Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск Фриис Андерсен Малене
• у задач (слишком) жесткие дедлайны
Исследования показывают, что влияние стресса на работоспособность сильно зависит от человека. У одних возникают проблемы с концентрацией и памятью, другим особенно тяжело дается социальное взаимодействие и общение с клиентами, третьи страдают от жуткого утомления, отсутствия энергии, не могут видеть общую картину. Очень важно распределять задачи по категориям в зависимости от личной работоспособности, ресурсов и препятствий к выполнению других видов работы.
Также может быть полезно объяснить сотруднику суть упражнения заранее по телефону или в письме перед встречей. Это даст ему время на подготовку и размышления о том, как он себя чувствует при выполнении разных задач.
Некоторые, вернувшись с больничного, хотят начать с задач из красной и желтой категорий, потому что эти задачи они любят, именно с ними ассоциируют себя как профессионала. Такой выбор может отражать желание «доказать» начальнику, коллегам и самому себе, что сотрудник все еще компетентен, он в полном порядке и полон сил. Им может двигать желание привести ситуацию в норму и справиться со стыдом и чувством вины.
Объясните сотруднику, что будете рады предоставить ему возможность поработать над такими задачами позднее. Исследования и практика показывают, что лучше всего начать с простых обязанностей, а затем усложнять их по мере того, как симптомы ослабевают. Сотрудник может быть очень настойчивым, аргументировать свою точку зрения, засыпать вас терминами, в которых вы не разбираетесь.
Найдите баланс между признанием его желаний и своим правом планировать и распределять задачи. Объясните, что медленное и постепенное восстановление в должности предупреждает рецидивы, ведущие к повторному больничному. Приведите в качестве примера футболиста со сломанной ногой: он должен поначалу тренироваться самостоятельно, пока не восстановит форму и навыки обращения с мячом. Это может занять время, но опыт показывает, что процесс выздоровления более эффективен, если начинается медленно, – повторная травма никому не нужна.
Сразу после возвращения сотрудник будет тратить на выполнение обязанностей гораздо больше времени, чем обычно. Его работоспособность пострадала, и ему придется заново привыкать к процессу работы и учиться методам, которые помогут предотвратить рецидив. Это значит, что рабочее пространство будет сначала подобно учебному полигону, а учеба занимает время. Выясните, можно ли (скажем, первый месяц) не учитывать сотрудника при расчете необходимого кадрового обеспечения.
В краткосрочной перспективе, конечно, придется платить временному сотруднику, но в долгосрочной это чаще всего окупается, так как снижает риск повторного больничного, если сотрудник взвалит на себя слишком много обязанностей. В любом случае важно подчеркнуть, что вы не ожидаете от него обычного уровня продуктивности за согласованное количество рабочих часов. Сейчас главное не продуктивность, а постепенная адаптация.
Взаимодействие и отношения с коллегами
Сотрудник не просто возвращается на свое рабочее место и к своим задачам, он возвращается и в определенную социальную среду. Работники умственного труда помещены в сложный социальный и организационный контекст, где важнее всего взаимодействие со стейкхолдерами, проектная работа и координация с коллегами. Поэтому важно обсудить, как эти взаимоотношения помогут или навредят успешной реинтеграции сотрудника в офис.
Выясните, нравится ли сотруднику кто-то из коллег, как в плане общения, так и в контексте работы. С кем-то у него могут быть личные связи, а с кем-то может быть проще работать, у кого-то – попросить совет. В уязвимом состоянии человек склонен преувеличивать и положительные, и отрицательные эмоции. Спросите сотрудника, с кем ему хорошо, с кем он чувствует себя уверенно, а затем попытайтесь развить эти отношения в первые дни. Можно попросить одного из них в первые 4–6 недель посвящать несколько часов общению. В нескольких муниципалитетах Дании такую инициативу поддерживают, оплачивая труд в качестве ментора или личного помощника. Можно узнать, есть ли такая возможность у вас.
Также важно выяснить, как сходится сотрудник с людьми из других отделов – например, в проектных группах между отделами, с внешними или внутренними клиентами, стейкхолдерами и т. д. Надо ли кого-то избегать в первую очередь? С кем сотруднику сложнее всего работать? Может быть, кто-то изначально и вызвал у него симптомы стресса? Возможно, не получится полностью избежать их совместной работы, но все же стоит поговорить с сотрудником о том, как сгладить ситуацию.
Необходимо подумать и о собственных отношениях с сотрудником. В Части I мы рассматривали случаи, когда начальник мог невольно сыграть роль в развитии симптомов стресса. Если подчиненный считает, что стресс произошел и по вашей вине (не важно, согласны ли вы с ним), может возникнуть сложная ситуация. Сотрудник должен видеть в вас решение, а не источник стресса. Разграничить конфликтующие аспекты можно, если вы оба перестанете считать друг друга жертвой и злодеем, слабым и сильным.
Исследования показали, что конфликты между сотрудником и руководителем значительно увеличивают риск рецидива. Если ваши отношения создают препятствие совместной работе над планом адаптации, следует об этом поговорить. В некоторых случаях подчиненному будет приятно услышать, что вы вели бы себя по-другому, если бы знали, что усугубляете проблему. Спросите сотрудника, что можно сделать, чтобы предотвратить повторение ситуации. Диалог даст вам обоим почувствовать, что вам под силу работать вместе – и во время периода адаптации, и в долгосрочной перспективе.
Если сотрудник был замешан в крупном конфликте или страдал в отделе от травли, будет уместным рассмотреть перевод в другой отдел. Если есть доказательства травли, руководителю необходимо разобраться с этой проблемой. Однако в этой книге проблемы буллинга и методы борьбы с ним мы рассматривать не будем.
Обсудите с сотрудником следующие вопросы:
• С кем из коллег вы чувствуете себя особенно легко?
• С кем вы хотели бы работать больше (или меньше) первое время после больничного?
• По какой причине коллеги будут не рады вашему возвращению? Есть ли предложения, как с этим справиться? Чем я могу помочь?
• С кем из клиентов или внешних партнеров вы бы хотели работать больше (или меньше) первое время после больничного?
• Беспокоит ли вас что-то в наших отношениях?
• Как я могу поддержать вас во время выхода на работу и в долгосрочной перспективе?
Рабочее место
В офисе необходимо создать наилучшую обстановку для выхода сотрудника на работу. Во время стресса некоторые люди чувствительны к шуму, им может быть сложно сосредоточиться. Отдельный кабинет уберет все визуальные и звуковые раздражители. С другой стороны, важно не изолировать сотрудника и убедиться, что он проводит перерывы с коллегами.
Если у вас open space, найдите место, где сотрудник может перевести дух, – например, в конференц-зале. Подумайте о том, чтобы поставить разграничители рабочих зон или расставить большие зеленые растения для создания личного пространства. Это снизит у сотрудника ощущение, будто за ним постоянно наблюдают. Иногда знаком «не беспокоить» могут послужить наушники – но желательно без звука.
В некоторых офисах обстановку поменять сложно (если вообще возможно), но, если присмотреться получше, всегда получится что-нибудь придумать. Уточните у сотрудника, есть ли в этом необходимость.
Обсудите следующие вопросы:
• Сотрудник предпочитает работать один или в команде?
• Думайте творчески: как можно адаптировать обстановку?
• Есть ли свободные комнаты, в которых подчиненный может передохнуть в тишине и одиночестве?
• В какое время дня в отделе тише всего?
• Можно ли в целом минимизировать раздражение в местах общего пользования (на кухне, в столовой)?
• Может ли сотрудник первое время один день в неделю работать из дома?
Кто, кого и о чем должен уведомить?
Ваши договоренности с сотрудником часто влияют на других людей в отделе, в организации или на внешних партнеров, клиентов и т. д. Обсудите с сотрудником все варианты, чтобы ясно понимать, на кого и как повлияет информация о его выходе с больничного и кому нужно ее сообщить. Важно хорошо скоординировать этот процесс. Кто-то из коллег может провести подготовительную работу. Может быть, стоит выбрать кого-то конкретного? А может, стоит оповестить о ваших договоренностях коллег-руководителей?
Как вы помните, по законам Дании сотрудники сами решают, сообщать ли начальству и коллегам о том, почему взяли больничный. Кто-то может открыто говорить о стрессе, а кто-то считает, что никому не нужно об этом знать. Сразу после выхода на работу они не хотят обсуждать свое состояние с коллегами – обычно из-за того, что боятся расплакаться. В таких случаях сотруднику будет легче, если начальник сообщит коллегам, что эта тема не обсуждается.
Другие же не прочь поговорить о своем состоянии, они чувствуют себя комфортно, слушая слова сочувствия от коллег. В таких случаях руководителю стоит сообщить о причине больничного всем остальным. Важно согласовать любой из вариантов с сотрудником и договориться о том, кому, что и когда нужно рассказать.
Нужно внимательно подумать, о чем нужно сообщить самому сотруднику. Если он был на больничном пару месяцев, в отделе могли произойти изменения, которые повлияют на его работу. Не забудьте сообщить обо всех важных моментах, чтобы выход на работу прошел гладко. Не нужно сообщать о каждой мелочи, которая случилась за время его отсутствия. Вашими стараниями у сотрудника может случиться информационная перегрузка. Различайте то, что неплохо бы знать, и то, что знать необходимо.
Обсудите следующие вопросы:
• Что мне стоит сказать коллегам?
• Вы хотите что-нибудь от них скрыть?
• Кто точно должен знать о наших договоренностях? Мне рассказать или вы сами?
• Как вашим коллегам поприветствовать вас по возвращении? Нужно ли им поинтересоваться вашим самочувствием? Или вы сами расскажете?
Убедитесь, что план реалистичен
На встрече крайне важно сформулировать основные тезисы, а в конце еще раз пройтись по достигнутым договоренностям. По итогам беседы сотрудник может чувствовать себя совершенно по-другому. Он может успокоиться и чувствовать себя увереннее по поводу скорого выхода на работу. А может решить, что план слишком амбициозен, но не скажет об этом, чтобы не испортить о себе впечатление или не злоупотреблять вашим терпением. В конце нужно спросить сотрудника, что он думает о разработанном плане? Насколько он реалистичен?
Из-за выхода на работу подчиненный, скорее всего, будет немного волноваться, и некоторая нервозность понятна и ожидаема. Однако к этому моменту он уже должен набраться оптимизма. Если он выражает сильное беспокойство и тревогу, надо сделать шаг назад и понять почему. Чтобы предотвратить рецидив, вам обоим надо согласовать план выхода на работу. Стоит напомнить, что наилучшее решение в данный момент – следовать плану, но по ходу выполнения корректировать его в зависимости от трудоспособности сотрудника, его состояния и потребностей.
Также нужно подготовить сотрудника к тому факту, что после выхода на работу симптомы могут кратковременно ухудшиться. В этом нет ничего страшного, главное, что влияние на него минимальное, а через пару недель симптомы начнут постепенно и безостановочно сходить на нет. Однако подчиненный должен сообщить, если возникнут трудности с адаптацией.
Чем могут помочь местные власти?
Местные власти могут предоставлять финансовую и другие виды помощи. В муниципалитете могут посоветовать, как лучше составить план выхода на работу вместе с сотрудником. Могут предложить субсидии, которые дадут вам больше свободы и позволят предоставить сотруднику необходимое время и поддержку. Многие центры занятости активно стремятся сотрудничать с работодателями. Так что, если вы в них обратитесь, вас тепло встретят.
Ниже перечислены некоторые услуги, которыми можно было воспользоваться в 2016 году. Конечно, обстановка постоянно меняется – актуальные варианты вам подскажут в муниципалитете. Список составила Датская ассоциация руководителей среднего и высшего звеньев.
Поддержка со стороны датских муниципалитетов
Справка об ограниченной трудоспособности
Этот вариант подойдет, если у сотрудника проблемы со здоровьем, он ждет осмотра или операции или ему не нужен полноценный больничный по другой причине. Справка будет полезна и в том случае, если работник выходит после продолжительной болезни или когда рабочий день нужно увеличивать постепенно. Справка оформляется в муниципальном центре занятости.
Соглашение, предусмотренное параграфом 56[18]
Если сотруднику необходимо лечение или у него хроническое заболевание, можно заключить с работодателем специальное соглашение. Оно дает право на выплату пособия с первого дня отсутствия. Но при условии, что сотрудник уходит на больничный в связи с заболеванием, указанном в соглашении. Иными словами, нельзя получать выплаты, если у работника грипп, а в соглашении указан артрит. Подать заявку на пособие сотрудник может в коммунальном совете[19] по месту жительства. Образец заявки есть на сайте муниципалитета.
План сохранения рабочего места
Если сотрудник ожидает, что проведет на больничном больше двух месяцев, он может подать заявление на план сохранения рабочего места. Руководитель сам может проявить инициативу и начать работать над планом вместе с ним. Центр занятости будет учитывать план при оценке трудоспособности, а значит, компания будет принимать в этой процедуре непосредственное участие. В план можно включить договоренности по поводу постепенного выхода на работу, временного изменения в обязанностях и необходимости вспомогательных медицинских средств.
Услуги ментора
Если для сохранения работы на какое-то время нужна персональная или профессиональная помощь, центр занятости может оплатить услуги ментора – на время постепенного выхода на работу или даже перед больничным. Необходимость услуг ментора определяет центр занятости. Ментором может быть коллега, чью работу оплачивает муниципалитет, или внешний специалист, не работающий в компании.
Социальный капитал
Национальные коллективные договоры[20] содержат соглашения о социальном капитале, в которых приводятся инструкции по согласованию особых рабочих ставок и рабочих условий для людей с особыми потребностями.
Личный помощник
В случае инвалидности, если сотрудник больше не может физически выполнять ряд задач (подъем тяжелых вещей, работа с аллергенами), он может претендовать на оплату услуг личного помощника. Помощником может быть коллега сотрудника. Его работу оплачивает местный центр занятости, ответственный за организацию этой программы.
Оценка работоспособности
Если нет уверенности в том, что работник в состоянии вернуться на ту же работу или к тому же ряду обязанностей, стоит задуматься о профессиональной оценке работоспособности. Результаты оценки обычно действительны в течение 1–3 месяцев. Оценку проводит центр занятости, компания расходов не несет.
Гибкий режим работы (Flexi jobs)
В случае инвалидности центр занятости может подтвердить право сотрудника на гибкий режим работы. Гибкий режим подразумевает особые условия, позволяющие изменять рабочее время и обязанности. Работодатель платит только за то время, когда сотрудник может работать продуктивно. На остальное по закону выделяет субсидии центр занятости.
Первый день после больничного
В голове сотрудника сотни мыслей, надежд и забот о первом дне после больничного. Некоторые – абсолютно прагматичные. Поехать на лифте и рискнуть тем, что доброжелательный коллега у всех на виду спросит о самочувствии? Какой пароль от компьютера? А компьютер тот же? Поздороваться со всеми или идти прямо к столу? Как отвечать на вопросы коллег? А если пригласят на обед или выпить кофе?
Чтобы повысить уверенность сотрудника в первый день, неплохо проговорить, как будет выглядеть непосредственно выход на работу. Как и перед посещением офиса во время больничного, обсудите следующие вопросы:
• Работник сам доберется до офиса или вы встретитесь у ресепшена? Помните, в первый день вы обязаны там быть.
• Где стоит сесть? Убедитесь до прихода сотрудника, что его стул, стол и компьютер на месте.
• Надо ли брать у сисадминов новый пароль?
• С кем из коллег сотрудник будет обедать?
• На какое время вы назначите встречу? Можете встретиться в неформальной обстановке на пять минут прямо перед окончанием рабочего дня?
Контролируйте и корректируйте
Даже самый продуманный план может быть трудно реализовать. Хорошие намерения не всегда совпадают с реальностью. Это может произойти как по вине сотрудника, так и по вине организации.
По вине сотрудника
Сразу после выхода на работу сотруднику может тяжело даваться оговоренная ранее нагрузка. Ему может казаться, что нужно доказать себе, коллегам и руководителю, что он все тот же ответственный, продуктивный и «нормальный» член команды. Из-за этого он может брать на себя не соответствующую состоянию нагрузку и испытывать чувство вины за то, что остальные работают больше. Из-за желания помочь коллегам сотрудник часто задерживается в офисе. А может, он искренне радуется возвращению и потому с энтузиазмом отдается общему делу. Вне зависимости от причин важно изначально придерживаться намеченного плана адаптации. Если сотрудник действительно может сделать больше, скорректируйте план на следующей контрольной встрече. Не позволяйте ему руководствоваться собственными сиюминутными ощущениями.
По вине организации
Некоторым трудно следовать плану из-за психологической обстановки в офисе. После больничного сотруднику необходима поддержка коллег и начальника, особенно в первое время. Но за последние годы организации ставят в приоритет эффективность и продуктивность, из-за чего сотрудникам некогда думать о психологическом комфорте их коллег. Как мы отметили выше, в Дании местные власти могут оплатить услуги сотрудника, который готов несколько часов в неделю побыть ментором для своего коллеги. Но компании с ориентацией на эффективность не всегда готовы терпеть сниженную производительность труда.
Как видите, причин, по которым выход на работу может пойти не по плану, достаточно много. Поэтому так необходимы регулярные контрольные встречи. Удостоверьтесь, что они есть в вашем расписании и расписании сотрудника. На первых порах такие встречи нужно проводить еженедельно. Через 5–6 недель решите, будет ли достаточно беседы раз в две недели. Цель – обсудить итоги работы, скорректировать и согласовать план дальнейшей адаптации. Готов ли сотрудник взять задачу из желтой категории? Согласен ли увеличить количество рабочих часов?
На контрольной встрече или сразу после нее скорректируйте план. Вам обоим необходимо одинаково понимать и разделять цели и корректировки. Руководителю стоит серьезно относиться к таким встречам до конца адаптации сотрудника, а может, даже чуть дольше.
Хорошая контрольная встреча предполагает продолжительность 20–30 минут и обсуждение следующих вопросов:
1. Как идут дела? Как чувствует себя сотрудник?
2. Как относится к количеству рабочих часов, объемам работы, необходимости общения с коллегами? Достаточно, слишком много или мало? Делал ли сотрудник перерывы в работе? В чем он испытывал трудности? Что далось легко?
3. Каков ваш следующий шаг? Есть ли необходимость менять условия работы и/или коллег, с которыми сотрудник работает?
4. Сработало ли деление задач на зеленые, желтые и красные? Готов ли он перенести некоторые задачи из желтой категории в зеленую?
5. Чем еще руководитель может помочь подчиненному?
6. Кто еще должен быть в курсе принятых вами на этой встрече решений?
7. Когда состоится следующая беседа?
8. Как в целом сотрудник оценивает такие встречи? Достаточно ли регулярно они проходят?
9. Получает ли сотрудник необходимую поддержку? Если нет, что нужно изменить?
Даже когда сотрудник вернется к прежним объемам работы, будьте внимательны и спрашивайте его о самочувствии. Учитывайте, что он может испытывать чувство вины или неприятие со стороны коллег. В какой-то момент нужно перестать обсуждать эту ситуацию и дать сотруднику проявить себя чем-то, кроме ухода на больничный.
Не забывайте о других членах команды
Когда кто-то уходит на больничный или находится в процессе постепенной адаптации, это влияет на всю команду. Не важно, насколько лояльно к этому относятся начальник, подчиненные и организация, отсутствие сотрудника – потеря ресурса. Коллег может раздражать необходимость работать больше. Задача руководителя – как можно лучше справиться с этим недовольством и донести решения до всех сотрудников. Нужно убедиться, что нагрузка не будет чрезмерной и что люди точно знают, кому поручат работу отсутствующего.
Многие руководители уделяют все внимание выбывшему в ущерб коллективу. При замене игрока на поле футбольный тренер пересматривает тактику, вот и вам стоит пересмотреть приоритеты, задачи, количество людей, занятых в проекте, и т. д. Если вы не умеете подстраиваться, настаиваете на достижении тех же целей меньшими средствами, то рискуете возложить на команду слишком большую ответственность. Это может спровоцировать рост числа больничных (эффект домино), а выбывший не получит необходимой поддержки.
Очень важно минимизировать влияние последствий стресса на команду, начиная с первого дня отсутствия сотрудника и заканчивая его окончательным возвращением к прежним объемам работы. Для этого:
• правильно определите очередность задач сотрудника;
• согласуйте ожидаемые результаты с руководителем (если он есть);
• обсуждайте происходящее с командой и нейтрализуйте негатив.
Так вы сможете управлять ситуацией, избежать эффекта домино и излишних расстройств со стороны команды. Конечно, можно закрыть глаза и надеяться, что подчиненные найдут баланс сами, но бездействие может отрицательно сказаться на продуктивности и эмоциональном состоянии. Вместо одного выбывшего сотрудника вы получите трех, а коллектив будет полностью демотивирован.
Распределите работу отсутствующего
Независимо от времени отсутствия подчиненного в обязанности начальника входит контроль его работы. Если период короткий, будет достаточно на ежедневной основе расставлять приоритеты. Чем дольше сотрудника нет, тем важнее стратегическое планирование и обсуждение решений с вашим руководителем (если он есть).
Для этого хорошо подходит матрица приоритетов Стивена Кови, приведенная в Части II. Однако в контексте нашей проблемы лучше дополнить матрицу пунктом о том, от каких задач сотрудника зависит вся команда. Сам по себе пункт может выглядеть несущественным, но при этом быть важным связующим звеном. Если задачу не выполнить, работа команды или других отделов может встать. Обращайте внимание на то, как задачи сотрудника влияют на общий процесс. Если сомневаетесь, подумайте, что произойдет при их невыполнении.
Неплохо уточнить у кого-нибудь из команды, какие проекты и задачи зависят от выбывшего сотрудника. Используя полученную информацию, заполните матрицу ниже. Она поможет правильно распределить работу сотрудника на период больничного.
Заполнив ее, вы получите представление о текущих и предстоящих задачах сотрудника. Теперь нужно хладнокровно расставить приоритеты. Если у вас нет дополнительных ресурсов, обходитесь теми, что есть. Это означает, что не всегда в список справа нужно выносить пять главных задач из первого квадрата. Решающими для целей команды могут стать важные, но несрочные задачи.
Систематический контроль задач сотрудника может занимать много времени, поэтому не все руководители это делают. Но, по нашему опыту, это очень полезно. Так видны все важные вопросы, команда в курсе событий, а вы снижаете риск возникновения проблем.
Обсудите составленный план со своим руководством: согласуйте его, заручитесь поддержкой и попросите о помощи, если нужно. Если у вас нет непосредственного начальника, для оценки своих решений обратитесь к коллеге или важному члену команды.
Для этого:
• спросите одного или нескольких подчиненных, какие 2–3 важные задачи выполнял отсутствующий сотрудник, невыполнение каких обязанностей может привести к срыву дедлайнов;
• распределите его работу: что можно делегировать, что можете сделать вы, что может подождать;
• проведите встречу с коллегами или начальником, чтобы обсудить и дополнить план действий.
Согласуйте план с руководством
В период отсутствия сотрудника важно согласовать планы с собственным руководителем и грамотно перераспределить работу в отделе. Есть необходимость отсрочить запланированные проекты, пересмотреть их или даже отменить? Нужны дополнительные ресурсы или временные сотрудники? Необходимо снизить для отдела показатели эффективности и пересмотреть обязательства по договору с заказчиком? Такие обсуждения нужны для поддержания в команде благоприятных условий на период отсутствия сотрудника или постепенного выхода на работу.
Не все руководители готовы обсуждать отсутствие сотрудника с собственным начальником из-за возможной негативной реакции, но от этого никуда не деться. Общение с руководителем поможет выявить все отрицательные факторы, влияющие на команду. Всегда держите в голове, что уход на больничный может отражать общие проблемы: с рабочей обстановкой или с организацией рабочего процесса в отделе и во всей компании. Ваши наблюдения помогут начальству правильно повлиять на работу вашей команды.
Обсудите с ним:
• ваши выводы и решения касательно расстановки приоритетов;
• хватит ли у отдела ресурсов, чтобы справиться с задачами отсутствующего сотрудника, или вам нужна помощь? Какая?
• нужно ли пересмотреть показатели эффективности отдела?
• одинаково ли вы смотрите на сложившуюся ситуацию и готовы ли вы ждать возвращения сотрудника;
• требует ли ситуация изменить подход к профилактике стресса в отделе и организации в целом.
Обсудите ситуацию с командой
Нетрудоспособность сотрудника может негативно сказаться на его коллегах. Кто-то может испытывать чувство вины за то, что не заметил проблемы раньше, за недавний упрек или замечание. Кто-то может разозлиться из-за того, что срывается важный проект, или сомневаться, что сотруднику действительно нужен больничный. Ваша задача – не допускать сплетен и роста негативного настроения в команде.
Организуйте отдельную встречу и обсудите, нужно ли что-то изменить в условиях работы, чтобы предотвратить стресс (поможет практический прием из Части II). Если показать серьезный настрой, то и ваши подчиненные почувствуют, что вы готовы к ним прислушиваться и заботиться об их эмоциональном состоянии. Уделяйте этому особое внимание, если на больничном из-за стресса уже находится один или несколько сотрудников. Другими словами, дайте понять, что забота о команде – ваша обязанность, а не разовая акция. Регулярно следите за обстановкой в отделе, выясняйте, не чувствует ли кто-нибудь перенапряжения из-за чужого больничного, и, если да, немедленно начинайте работать над решением.
Для этого:
• внимательно относитесь к сплетням и негативным настроениям в коллективе;
• обсудите с командой, что может вызвать стресс и негативно сказаться на обстановке в отделе;
• уделяйте эмоциональному состоянию подчиненных повышенное внимание.
Если не видно улучшений
Одни компании с пониманием относятся к нетрудоспособности сотрудников, их отсутствию и постепенному выходу на работу. Другие увольняют таких подчиненных еще на ранней стадии. В любом случае, принимая решение, необходимо учесть следующие факторы:
• организационные: политику компании в отношении стресса и выхода на больничный, корпоративную культуру и негласные правила, финансовую структуру, представленность в профсоюзе, бизнес-модель, структуру и т. п.;
• управленческие: опыт руководителя, его ценности, возможности, отношения с выбывшим сотрудником, терпеливость, информированность и т. п.;
• командные: количество задач, взаимоотношения между коллегами, возможность взять дополнительную нагрузку, финансовое обеспечение и т. п.;
• индивидуальные: статус и трудовой стаж сотрудника, обстоятельства выхода на больничный, жизненную ситуацию, желание сохранить работу и т. п.
Используйте этот список для поиска слабых мест. Если это не позволяет удовлетворить интересы всех сторон, ответьте на вопросы:
1. Какое решение лучше всего подойдет выбывшему коллеге в краткосрочной и долгосрочной перспективах?
2. Какое – отделу или команде?
3. Какое – руководителю?
4. Какое – организации?
5. Какой из вариантов лучше всего подходит всем заинтересованным лицам?
Решение, которое подойдет сотруднику, не всегда выгодно команде. Отдел с ограниченными финансовыми возможностями и опытом сокращений будет вынужден выбирать между коллегой, который может и не вернуться, и другим ценным сотрудником, которого придется уволить из-за урезанного бюджета. Наилучшее решение для руководителя не всегда соотносится с интересами компании. Чуткий и понимающий начальник может работать в компании со строгой политикой в отношении больничных.
Ваша задача – найти решение, которое удовлетворит все стороны и будет компромиссом между интересами бизнеса и интересами сотрудника.
В начале больничного лучше обращать внимание на интересы сотрудника, выразить подчиненному понимание ввиду сложившейся ситуации. Но даже самая терпеливая компания может начать сомневаться в необходимости оставлять такого сотрудника из финансовых соображений или слишком долгой адаптации. Иногда на первый план выходят интересы бизнеса. Но даже когда вам приходится прощаться с сотрудником, не стоит забывать о сочувствии.
Ничто так не поможет сотруднику, пережившему стресс, как понимание и терпение.
Но если больничный или постепенная адаптация излишне затянулись, сотруднику придется вернуться к работе или увеличить количество часов раньше, чем было запланировано. Иначе уволят. В этой книге мы показали практические приемы, которые позволят организовать комфортный выход на работу после стресса и избежать увольнения. Но если, несмотря на все усилия руководителя, состояние сотрудника не улучшается, придется начать процесс увольнения. Как правило, решение об увольнении основывается на интересах бизнеса. Помните, что порой увольнение – наилучший выход и с точки зрения сотрудника: это поможет ему двигаться дальше.
Терять работу тяжело, особенно если человек находится в уязвимом состоянии. Важно максимально упорядочить этот процесс. Нужно, чтобы сотрудник не опустил руки и смог найти новую работу, а коллектив понимал, почему вы поступили именно так, и поддерживал ваше решение. Процедура увольнения выходит за рамки нашей тематики, но вы легко найдете другие книги на эту тему. Отдел кадров (если он есть в вашей компании) поможет провести ее максимально гладко.
Задачи руководителя плюс лестница стресса
На схеме внизу четыре задачи, о которых мы рассказали в этой части, совмещены с лестницей стресса. Ключевые обязанности руководителя: поддерживать эмоциональную стабильность подчиненных, предотвращать возникновение стресса и бороться с ним, а также помочь сотруднику вернуться к работе после больничного.
Чтобы эффективно справляться с этими задачами, руководителю важно заботиться и о собственном самочувствии. В Части IV «Стресс у руководителя» мы поговорим о вашем состоянии и расскажем, как справляться с собственным стрессом.
Часть IV
Стресс у руководителя
«На посту руководителя я обеспечивал успех конторы, помог ей таких результатов добиться. Кто-то должен был что-то делать, и делал всегда я. Без меня все развалилось бы»[21].
Разумеется, стресс поражает не только обычных сотрудников – начальники его тоже испытывают.
Исследования Датской ассоциации руководителей среднего и высшего звеньев в 2014 году выявили, что 16 % руководителей, занятых в государственном секторе, оценивают свой уровень стресса как высокий или очень высокий. Более того, международные исследования позволяют предположить, что руководители особенно подвержены этому недугу. На управление коллективом влияет множество факторов и процессов, связанных с современным умственным трудом и отношением к работе (см. Часть I). Цитата выше принадлежит нашему клиенту – руководителю государственной организации. Это яркий пример того, насколько серьезно некоторые относятся к своим обязанностям и склонны считать свою работу залогом успеха или провала организации в целом.
В этой части мы рассмотрим, как и почему руководители подвергаются стрессу, как он сказывается на них самих, их работе и в особенности на подчиненных. Расскажем о том, как предотвратить стресс и справиться с ним самостоятельно. Вы узнаете о четырех правилах, которые позволят добиться более сбалансированного подхода к работе на руководящей позиции.
Как мы уже говорили, людям бывает сложно признать, что они испытывают стресс. Обычные сотрудники его стыдятся, а вот для большинства руководителей он просто под запретом. Во многих организациях стресс не обсуждается открыто и якобы случается только с теми, кто ниже по иерархии. Мы выявили такую тенденцию: чем выше ваша должность, тем ниже считается вероятность, что вы подвержены стрессу. Чаще всего высшее звено руководства рассуждает очень старомодно и считает, что «стресс для слабаков». Но конечно же все руководители от него тоже страдают. К сожалению, для многих из них признать это – значит признать свой провал. Работа начальника опирается на способность расставлять приоритеты, делегировать задачи, координировать процессы и держать в голове общую картину. Стресс может оказаться «точкой невозврата» в силу серьезности и непредсказуемости его последствий.
Мы покажем, как улучшить умение расставлять приоритеты и стать более эффективным, но главное – как изменить в лучшую сторону условия, в которых вы работаете. Некоторые руководители сопротивляются переменам, считая изменение условий работы чем-то немыслимым. Однако, как вы знаете, стресса не получится избежать только за счет собственных сил. Часто для этого нужно изменить внешние условия – и руководителей это тоже касается.
Работа начальника бесконечна
Работа руководителя никогда не заканчивается. Список задач практически неиссякаем. Даже когда кажется, что можно вычеркнуть последний пункт, тут же всплывает что-то еще. Руководитель нечасто ощущает, что работа подходит к завершению, совсем нечего доделывать, а новые проекты не наступают на пятки. Даже эти редкие моменты сопровождает назойливое чувство тревоги: а вдруг я о чем-то забыл, что-то проглядел? То пора приступать к новому проекту, то организовать эффективнее какой-нибудь процесс. Как вы помните, эти же чувства присущи и обычным членам коллектива, но особенно явно они выражены у руководителей. Ощущение, что работа начальника бесконечна, в большинстве случаев возникает по следующим причинам:
• недостаточно четко определены обязанности, нет «шпаргалок»;
• начальник зависит от работы других людей;
• от руководителя ожидают личностного роста, а в долгосрочном периоде – расширения круга обязанностей и развития управленческих навыков.
Главную цель руководителя определяют по-разному. Чаще всего она звучит так: «обеспечить результаты за счет работы других людей и сотрудничества с ними». Из формулировки ясно, что в одиночку сделать то, что от вас требуется, невозможно. Чтобы работа выполнялась, руководитель должен мобилизовать других. Но как это сделать? Как формализовать эту обязанность? Как понять, что дело сделано? Что, если у вас не получится мотивировать сотрудников, потому что они попросту ожидают от вас чего-то другого?
За каждым из этих вопросов кроется множество мыслей и соображений. Опытный руководитель знает, что ответы зависят от сути задач, организации и коллектива. Что эффективно в одной команде, в другой может оказаться совершенно бесполезным. В некоторых местах сотрудники ожидают, что их будут привлекать к принятию стратегически важных решений, в других занимаются только собственными задачами. Прежде чем согласовать проекты, одни директора хотят видеть детальный план, где четко прописаны промежуточные результаты, анализ рисков и стратегия по их снижению, в других компаниях до этого никому нет дела.
Руководители должны уметь правильно толковать ситуацию. Нужно понимать особенности вашей компании: использовать их в своих интересах и знать, когда с ними можно мириться, а когда их пора менять. Для этого нужно обладать развитыми социальными навыками и наблюдательностью. Особенно важно, что такая работа зависит от конкретных обстоятельств и постоянно меняется, а значит, ее сложно точно определить. Поэтому руководитель может чувствовать одновременно и огромную свободу, и неопределенность. Как бы организация ни стремилась четко разграничить обязанности сотрудников с помощью должностных инструкций и карьерных траекторий, всегда найдется какой-нибудь неучтенный случай.
Руководитель – важный координационный орган.
Результаты работы его команды учитываются при общей оценке эффективности отдела и стратегии компании в целом. Начальника оценивают по этим результатам, их качеству и скорости, с которой они были получены. Ему достаются все лавры в случае успеха, но, как только все пойдет наперекосяк, на него же посыплются и все шишки. На конечный исход влияет бесчисленное количество факторов, некоторые проконтролировать невозможно. На развитие событий можно постараться повлиять, но у всего есть предел.
Работу руководителя усложняет зависимость от других людей. Он управляет отдельными сотрудниками, командами, даже целыми бизнес-структурами, и все это одновременно. Решения, принимаемые ради одного подчиненного, могут негативно повлиять на остальных. Изменения на благо всей команды могут выбить из колеи конкретного сотрудника или стать причиной конфликтов с другими отделами и руководителями. Не всегда удается учитывать все эти процессы, какими бы благими ни были намерения.
В большинстве случаев от руководителя по умолчанию ожидают постоянного новаторства, развития и оптимизации процессов. На любых курсах по менеджменту вы услышите: «Наверняка ясно одно: все вокруг меняется, и скорость изменений растет» и «Весь менеджмент сводится к управлению изменениями». Из-за постоянных изменений руководящие должности еще больше теряют в ясности. Начальники вечно считают, что работают так себе и можно было сделать гораздо лучше.
Работа начальника – пища для эго
Однако не стоит думать о руководящих должностях исключительно в негативном ключе. Почему тогда они всех так привлекают? Работа руководителя может быть пьянящей и захватывающей, волнующей и азартной. Тот факт, что вы играете в компании важную роль, а ваши действия помогают добиться чего-то большего, может сильно мотивировать. Руководитель видит то, что не видно другим, и может сам разрабатывать или улучшать стратегию организации. С помощью руководителя компания развивается, выполняет бизнес-цели и добивается своего. У начальника есть полномочия принимать решения, воплощать их в жизнь и контролировать выполнение. Он ответственен за эмоциональную стабильность, продуктивность и личностное развитие сотрудников с учетом их текущих и будущих задач. Возможность заставлять других работать на себя, с каждым разом улучшая результат, может опьянить. Руководитель постоянно ощущает себя в эпицентре событий.
Представьте, что руководство предлагает вам лично решить ключевую стратегическую проблему. Отчасти потому, что вы достигли высот в своей зоне ответственности. Отчасти потому, что вас порекомендовали коллеги. Прочувствуйте ситуацию, впустите ощущение внутрь себя. Прислушайтесь к своему телу. Волнующе, правда? Сердце колотится, по телу разливается тепло, мозг включается в работу, идеи так и рвутся наружу. Согласитесь, это очень приятно. Приятно не просто осознавать это, но и ощущать физически.
Предложение расширить круг обязанностей не только подтверждает, что вы важны и компетентны, но и стимулирует мозговые центры, которые производят гормон дофамин, отвечающий за мотивацию, любопытство и предвкушение. Выброс дофамина сигнализирует мозгу о том, что нас похвалят или накажут. Он мотивирует прилагать больше усилий и продолжать работу. Мы чувствуем себя в хорошей физиологической форме.
Стимулируются и наши социальные инстинкты. Человек биологически предрасположен к тому, чтобы стремиться стать частью лидирующей социальной группы. Предложения, поступающие от высшего руководства, подтверждают вашу значимость в организации. Вы вступаете в ближний круг, особенную и эксклюзивную группу внутри коллектива. Вас замечают и узнают – это мотивирует на инстинктивном уровне. Уже не важно, что на вас и без того лежит куча обязанностей, – вам только этого и надо.
Руководящая должность привлекает вас. Как Винни Пуха – горшочек с медом. Интересные задачи, ответственность и влиятельность приятны и заманчивы. Но они прилипают к лапам, и стряхнуть их бывает очень сложно. Неудивительно, что в большинстве случаев управление становится не просто работой, а стилем жизни. Мы говорим: «Я руководитель», а не «Я занимаюсь менеджментом». Должность предполагает, что вы по максимуму задействуете свои коммуникативные навыки и личностные качества, описанные в Части I. У руководителей происходит заметное слияние рабочего и личного.
Такой стиль жизни часто подразумевает и то, что руководитель должен трудиться больше, чем обычный сотрудник. Прибегая к переработкам, вы вновь и вновь доказываете себе и окружающим, что вы уж точно настоящий руководитель. Горшочек становится все больше, мед прилипает сильнее. Иногда руководители даже не осознают, что переработки выходят за рамки нормы. Нам попадались начальники, которые работали с 5 утра и до 11 вечера пять дней в неделю и искренне не понимали, почему устают, – работа ведь увлекательная, а результаты – потрясающие.
Дилеммы в работе начальника
Руководить коллективом чрезвычайно сложно. Ответственность за группу людей и целую область задач порождает ряд дилемм, которые отнимают большую часть времени и энергии начальника.
Вдобавок к постоянным трудностям, обусловленным характером самой должности, каждая дилемма сама по себе источник напряжения. Подробнее в таблице.
Это лишь несколько наиболее распространенных дилемм, с которыми мы сталкиваемся на практике. Многие задачи и проблемы современных руководителей совсем не просты. По сути, они подразумевают неизбежные конфликты интересов. Можно сказать, что работа начальника заключается в том, чтобы налаживать связи между высшим руководством и подчиненными. При этом нужно найти баланс между профессионализмом и бюджетом, выстроить рабочие процессы, ориентированные на результат. Все это – нелегкие задачи. Будь это не так, руководители были бы не нужны.
Когда встречается дилемма из списка выше, на поиск возможных решений можно потратить немало энергии. Тогда дилемма начинает занимать все мысли, может поубавить энтузиазм и спутать все карты. Может обессилить, парализовать и негативно повлиять на самооценку.
Другими словами, любая дилемма – довольно неприятная штука, которая может стать потенциальным источником стресса.
Сталкиваясь с ней, мы рискуем обнаружить, что наши компетенции и ресурсы не соответствуют тем требованиям, которые нам предъявляют.
Спросите себя:
• С какими конкретными дилеммами вы сталкиваетесь, занимая руководящую должность?
• Какие конкретные дилеммы давят на вас и/или вводят в ступор?
Мы рассмотрим подробнее, как конструктивно решать дилеммы, с которыми вам приходится сталкиваться, чтобы не позволить им вас подорвать. Однако сначала опишем несколько типичных признаков стресса у руководителей и их последствия.
Типичные симптомы стресса у руководителей
Если вы занимали руководящую должность, от вас наверняка порой требовалось больше обычного. Это касается и времени и сил. Такие моменты казались вам одновременно тяжелыми и увлекательными. Они сильно мотивируют, они же и вытягивают из вас все соки. Быть руководителем необязательно значит погрязнуть в негативе и сложностях, но из-за двойственного характера должности может быть труднее заметить, когда напряжение возрастает слишком сильно. Чрезвычайная загруженность может быть признаком успеха и незаменимости и вместе с тем привести к неспособности как следует выполнять свою работу.
Качество и эффективность руководителя необязательно растут соизмеримо количеству задач – как раз наоборот. С одной стороны, находиться в гуще событий и быть у всех на слуху приятно, с другой – можно заметить у себя разрушительные симптомы стресса, пытаться игнорировать их или держать под контролем.
Симптомы стресса у руководителя незначительно отличаются от тех, что испытывают обычные сотрудники. Однако руководители дольше их игнорируют, и заканчивается все тем, что стресс становится их привычным состоянием. Иначе говоря, начальник привыкает к симптомам и думает, что это еще один аспект его работы. Коллеги-руководители лишь иронично это подтверждают: «Лучше всего работается в воскресенье вечером» или «А ты ночью спать не пробовал?».
В каждой шутке есть доля правды: люди как бы признают проблему, но не падают духом. Отстраняются от болезненных и постыдных эмоций: «Не так все плохо. Мы взрослые люди и всегда можем отказаться». Однако отказаться гораздо сложнее, когда мы видим себя в коллегах или начальстве и принимаем во внимание чужие рассуждения о том, что значит быть руководителем и чего он может и должен добиваться.
Проводя работу по саморазвитию руководителей и профилактике стресса, мы выявили определенные признаки стресса, которые особенно негативно влияют на управленческие способности. К таким признакам относятся:
Читать бесплатно другие книги:
