Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск Фриис Андерсен Малене
• проблемы со сном;
• склонность к чрезмерным размышлениям – руминация;
• дефицит внимания;
• изменения в социальном поведении (вспыльчивость или самоизоляция).
Следует обратить пристальное внимание на эти симптомы, особенно если они проявляются в течение длительного времени. Это сигнал о том, что вы перенапрягаетесь. Может казаться, что у вас нет ни времени, ни возможностей, чтобы с ними разбираться. Но делать это нужно, потому что длительный стресс может неблагоприятно сказаться на вашем самочувствии как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Каждый симптом в отдельности может негативно отразиться на управленческих способностях.
Далее мы рассмотрим эти симптомы и покажем, как остановить развитие стресса, которое обычно за ними следует.
Проблемы со сном: бессонница и ранние подъемы
«Я вообще часто просыпаюсь рано. Но если с утра мысли не о виндсерфинге, а о работе, сразу ясно – дела плохи».
Руководители довольно часто страдают от недосыпания и других проблем со сном, когда испытывают напряжение на работе больше обычного. Это распространенные и серьезные симптомы фазы перегрева. Обычно они проявляются, когда руководитель работает допоздна и берет с собой ноутбук за обеденный стол и в постель. Практически весь день он занимается работой, пытаясь успеть все и даже больше. Это нездорово по нескольким причинам. Работа отнимает даже то время, которое следовало бы тратить на отдых, хобби, семью и друзей.
Исследования показывают, что синий свет компьютерного экрана препятствует выработке гормона мелатонина, который отвечает за регуляцию сна.
Поэтому человеку труднее засыпать, когда он наконец добирается до кровати. Сон становится беспокойным. Работа за компьютером по вечерам может плохо отразиться на отдыхе и режиме сна.
Многие руководители не только с трудом засыпают, но и плохо спят в целом. В периоды особого напряжения на работе они просыпаются посреди ночи. Еще один признак психического напряжения – слишком ранние подъемы. В попытках справиться с огромными объемами работы внутренний офис открывается слишком рано. Мозг начинает обрабатывать информацию и решать проблемы, чтобы разобраться с задачами, которые роятся в подсознании. Беда в том, что в 4 часа утра способность решать задачи не работает в полную силу: мысли в это время иррациональны, и все воспринимается в негативном свете. Первые 20 минут после пробуждения мозг находится в состоянии «сонной инерции», при которой наша память и способность принимать решения работают хуже.
Если вам знакомы бессонница или частые пробуждения посреди ночи, вам известно, как это отражается на самочувствии, работе и настроении. Исследования показывают, насколько важен сон для нашего хорошего самочувствия и как нарушения сна искажают наше восприятие. Если неделю спать по 4–5 часов, последствия сравнимы с постоянным присутствием в крови одного промилле алкоголя. Не самое лучшее состояние для эффективной работы. На томографических снимках видно, что от недосыпа особенно страдают когнитивные процессы с участием эмоций. Другими словами, рабочие вопросы, которые так или иначе связаны с эмоциями, могут даваться сложнее, если вы не высыпаетесь. Эмоции будут вас переполнять, а это препятствует адекватной оценке действительности.
Если ваше собственное восприятие и способность к эмпатии не в порядке, можно не заметить, что кто-то из подчиненных начал спускаться по лестнице стресса, и не быть в состоянии конструктивно подойти к ситуации.
Для многих руководителей проблемы со сном тоже представляют дилемму.
«Я знаю, что мне не хватает сна и это пагубно на меня влияет. Но заснуть не могу – не успеваю все доделать. Если лечь пораньше, я не успею все закончить, буду лежать и думать о работе. Но если встать и продолжить, я посплю всего час, буду сонным с утра и все равно не смогу нормально работать. И тогда буду отставать еще больше».
Для многих руководителей недосып – самый ужасный симптом перенапряжения. Нехватка сна одновременно и причина, и следствие стресса. Это замкнутый круг. Нельзя разорвать его одной лишь силой воли. Как раз наоборот, сон – это возможность выбросить проблемы из головы и расслабиться, а попытки управлять им и превратить его в очередной проект лишь навредят.
Как устранить проблемы со сном
Здоровый режим сна чаще всего идет на пользу. Нет гарантии, что во время стресса будет легче заснуть, но научиться расслабляться он вам поможет:
• Пару часов до сна не проводите время у компьютера или телевизора, со смартфоном или планшетом в руках. Лучше почитайте, поговорите с близкими или займитесь чем-нибудь полезным или творческим.
• Старайтесь не употреблять по вечерам алкоголь и напитки, содержащие кофеин. Алкоголь может вызывать сонливость, но сон прервется, когда организм начнет перерабатывать алкоголь. Железное правило при проблемах со сном – последнюю чашку кофе или чая выпивать примерно в 15:00 и ограничиваться примерно двумя чашками в день.
• Расслабиться и успокоиться помогут легкие физические нагрузки (прогулка, йога, растяжка, зарядка).
• Постарайтесь каждый день ложиться и вставать примерно в одно и то же время.
• При необходимости пользуйтесь приложениями для расслабления перед сном, послушайте спокойную музыку или белый шум, займитесь практикой осознанной медитации. Некоторые приложения специально предназначены для того, чтобы погружать в сон и даже помочь не просыпаться среди ночи.
Руминация: когда в голове бесконечно крутятся мысли
«Мужа можете спросить: одно время я только о рабочих вопросах и думала».
Руминация – это постоянная зацикленность на чем-то.
Термином обозначают явление, когда сознание гоняет по кругу одни и те же негативные мысли и эмоции. Этот когнитивный процесс обычно связывают с депрессией и подавленностью. Мы также выяснили, что он всегда связан со стрессом и что руководители часто ему подвергаются: лежат ночью с открытыми глазами не в состоянии уснуть. Типичный эпизод руминации может выглядеть так:
ТИПИЧНЫЙ ЭПИЗОД РУМИНАЦИИ
Вот что толку на собрании сидел?
Надо было взять себя в руки и постоять за отдел!
Теперь меня не возьмут в проектную группу.
Это сократит мои возможности в будущем.
Интересно, что остальные про это думают?
Считают небось: что-то с ним не так, каша у него в голове.
Да и за что им меня уважать, если я себя не проявляю?
А есть вообще за что? Я хоть что-нибудь умею?
Однажды все поймут, что руководитель я плохой.
Совсем расклеился, так не пойдет.
Надо взять себя в руки.
Почему не получается собраться?
Другие умеют показать свои навыки в выгодном свете.
А они у меня есть вообще? Нет у меня ничего.
С тем же успехом можно просто все бросить.
Как показано в этом примере, эпизод включает в себя как ретроспективные («что я сделал, что должен был сделать»), так и перспективные элементы с фокусом на потенциальных действиях («что нужно сделать, чтобы решить проблемы»). Человек редко зацикливается на том, что происходит здесь и сейчас. Он сожалеет о прошлом и тревожится о будущем. Он попадает в ловушку собственных мыслей и с болезненной одержимостью анализирует то, что происходило до и что будет после. Настоящее ему не важно.
Для руководителя вполне естественно постоянно оценивать свою эффективность и в процессе испытывать неуверенность в собственных силах. Неконкретные требования к управленческим должностям мешают определить, достиг ли руководитель цели, продвинулся ли вперед. Большинство начальников могут даже вспомнить ситуации, когда сотрудники, коллеги, партнеры и вышестоящее руководство испытывали на прочность их решения и приоритеты. Это тоже естественная часть работы. Решения начальника отдела затрагивают и другие зоны, он неизбежно получает в ответ много комментариев и критики.
Можно сказать, что роль руководителя – вести вечные переговоры о ресурсах, обязанностях, полномочиях и многом другом.
Иными словами, его решения не могут всем угодить. Кому-то они понравятся, а кого-то разочаруют или будут раздражать. Неудивительно, что многие руководители тратят много времени на работу с критикой, на размышления о том, как общаться со стейкхолдерами, и на анализ эффективности своих методов работы. Очень важно уметь оценить себя и извлечь уроки из своих взлетов и падений.
Но перерождаться в руминацию это начинает тогда, когда руководитель долго находится в сильном напряжении и все чаще задается вопросами о своих способностях. Здоровый скептицизм и способность к рефлексии замещаются самокритикой и самобичеванием. Во время фаз перегрева и плавления некоторые руководители занимаются самокопанием постоянно.
Руминация загоняет в бесконечную вереницу мыслей, которую мы безнадежно пытаемся прервать. Руководитель приходит к выводу, что он (как ему кажется) неудачно выступил на совещании, а значит, он (как ему кажется) руководит плохо. Поэтому нужно снять с себя полномочия, пока все не поняли, что это правда. Ни один из этих выводов не идет ему на пользу. Но эти мысли так просто не прогнать, как сильно ни старайся. Они упорно возвращаются. Не получится просто взять и выкинуть их из головы. Исследования доказывают, что попытки избавиться от мыслей, контролировать их или подавлять только делают их более навязчивыми.
Как справиться с руминацией?
Руминация – процесс когнитивный, мысли возникают спонтанно, их сложно полностью остановить или проконтролировать. Зато можно конструктивно их использовать. Для этого нужно научиться заботиться о себе и принимать мысли и чувства, которые у вас возникают. Потренируйтесь относиться к ним как к полезным предложениям, а не как к истине в последней инстанции. Это просто еще один способ взглянуть на происходящее. Когда возникают негативные мысли и вы чувствуете, что начинаете зацикливаться, попробуйте сделать следующее:
• запишите их. Увидев их на бумаге, а не у себя в голове, вы посмотрите на ситуацию более реалистично;
• сделайте несколько упражнений, отправьтесь на прогулку или просто немного потянитесь и подвигайтесь. Так вы почувствуете и осознаете себя здесь и сейчас, переключите внимание с мыслей о прошлом и будущем;
• сделайте то, что, по-вашему, должен делать хороший руководитель (или хороший человек). Руминация чаще всего касается того, что вы могли бы или обязаны сделать. Вместо этого подумайте о том, что вы хотите сделать. Например, проявить искренний интерес к тому или иному сотруднику и уделить ему время, чтобы выслушать и обсудить его предложения. Или поделиться с коллегами знаниями по управленческим вопросам, которые особенно вам интересны. Главное, чтобы вы занялись чем-то продуктивным, а не увязали в собственных выдумках;
• посвятите время себе: сделайте перерыв, прогуляйтесь, сделайте дыхательную гимнастику, посмотрите на небо или просто насладитесь чашкой вкусного кофе;
• помедитируйте. Так тоже можно переключить внимание на текущий момент. Руминация оставляет лишь сожаления о прошлом и тревоги о будущем. Созерцание настоящего вас освободит. Сконцентрируйтесь на дыхании и ощущениях, это поможет вам выбраться из бесконечного цикла болезненных переживаний.
Руминация в сочетании с нарушениями сна может привести к серьезным последствиям для эмоциональной стабильности и профессиональных навыков. Если проблема не уходит и снижает качество жизни, рекомендуем обратиться к психологу, который имеет опыт в проработке таких процессов.
Дефицит внимания
«Я понял, что постоянно все забываю… Сидел как-то на собрании отдела и не мог вспомнить, что секунду назад сказал человек напротив. Помню, что точно что-то важное. Я забывал про назначенные мной же встречи. Я был в полнейшей зависимости от своего ежедневника: никогда не знал, на какую встречу сейчас идти».
Стресс ударяет по мышлению, памяти и работоспособности. Как мы уже говорили, в особенности от длительного стресса страдают функции, отвечающие за целенаправленную деятельность. У руководителей это прежде всего:
• способность видеть общую картину и обрабатывать информацию: затрудняются работа над стратегией, финансами и бюджетированием, участие в совместных мероприятиях с другими организациями, исследования и анализ в профессиональной сфере, которые подразумевают работу с большим объемом сложной информации;
• память: не можете запомнить, какие встречи назначили, что кому пообещали, о чем докладывали подчиненные, забываются другие планы, встречи и события;
• способность принимать решения: испытываете сложности с тем, кому какие задачи поручить, как распределить ресурсы, расставить приоритеты, спланировать объем работ и т. д.
Эти способности необходимы любому начальнику. Если они ослабевают, труднее работать полноценно. Можно сказать, что ключевые задачи руководителя заключаются в понимании общей картины, обработке больших объемов информации и принятии решений на ее основе. Как вы будете это делать, если не можете все удерживать в голове, анализировать и принимать решения? Кто будет делать это за вас?
Исследования показывают, что у многих руководителей симптомы похожи на те, что и у людей с расстройством внимания. Главное различие в том, что у первых так проявляются последствия временного перенапряжения. Эти признаки можно заметить еще в фазе нагрева. Постоянное перевозбуждение, быстрый темп, отвлекающие факторы, мало перерывов и времени на восстановление – все это можно назвать гиперкинетической[22] средой, которая делает нас импульсивными, эмоционально нестабильными, невнимательными, раздражительными. От этого нам трудно принимать решения.
«Условия самые взрывоопасные. Начинаешь физически зависеть от работы в таком ритме, мозг постоянно должен быть перенапряжен».
Эта цитата хорошо показывает, что излишняя загруженность не всегда угнетает, а, наоборот, вызывает прилив адреналина. По своему характеру это может напоминать состояние потока[23]. Разница в том, что состояние потока и высокая продуктивность тесно связаны с отдыхом и восстановлением. В периоды сильных перегрузок ваш мозг работает в таком высоком напряжении, что не способен толком отдохнуть. Естественно, это снижает продуктивность и качество работы.
Чтобы справляться с перегрузками, очень важно позволить мозгу перезарядиться и дать парасимпатической нервной системе устранить ущерб, полученный в период высокой активности.
Спросите себя:
• В каких условиях вы замечаете, что мозг перестает думать о работе и можно наконец расслабиться?
• Как часто вы делаете выбор в пользу таких условий?
Руководители обычно отвечают: «Когда смотрю Netflix по вечерам» или «Когда играю в Candy Crush по дороге домой». И что в этом плохого? Разве нельзя отдыхать, сидя у телевизора или играя в любимую игру? Да, может показаться, что это расслабляет, но на самом деле это не способствует полноценному восстановлению, не позволяет подзарядиться и избавиться от разрушительного влияния стресса. Как вы помните, синий свет от экрана стимулирует в мозге рецепторы, которые влияют на сон. Кроме того, недостаточно просто отключить мозг, нужно перевести внимание на то, что происходит в данный момент.
Как справиться с дефицитом внимания?
• Постарайтесь отдать приоритет покою и тишине, делать маленькие перерывы дома и на работе. Руководителям бывает сложно это делать, в первую очередь они думают о продуктивности и эффективности. Помните, что в отдыхе нуждаются даже профессиональные спортсмены.
• Создайте на своем рабочем месте спокойную визуальную среду. Наведите порядок и избавьтесь от ненужного. Это позволит лучше видеть общую картину и не растрачивать энергию.
• Запланируйте время на размышления и не назначайте встречи на это время. Оно пригодится, чтобы спокойно погрузиться в работу. Чем меньше вы будете отвлекаться, тем легче будет применить на практике «медленное» мышление из Части II.
• Делайте перерывы, чтобы поболтать с коллегами, друзьями или партнером о чем-то, кроме работы. Это даст вам возможность отвлечься и трезво оценить ситуацию. Нужно помнить, что работа – не главное в жизни.
• Сделайте несколько упражнений или прогуляйтесь во время рабочего дня или по пути домой.
• Как следует занимайтесь планированием и расстановкой приоритетов. Не позволяйте потребностям и просьбам других людей занимать весь рабочий день. Руководителя могут постоянно отвлекать – легко потратить весь день, отвечая на вопросы и помогая другим. Однако вам нужно время и на собственные цели и задачи.
• Поработайте из дома. Там гораздо легче создать для себя более спокойную атмосферу, располагающую к большей продуктивности.
• Попробуйте провести какое-то время без гаджетов и социальных сетей. Зависимость от телефона и постоянных уведомлений мешает сосредоточиться.
• Узнайте, правильно ли вы питаетесь.
Изменения в социальном поведении
«У меня была встреча с самой требовательной сотрудницей. Она в сотый раз просила одно и то же, а я был уверен, что больше ничего делать не надо. У меня сорвало крышу, и я заорал на нее: «Да хватит уже!»
Когда мы напряжены, в нас остается меньше терпения и эмпатии по отношению к другим. Обычно мы все выплескиваем на самых близких и зависящих от нас людей: на детей, супругов или подчиненных. Как показывает пример выше, это может быть вспышка злости, негодование и внезапная потеря контроля над эмоциями. Ситуации, на которые в обычном состоянии человек реагирует гораздо спокойнее, становятся настоящим испытанием, можно не сдержаться. Человек может избегать общества других людей и изолировать себя как на работе, так и в личной жизни. Либо он хочет, чтобы его оставили в покое, либо теряет уверенность в коммуникативных навыках, становится нервным и неуверенным в себе.
Понятно, что такое поведение для руководителя нежелательно. Неспособность сдерживать агрессию может серьезно испортить отношения с другими людьми. Мы называем это состоянием «пороховой бочки»: способность оставаться спокойным и понимающим человеком в общении с другими притупляется, вероятность взрыва возрастает. Взбесить руководителя в таком состоянии очень легко. Он может превратиться в пороховую бочку в фазе нагрева, и ситуация лишь усугубляется по мере того, как он скатывается по лестнице стресса все ниже и ниже.
На состояние пороховой бочки можно взглянуть под двумя разными углами. С одной стороны, снижается порог раздражительности. Руководитель оказывается в режиме «бей или беги», и любая попытка отвлечь его от дел воспринимается как вопрос жизни и смерти. Подчиненный, который задает критические вопросы, подвергает сомнению решения или просто хочет выйти в другую смену, воспринимается как угроза статус-кво. Такие ситуации не нравятся руководителю, потому что еще больше все усложняют. Еще одну задачу нужно добавить в мысленный список дел, еще одно препятствие не дает заняться своими делами – как раз в тот момент, когда это нужно больше всего.
С другой – под воздействием длительного напряжения выходят из строя психологические защитные механизмы. Фильтры, которые мы используем, чтобы оставаться в хороших отношениях с людьми и эффективно работать в коллективе, подвергаются испытанию, терпение иссякает. Над нами берет верх рептильная часть мозга[24], который опирается на стереотипы и инстинктивное мышление. Мы упускаем нюансы, важные для здоровых взаимоотношений.
«В итоге моя броня была окончательно пробита. Я больше не мог выносить их нытье, и это был серьезный удар. Тут уже не профессиональное, а личное. Как бы стою на линии огня. Если я не буду как следует соблюдать дистанцию – все пойдет наперекосяк. И тогда – полный провал».
Цитата очень точно отражает ту нетерпимость по отношению к другим, которую может спровоцировать длительный стресс, а также то, как слияние рабочего и личного (см. Часть I) заставляет принимать трудности близко к сердцу.
Как побороть изменения в поведении?
Когда вы чувствуете на себе особенное давление со стороны окружающих, сделайте паузу и представьте, будто у вас есть три режима, между которыми можно переключаться. Иногда придется задействовать второй и даже третий. Но если регулярно практиковаться, вы увидите: чтобы разбираться со сложными межличностными ситуациями, первого режима достаточно.
Режим 1. Следите за дыханием и ощущениями. Как глубоко вы дышите? Животом или грудью? Что еще чувствуете? Вы напряжены, заламываете руки, напрягаете мышцы?
Режим 2. Сосчитайте до десяти. Если концентрация на дыхании не помогает, сделайте десять глубоких вдохов и выдохов. Думайте только о дыхании. Делайте вдохи животом и старайтесь расслабить тело на выдохе. Представьте, что вместе с воздухом выходит все напряжение.
Режим 3. Попросите сделать перерыв. Если десять вдохов не сработали, вам нужно буквально выйти из ситуации: отлучиться в туалет или честно сказать, что вам нужен перерыв. Все имеют на это право, даже в сложной ситуации, если сразу вернутся к ней после этого.
Вы могли заметить кое-что общее между этим разделом и описанием диссонансного стиля управления (см. главу о фазе разогрева). Оттуда можно почерпнуть еще больше идей о том, как сохранять самоконтроль во время периодов напряжения.
Как стресс у руководителя влияет на организацию?
Теперь вам известны самые серьезные симптомы стресса, которые чаще всего встречаются у руководителей. Теперь выясним, какое впечатление он производит на подчиненных и коллег, находясь в стрессовом состоянии? Он может выглядеть:
• нетерпеливым: демонстрирует признаки чрезмерной занятости, постоянно пытается сократить длительность встреч и переговоров, оставляет мало времени и возможностей для общения и не считает нужным что-то подробно объяснять. Руководитель рискует создать у сотрудников впечатление, что считает глупыми тех, кто задает слишком много вопросов или настаивает на пояснениях. Ощущение собственной глупости, нерасторопности и некомпетентности не поможет подчиненным добиться впечатляющих успехов в работе. Напротив, исследования показывают, что негативные ожидания (и высказанные, и негласные) существенно снижают продуктивность. Кроме того, подобные ощущения у сотрудника могут усугубить и его собственное стрессовое состояние;
• безразличным: невнимательно слушает или не проявляет интереса к происходящему вокруг. С высокой долей вероятности подчиненные решат, что их считают неинтересными, а их вклад в работу – не имеющим значения. Уже сама мысль, что начальник считает тебя скучным и ненужным, подрывает мотивацию. А если члены команды чувствуют, что им не уделяют внимания и отгораживаются от них, едва ли можно сказать, что руководитель признает их заслуги – как раз наоборот;
• вспыльчивым: теряет самообладание из-за мелочей, порог раздражительности снижается. Сотрудники могут принять это на свой счет и почувствовать, что с ними не обращаются по-человечески. Недовольный и агрессивный руководитель может не только внушать страх, но и напоминать окружающим о пережитом эмоциональном или физическом насилии. Ощущение страха провоцирует стрессовую реакцию и запуск внутренних сигналов тревоги. А это, в свою очередь, не ведет ни к росту качества выполняемой работы, ни к повышению продуктивности;
• несправедливым и непредсказуемым: действует необоснованно и принимает неблагоразумные и не поддающиеся объяснению решения. Как видно из раздела о шести ключевых факторах, несправедливость и непредсказуемость – важные факторы стресса. Когда мы находимся в непредсказуемой ситуации, то тратим огромное количество энергии на попытки понять причины происходящего и предугадать дальнейшее развитие событий. Очень трудно разобраться и сориентироваться в условиях непредсказуемости. Сотрудники расходуют энергию на совершенно ненужные действия: волнуются, строят догадки и обсуждают их с коллегами, а не занимаются текущей работой. С точки зрения подчиненных, слухи и сплетни о вас всего лишь адекватно объясняют происходящее;
• несобранным и ничего не понимающим: хватается то за одно, то за другое или игнорирует свои непосредственные обязанности, отдавая предпочтение механической работе. Руководитель рискует рассеять внимание сотрудников, в то время как должен направлять его за счет ясной постановки задач. В результате члены команды будут заниматься тем, что сочтут необходимым. В своей практике мы часто сталкиваемся с ситуацией, что если сотрудники не понимают поступки руководителя, то в ответ начинают сознательно их игнорировать;
• замкнутым: неохотно взаимодействует с людьми по рабочим и неформальным вопросам, избегает разговоров на общие темы или быстро их прерывает. Последствия такого поведения те же, что и во втором пункте: сотрудники почувствуют себя бесполезными невидимками. Начальник дает понять, что межличностные контакты и социальная активность в отделе неприемлемы, а это может негативно сказаться на эмоциональном состоянии команды в целом.
Кроме всего перечисленного, существует вероятность, что сотрудники верно оценят ситуацию и поймут, что у вас сильный стресс и чрезмерное напряжение. В таком случае подчиненные обычно сочувствуют начальнику, а его авторитет в их глазах падает. Обусловлено это тем, что в таком состоянии руководитель не способен принимать грамотные управленческие решения. Поэтому сотрудники стараются оградить его от дополнительной нагрузки, не сообщая о проблемах, важных решениях и новой информации.
При этом, если сотрудники самостоятельно принимают решения и расставляют приоритеты, деятельность компании может оказаться под угрозой.
Это называется «теневое руководство»: подчиненные неофициально и без предварительного согласования берут на себя ответственность, потому что руководитель не справляется со своими обязанностями – по крайней мере, так они считают.
Сотрудники могут искренне полагать, что попытки избавить руководителя от части задач и взять на себя управленческие функции совершенно оправданны. Как с профессиональной точки зрения «я мыслю яснее и четче начальника», так и с человеческой «у него и так сейчас тяжелый период, зачем создавать еще больше проблем?». Тем не менее это ошибочная и весьма опасная мысль, пусть даже и возникшая в ответ на поведение под влиянием стресса.
Теневое руководство может особенно навредить, если у сотрудника наблюдаются симптомы стресса, но он решает не сообщать об этом руководителю, у которого тоже стресс. В нашей практике встречались случаи, когда ситуация в организации усугублялась на трех уровнях: подчиненный оберегал начальника, а тот – директора. Стресс дал о себе знать на всех уровнях организации, но из-за своего скрытного характера проблема практически не поддавалась решению. Сотрудник, последнее звено в этой цепи, наблюдает явную несостоятельность руководящего состава. Его работоспособность может надолго ухудшиться, он начнет сомневаться, что в организации получится работать конструктивно.
Как не дать развиться стрессу?
Мы уже рассказали, как снять часто встречающиеся симптомы стресса у руководителей. Теперь познакомим вас с некоторыми общими «правилами» профилактики стресса. Работа руководителя сложна по своей природе: тут тебе и масса факторов, которые нужно учитывать, и высокий уровень напряжения, и часто возникающие дилеммы, ее пьянящий характер. Невозможно убрать одну из этих характеристик, они образуют единое целое. Наш опыт показал: обеспечить себе стабильное состояние и легче справляться с управленческими задачами возможно. Эти правила помогут противодействовать стрессу, когда бы он ни грозился вами овладеть. Воспринимайте их как общие рекомендации и профилактические меры и старайтесь придерживаться.
1. Выделите обязательное время на самоорганизацию
2. Не хватайтесь за все подряд
3. Найдите точку равновесия в дилеммах
4. Знайте свои симптомы
Далее мы подробнее рассмотрим каждый из этих пунктов и дадим рекомендации по их интеграции в рабочий процесс.
Правило 1: выделите обязательное время на самоорганизацию
Руководители чаще всего жалуются на то, что им не хватает времени заниматься своими непосредственными обязанностями. Нередко распоряжения отдаются только по вечерам, во время перерывов на обед, в выходные и в основном по почте. Остальное время руководители проводят на встречах, которые пусть важны и актуальны, но очень часто отнимают куда больше времени, чем нужно. Да, было бы здорово получить еще три часа в неделю исключительно на управленческие задачи.
Даже не надейтесь. Придется расставлять приоритеты, планировать свое время, не тратить его на чужие проблемы и проводить с пользой. Если вы сами не выделите себе свободное время, его просто не останется. Всегда есть чем заняться и с кем встретиться. Один руководитель из государственного учреждения как-то сказал:
«Я легко могу потратить всю рабочую неделю только на деловую переписку, контроль за составлением бюджета и ходом выполнения проектов, чтение заметок и поездки на встречи. А где мне взять время, чтобы пообщаться с сотрудниками или просто спокойно все обдумать? Я не представляю».
Другими словами, нужно вернуть себе контроль над своим расписанием – или как минимум попросить помочь секретаря (если он есть). Чтобы иметь возможность оценить происходящее, желательно выделять свободный час каждый день. Однако для большинства руководителей это невыполнимая задача.
Даже пара часов в неделю существенно меняют дело, но только если вы будете ревностно отстаивать свое право побыть в одиночестве и проводить его конструктивно по заранее составленному плану.
Если вы можете выделить на самоорганизацию только один час в неделю, мы рекомендуем следующее:
Составьте план на неделю вперед. Нужно подготовиться к важной встрече или презентации? Когда вы это сделаете? Есть ли встречи, на которые соглашаться не следовало, в которых вы предпочли бы не участвовать? Вы запланировали перерывы? Потратьте минут 20 и хорошенько продумайте предстоящую неделю.
Взгляните на общую картину. Нужно ли сообщить команде что-нибудь важное? Возникли кадровые вопросы или проблемы? Когда и как их лучше решить? Каково соотношение эмоциональной стабильности и напряжения в команде и у отдельных сотрудников? Выделите минут 20 на оценку ситуации.
Продумайте разговор с начальством (если оно есть). Нужно ли сообщить что-нибудь важное? Хотели о чем-нибудь спросить? Потратьте 10 минут на этот пункт.
Завершите прочие запущенные дела. Продумайте свои действия на следующий месяц: есть ли в перспективе важные встречи, семинары или направления работы, которые стоит обдумать или запланировать? Выделите около 10 минут на то, что постоянно откладывали.
Если у вас есть секретарь или стажер, можно привлечь его к работе над приведенными выше пунктами. В нашей практике часто встречались случаи, когда секретари отлично справлялись с ролью «внешней памяти» или «лобных долей» руководителя (помогали ничего не забыть, планировать и принимать решения).
Если вы понимаете, что список задач бесконечен, придется потратить этот час на расстановку приоритетов. Можно пользоваться матрицей, которую мы приводили выше.
Нужно смириться с тем, что некоторые пункты из списка задач будут раз за разом откладываться. Одни перестанут быть срочными и важными, а то и вовсе исчезнут. Другие останутся важными, но не настолько, чтобы на них нашлось время. Классический пример – разработка стратегии и плана развития. Опять же, решением будет специально выделить на них время и сделать все необходимое. Стратегия и план развития – ключевые инструменты управления, которые помогут предотвратить аврал. Стоит их определить и внедрить, как множество ежедневных проблем отпадут сами собой.
Попробуйте раз в месяц поработать из дома. Заблаговременно внесите этот день себе в график – не надейтесь, что свободное время появится как по волшебству. Руководители часто отмечают, что перспектива провести рабочий день в домашней обстановке помогает им оставаться спокойными в трудные периоды. Для человека в стрессовом состоянии целый день без встреч может принести огромное облегчение.
Правило 2: не хватайтесь за все подряд
Немало статей и книг написано о сложности[25] организации, о том, как трудно в ней разобраться и работать так, чтобы она не мешала. Мы настоятельно рекомендуем изучить этот вопрос. Может показаться, что ваша организация – огромная, бесформенная, нестабильная масса, которая зависит еще и от внешних факторов. Разобраться в ней очень сложно – если вообще возможно. Каждое принимаемое решение вплетается в сложную систему отношений и принципов. Каждый сделанный выбор влечет за собой несчетное количество потенциальных последствий.
Сложности не избежать, но можно научиться жить с ней и не дать ей себя поглотить.
Ниже мы перечислим способы, которые помогут руководителю укротить сложность.
Примите неопределенность и непредсказуемость. Смиритесь с тем, что вы многого не знаете, а чаще – даже не отдаете себе в этом отчет. Вам никогда не удастся охватить в подробностях все аспекты, которые окружают вас и влияют на ваш отдел. Все меняется так быстро, что стоит отпустить стремление знать все. Полученная информация бывает неоднозначна и противоречива, и на ее основании сложно сделать определенные выводы. Однако сидеть сложа руки нельзя, иначе это вас парализует. Скажите себе: сейчас о задаче больше ничего не известно. Если вы ничего о ней не знаете, то начните ее изучать, но не увлекайтесь. Особое внимание уделяйте ключевым стейкхолдерам и тому, как продолжать с ними взаимодействовать.
Не забывайте об основных задачах и плановых показателях. Постоянно спрашивайте себя, в чем суть вашей должности. Можете записать ответ, обсудить его с руководством и сотрудниками. Вспоминайте его, когда расставляете приоритеты и составляете планы. Занимайтесь теми направлениями, где только вы можете кардинально изменить ситуацию, где нет никаких сомнений, что это задача руководителя. Остальные задания можно делегировать другим членам команды (возможно, они даже лучше с ними справятся). Вместе с начальником (если он есть) сформулируйте для вашей должности плановые показатели, чтобы вы оба понимали, чему отдавать приоритет и чем заниматься в первую очередь.
Воздержитесь от погружения в детали. Это – прямое следствие предыдущего пункта. Детали – задача ваших подчиненных. А вам нужно смотреть на общую картину. Что довольно непросто, если в команде вы по-прежнему единственный специалист в своей области. Руководителю нужно признать, что невозможно следить за всеми новинками в отрасли и одновременно качественно управлять командой. Некоторым трудно это принять, они сильно расстраиваются и даже переживают: что, если я покину руководящую должность? Воспринимайте руководство как свою новую профессию. Чем больше вы будете развивать соответствующие навыки, тем больше возможностей построить блестящую карьеру руководителя. А попытка усидеть на двух стульях – верный путь к стрессу. На это просто нет времени.
Правило 3: найдите точку равновесия в дилеммах
Мы уже упоминали управленческие дилеммы – один из наиболее распространенных источников переутомления и стресса у руководителей. Они содержат в себе противоречия, которые невозможно полностью урегулировать. И чем больше времени тратится впустую в попытках их «раскусить», тем больше шансов окончательно запутаться. Управленческие дилеммы, пожалуй, ярче всего характеризуют сложность работы руководителя. Более того, здесь речь идет именно о бесформенной массе – непонятно, что с ней делать и как подступиться. Но руководителю от нее никуда не деться.
Если вы столкнулись с управленческой дилеммой, обдумайте ее и обсудите с другими людьми, пока не почувствуете, что у вас есть все, чтобы принять решение и начать действовать. У вас должно возникнуть ощущение, что у вас «достаточно веские основания, чтобы взяться за дело» (Lscher, 2012). Весьма конструктивным может оказаться разговор с коллегой-руководителем, хорошим другом, начальником или внештатным бизнес-психологом. Вы получите поддержку, новый взгляд на варианты решения или даже обнаружите, что ваша дилемма – обычное дело. Разговор с другим человеком раскроет суть проблемы с разных сторон – чего трудно добиться, размышляя в одиночестве. Пять приведенных ниже пунктов могут послужить отправной точкой для размышлений и обсуждения (согласно Lьscher, 2012):
В чем заключается дилемма? Какие противоречия она содержит?
Четко определите условия дилеммы и кого она касается. Представьте детские качели. Что находится на противоположных концах? С одной стороны, интересы сотрудников (карьерный рост), с другой – интересы высшего руководства (более высокая прибыль)? Чью сторону принять? Что произойдет, если учитывать только интересы сотрудников? А если только интересы начальства?
Как дилемма влияет на вас?
Какие чувства, эмоции, опасения и физические ощущения появляются при мысли о дилемме? Чувствуете ли вы напряжение, грусть, злость?
Кажется ли вам, что ничего не выйдет? Пытаетесь ли вы разрешить ситуацию?
Обращайте внимание на собственные эмоции и следите за возникающими мыслями, чувствами и ощущениями.
Какие негласные правила и убеждения превращают проблему в дилемму?
Еще один случай, когда можно воспользоваться двойной петлей обучения, о которой говорилось ранее. С какими аспектами проблемы сталкиваются руководители в любой организации и зависят ли они от общего понимания принципов управления? А какие уникальны для вашей корпоративной культуры (зависят от точки зрения на проблему)? У вас в организации как-то по-особому смотрят на какие-то вещи?
Что вообще считается проблемой или дилеммой в вашей организации?
Что если учесть интересы обеих сторон?
Дилеммы часто кажутся неразрешимыми, когда мы пытаемся найти единственное решение. На самом деле нужно найти компромисс и разработать решение, которое устроит всех. Что можно сделать, если не выбирать одно из двух?
Как дать сотрудникам больше времени, чтобы делать работу как следует и вместе с тем увеличить прибыль? Ничего не приходит на ум? Можно ли развить у сотрудников новый взгляд на то, «как следует», который принесет дополнительный доход?
Как наглядно показать начальству, что квалифицированные специалисты (до некоторой степени) влияют на итоговые финансовые показатели, потому что их работа обеспечивает стабильное возвращение клиентов?
Подумайте в этом направлении и старайтесь мыслить нестандартно.
Как убедиться, что действия адекватны сложившейся ситуации?
Взгляните на варианты, которые у вас появились. Что лучше делать дальше? Какие из вариантов и удовлетворяют интересы всех участников дилеммы, и отвечают вашим личным ценностям?
Спросите себя, как бы в этой ситуации поступил идеальный руководитель? Какой план действий отражает то, что важно для вас?
С кем можно обсудить этот вариант?
Обратите внимание, что на протяжении всего процесса мы говорим не о возможных решениях, а о возможных действиях. Стоит принять, что окончательное решение дилеммы найти невозможно – такова ее суть. Однако можно действовать так, чтобы наилучшим образом учесть различные интересы. Причем одни люди будут больше довольны вашим решением, чем другие. Осознайте и примите тот факт, что всем не угодишь и ваша главная задача не в этом.
Правило 4: знайте свои симптомы
Это правило развивает привычку распознавать свои личные симптомы стресса. Если вы будете знать, как обычно стресс проявляется у вас, то сможете замечать его развитие на все более ранних этапах и принимать соответствующие меры. В нашей практике все руководители, ушедшие на больничный из-за стресса, некоторое время замечали симптомы, но предпочитали их игнорировать. Как было сказано в первых двух частях, игнорировать симптомы нецелесообразно, потому что сами они исчезают в очень редких случаях. Более того, один симптом может вызывать другой и приводить ко всевозможным неприятным последствиям, которые только усугубят ситуацию. Важно действовать сразу, при первых проявлениях.
Во время терапии руководителям бывает очень трудно говорить о неумении заботиться о себе и длительном отрицании симптомов. Обычно разговор сводится к самобичеванию за то, что не отнеслись к этому серьезно и ничего не сделали. В долгосрочной перспективе это может преподать хороший урок: эффективное руководство всегда включает в себя необходимость следиь за собственным эмоциональным состоянием. Чтобы быть хорошим руководителем, необходимо заботиться о себе. Вы не сверхчеловек. Спортсменам нужен отдых между тренировками и время на восстановление после травмы. Только так можно достичь успеха. Это справедливо и для руководителей: от них требуются превосходные коммуникативные и аналитические навыки. Однако многим очень трудно сделать паузу, потому что для них работа – неотъемлемая часть личности.
Чтобы узнать, как проявляется стресс именно у вас, попробуйте следующее:
• Ведите дневник. Журнал учета задач, проектов, трудностей, своих соображений, волнений, успехов и неудач может стать бесценным источником знаний о себе. С его помощью в большинстве случаев получится распознать закономерности между нагрузкой и своей реакцией на нее.
• Раз в неделю измеряйте свою «температуру».
• Спросите себя:
Как я себя чувствовал на этой неделе?
Какие мысли и эмоции занимали меня чаще всего?
Какое у меня было настроение?
Каким было физическое состояние?
Какой был режим сна?
Испытывал ли я на прошлой неделе прилив сил, были ли периоды расслабления?
Как я чувствую себя сейчас?
• Попробуйте подумать вот о чем:
Что со мной происходит, когда я работаю в условиях ограниченного времени?
Когда приходится одновременно решать несколько трудных управленческих задач или дилемм?
Когда подчиненные или начальство вынуждают решать не самые приятные вопросы?
Когда не получается оправдать возложенных на меня ожиданий?
Какая ситуация была для меня самой напряженной? Как я отреагировал?
• Когда нагрузки будет поменьше, задайте своему руководителю, коллегам, сотрудникам или партнеру следующие вопросы:
Как вы понимаете, что я напряжен (если понимаете)?
Что я в такие моменты делаю? Что говорю?
Эти четыре правила помогут вам оставаться в фазе разогрева или вернуться туда. Это одновременно и профилактические меры, и способы борьбы со стрессом.
Кто может помочь?
К счастью, четыре правила не единственный выход из ситуации. Стресс возникает в социальном контексте, и даже начальник нуждается ровно в той же форме поддержки и внимания, что и его подчиненные. Особенно если он начал спускаться по лестнице стресса. Давайте рассмотрим, на чью поддержку может рассчитывать руководитель.
Начальство: позвольте поруководить собой
Помощь может оказать тот, кто занимает в организации более высокую должность. В состоянии стресса едва ли думаешь о том, чтобы обратиться за помощью к руководству. Для многих сделать это – значит потерять лицо или признать собственную некомпетентность.
Могут быть и другие причины. Если у самого начальника проявляются симптомы стресса, люди думают так: «Как мне к нему обратиться? Ему тоже тяжело. По сравнению со мной ему в сто раз хуже. Я за него переживаю. Что с нами будет, если не выдержит он?» Мы часто слышали такие оправдания от начальников: они беспокоятся за своих руководителей и поэтому не просят помощи для себя. Это практически врожденная, стандартная реакция. Они могут без устали перечислять на первый взгляд убедительные доводы, почему начальство тревожить не стоит.
Таким образом, и у вас, и в организации возникает серьезная дилемма. С одной стороны, обсудить свое состояние не получается, потому что вы бережете вышестоящего руководителя. С другой – если такая модель поведения повторяется на всех уровнях: сотрудник не обращается к руководителю группы, тот – к руководителю отдела, тот – к заместителю директора, а он – к директору, это чревато колоссальными последствиями.
Ваш начальник обязан создавать наиболее благоприятные условия для вашего личностного и профессионального роста. Если вы в этом не уверены и думаете, что у руководителя есть дела поважнее, учтите – качество его работы зависит от вашего. Иными словами, одна из основных задач вашего руководителя – вами руководить.
Обычно наши клиенты согласны, что это относится ко всем остальным, но только не к ним самим. И это не дает попросить о помощи, поддержке и содействии, на которые они имеют право.
Помните, вы не сверхчеловек.
Если у вас все равно остались сомнения, попробуйте рассмотреть ситуацию с другого ракурса. Если бы ваш подчиненный переживал сильнейшее напряжение, вы что, не хотели бы, чтобы он вам об этом сообщил, обратился за помощью и поддержкой? Или лучше пусть разбирается без вашего участия? Он сам должен расставить приоритеты или попросить вас помочь? Нам известно, как стресс влияет на целенаправленную деятельность: способность удерживать в голове общую картину, планировать и принимать решения. Поэтому привлечь руководителя – единственный способ обеспечить качество работы и необходимую определенность, не говоря уже о реалистичной оценке вашей ситуации.
Если вы испытываете стресс, ваш руководитель может помочь по-разному:
Расставить приоритеты. У него более целостное видение круга ваших обязанностей. Пусть поможет сократить ваш бесконечный список задач и выделить наиболее важные из них. В своей практике мы встречались с массой случаев, когда руководители с благодарностью принимали помощь «сверху», и их планы и списки задач становились легче. Подумайте, не удерживает ли вас от просьбы о помощи страх, который можно сформулировать так: «Если я попрошу руководителя определить для меня приоритеты, не перестану ли я заниматься задачами, которые мне нравятся?» Конечно, такой вариант возможен. Однако вы рискуете куда больше, отказываясь просить о помощи.
Обеспечить личную поддержку и побыть для вас образцом. Часто руководители испытывают огромное неудобство от одной мысли, что начальнику придется рассказывать о симптомах стресса: отсутствии видения общей картины, проблемах со сном, памятью и потерей самообладания. Нужно будет открыть нечто очень личное человеку, с кем обычно поддерживаешь формальные отношения. Есть вероятность, что ваш руководитель по себе знает, как вы себя чувствуете, страдал от тех же проявлений стресса и нашел способ справиться. Возможно, личные отношения между вами существенно улучшатся, если вы поделитесь своими проблемами и дадите ему шанс помочь и поделиться своим непростым опытом.
Делегировать сложные задачи. Когда вы испытываете стресс, некоторые вещи представляются совершенно невыполнимыми, но не для вашего руководителя. Ему может быть проще пообщаться с вашей командой и транслировать ей общее положение дел: рассказать о стратегии, перспективах, направлении развития. Ваш руководитель привык чаще обращать внимание на все эти вещи и на аргументы в пользу развития. И во многих случаях он положительно отнесется к возможности встретиться с вашей командой и обсудить с ними стратегию.
Рассказать, к кому обратиться за помощью. Руководитель может предложить вам пройти коучинговую программу у штатного или внештатного консультанта или организовать временную помощь секретаря. Дополнительную поддержку может оказать отдел кадров. А может быть, у руководителя есть доступ к ряду возможностей, о которых вы и не знаете.
Читать бесплатно другие книги:
