окончательного ухудшения ситуации.
Как загруженность влияет на когнитивные способности?
Нагревшиеся сотрудники всегда перегружены и стараются выполнить все качественные и количественные требования. Но всегда ли работать быстрее значит работать эффективнее? Если рассматривать эффективность как результат наших действий, то ответ отрицательный. Можно быть загруженным и совершенно неэффективным, а можно демонстрировать продуктивность, сохраняя спокойный рабочий темп. Некоторые задания можно эффективно выполнять на высоких скоростях, другие же требуют «медленного» мышления.
Нобелевский лауреат Даниэль Канеман описал два режима человеческого мышления:
Система 1, которая срабатывает быстро и принимает решение автоматически.
Система 2, медленная и рассудительная. Для качественной работы необходимо задействовать обе.
Системой 1 мы пользуемся при выполнении рутинной работы, которая не требует особого осмысления и должна быть сделана быстро с опорой на инстинкты и опыт. Например, когда нужно заполнить бланк, который вы заполняли уже много раз, или принять не очень рискованные решения в той области, где у вас накоплен солидный опыт. Система 1 не требует больших энергетических затрат, она быстра и легка на подъем. Наш мозг стремится к простоте и прямолинейности, особенно когда мы в напряжении. Именно поэтому мозг предпочитает Систему 1. Канеман именует это леностью.
Работа Системы 2 более энергозатратна и занимает больше времени, так как задействует аналитическое и абстрактное мышление. Ей мы пользуемся, когда принимаем решения, подразумевающие определенные риски и последствия, или когда интуиция ничего не подсказывает, когда нужно поразмыслить и сопоставить факты.
Получается, от Системы 2 зависит большинство современных людей. Весьма вероятно, что ваша команда мало что может делать автоматически, не подключая аналитическое мышление.
Проблема Системы 2 в том, что она требует много времени и сил, а они обычно в дефиците. В фазу нагрева включается «режим обработки» – хочется просто вычеркнуть задачу из списка и двигаться дальше. Мозг старается задействовать Систему 1, чтобы сохранить ресурсы и перейти к следующему пункту. Но что будет, если решать сложные задачи, опираясь только на автоматические реакции и практический опыт? Есть риск наделать ошибок, которых можно избежать, если получше все обдумать или использовать другую модель.
Несмотря на это, многие руководители до сих пор уверены, что продуктивный работник – это загруженный работник. Некоторые очень даже не против, чтобы коллектив нагрелся. Им кажется, это создает впечатление, что в отделе кипит работа. Мы же называем это псевдоэффективностью. Активность скорее имитируется, на деле работа выполняется плохо, принятые решения неверны, а приоритеты расставлены неправильно.
Основная причина – была задействована только Система 1. Руководитель не всегда выбирает такую модель осознанно. Если он сам уже начал спускаться по лестнице стресса, спокойствие коллектива только сильнее его провоцирует: «Как это, я уже с ног сбился, а они прохлаждаются?!» Важно понять: интенсивный темп не гарантирует продуктивности, а вот высокий уровень продуктивности может значительно увеличить темпы. Загруженность не должна быть контрольным показателем сама по себе – лишь побочным эффектом, который требует проявлять гибкость.
Понимание различий между двумя системами мышления полезно, чтобы понять, какие задачи требуют тщательного анализа, и помочь команде найти для этого время и ресурсы. Это повысит качество работы и принятых решений. Нагревшимся это поможет вернуть мотивацию, расставить приоритеты, увидеть наконец общую картину работы и сделать шаг назад к разогретому состоянию.
Представленный ниже прием позволит персоналу более активно задействовать Систему 2, когда в ней появляется необходимость.
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. ПОМОГАЕМ КОМАНДЕ УБЕДИТЬСЯ В ПРАВИЛЬНОСТИ РЕШЕНИЯ
Цель: помочь сотрудникам задействовать медленное мышление и справиться со сложными задачами.
Если сотрудник предлагает какое-то решение, подойдите к предложению аналитически и оцените риски. В этом помогут следующие вопросы:
• Опишите процесс принятия решения. Как вы пришли к нему? Почему вы приняли именно это решение?
• Какие факторы были решающими? Какие условия/факты/стейкхолдеры/параметры сыграли важную роль?
• Какие еще условия/факты/стейкхолдеры/параметры могли повлиять, но вы их не рассмотрели? Как бы выглядело ваше решение, если бы они играли ключевую роль?
• Какие риски сопряжены с вашим решением? Как их можно минимизировать?
• Как бы изменилось ваше предложение, если бы вы уделили ему в два раза больше времени?
Ненадолго нагреться не так опасно, но, если фаза затягивается, руководитель обязан организовать работу отдела так, чтобы баланс между требованиями и ресурсами восстановился. Иначе вы рискуете обострить состояние: сотрудники исчерпают все доступные средства, чтобы справиться с напряжением, и останутся совсем без сил. Можно сократить перерывы, работать сверхурочно, отказаться на время от социальной жизни и принимать звонки и почту в нерабочее время – это временно ослабит нагрузку, но окончательно высосет энергию.
Представьте велосипедиста на крутом подъеме, который выкладывается на полную, чтобы расслабиться на спуске. Нагревшийся сотрудник со временем привыкает постоянно «крутить педали» в горку. Какое-то время он продержится, но на длинную дорогу у него просто не хватит сил.
Необходимо отслеживать продолжительность нагрева в команде и незамедлительно вмешиваться, если он затягивается. Теперь мы рассмотрим, как помочь сотрудникам вернуться в предыдущую фазу.
Как помочь сотруднику в фазе нагрева?
Когда вы заметили, что сотрудник слишком долго (скажем, целый месяц) находится в фазе нагрева, вмешайтесь. Возможно, вы уже обсуждали с ним чрезмерную нагрузку или даже пытались предложить помощь, но получили отказ. Или разговор не состоялся, так как он скрывал от вас истинное положение дел, или вы проглядели симптомы из-за занятости. Как бы то ни было, через некоторое время после появления первых признаков нагрева необходимо настоять на встрече и обсудить сложившуюся ситуацию, ведь вам не безразличны последствия.
Давайте рассмотрим 5 действий, которые помогут сотруднику подняться со ступени нагрева выше по лестнице.
1. Проявите интерес к нагрузке и эмоциональному состоянию коллектива
Пригласите сотрудника на личную беседу и сообщите, что вы в курсе проблемы. Соблюдайте баланс между уважением и настойчивостью: уважайте право сотрудника не осознавать свое состояние (до этого момента), но настойчиво подчеркивайте, что вы обеспокоены его самочувствием. Приведенные ниже вопросы сформулированы таким образом, чтобы направить беседу в нужное русло и обозначить проблему, не нарушая личных границ.
• Как вы себя чувствуете?
• Все ли хорошо на работе?
• Как вы оцениваете свою нагрузку? А по сравнению с прошлым месяцем? (Выберите промежуток времени, в течение которого сотрудник точно находился в фазе разогрева.)
• Что вам больше всего нравится в работе на данный момент? Что кажется сложнее? (Эти вопросы помогут понять, что некоторые задачи слишком сложны, и дать вам возможность решить выявленные проблемы.)
• Работаете ли вы сверхурочно? Как часто вы работаете из дома по вечерам или в выходные? (Эти вопросы позволят поговорить о ценности свободного времени и о том, что ожидается от сотрудников.)
• Могу я чем-нибудь помочь?
2. Расставьте приоритеты
Приоритизация – это ключ к высокой эффективности и профилактике стресса. Постоянно меняющиеся требования и условия задач создают у сотрудников ощущение, что ресурсы часто не соответствуют требованиям. Объясняйте важность расстановки приоритетов и учите коллектив делать это грамотно.
• Поставьте приоритизацию на повестку дня – в личных беседах или на собрании отдела. Расскажите, в чем ее важность и необходимость для работы.
• Будьте честны и открыты в том, что одни задачи не так важны, а другие, наоборот, требуют большего времени и внимания. Приведите жизненные примеры задач с низкой и высокой приоритетностью.
• Помогите нагревшемуся сотруднику: разработайте инструкцию по приоритизации. Каким задачам можно повысить или снизить приоритет и за счет чего? Можно пользоваться приведенной ниже матрицей приоритетов.
• Что делать сотруднику, если он сомневается в решении? Можно ли обращаться по этому поводу к вам?
• Кто несет ответственность за определение приоритетности и отвечает за последствия?
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. МАТРИЦА ПРИОРИТЕТОВ
Эта техника разработана Стивеном Кови, автором бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», и широко используется на практике.
Цель: с помощью матрицы приоритетов сотрудники получат четкие и ясные инструкции о том, как расставлять приоритеты.
Материалы: распечатанная или нарисованная от руки матрица (см. ниже), перечень задач каждого члена команды.
Время: 30–60 минут.
Инструкция:
1) Сначала посмотрите на основные обязанности сотрудника и обсудите цель его работы. Разговор об очевидных вещах может показаться довольно странным, но на практике сотрудники обычно ценят такие уточнения и возможность согласовать свои ожидания с вашими. В качестве отправной точки можно использовать должностную инструкцию (если таковая имеется).
2) Далее объясните сотруднику разницу между осями матрицы. Если что-то имеет непосредственное отношение к основной работе сотрудника, то важность этого процесса возрастает. Важными или «первостепенными» задачами считаются те, по выполнению которых сотрудника будут оценивать. Задайте вопрос: «Почему в организации есть эта должность и что она дает компании?» В ответе будут основные приоритеты. Иначе говоря, приоритетность зависит от должности сотрудника – то, что приоритетно для одного, необязательно важно для другого.
3) Теперь расскажите, чем отличаются квадраты, и обратите внимание на то, что приоритеты необходимо расставлять в таком порядке:
I. Важное и срочное
II. Важное, но несрочное
III. Неважное, но срочное
IV. Неважное и несрочное (на задачи в этом квадрате редко стоит тратить время).
4) Когда разберетесь с основными принципами, попросите сотрудника распределить свои функции по квадратам. Нужно проследить, чтобы он не вписал все задачи в первый квадрат. Отметьте, что в этом квадрате не должно быть больше 5—10 пунктов.
5) После этого следует рассказать о том, как матрица будет применяться. Новые задачи распределяются по квадратам. Команде не нужно заниматься неважными и несрочными задачами. На срочные и неважные дела отводится совсем немного времени. Сотрудники должны методично выполнять задачи из квадрата 1 – важные и срочные. Затем пересматривается квадрат 2 – первостепенные задачи отправляются в квадрат 1.
Помимо навыков приоритизации, сотрудникам стоит развить привычку ежедневно планировать. Планирование эффективно снижает напряжение, характерное для фазы нагрева. Ниже мы приведем примеры, как ввести планирование в ежедневную практику нагревшихся сотрудников.
3. Подчеркните, что планировать важно и необходимо
• Посмотрите, когда и как сотрудники планируют свой рабочий день, какие инструменты и техники есть в их распоряжении. Спросите, как они работают с Outlook и похожими программами. Используйте доступные в сети лекции и материалы по тайм-менеджменту.
• Предложите работникам пользоваться электронными ежедневниками. Так они начнут выделять время на планирование, расстановку приоритетов и держать в голове общую картину.
• Спросите, как они пользуются почтой и электронным ежедневником. Что можно улучшить?
• Обсудите, что необходимо предпринять, если из-за внезапного аврала план придется изменить? Чем вы можете помочь? Можно ли установить общие правила на этот случай? В какой квадрат вы бы поместили непредвиденные обстоятельства?
• Как строить выполнимые и не чрезмерно оптимистичные планы? Стоит ли устраивать по этому вопросу еженедельные совещания?
Мы уже говорили, что нагревшиеся сотрудники часто отдают приоритет задачам, которые дают немедленный результат, в ущерб тем, что требуют долгой и упорной работы. Они хотят скорее начать что-нибудь делать и часто воспринимают планирование и приоритизацию как ненужные вещи, которые только мешают достичь результата.
4. Заверьте, что делать перерывы – нормально
В фазу нагрева перерывы часто сокращаются или совсем пропадают из расписания сотрудника. Пропустить обед и продолжить работать – обычное дело, поскольку практически весь день состоит из череды совещаний. Любое «окно», которое вы не отвели на обед, скорее всего, займет очередная встреча.
Тем не менее перерывы, даже короткие, – важная составляющая полноценного отдыха и восстановления.
Исследования показали, что короткие беседы на отвлеченные темы или прогулка в парке стимулируют выработку окситоцина и других гормонов, облегчающих стресс, а даже десятиминутный перерыв повышает качество выполняемой работы. Регулярные перерывы помогут достичь ощутимых изменений, особенно в работе с нагревшимися.
• Объясните, что для достижения высоких показателей необходимы перерывы. Профессиональные спортсмены тоже «подзаряжаются» перед важным соревнованием. В перерыве мы накапливаем силы и можем посмотреть на ситуацию свежим взглядом.
• На своем примере покажите полноправность перерывов: пригласите коллег на кофе или короткую прогулку.
• Не забывайте, что можно проводить встречи во время прогулок – совместить свежий воздух и физическую активность.
Подчеркивайте, что плотный рабочий график всегда должен дополняться полноценным отдыхом. Не забывайте отдыхать сами и служить живым примером в этом вопросе. Особое место в разговоре уделите важности «отключения» от работы. Подумайте, какие идеи можно подкинуть коллегам. Расскажите о том, как погуляли с семьей в лесу. Только учтите: не очень уместно рассказывать, что все выходные вы бежали ультрамарафон[17], – это могут расценить как пропаганду культуры высокой эффективности. Подберите примеры, с которыми коллеги смогут легко себя отождествить.
5. Расскажите о важности и трудностях общения
Как вы помните, в фазе нагрева снижается порог раздражительности, общение уходит на второй план: оно кажется трудным и отвлекает. Как результат, в команде, где нагревшихся несколько, высокий уровень разногласий и недопонимания: каждый занят своим, чтобы быстрее все закончить. О командной работе говорить не приходится. Таких ситуаций можно избежать, проводя беседы о командной работе – общие или индивидуальные.
• Разъясните, почему в команде особенно важно работать сообща: как это отражается на эмоциональной стабильности, качестве работы, на результатах.
• Подчеркните, что загруженность может серьезно влиять на эмоциональное состояние – в стрессовом напряжении на общение просто не хватает сил, и окружающие могут неправильно истолковать наше поведение. Приведите примеры из вашей жизни.
• Когда объем работы приводит к конфликтам в коллективе, постарайтесь урегулировать их мирно.
Читать бесплатно другие книги:
