Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину Клоусон Джеймс

Заключение

Возможны ли вообще принципиально новые идеи? Многие эксперты делового мира отмечают, что зачастую новейшие «прорывные идеи» напоминают тенденции 20-, 30- и даже 50-летней давности, только под другими названиями. Отчасти это происходит потому, что каждое следующее поколение должно так или иначе усвоить открытое ранее. Но изучение прошлого опыта может привести к чрезмерному консерватизму, если не воспринимать его критически. Учимся ли мы ставить под сомнение статус-кво? Приучаемся ли много читать и искать междисциплинарные связи? Узнаем ли, как организовать свое мышление, чтобы постоянно искать новые решения? Или же просто приспосабливаемся к сложившимся процедурам? Инновация начинается с личности – то есть с вас. Если вы обладаете привычками и навыками творческого, инновационного мышления, вы можете распространить их на свою рабочую группу и на организацию в целом. Вполне вероятно, что вы столкнетесь с сопротивлением и услышите множество «фраз-убийц». Заставят ли они вас отказаться от своих убеждений, зависит от того, насколько ваш локус контроля смещен вовне.

Главные идеи

1. Специалист по стратегии должен решать, какой акцент делать на инновации. В быстро меняющихся отраслях инновационный процесс критически важен для сохранения конкурентного преимущества.

2. Инновации по своей сути – это процесс третьего уровня, который заключается в умении ставить под сомнение свои или чужие глубинные ЦУПО.

3. Формализовать инновационный процесс трудно. Нужно выработать стандартные процедуры для расшатывания стандартных процедур.

4. Эффективные лидеры мыслят инновационно.

5. Существует ряд приемов, помогающих развить инновационное и творческое мышление. Войдут ли они в привычку, каждый решает сам для себя.

6. Руководителям и сотрудникам, преподавателям и студентам необходимо развивать инновационную грамотность, чтобы выжить в современном деловом мире.

Вопросы к размышлению

1. Понаблюдайте в течение дня за процессами в своей организации. Сколько процессов можно было бы усовершенствовать? Как бы вы их усовершенствовали?

2. Если бы вы были главой своей организации, какие три вещи вы захотели бы изменить и почему? Как бы вы их меняли?

3. Запишите три главных понятия из своей специальности и подумайте, как их можно применить к руководству предприятием. Если вы по образованию менеджер, то подумайте, как применить выбранные понятия к государственному управлению.

4. Подумайте о том, как вы проводите неделю. В какое время обычно у вас появляются лучшие идеи? Как вы можете защитить и развить свои процессы творческого мышления?

5. Как вы могли бы выработать собственную модель развития инноваций на индивидуальном уровне, на уровне рабочей группы или организации? Где вы можете прочитать о таких моделях и научиться их вырабатывать?

6. Какие книги вы стараетесь не читать? Что полезного вы можете узнать, если все же прочтете одну или две из них?

7. Опишите на одной странице, как вы добираетесь на работу или учебу. Сколько подробностей удалось вам вспомнить о маршруте и окрестностях?

8. Назовите свои любимые блюда. Почему вам нравятся именно они? Какие у вас любимые цвета? Почему? Выберите три разных поверхности и опишите, каковы они на ощупь.

9. Как бы вы усовершенствовали систему здравоохранения в своей стране? Какие изменения вы бы предложили и как бы организовали и финансировали их осуществление?

Мини-кейс для обсуждения

Сара – химик-технолог. Руководитель поручил ей разработать новое вещество, которое обладало бы большим рыночным потенциалом. Он попросил ее описать целевые свойства вещества и возможности его применения, чтобы решить, стоит ли вкладываться в исследования для поиска и разработки соединения. Какое вещество и с какими возможностями вы бы предложили разработать на месте Сары?

Пришлите свой кейс

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

8 / Устав: для себя, для группы, для организации

Формулировка миссии – самая важная работа, потому что принимаемые на этом этапе решения влияют на все последующие.

Стивен Кови

Лидеры, участвующие в беседах о стратегии, часто не сходятся в терминологии. Они могут непоследовательно использовать в речи такие понятия, как «стратегия», «концепция развития», «миссия», «обязанность», «ценности» и т. п., или даже заменять их друг другом, что может привести к непониманию и ошибкам. Разнообразие стратегических принципов, описанных в главе 7, еще более усложняет ситуацию. Выработать собственное представление об этих принципах, чтобы затем развивать в себе навыки стратегического мышления, помогут уставы: для себя, для рабочей группы и для организации.

Уставы

Важно отметить, что понятие устава, вводимое в данной главе, не относится к учредительной документации акционерных обществ. То, что мы здесь будем называть уставами, больше всего напоминает старинные документы колонизаторов, где излагались назначение конкретной экспедиции, область, которую она охватывала, и полномочия ее участников. Указывалось географическое положение, цели и ожидаемые результаты, права, которыми наделялись участники для достижения этих результатов. Если представить организацию как экспедицию, можно и для нее составить такой документ, который будет описывать ее намерения на сегодняшний день и на будущее. Организационный устав (рис. 8.1) состоит из шести самостоятельных элементов, следующих друг за другом.

1. Формулировка миссии.

2. Формулировка концепции развития.

3. Формулировка ценностей.

4. Стратегия.

5. Текущие цели.

6. Лидерство, которое определяет все вышеуказанные элементы.

Создается впечатление, что большинство компаний вкладывают максимум сил и времени в формулирование и достижение текущих целей. Один американский топ-менеджер сообщил сотрудникам, что «стратегия» компании на ближайшие полгода состоит в сокращении торговых издержек. Другой руководитель крупной фирмы объявил всем менеджерам компании, что их обязанность – к концу года поднять курс акций фирмы до определенной величины, так что пусть шевелятся активнее, иначе топ-менеджеры не получат свой бонус по итогам года. Из примеров видно, к чему сводится стратегическое мышление этих руководителей. Не отрицая необходимости заботиться о ежеквартальной прибыли и курсе акций, Коллинз и Поррас[87] наряду с другими специалистами убеждают нас, что, сосредоточиваясь только на этих параметрах в ущерб удовлетворению запросов потребителей, руководитель подрывает жизнеспособность фирмы в долгосрочной перспективе и может даже непосредственно повредить ей, поощряя такие решения и действия, которые отрицательно сказываются на взаимоотношениях с потребителями и в конечном счете на прибыльности[88]. Другие, более стратегически ориентированные, директора заметят, что безвольно следовать указаниям аналитиков – все равно что уступать им руководство фирмой. Главная задача эффективного лидерства – в том, чтобы раскрыть предназначение и концепцию развития организации окружающим, причем сделать это убедительно и даже вдохновенно.

На это стали обращать внимание сравнительно недавно. Наука управления и само управление в XIX и XX веках рассматривали преимущественно первый уровень – видимое поведение. Должностные обязанности и другие характеристики бюрократической парадигмы управления подразумевали контроль поведения работников независимо от их мыслей и чувств. Генри Форд однажды раздраженно воскликнул: «Я пытаюсь нанять рабочие руки, а к ним зачем-то приделаны тела и головы!» Однако новые, современные организационные формы, которые стремятся создать высокоэффективную рабочую среду, все больше ориентируются, как и следует, на второй и третий уровни. Сегодня менеджеры понимают, что должны вовлечь в работу не только тело, но и ум и душу каждого сотрудника, чтобы организация могла успешно участвовать в конкурентной борьбе.

Лидерство третьего уровня начинается с того, что мы можем назвать организационным уставом. Как отмечено выше, устав состоит из формулировки миссии, формулировки концепции развития, формулировки ценностей (все это формулировки третьего уровня), стратегии и текущих целей. Каждый из этих элементов уникален и имеет собственное назначение. Тем не менее многие организации смешивают эти понятия или вовсе не прибегают к их формулировке, упуская таким образом возможность заполучить эффективный инструмент для руководства. Более того, многие организации почти исключительно сосредоточиваются на краткосрочных целях. При этом теряются возможности вдохновлять сотрудников на третьем уровне, а лидерство скатывается на первый уровень, к структуре воздействия.

Стоит задуматься и о личном уставе и уставе рабочей группы. Если вы не можете написать устав для себя, как можно ожидать, что вы составите его для своей рабочей группы или организации? Более того, описанный в главе 19 пример Института лидерства Мацусита показывает, что человек не готов руководить другими, пока не сможет четко и ясно сформулировать личный устав, причем в письменном виде. Начать этот процесс вам помогут упражнение и таблица из главы 21 в рабочей тетради.

Миссия

Начнем с формулировки миссии, определяющей, чем будет и чем не будет заниматься организация, то есть ее предназначение. И организация, и рабочая группа, и человек могут существовать и без формулировки миссии. Некоторые даже утверждают, что этот процесс мешает бизнесу[89]. Неудачный опыт, полученный в свое время многими руководителями, вызвал у них скептическое отношение к этому подходу и заставил сопротивляться ему в дальнейшем. Обычно такие люди затрудняются с ответом на вопрос, ради чего работают их сотрудники. Кроме того, они не задействуют огромные объемы потенциальной энергии в своих организациях. Возможно, причиной такой позиции стал дорогостоящий организационный процесс, в ходе которого комитет со множеством подкомитетов несколько месяцев вынашивал формулировку в духе «миссия нашей компании – поставлять товары и услуги мирового уровня, которые неизменно превосходят ожидания потребителей, и обеспечивать акционерам рентабельность инвестиций, превышающую среднюю по отрасли». Да, такая формулировка правильна в общем смысле, но не подходит для практического применения по причине своей банальности, неопределенности и отсутствия мотивации.

Формулировка миссии помогает сосредоточить усилия членов организации и не отвлекаться на посторонние занятия и проекты. Эффективные формулировки миссии ориентированы на действие и основаны на идее, которая что-то предлагает потребителям, а не просто на обеспечении прибыли организации.

«Получение прибыли, а что же еще?!» Причинно-следственные карты

Многие руководители сегодня на вопрос, в чем миссия их компании, уверенно ответят: «Получение прибыли!» – и посмотрят на вас так, будто вы сказали глупость. Проблема такого мышления в том, что оно поощряет поведение первого уровня, которое само себя подтачивает. Вот как это происходит. Рассмотрим простую причинно-следственную карту (рис. 8.2). Видно, что на прибыль влияют многие факторы, но непосредственно она зависит от доходов и расходов. У каждого узла в этой системе, конечно, свои факторы на входе и выходе. Простейшие из них, помеченные плюсами и минусами, показывают, как предыдущий узел влияет на следующий, повышает его или понижает. Например, увеличение цены, вероятнее всего, окажет отрицательное воздействие на удовлетворенность потребителей (хотя в продуктовых сегментах высшего класса бывает наоборот).

Каждый из нас держит в уме свои причинно-следственные карты, объясняющие наши представления об устройстве мира. Мы не всегда формулируем их словесно или записываем. Порой мы пользуемся этими подсознательными или бессознательными причинно-следственными картами (которые вместе с ЦУПО относятся к третьему уровню), не задумываясь об их правильности или последствиях. Первый шаг к эффективному их использованию и, возможно, изменению – это выразить их, чтобы рассмотреть на втором уровне логической осознанности. Как только человек ясно поймет, каковы его убеждения о том, от чего зависит прибыль (или любое другое явление), он сможет планировать изменения различных точек на карте, потенциально имеющих стратегическое значение.

Чрезвычайно важный вопрос здесь – это выбор нужных точек, который будто бы подсвечивает одни взаимосвязи и затеняет другие. Мы постоянно делаем подобный выбор, когда задействуем свои подсознательные причинно-следственные карты, описывающие наши представления об устройстве мира, взаимоотношениях или бизнесе. Эта расстановка приоритетов осуществляется на третьем уровне и демонстрирует наши ценности. Выбор точек, на которых сосредоточивается внимание, имеет критическое значение для нашей способности выявлять и решать проблемы и принимать оперативные стратегические меры. Направляя ментальный прожектор на определенную часть нашей причинно-следственной карты, мы уделяем внимание конкретным элементам или процессам в организации. От этого внимания зависит, как мы «видим, что нужно сделать», то есть первый пункт лидерского мировоззрения (ЛМВ). Сосредоточение внимания – ключевое направление деятельности лидера, которое на самом деле является центральным в осмыслении цели.

Когда первостепенное и даже в некотором смысле исключительное внимание уделено прибыли, это подталкивает сотрудников организации к таким действиям, которые парадоксальным образом могут отрицательно сказаться на прибыли. Например, в одной компании с бюджетом в 600 млн долларов сотрудники были настолько сосредоточены на прибыли и достижении целевых показателей, что начали отправлять клиентам заказы на следующий месяц заранее, чтобы учесть их в бухгалтерских показателях текущего месяца. Они стали откладывать деятельность по обучению и техническому обслуживанию и сокращать время на обработку жалоб и запросов клиентов, чтобы уделять больше времени совершенствованию процессов разработки и производства. И вот в один месяц – после нескольких лет функционирования в таком режиме – объем заказов вдруг сократился почти на 50 %. В панике представители фирмы связались с главным клиентом, дистрибьюторской организацией, и в ходе нескольких бесед выяснилось, что готовую продукцию на складах стало негде хранить, а продавалась она уже плохо. Производитель, не задумываясь об изменениях на уровне конечного потребителя и трудностях дистрибьютора, сосредоточился только на продажах товара следующему звену в цепочке создания ценности, игнорируя дальнейшие этапы. Фирма сделала катастрофическое открытие: сосредоточенность на краткосрочной прибыли серьезно повредила ее возможности остаться на рынке. Это типичный пример сформулированной де-факто миссии, ориентированной на прибыль и погоню за цифрами, а не на удовлетворение потребителей.

Более продуктивный подход – это возвращение к узлу «Удовлетворенность потребителей» на причинно-следственной карте. На рис. 8.2 видно, что он несколько отдален от узла «Прибыль», хотя связан с ним прямой линией. Направив внимание сюда, мы не игнорируем значение прибыльности, но рассматриваем ее в более широком контексте и в ином свете. Когда мы занимаемся узлом «Удовлетворенность потребителей», мы начинаем целенаправленно размышлять о том, каковы наши потребители и чего они хотят. Несмотря на то что прибыль в таком освещении перестает быть смыслом существования (миссией) организации, прибыльность становится надежным и стабильным «побочным продуктом» внимания, направленного на удовлетворение запросов потребителей.

Разумеется, структуру расходов тоже не следует игнорировать. Дело в том, что от точки, на которой вы сосредоточиваетесь на подсознательной причинно-следственной карте, зависит очень многое. Если вы сфокусированы исключительно на узле «Прибыль», вы, скорее всего, оставляете без внимания огромные объемы энергии в организации, которые могут быть направлены, как ни странно, на получение прибыли. Когда руководство говорит: «Цель нашей деятельности – получение прибыли», то на третьем уровне оно транслирует сотрудникам сообщение: «Вы работаете, чтобы обогащать других людей», что не может служить хорошей мотивацией. Напротив, если формулировка миссии описывает, как организация будет обслуживать клиентов, лидеры и сотрудники объединены общей целью: разобраться, как выполнять эту миссию, и организоваться так, чтобы ее осуществить.

В этом случае можно говорить о сервис-ориентированной формулировке миссии. Такой подход вдохновляет сотрудников и заряжает их энергией. Многие чувствуют себя более значимыми, когда причастны к высоконравственному и социально ответственному делу. Миссия «удовлетворять потребителей» направлена вовне, что задействует внутреннее стремление сотрудника вносить свой вклад в дело и опирается на его чувство единения с обществом. Миссия «получать прибыль» направлена внутрь и сосредоточена на том, что организация может взять от общества, а потому в долгосрочной перспективе вызывает меньше мотивации.

Когда миссия организации нравственно ориентирована, ясна, а сотрудники ей преданы, могут приниматься решения, которые в краткосрочной перспективе негативно сказываются на прибыли. Применительно к вышеприведенному примеру, если бы фирма-производитель сосредоточилась на другой точке причинно-следственной карты, можно было бы не наращивать, а, наоборот, сокращать скорость и объемы поставок, чтобы повысить качество обслуживания; другим вариантом могло стать ускорение процессов обучения и технической поддержки, чтобы лучше и быстрее удовлетворять потребности покупателей в будущем. Этот подход также побуждает прислушиваться к людям, ведущим активный диалог с потребителем: такие сотрудники могут не обладать высоким статусом или полномочиями в компании, но в действительности располагают информацией, которая необходима организации, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Эта тенденция сегодня наблюдается во многих высокоэффективных сервисных организациях в разных странах мира.

Этот подход предполагает, что формулировка миссии должна ориентироваться на группу потребителей, а не на ту или иную область продукции. Например, если бы в начале XX века вы определили свою отраслевую специализацию (очень узкую) через группу продуктов, допустим «ускорителей транспорта», вы бы так и считали своей миссией производство кнутов и упустили бы из виду, что рынок благоприятствует исследованию и разработке новых средств передвижения, таких как автомобили. Если же вы, напротив, сосредоточились бы на обслуживании людей, которые заинтересованы в самостоятельных путешествиях, исследование автомобильного транспорта легко бы встроилось в вашу миссию и ваше мышление. Менталитет потенциальных лидеров, который обязательно находит отражение в их деятельности по формулировке миссии, либо помогает им реагировать на изменения в окружающей обстановке, либо ограничивает их возможность замечать, на что нужно обратить внимание. Возвращаясь к ЛМВ, ваша формулировка миссии для себя, рабочей группы или организации ясно показывает, что вы «видите».

Хорошая формулировка миссии говорит о том, что ваша организация намерена делать и для кого. На практике у каждого участника организации будет собственное ее понимание. В диверсифицированных корпорациях каждому подразделению требуется своя формулировка миссии, с более конкретным фокусом внимания. Точно так же любой отдел может самостоятельно выработать частную формулировку миссии, чтобы помочь сотрудникам понять, ради чего они каждый день приходят на работу.

Правильно сформулировать миссию довольно сложно. Возможно, вы видели «корпоративные миссии», которые ламинируют и раздают всем сотрудникам. Но если вы спрашиваете сотрудника, в чем миссия его компании, а он начинает искать бумажку, это явный признак слабой формулировки. Хорошая формулировка миссии – эффектная, четкая, легко запоминается и вызывает эмоциональный отклик. Чтобы достичь этого, недостаточно соединить банальные клише вроде «мирового уровня качества», «предоставления», «клиентоориентированности» и «равноценной доходности для всех акционеров». Если вам интересно узнать больше о формулировках миссий и сравнить разные примеры, прочитайте «Книгу формулировок миссий» (The Mission Statement Book) Джеффри Абрахамса[90]. Но имейте в виду, что заниматься такими формулировками и определениями – задача эффективного лидерства. Кто, если не лидер, может разъяснить цель существования и ориентиры организации?

Какова ваша миссия или цель в жизни?

Рассмотрим несколько примеров. Миссия департамента транспорта Виргинского союза (Commonwealth of Virginia Department of Transportation) состояла в том, чтобы объединить общей целью тысячи работников, занятых по всему штату в разнообразных функциях, включая администрирование, нанесение разметки, укладку асфальта, установку дорожных знаков и светофоров и исследование дорог. После полутора лет тщательных размышлений была найдена подходящая формулировка: «Keep Virginia moving» – «Пусть Виргиния движется». Это ясная, простая и меткая формулировка позволяет каждому члену системы увидеть, как его деятельность связана с этой целью. Другая компания сформулировала свою миссию так: «Мы защищаем тех, кто защищает нас». Это оборонное предприятие, которое производит устройства для подавления сигнала радаров, и такая общая цель, простая, прямолинейная и выразительная, достаточно широко сформулирована, чтобы любой сотрудник соотносил ее со своей работой.

Высшая школа делового администрирования Дардена тоже обладает выразительной формулировкой миссии, которая находит отклик у всех, кто там работает. Если бы эта крупная известная бизнес-школа пошла по пути клише, получилось бы нечто вроде «Предоставлять на мировом уровне качества и с высокой степенью клиентоориентированности актуальные и современные данные научных исследований ученым, руководителям и студентам по системе шести сигм» – пустой набор слов. Вместо этого школа выбрала такую формулировку: «Миссия школы Дардена – сделать общество лучше, готовя принципиальных лидеров в мире повседневного опыта». Иногда эта благородная миссия дается школе тяжело, однако она ясная, четкая и содержит нравственный компонент. Ваша организация достойна такой же краткой, понятной, запоминающейся, всеобъемлющей и вдохновляющей миссии. Одна из ключевых задач лидера – задать такую цель или миссию и сделать ее ясной.

Гэри Хэмел, как упоминалось в предыдущей главе, утверждал, что формулировка миссии должна быть гибкой. Он отмечал, и совершенно справедливо, что узкая формулировка миссии создает ментальные барьеры для инноваций, гибкости и реагирования на новые возможности. Рассмотренные выше примеры являются достаточно общими и потому допускают различные концепции развития, различные стратегии и творческую свободу, но при этом вполне конкретно определяют цель, идею и смысл существования организации, так что любой из ее сотрудников или участников может с ними солидаризироваться и следовать им по собственному выбору.

Одно дело – сформулировать миссию для компании, и совсем иное – для собственной жизни. Прежде чем мы завершим этот раздел, задумайтесь об определении своей жизненной миссии. Для чего вы живете? Одни думают, что это бессмысленный вопрос, не имеющий ответа. Другие считают, что Богом каждому дано свое предназначение, и цель состоит в том, чтобы разгадать его. Третьи говорят, что можно жить и с целью, и без цели. Я убежден, что наличие цели сообщает повседневной деятельности смысл и энергию. Великая американская комедийная актриса Лили Томлин однажды сказала: «Я всегда хотела стать человеком с именем. Пожалуй, надо было формулировать конкретнее!» Слишком многим такие подобные мысли приходят в середине и на завершающем этапе карьерного пути.

Если ли у вас личная формулировка миссии? Если нет, можете ли вы ее составить так, чтобы отразить в ней, чем хотите заниматься в жизни? Возможно, вам будет полезна таблица из рабочей тетради. Приведем еще пару примеров, чтобы вас вдохновить. Два университетских профессора так сформулировали свое предназначение в жизни: «Заставлять людей думать» и «Помогать людям создать лучшее будущее». Весьма подходящие миссии для преподавателей.

Если вопрос «В чем ваша миссия или цель в жизни?» кажется вам слишком трудным, задайте его нескольким людям, которых вы уважаете. Возможно, кто-то не сможет дать четкий ответ. Другие, напротив, сделают это с легкостью. В любом случае вы узнаете для себя много полезного.

И последнее. Пытаясь запечатлеть на бумаге свое предназначение, некоторые забывают о том, чем занимаются последние 30 лет. Если вы выпускаете самолеты и говорите, что ваша миссия – «служить обществу» или «заботиться о счастье своей семьи», это звучит благородно, но ничем не отличает вас от врача или владельца франшизы McDonald's. Советую вам постараться включить вашу профессию или призвание в формулировку миссии так, чтобы она рассказывала не только о том, к чему вы стремитесь на третьем уровне, но и о том, что вы делаете на первом уровне. В нашем примере это может выглядеть так: «помогать людям, создавая лучшие самолеты» или просто «выпускать лучшие самолеты». Для пилота это может быть «летать». Для серфера – «встретить самые высокие и интересные волны»[91]. Для руководителя страховой компании – «обеспечивать покой людей». Для производителя крепкого алкоголя – «помогать людям веселиться».

Не меньше трети жизни вы проведете за работой. Если ваше определение миссии этого не учитывает, значит, вы обманываете себя и не полностью вкладываетесь в то, чем занимаетесь. Когда вы напишете формулировку миссии, которая отражает, как вы расходуете свое время и энергию, вы сможете либо закрепить ее, либо, если сочтете нужным, изменить.

Концепция развития

Когда цель или миссия уже определены, большинство людей нуждаются в конкретном обозначении направления движения. Если миссия описывает, чем мы занимаемся или почему мы сейчас находимся в этой, а не в другой точке, то концепция развития (стратегическое видение) показывает, какой, в нашем представлении, может и должна стать организация, если будет успешно выполнять эту миссию. Лидер-визионер смотрит в будущее и «видит», какой должна стать организация, а затем на основе этой мечты или панорамы будущего выстраивает коммуникацию с другими людьми в организации – и это тоже ключевой элемент лидерства.

Потенциальным лидерам, которые не способны вообразить, каким станет будущее и какое место может занять в нем организация, будет нелегко общаться и вести себя так, чтобы вдохновлять и мотивировать других на третьем уровне. Точно так же, как из краткосрочных финансовых целей получаются слабые формулировки миссии, из краткосрочных финансовых представлений о будущем получаются слабые концепции развития. Стэн Дэвис хорошо разъясняет эту мысль в книге «Будущее совершенное» (Future Perfect)[92]. Дэвис описывает, как эффективные лидеры мысленно переносятся в будущее и затем смотрят оттуда на нынешнее состояние организации. Между этим состоянием и будущим, которое воображает лидер, – путь, который должна пройти организация, чтобы воплотить концепцию в жизнь. Лидеры, которые умеют так мыслить, отмечает Дэвис, даже говорят c позиции свершившегося будущего: не «Чтобы воплотить концепцию в реальность, надо X, Y, Z», а «К тому времени, как мы воплотим нашу концепцию в реальность, будет достигнуто X, Y, Z». Естественно, X, Y и Z – это те вещи, которые, в понимании лидера, необходимо сделать, чтобы продвинуться к воплощению концепции. Они становятся для организации целями и задачами на более краткосрочную перспективу, о чем мы поговорим позже.

Чем более подробны, наглядны и искренни концепции развития, тем больше они воздействуют на окружающих. Если лидер говорит только о том, чтобы вывести организацию на «мировой уровень» (а это словосочетание уже стало общим местом и почти утратило смысл), он упускает из виду множество деталей, которые должны проиллюстрировать людям, как именно выглядит «мировой уровень» в конкретной отрасли и конкретной организации. Эффективные лидеры способны вообразить, рассмотреть и затем описать в мельчайших подробностях свое представление о возможном – причем не один раз, а сотни раз в сотнях различных ситуаций.

К чему, по вашему представлению, должны прийти вы или ваша организация через 10 (или через 30) лет?

Часто менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники заявляют, что у них нет стратегической концепции развития, потому что их работа этого не предполагает, а вот если бы они занимали пост генерального директора, то тоже смогли бы мыслить более широко и «визионерски». Однако результаты анкеты «Стиль руководства» (см. рабочую тетрадь) – инструмента для самостоятельной оценки, который измеряет в том числе и интерес человека к «визионерству», – показывают, что должность человека в организации практически не соотносится с тем, сколько времени и энергии он уделяет разработке яркой концепции развития. Данные анкетирования говорят о том, что многие руководители почти не занимаются размышлениями о будущем, в то время как многие сотрудники низшего звена стремятся выработать четкое понимание своей деятельности. Очевидно, что умственные усилия по выработке концепции зависят от человека, а не от должности. Те, кто заслуженно поднимается на стратегические посты, уже выработали для себя основы корпоративной концепции развития и получают стратегическую должность потому, что продемонстрировали визионерские качества, а не потенциал к их развитию. Это не означает, что когда вы уже получили «визионерскую должность», то вырабатывать концепцию поздно, однако вы займете более выигрышную позицию в кадровом резерве и будете более эффективным лидером, если заранее начнете создавать собственную концепцию того, каким может и, по-вашему, должен стать ваш отдел (или организация в целом). Этот процесс поможет вам развить способность к стратегическому, концептуальному мышлению.

Еще одно обстоятельство, которым большинство оправдывает недостаток у себя концептуальных представлений: мир слишком быстро меняется, и предугадать эти изменения мы не в силах. Это всего лишь отговорка. Чтобы составить концепцию развития, предсказывать будущее необязательно – нужна способность живо представить, каким это будущее может и должно быть. Без такой концепции практически невозможно выработать стратегическое намерение, о котором мы говорили в главе 7. Представляете ли вы себе и можете ли описать, какой хотите видеть свою компанию через 10 лет? А через 20? А каким хотите видеть свое будущее? Вспомните слова Лили Томлин и задумайтесь, не пора ли формулировать конкретнее.

Визионерами не рождаются. Созданию концепций можно научиться, но это требует большого труда. Концепции порождаются обучением, чтением, сопоставлением, путешествиями, наблюдениями, фантазиями, поиском, анализом и множеством других видов деятельности, которые позволяют создавать и воспринимать новые представления о том, что возможно в будущем. Если вы хотите стать эффективным лидером, вам нужно уже сейчас упражняться в визионерских навыках. Регулярно размышляйте о том, в каком направлении движетесь вы или ваша организация, и о том, что вы или организация будете (или должны) собой представлять через четыре года, через 10, 20, 30 или 100 лет; расширяйте свой круг чтения; придумывайте собственные всеобъемлющие решения для злободневных проблем – личных, организационных или общегосударственных.

Формулировка концепции развития будет неполной, если не включить в нее концепции для различных элементов устава, по которому вы действуете. Концепция для общества в целом может включать концепции развития обороны, здравоохранения, экономики и культуры. Для организации – представления о дальнейшем развитии финансового состояния, клиентской базы, репутации в обществе, внутренних процессов, сотрудников, то есть фактически всех аспектов современного бизнеса. Для команды – описание групповой культуры, требований к участникам, производительности, направлений деятельности и т. д. Для индивида это могут (должны) быть концепции физического, интеллектуального, социального, профессионального, финансового, семейного – всех аспектов жизни.

Для тренировки визионерских навыков можно начать регулярно задавать себе сложные вопросы: «Как бы я действовал(а) в нынешней экономической ситуации на посту главы правительства или президента? Какой мне представляется моя компания в будущем веке? Как она функционирует, какой пользуется репутацией? Чем я планирую заниматься в 45 лет? В 55? В 65?» В ванной, в дороге, перед сном уделяйте время размышлениям о том, что бы вы сделали, если бы занимали высшую должность в стране, в регионе, в организации, в отделе – или в своей жизни.

Если вы всерьез займетесь таким саморазвитием, то начнете выделять время на чтение и размышления об этой теме и письменно фиксировать свои представления о возможных вариантах будущего. Естественно, первые идеи не всегда будут окончательными; но главное – это начать, а затем развивать свои способности постоянным упражнением и повторением пройденного. Величайших успехов в этом достиг Коносукэ Мацусита, глава японской компании Panasonic (бывшей Matsushita Electric), глобального производителя электроники. Концепция развития, составленная Мацуситой, охватывает 250 лет и состоит из десяти частей по 25 лет, каждая со своими целями и стратегическими задачами.

Визионерство – это больше чем полет фантазии; это сложное интеллектуальное упражнение. Как и физические упражнения, оно требует усилий. Вам придется разминать и напрягать свое мышление, мировоззрение и базовые представления о том, что возможно. При этом вы должны сохранять реалистичный взгляд на мир и учитывать всю доступную вам фактическую информацию. Если вы только предаетесь мечтаниям или строите свои концепции, игнорируя сложные и неблагоприятные обстоятельства, это вовсе не способствует саморазвитию.

Концепция развития – это мишень, показывающая участникам организации, куда целиться. Если формулировка миссии определяет, чем мы занимаемся, то формулировка концепции описывает, к чему мы стремимся. Эти два шага – обозначение миссии и создание концепции развития – мы рассматриваем как первый и второй этапы составления организационного устава. Миссия и концепция составляют обложку стратегической книги вашей организации; содержание ее заключено между ними. Корешком же этой книги, который не дает ей рассыпаться, служит система ценностей.

Ценности

Формулировка ценностей отвечает на вопрос: «Какими принципами мы будем руководствоваться, чтобы выполнить свою миссию и воплотить в жизнь нашу концепцию развития?» Формулировки ценностей – это декларация принципов, в соответствии с которыми организация осуществляет свою миссию и реализует концепцию развития. Ценности субъективны в том смысле, что необязательно ориентированы только на производительность; будущее можно создавать бесчисленным множеством разных способов.

Какие принципы вы и ваша компания отстаиваете в своей деловой активности?

Формулировка ценностей определяет, каких способов или принципов мы будем придерживаться, а от каких откажемся. К примеру, одна крупная компания недавно объявила вслед за многими другими о сосредоточении своего внимания в ближайшие десятилетия на рынке Юго-Восточной Азии, отметив при этом, что, невзирая на распространенную практику откатов и подкупов, которая во многих странах этого региона считается нормой, не будет участвовать в проектах, где потребуется такое «неэтичное» поведение. Подобная формулировка ценностей явно отразится на прибыльности во многих отношениях.

Другой пример: руководители филиалов международной коммуникационной компании, которая сложилась путем поглощения, встретились для обсуждения стратегии. При этом они затронули небольшое направление деятельности одного из руководителей, касавшееся производства и трансляции спутниковых программ, в результате чего выяснилось, что в ассортименте продукции одной из поглощенных фирм имеются фильмы для взрослых. Несмотря на быстрый рост и прибыльность данного сегмента, на встрече был поднят вопрос о том, будет ли компания работать в этой части отрасли. Так диалог о ценностях задает тон для всей организации, определяя, как она осуществляет свою миссию и движется к воплощению концепции развития.

Чтобы слова о ценностях не расходились с делом

Многие компании с удовольствием перечисляют свои ценности в публичных документах; это делается для того, чтобы помочь сотрудникам, а также не принадлежащим к организации людям понять, за что выступает руководство фирм и как должны действовать ее участники. Если красивые формулировки подкреплены поведением руководителей и лидеров компании, то ценности, скорее всего, хорошо закрепятся в мышлении и поведении остальных членов организации. Если же реальное поведение лидеров противоречит заявленным ценностям, то и сотрудники, и внешние наблюдатели заметят двуличность и либо уйдут в другие компании, либо отвлекутся от публичных формулировок и постараются выявить «истинные» намерения лидеров. Поэтому, как уже отмечалось выше, невозможно говорить о лидерстве, не касаясь вопросов ценностей и этики.

Серьезная задача для лидерства – действовать в соответствии с заявленными ценностями. Один из самых деморализующих факторов – явный разрыв между словами и делами лидера. Когда вы обдумываете, выявляете и доносите до окружающих свои личные или организационные ценности, вы должны быть уверены, что ваши действия служат их примером. В противном случае этого делать не рекомендуется.

Возможно, вам приходилось видеть формулировки ценностей. Одна компания выпустила листовку с базовыми ценностями, где таковыми провозглашались принципиальность, общение, ответственность, уважение и выдающееся мастерство и приводились простые понятные фразы, отражающие эти ценности (например, «Я принципиален, когда выступаю за то, что считаю правильным»). В другой компании руководящие принципы печатались на особых карточках: «Создаем рабочую среду, где каждый свободно высказывается», «Горим желанием расти вместе с партнерами», «Выявляем и вознаграждаем высокую производительность», «Нормирование определяет успехи», «Скорость – наша визитная карточка», «Наша цель – мотивированная, производительная и диверсифицированная рабочая сила», «Честность и взаимоуважение». Федерация имени Квон Джэхва, объединяющая около 80 школ тхэквондо, развешивает в залах большие плакаты с пятью ключевыми ценностями: «Вежливость», «Честность», «Упорство», «Самоконтроль», «Неукротимая воля».

Когда формулировки ценностей тщательно продуманы и последовательно реализуются, они чрезвычайно полезны. Ими можно руководствоваться в отборе и продвижении персонала, в ежедневном принятии решений, разработке продуктов, производственной деятельности, взаимоотношениях с клиентами, организационном планировании, отношениях с государством, рекламе и практически любом другом направлении деятельности организации. Ценности указывают, какие решения могут быть приняты, но не диктуют нам, как поступать. Мы должны сами понять, как продвинуться от миссии к концепции.

Стратегия

Формулировка стратегии не совпадает с формулировкой миссии, концепции развития или ценностей. Стратегия – это выбор общего подхода организации к осуществлению формулировки миссии, который позволяет при этом получить конкурентное преимущество. В этом смысле формулировка стратегии отвечает на вопрос «как», миссии – «зачем», а концепции – «что». В отличие от ценностей, основанных на принципах деятельности, стратегия выражает общие решения по поводу направлений деловой активности. В этом отношении стратегия более конкретна, чем формулировка ценностей, но менее конкретна, чем формулировка целей. Стратегия может иметь разные маршруты движения к воплощению концепции развития, но позволяет нашим заявленным ценностям и далее управлять нашими действиями на этом пути.

Стратегия: Какой путь вы выберете к воплощению своей концепции развития?

Стратегии могут относиться к различным функциям фирмы или ее деятельности в целом. Стратегические вопросы требуют ответов в области финансов, производства, маркетинга и кадровой политики: «Какова наша финансовая стратегия? Какова наша потребительская стратегия? Какова соответствующая рабочая стратегия? Какова наша стратегия отношений с сотрудниками? Какой капитал у нас будет преобладать – собственный или заемный? Будем ли мы продавать свои акции на бирже? Что выберем – закупку или собственное производство? Нацелимся на высокоприбыльный или низкоприбыльный сегмент? Какие процессы отдадим на аутсорсинг и куда? Как мы будем привлекать и удерживать квалифицированные кадры?» И так далее. Стратегии по определению рассчитаны на длительный период и нелегко поддаются изменению. Поскольку большинство компаний формулируют наряду с корпоративной стратегией также частные стратегии для управления финансированием, производством, маркетингом и организационным процессом, эффективные организации находят способ связать эти стратегии друг с другом так, чтобы все они слаженно работали на общую стратегию фирмы. Цель стратегии – создать такой набор организационных возможностей, который обеспечит добавление большой ценности, трудность имитации и будет относительно уникальным.

Итак, в итоге этот набор стратегий должен быть нацелен на выработку в фирме относительно уникальных возможностей, которые направлены на группу потребителей. Обратите внимание, что возможности – не то же самое, что компетенции. Под компетенциями понимаются относительно неявные и индивидуальные навыки в разных частях организации. Они могут быть связаны с технической стороной дела, отношениями с клиентами, управлением процессами, компьютерным управлением, сбором данных и другими узкими областями. Компетенции превращаются в конкурентные возможности тогда, когда они взаимосвязаны и интегрированы таким образом, чтобы значительно усиливать друг друга. Например, компания собирает много данных о клиентах, но лишь в том случае, если менеджеры по работе с клиентами хорошо подобраны и умеют применять эти данные своевременно, будет полностью реализовано потенциальное преимущество организации (см., в частности, пример Capital One[93]). Эти конкурентные возможности (в случае с Capital One это сегментирование и обслуживание рынка финансового кредитования практически на персональном уровне) создаются совокупностью отдельных специализированных компетенций охватывающих их организационных структур, связывающих их процессов и лидерского поведения, которое способствует их развитию. По мере того как эти возможности совершенствуются, они все труднее поддаются имитации и, как следствие, выделяют фирму из ряда конкурентов, обеспечивая ей преимущество на рынке. Очевидно, что эффективное лидерство подразумевает непосредственную работу с процессом, определяющим такой стратегический фокус внимания, и надзор за развитием конкурентных возможностей организации.

Соответственно, эффективный лидер должен понимать миссию, видеть и постоянно доносить до сведения других четкую концепцию развития, опираться на незыблемые ценности и знать, как инициировать и ввести изменения, которые окажут долговременное и положительное воздействие на организацию. Такой подход намечает главные целевые области для руководства стратегическими изменениями: миссия, концепция развития, технологии, организационное планирование, а также привлечение, развитие и использование кадров.

Текущие цели

Цели, как известно, бывают и краткосрочные, и долгосрочные. Долгосрочные цели приближены к формулировке концепции развития, в то время как краткосрочные служат контрольными точками на пути к ее реализации. Краткосрочные цели помогают каждому определить, чем заниматься сегодня и завтра, и соотнести формулировки миссии и концепции развития с собственной деятельностью.

По каким показателям вы будете оценивать успехи на пути к воплощению концепции развития?

Именно в этом кроется опасность текущих целей. Если члены организации не видят, не понимают и не связывают вместе миссию, концепцию развития, ценности и стратегию фирмы (независимо от четкости их формулировок), то возрастает соблазн ограничиться краткосрочными целями и сосредоточить свою деятельность на их достижении. В этом нет ничего страшного, пока заявленные краткосрочные цели соотносятся со стратегией. Однако мир меняется все быстрее и все более непредсказуемо, и становится труднее выбирать конкретные цели, которые всегда соответствовали бы потребностям клиентов. Политические, экономические и общественные явления трансформируются настолько быстро, что многим фирмам все труднее удается ставить реалистичные цели на год, не говоря уже о двух- или трехлетней перспективе.

Тем не менее краткосрочные (на месяц, квартал или год) цели, основанные на правильных критериях, могут быть очень полезны в управлении повседневной деятельностью. О том, как ставить цели, как их формулировать и достигать, написано немало книг. В большинстве своем их содержание сводится к тому, что эффективные цели (как личные, так и организационные) напрямую связаны с миссией и концепцией развития; они конкретны, ясны, ограничены сроками и достижимы. Однако, как отмечалось в главе 7, стремление к постоянному совершенствованию путем достижения краткосрочных целей на самом деле способно привести к стратегической гибели. Цели на квартал не отражают всей полноты стратегической концепции развития. Конечно, квартальные результаты заслуживают внимания; но они не являются самоценностью и конечной целью организации. Руководители, которые принимают квартальные цели за стратегическую концепцию, лишены таковой.

Заключение

Руководители, которые не различают понятия, содержание и формулировки миссии, концепции развития, ценностей, стратегии и целей, предлагают своим сотрудникам достаточно запутанную картину. Если вы понимаете разницу между этими элементами всеобъемлющего организационного устава, вы сможете лучше наполнять их содержанием, доносить их смысл до окружающих, координировать с их помощью и заряжать энергией участников организации. Этот процесс схематически изображен на рис. 8.3. Когда у потенциального лидера нет четкой концепции будущего развития организации, в нашей базовой модели лидерства ломается связь «север – восток». Без нее нарушается и линия «север – запад», общение лидера с последователями. Если контакт с лидером не налажен, сотрудники не могут составить собственное представление о том, над чем работают, то есть не сформируется линия «восток – запад», и руководителю придется постоянно контролировать сотрудников, направляя их усилия на краткосрочные цели.

Напротив, когда у лидеров есть четкое понимание миссии и концепции развития организации, они хорошо подготовлены к разговору с сотрудниками (и не только) на этом уровне. Они могут рассказывать о том, зачем занимаются этим делом, что пытаются создать и каких потребителей обслужить. Это помогает сотрудникам «увидеть» цель собственной деятельности – цель заметно более крупную, чем повышение чужого благосостояния. Такая концепция начинает формировать связь «восток – запад» и снижает необходимость в постоянном контроле. Если организационная структура, включая системы подбора персонала, организации труда, оценки, поощрения и обучения, поддерживает эту концепцию развития, то линия «восток – запад» укрепится, а вслед за ней и линия «юг – восток», связь сотрудников с организацией.

Шестой и последний элемент организационного устава, таким образом, это лидер, который определяет остальные составляющие. Если первые пять элементов неясно выражены, не вдохновляют сотрудников или не соответствуют друг другу, остается только спросить руководство: «Почему вы не стараетесь четко сформулировать эти элементы?» Такой прямой вопрос может поставить в тупик. Иногда на него отвечают: «Потому что это не относится к управлению предприятием». В таких случаях руководитель воспринимает «написание миссии» или «составление концепции развития» как некий посторонний проект, на который его уговорили, а не как естественный процесс, в который он верит сам. При этом беседы с сотрудниками часто показывают, что они плохо понимают, к чему стремится фирма и чего от них добиваются, помимо ежедневного восьмичасового присутствия, оправдывающего их зарплату. Это очень известный и широко распространенный рецепт средних результатов.

Иногда руководитель признается: «Я не знаю, как работать с этими элементами». В таком случае есть надежда. Лидер готов учиться и приобщать к обучению коллег. Вместе вырабатывая общие взгляды на миссию, концепцию развития, ценности, стратегию и цели, они сплачиваются как команда и, что еще важнее, разделяют одни и те же представления о своей организации. Проработав личный и групповой устав, многие чувствуют воодушевление и целеустремленность в работе. Создание организационного устава – это большой шаг к освоению и успешному применению на практике лидерства третьего уровня.

В рабочей тетради отведено место для работы над личным уставом, уставом рабочей группы и организации. Не останавливайтесь на первом же варианте, который составите: по мере того как вы совершенствуете свои уставы, регулярно их пересматривая, обновляя и оттачивая формулировки, ваше стратегическое мышление станет более ясным, а способность общаться с подчиненными на третьем уровне улучшится.

Главные идеи

1. Многие руководители слабо ориентируются в стратегической терминологии, принимая краткосрочные текущие цели за миссию, стратегию и даже концепцию развития.

2. Устранить путаницу помогает понятие устава. Устав состоит из формулировок миссии, концепции развития, ценностей, стратегии, текущих целей и определяющего все это лидерства.

3. Формулировка миссии определяет смысл существования организации и искусным и запоминающимся способом высказывает ее цель.

4. Формулировка концепции развития – это мысленная/умозрительная и словесная картина возможного и желаемого, по мнению лидера, будущего организации. Концепцию не нужно «угадывать» – это вопрос желания, веры и ценностей.

5. Формулировка ценностей раскрывает принципы, по которым компания будет вести дела. Декларировать ценности опасно, если руководство не подтверждает их своим поведением.

6. Стратегия – это набор различных решений, функциональных и организационных, которые определяют, как компания собирается действовать, чтобы воплотить свою концепцию развития. В фирмах с долгой историей стратегия может меняться от десятилетия к десятилетию, но ежегодные или ежеквартальные изменения считать стратегическими нельзя – мобилизация ресурсов для выработки корпоративных возможностей в поддержку новой стратегии требует много времени и сил.

7. Текущие цели часто путают со стратегическим намерением. Они представляют собой краткосрочные (часто квартальные) целевые показатели по ключевым критериям успеха на стратегическом пути. Неудачный выбор критериев может увести в сторону даже мощную стратегию, потому что будет подавать сотрудникам противоречивые знаки и поощрять поведение, которое на самом деле ведет к поражению.

8. Понятие устава можно применить к организации, различным подразделениям и рабочим группам в ее составе и даже к отдельным личностям. Правильно сформулированный личный устав поможет потенциальному лидеру выбрать перспективы карьерного роста, эффективно выстроить коммуникации с окружающими и предложить организации более надежный план.

Вопросы к размышлению

1. В чем цель вашей жизни?

2. Какова ваша концепция развития на будущее?

3. Какие ценности вы поддерживаете – на словах и на деле?

4. Какую стратегию вы проводите, чтобы воплотить свою концепцию развития?

5. Каковы ваши краткосрочные цели на год, по которым вы будете судить об успехах на этом стратегическом пути?

6. Какова цель вашей рабочей группы? Можете ли вы ее выразить в яркой и запоминающейся форме?

7. Какую концепцию развития вы видите для своей рабочей группы или организации? Какой, по вашему мнению, должна стать организация через 5 или 10 лет?

8. Какие ценности вы демонстрируете в рабочей группе? А что сказали бы ваши коллеги, если бы выражали свое мнение анонимно?

9. Какова ваша стратегия продвижения к воплощению вашей концепции развития рабочей группы или организации?

10. Почему вы ждете и позволяете другим формулировать миссию, концепцию развития и стратегию для вашей рабочей группы и (или) организации?

11. Что вам нужно делать иначе, чтобы яснее сформулировать миссию, концепцию развития, ценностей и стратегии для вашей рабочей группы или организации?

Мини-кейс для обсуждения

Энди назначили руководителем группы по разработке нового продукта. До этого он возглавлял другие подразделения, но продолжает сомневаться, получается ли у него руководить людьми. Компания производит широкий ассортимент потребительских товаров по всему миру. У Энди в прямом подчинении несколько сотрудников штаб-квартиры, остальные участники группы (из двух десятков филиалов в разных странах) подчиняются ему в рамках матричной структуры. Размышляя над своими новыми обязанностями, он думает, как лучше организовать свои идеи и приступить к руководящей деятельности.

Рабочая тетрадь

В рабочей тетради вы найдете три таблицы, которые помогут вам продумать уставы для организации, группы и себя лично. Эти страницы пригодятся вам для первых заметок, пока вы разбираетесь в своих стратегических идеях на всех трех уровнях. Для полной версии устава можете сделать такие же таблицы в любом текстовом редакторе.

Пришлите свой кейс

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Часть III / Лидер и личность

9 / Лидерство начинается с себя

Осознать, что нельзя доверять своим ощущениям и убеждениям безгранично, но сохранить при этом стремление понять действительность, лежащую за пределами нашего ограниченного восприятия, – значит сделать первый шаг на пути к мудрости.

Михай Чиксентмихайи, «Эволюция личности» (The Evolving Self), 242

В этом разделе мы изучим верхний элемент на схеме лидерства – природу человеческого поведения. Нам свойственно действовать по привычке, то есть воспроизводить одни и те же поступки не задумываясь. Мы вырабатываем для себя программу, которая нередко контролирует всю нашу жизнь. Если сомневаетесь, вспомните, бывало ли так, что вы выезжали из дома в выходной и вдруг обнаруживали, что находитесь уже на полпути на работу. Ежедневная дорога на работу и с работы – это привычная программа, которую мы часто повторяем автоматически, стоит только запустить шаблон (выехать из дома). Другой пример: случалось ли, что вы на занятии или совещании, когда кто-то собирается выступить, ловили себя на мысли: «Я знаю, что он(а) сейчас скажет – это предсказуемо!».

А теперь вопрос. Подумайте обо всех, с кем вам довелось общаться в жизни, и попробуйте угадать, на сколько процентов в среднем их видимое поведение (первого уровня) состоит из привычек? Как вам кажется? Не раздумывайте долго. Запишите свой ответ прямо здесь: ___%.

Итак, с первым уровнем и видимым поведением разобрались. А теперь подумайте снова о тех же людях и предположите, на сколько процентов в среднем состоит из привычек их мышление? Запишите ответ здесь: ___%.

Наконец, перейдем в загадочную сферу подсознательных и бессознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО), описывающих наше реальное и идеальное видение мира. Как вам кажется, на сколько процентов в среднем ЦУПО людей состоят из привычек? Ответ: ___%.

Вы, конечно же, понимаете, что точные ответы на эти вопросы найти непросто. Мне еще не встречалось всеобъемлющего научного исследования на эту тему. Зато могу вам сообщить, как на эти вопросы ответили около 2000 менеджеров высшего звена и руководителей из разных стран мира. Итак, если задать эти вопросы практикам управления (государственного, функционального, бренд-менеджерам и т. д.) в контексте обучения руководителей, их ответ таков: «Это огромные числа».

То есть руководители во всему мире полагают, что большинство людей, с которыми им доводилось общаться, находятся во власти привычек. Иными словами, мы с вами раз за разом делаем одно и то же не задумываясь.

О внимании и осознанности написано много качественной и интересной деловой литературы. Одна из лучших книг по этому вопросу – «Осознанность» (Mindfulness) гарвардского профессора Эллен Лангер. По замечанию автора, люди, как правило, не обращают особого внимания на то, что делается вокруг. Эллен Лангер рассказывает, что многое в жизни можно изменить, если более осознанно воспринимать происходящее[94]. Известный исследователь организационного поведения Генри Минцберг приводит такие слова Сола Алински: «Большинство людей не накапливают жизненный опыт. Они идут по жизни и пропускают разные ситуации через себя, не переваривая. А ситуации только тогда становятся опытом, когда их переваривают, когда о них размышляют, соотносят их с общими закономерностями и синтезируют»[95].

Многие стараются помочь окружающим жить более осознанно. Это не только университетские преподаватели, как Лангер, но и инструкторы по боевым искусствам, которые учат «мягкому видению», позволяющему моментально оценить всю обстановку; и футурологи, которые предлагают нам рассмотреть общие тенденции, еще не проявившиеся в нашей повседневности, и заранее подготовиться к ним; и журналисты, которые всегда ищут яркие сюжеты, отражающие социальные и иные закономерности. Невзирая на все их усилия, мы, как правило, усваиваем привычки еще в детстве и юности и затем закрепляем их до самой старости.

Большинство этих привычек укореняется в результате повторения. Поговорка гласит: «Повторение – мать учения», и в физиологическом смысле это действительно так. Новорожденный полностью зависим от тех, кто заботится о нем и обеспечивает его безопасность и рост. Когда ребенок начинает осознавать окружающую обстановку и выделять в ней «объекты» (например, родителей), это стимулирует определенные связи между нейронами, не задействуя другие. В течение приблизительно шести первых лет жизни нейронные и нейронно-мускульные связи, которые часто были задействованы, становятся более прочными и активными, а те, которыми не пользовались, ослабевают, атрофируются и в конечном счете всасываются обратно в тело. Ученые выделяют в качестве важнейшего показателя обучения продолжительность циклов человеческой деятельности. Сокращение продолжительности циклов (времени, которое требуется на выполнение задачи) указывает на наличие «кривой обучения». Факты говорят: чем больше человек упражняется, тем лучше развиваются его навыки.

Итак, под «привычкой» мы понимаем «бездумное повторение». А как это относится к лидерству? Очень просто. Если человек не способен управлять собственными привычками, не говоря уже о чужих, как можно кого-либо считать «лидером»?

Главный вопрос в жизни

Теперь перейдем к вопросу, который я считаю в жизни самым важным. Да, это смелое заявление. Этот вопрос мне встретился в одной из лучших книг, которые я когда-либо читал, – «Эволюции личности» Михая Чиксентмихайи[96], бывшего заведующего кафедрой психологии в Чикагском университете. Главная идея книги такова: если учесть, насколько поведение людей определяется привычкой, а большая часть этих привычек обусловлена нашим «наследием» в двух видах – генетикой и ЦУПО (или, в терминологии Ричарда Докинса, «мемами»), возникает следующий вопрос:

Способны ли вы стать чем-то большим, нежели просто средством передачи генов и ЦУПО (мемов) от поколения к поколению?

К сожалению, как утверждает Чиксентмихайи, для многих ответ – нет, и причина этого в том, что большинство из нас не хотят или не могут пересмотреть ЦУПО, усвоенные в раннем детстве. Он отмечает, что человек становится по-настоящему свободным взрослым тогда, когда «преодолевает» некоторые ЦУПО, воспринимаемые в силу ограниченности опыта как истинные[97]. До тех пор пока мы не желаем или не можем пересмотреть свои базовые ЦУПО, мы вряд ли способны изменить свое понимание мира и наше в нем поведение. Рефлексия, направленная на то, чтобы выявить свои базовые ЦУПО и рассмотреть их с позиции взрослого человека, а не беззащитного ребенка, является критически важной для самоосмысления и эффективного руководства собой[98]. После этого нам нужно развить в себе навыки влияния на окружающих, основанные на новом понимании причин чужого поведения. Наша манера говорить, привычки в общении и мышлении, критерии хорошего и плохого, опирающиеся на исторические ЦУПО, в меняющемся мире могут утратить свою полезность. Наконец, нам нужно переоценить свою роль и значение стратегии в планировании изменений и управлении ими в организации – ведь организации обычно отражают ЦУПО своих лидеров. Люди, которые не хотят, не могут измениться или даже подумать о том, чтобы измениться, де-факто повторяют в будущем свое прошлое поведение. И вся их жизнь превращается в воспроизведение привычек, сформированных в раннем возрасте.

Безумие – это когда повторяешь одни и те же действия, а ожидаешь разных результатов.

Каждая организация идеально приспособлена к тому, чтобы получать такие результаты, какие получает

Этот же принцип справедлив и для организаций. Эдварду Демингу, консультанту по совершенствованию процессов, который после Второй мировой войны сотрудничал с вооруженными силами США, а затем с японской промышленностью, приписывают изречение: каждая организация идеально приспособлена к тому, чтобы получать такие результаты, какие получает. Логика ясна: вы достигаете таких, а не иных результатов потому, что так, а не иначе, ведете себя в мире. Если вы хотите добиться других результатов, нужно менять свое поведение. Ассоциация анонимных алкоголиков приводит похожее утверждение (возможно, принадлежащее Альберту Эйнштейну): «Безумие – это когда повторяешь одни и те же действия, а ожидаешь разных результатов».

Это применимо и к нашему поведению: каждый действует в мире так, чтобы получать именно те результаты, какие получает. Если мы хотим других результатов, мы должны действовать как-то иначе. Из этого следует, что все изменения начинаются с личности (рис. 9.1). А это означает, что руководство собой («самолидерство») является основой для эффективного лидерства в команде, организации и обществе.

Готовность и умение пересмотреть свои привычки – это признак зрелости. Иными словами, в детстве мы приобретаем большинство ЦУПО, потому что нас к ним приучают. В какой-то момент каждый из нас так или иначе превращается из беззащитного ребенка в подростка, затем достигает молодости, зрелости и старости. Если на этом пути мы не научимся исследовать свои привычки и ЦУПО, можно ли говорить о том, что мы «думаем за себя»? Конечно, дети, которые родились и воспитывались в Центральной Африке, Скандинавии, Австралии, Пакистане, Китае или любом другом из регионов мира, вырастают людьми с очень разным мировоззрением. Тем не менее, будучи взрослыми, большинство из нас держатся за те самые привычные способы мышления и убеждения, которые так жадно впитали в своем регионе. Готовность рассматривать свою программу на всех трех уровнях – признак того, что человек начинает мыслить самостоятельно. Изначально мышление и убеждения не выходят за пределы уклада, предписанного извне, семьей и культурой. И в этом смысле способность «преодолеть», по выражению Чиксентмихайи, наше генетическое и меметическое наследие, является признаком зрелости, взросления и мудрости – и перехода к руководству собой.

Чиксентмихайи – не единственный автор, отмечавший, что настоящее лидерство всегда начинается с себя. Чарльз Манц одним из первых вынес понятие «самолидерства» в заголовок книги[99] и впоследствии развил эту тему в соавторстве с Крисом Неком[100]. Кен Бланшар связал его со своей темой «одноминутного менеджера»[101]. Итак, с чего же начинать руководство собой?

Что делать?

Когда Чиксентмихайи говорит о «преодолении» усвоенного в детстве, он не призывает забыть все, чему вас учили раньше. Представьте, что вы разбираете гардероб и решаете, что оставить, что выбросить, а что докупить. Точно так же можно рассмотреть (или пересмотреть) свои привычки: одни хорошо работают в глобальной экономике (их оставляем), другие стали неэффективными (их выбрасываем), а третьи нам бы пригодились, но пока у нас их нет. В рабочей тетради вы найдете простую таблицу для сортировки привычек. Можете заполнять ее постепенно, фиксируя поведенческие привычки (всех трех уровней), которые вы хотели бы «оставить – выбросить – приобрести» по мере работы над книгой, обучения или карьерного роста.

Еще одно хорошее средство, чтобы лучше понять свое мышление и убеждения, – это вести дневник мыслей и ощущений. Себя проще «увидеть», когда вы читаете то, что сами записали некоторое время назад. А умение видеть себя, воспринимать себя с позиции более взрослого и понимающего человека и осознанно решать, в каком направлении расти, – это признак зрелости и мудрости и крепкая основа для решений о том, как руководить окружающими.

Стоит фиксировать в дневнике свои усилия по управлению привычками первого уровня, то есть насколько вам удается поддерживать режим сна, еды и питья, физических упражнений, социализации, учебы и так далее. Многие из этих привычек, включая еду, курение, употребление алкоголя, физическую активность и социализацию, сильно влияют на ваше здоровье. Тем не менее далеко не всем удается изменить такие привычки к лучшему, а это чревато снижением энергии в жизни и работе. Упражнение «Управление своей энергией» в рабочей тетради поможет вам задуматься о том, какие привычки повышают ваш энергетический уровень, а какие – понижают. Если лидерство действительно заключается в управлении энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих, то начинать надо с этого.

Стресс

Один из ключевых элементов руководства собой – это способность контролировать собственный стресс. Лидерские роли очень многого требуют от человека, и чем выше его положение, тем больше ответственность. Обратите внимание, как быстро седеют на высших должностях политические лидеры ведущих стран. Доказано, что стресс оказывает значительное влияние на массу тела, на развитие сердечно-сосудистых заболеваний, на различные зависимости, такие как курение, и на продуктивность. Эффективные лидеры учатся управлять своим стрессом так, чтобы не терять работоспособности. Они знают, что небольшой стресс (эустресс) полезен, но переизбыток стресса губителен.

Не сомневаюсь, что вы знакомы со многими распространенными советами, как контролировать стресс, и наверняка испробовали некоторые на своем опыте. Главными из них являются хороший сон, правильное питание, снижение потребления стимулирующих веществ (таких как кофеин), частая и регулярная физическая активность, медитация, здоровые интимные отношения с партнером, хобби и регулярные перерывы в работе, в том числе отпуска и каникулы. Хотя эти рекомендации просты и научно обоснованы, многие руководители им не следуют. Они все время завалены работой, постоянно в разъездах, их телефон разрывается от звонков и сообщений, то и дело возникают проблемы – и становится уже не до следования полезным советам. Один бывший генеральный директор Honeywell Aerospace признавался, что его настолько увлекала работа, что он забывал пообедать и поужинать и засиживался допоздна. При этом у него был очень плотный график командировок, а значит – недосып, обильные ужины, многочисленные мероприятия и почти полное отсутствие физической активности. Когда кардиолог позвонил ему прямо на совещание и вызвал для срочной беседы, директору пришлось понять, что, даже если он сам не осознавал (на втором уровне), в каком стрессе живет, его тело об этом помнило. Уровень кортизола вырос, объем талии тоже, а артерии постепенно закупоривались. К счастью для нашего героя, врачи пересадили ему в сердце три артерии из руки и предотвратили серьезный сердечный приступ, который угрожал его жизни. Возможно, ему стоило бы в какой-то момент спросить себя: «Помогают ли мне мои повседневные привычки успевать больше – или сокращают мою карьеру и жизнь?» Каждому из нас нужно почаще устраивать такую «разъяснительную беседу» с самим собой. Это вопрос самоуправления.

Заключение

Человеку свойственно действовать по привычке, и пока мы не начнем с этим бороться и не научимся более осознанно управлять своим поведением, наши попытки руководить окружающими будут восприниматься как ханжество и диктатура. Только взрослый человек с сильным самосознанием и внутренним локусом контроля, твердо намеренный развиваться осознанно, а не в ответ на окружающие изменения, способен добиться успеха в руководстве собой. Руководство собой, или «самолидерство», подразумевает честный ответ на вопрос: действительно ли я взрослый и независимый человек, или всего лишь пассажир, следующий по маршруту, проложенному предыдущими поколениями? Стремление самостоятельно определять свой путь создает прочную основу для того, чтобы в дальнейшем побуждать окружающих меняться – то есть быть для них лидером.

Главные идеи

1. Человек склонен действовать по привычке.

2. Действовать по привычке означает повторять одни и те же действия не задумываясь.

3. Каждая организация идеально приспособлена к тому, чтобы получать такие результаты, какие получает. То же самое можно сказать и о человеке.

4. Важнейший вопрос в том, приобретет ли человек или организация способность и интерес к переоценке и перестройке своих привычек. У большинства людей такой интерес не появляется вообще.

5. Если человек (или организация) не может увидеть, проанализировать и оценить свои подсознательные привычки, то, скорее всего, так и будет всю жизнь повторять одни и те же ошибки.

6. Желание и умение пересматривать свои привычки можно считать признаком зрелости.

7. Дурные привычки усугубляют проблемы, связанные со стрессом. Эффективные лидеры учатся контролировать стресс с помощью сна, физической активности, правильного питания, отношений и медитации.

8. Руководство собой кажется парадоксальным понятием, однако умение воздействовать на собственное поведение на всех уровнях – это предпосылка к тому, чтобы эффективно руководить окружающими.

9. Хотя мы не всегда можем повлиять на окружающую обстановку, мы всегда можем научиться управлять собой так, чтобы более продуктивно взаимодействовать с миром. Иначе мы проживем всю жизнь пассажирами, следующими по маршруту прошлых поколений.

Вопросы к размышлению

1. Перечислите 10 главных ценностей, которыми руководствуетесь в жизни. Где вы их усвоили, от кого переняли?

2. Попробуйте выделить пять привычек (любого уровня) в своем распорядке дня. Какие шаблоны поведения вы воспроизводите день за днем, не задумываясь? Оцените каждый из них: как он влияет на вашу зрелость и благосостояние, помогает вам или мешает? Каким образом?

3. Выполните упражнения «Оставить – выбросить – приобрести» и «Управление своей энергией» в рабочей тетради в конце книги.

Мини-кейс для обсуждения

Каждое утро Пэт встает, заваривает себе чашку кофе и читает газету, неторопливо выкуривая сигарету. Затем принимает душ, одевается, выходит из дома, поворачивает направо, заходит в метро и едет 40 минут до ближайшей к работе станции. В дороге Пэт читает новый роман. На первом этаже офисного здания, в котором работает, Пэт покупает круассан и кофе и поднимается в лифте на свой этаж. На рабочем месте он просматривает входящую почту и около часа отвечает на электронные письма, которые пришли за ночь. Затем он зарывается в стопку бумаг, относящихся к его последнему проекту. В середине утра Пэт поднимает голову: на часах 10:23, в десяти метрах сидит руководитель, который на 30 лет старше Пэта и занимается тем же самым, что и он, только с бльшими числами и за стеклянной стенкой. Пэт шевелит затекшими пальцами ног и возвращается к работе. Вечером он чувствует себя очень усталым. Дома он готовит несложный ужин с большим содержанием углеводов, около часа смотрит телевизор и ложится спать.

Рабочая тетрадь

Выполните в рабочей тетради упражнения «Управление своей энергией» и «Жизненный баланс». Оцените, насколько вам удается управлять собой в разных аспектах жизни. Ваше руководство собой готовит вас к тому, чтобы делать в жизни то, чего вы хотите? Что бы вам хотелось для этого изменить в себе к лучшему?

Таблицу и схему к упражнению «Жизненный баланс» в электронном виде (на английском языке) вы можете скачать на странице http://faculty.darden.virginia.edu/clawsonj

Пришлите свой кейс

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

10 / Курс молодого лидера: почему люди ведут себя так, а не иначе

Быть самостоятельным означает действовать в соответствии со своей натурой – чувствовать себя свободным в своих поступках, не подчиненным ничьей воле, кроме собственной. Когда человек самостоятелен, он делает то, что делает, по собственному желанию, с искренним интересом, и осознанно посвящает себя этой деятельности. Его действия исходят из подлинного самоощущения и потому самобытны. Напротив, подконтрольный человек действует только под влиянием внешнего давления, без личного побуждения. Поведение человека в этом случае не является выражением его личности, поскольку она угнетена контролем. В этом состоянии можно говорить об отчужденности человека от деятельности.

Эдвард Деси, «Почему мы поступаем так, а не иначе» (Why Do We Do What We Do)[102]

Лидеры заинтересованы в том, чтобы оказывать влияние на людей; но пока они не поймут причин поведения окружающих, их усилия будут приводить к непредвиденным, непредсказуемым результатам и даже вызывать отчуждение. В попытках добиться от других большей активности и работоспособности они могут получать противоположные результаты. Допустим, вы пытаетесь ориентировать подчиненных на конкретное действие, но, что бы вы ни делали, они не реагируют. С другой стороны, бывает, что ваш начальник просит вас что-то сделать, а вы никак этим не займетесь. Когда люди поступают не так, как нам нужно, их видимое поведение нас часто озадачивает. Если вы хоть раз спрашивали себя: «Да почему же он так сделал?» – вы сталкивались с этой проблемой. Дома, на работе, в свободное время вы, конечно же, неоднократно были свидетелями поступков, которые казались вам неожиданными, необычными или совершенно нелогичными. И наверняка вам доводилось видеть, как два человека совершенно по-разному реагируют на одни и те же обстоятельства.

Все эти случаи ставят перед потенциальными лидерами вопрос: почему люди ведут себя так, а не иначе? Этой сложной и многогранной теме посвящены сотни книг, но у каждого лидера должна быть – более того, мы бы сказали, уже есть – некая интеллект-карта человеческого поведения. Собственно говоря, подобная карта есть у всех, даже если она не осознана (на втором уровне). Вопрос в том, насколько точно, а значит, практически применимо ваше осознанное (на втором уровне) и не очень осознанное (на третьем уровне) понимание человеческого поведения.

В этой главе мы развиваем тему привычек в поведении, начатую в главе 9, и вводим некоторые фундаментальные принципы поведения, которые помогут вам лучше понимать окружающих в различных ситуациях. Далее, в главе 11, мы предложим концептуальную схему, которая хорошо зарекомендовала себя в практике руководства в ряде контекстов деятельности.

Два наследия

Каждый из нас с рождения обладает мощным наследием двух видов. Первое из них – генетическое. Мы живем в эпоху, когда впервые удалось составить карту человеческого генома – численностью в 30 000 генов. Теперь мы представляем, как устроены эти «чертежи жизни», но нам еще предстоит понять, как они работают. И это понимание быстро меняется. Что же все-таки определяют наши гены?

Любой родитель скажет вам, что у детей, даже растущих в одинаковых условиях, есть собственные уникальные склонности. Разумеется, мы наследуем ряд характеристик от родителей – и это не только физические характеристики, такие как цвет глаз и волос, обмен веществ и телосложение, но и поведенческие шаблоны и тенденции. По-видимому, генетически обоснованы отнюдь не только внешние признаки, базовые инстинкты и потребности нашего вида, такие как дыхание, нужда в пище и питье, размножение и социализация.

Найджел Николсон из Лондонской бизнес-школы, например, доказывает, что многие аспекты поведения человека, включая распространенную, похоже, во всех сферах жизни тенденцию формировать иерархии, являются наследуемыми чертами, «зашитыми» в наше ДНК[103]. Существует ли ген лидерства? Может быть, те, кто поднимается на самый верх, по своей природе не могут действовать иначе? А если у человека нет гена лидерства? Может ли он научиться успешно руководить?

Соотношение врожденного и приобретенного – интересный и сложный вопрос[104]. Может быть, «приучить» строгого и авторитарного лидера быть мягче и добрее так же невозможно, как «отучить» человека от аллергии. Может быть, добиться с помощью обучения, чтобы спокойный, тихий и непритязательный человек искрился вдохновением, так же невозможно, как вырастить у него хвост. И тем не менее человек – одно из самых приспособляемых существ на планете. Ридли отмечает, что наши «врожденные» качества на самом деле определяются тем, что мы усваиваем от родителей и воспитателей.

Мозг

В то же время наши гены определяют, в частности, принцип работы самого удивительного человеческого органа – мозга. Начиная с рождения, клетки мозга – нейроны – размножаются со скоростью 250 000 клеток в минуту. Каждый нейрон способен соединяться с 10 000 других нейронов. Количество возможных связей поражает воображение. Учтем также, что на мозг воздействует около 300 различных гормонов. Функции и взаимосвязи этих гормонов находятся в центре внимания многих научных исследований. По-видимому, дисбаланс некоторых гормонов может серьезно сказываться на поведении.

Джон Рэйти описывает так называемые теневые синдромы – свойственные многим людям легкие формы серьезных умственных расстройств[105]. В числе таких теневых синдромов – депрессия, гипомания, приступы ярости, синдром дефицита внимания, обсессивно-компульсивное расстройство, биполярное расстройство, социальное тревожное расстройство и другие подобные состояния. Они могут присутствовать либо полностью отсутствовать у человека, а также существовать одновременно, выражаясь в виде легких, средних или тяжелых симптомов. Рэйти и Джонсон утверждают, что эти симптомы преимущественно являются, как ни странно, легкой формой аутизма. Аутизм (в очень упрощенной формулировке) – это фиксация на одном аспекте эмоциональной жизни, которая влияет на способность человека взаимодействовать с другими и с окружающим миром.

Все эти разнообразные теневые синдромы можно наблюдать вокруг себя практически ежедневно, но один из наиболее распространенных – это синдром дефицита внимания. Для него характерен набор симптомов, основной из которых – невозможность сосредоточиться на чем-то одном. Можно сказать, что у людей с синдромом дефицита внимания, в отличие от остальных, отсутствует некий «буфер» между сознанием и окружающим миром. Большинство людей, например, может пойти в продуктовый или музыкальный магазин и спокойно просматривать ассортимент. Но человека с синдромом дефицита внимания такое изобилие вариантов чрезмерно возбуждает и впечатляет. Его сознание неспособно отфильтровать нужные предметы, поэтому он воспринимает их все сразу, а это очень утомляет мозг. «Буфер», которым обладает большинство из нас, позволяет нам игнорировать не интересующие нас стимулы и сосредоточиться на одном предмете. Эта способность очень полезна в межличностных отношениях, поскольку многие способны не обращать внимания на мелкие оплошности, которые всякий совершает в общении. Людям с синдромом дефицита внимания нередко свойственно чрезмерно раздражаться из-за мелочей, считать, будто окружающие задумали что-то дурное, или неверно истолковывать их поведение как грубость или агрессию.

Кроме того, такой «буфер» служит внутренним цензором наших мыслей, разграничивая сознание второго уровня и поведение первого уровня. Людям с синдромом дефицита внимания это дается тяжело, они склонны прямолинейно делиться своими мыслями и ощущениями, что окружающим нередко кажется странным и неуместным. Кроме того, у них возникают трудности с подбором слов или объединением нескольких доводов в одной фразе.

Дети с синдромом дефицита внимания – тяжелое испытание для родителей и учителей; сотрудники с синдромом дефицита внимания – не менее тяжелое испытание для работодателей и потенциальных лидеров. Подходы, которые помогают работать с людьми с теневыми синдромами в легкой форме, могут не оказать желаемого воздействия, когда речь идет о среднем уровне симптомов, и тогда уже возникает вопрос медикаментозного лечения. Эта тема вызывает много споров; распространено мнение, что в современное общество необоснованно превратило таблетки в некую панацею. Те, кому не приходилось жить или работать с людьми, страдающими синдромом дефицита внимания, социально тревожным расстройством или обсессивно-компульсивным расстройством, не всегда понимают, какие трудности могут создавать эти заболевания даже в легкой форме.

В той части, в которой эти синдромы генетически обусловлены – то есть являются следствием биохимического дисбаланса в мозге, – никакие психологические приемы и умение приспосабливаться не помогут. Если ваша поджелудочная железа не вырабатывает достаточно инсулина, вы не можете взять и приказать ей увеличить производительность; вам требуются медикаменты. Точно так же, если у вас небольшой дисбаланс химических веществ в мозге, попытки приспособиться к окружающему миру ничего не изменят. Поскольку в мозге огромное количество разных веществ, а об их функциях и взаимодействии мы знаем пока недостаточно, подбор медикаментозного лечения оказывается сложным, длительным и в большой степени индивидуальным процессом. При легких формах упомянутых синдромов полезно почитать книгу Рэйти и Джонсон – и помнить, что нет ничего постыдного в том, чтобы искать подходящее лекарственное средство, которое поможет с достоинством преодолевать жизненные трудности.

Однако в дополнение к генетическому наследию, которым вы обладаете с рождения, вы получаете еще одно – «подарок» в виде мемов ваших родителей и вашего окружения.

Меметическое наследие

Мемы – это идеи и убеждения, те самые ценности, убеждения, представления и ожидания (ЦУПО), которые люди вырабатывают и передают последующим поколениям[106]. Мемы – это то, что Ричард Броуди называл «вирусами сознания»[107]. Мемы, как и гены, представляют собой пакеты информации, передаваемые от поколения к поколению.

Поведение мемов во многом схоже с поведением генов. Мемы размножаются, подобно вирусам, пока окружающая обстановка не перестанет быть благоприятной для них, – тогда они вымирают[108]. Иногда они как будто обретают собственную жизнь и широко распространяются; иногда тихо исчезают. «Мотовство до добра не доведет» – мем, выработавшийся в период экономических трудностей. «Не протягивай другому левой руки» – мем, возникший в кочевых культурах, не располагавших современными гигиеническими средствами. Стремя (как понятие) – это средневековый мем, который широко распространился по миру и в конечном счете изменил облик мировой политической и военной иерархии[109].

Мемы можно воспринимать как «кирпичики» сознания (дополняющие генетические «кирпичики» тела), на фундаменте которых мы строим свое поведение. Некоторые свои мемы мы прекрасно осознаем на втором уровне. Другие настолько привычны и жизненно необходимы, что мы перестаем их замечать – как рыбы не замечают воду, где плавают. Многие идеи, которые мы принимаем как должное, например электричество, были неизвестны на протяжении большей части истории человечества. Наш нынешний набор мемов – где бы мы ни родились – распространялся, уточнялся и передавался от поколения к поколению.

Рефлексия

Одна из важнейших и сложнейших задач в жизни, а особенно в лидерстве – это лучше осознать свои личные мемы и решить с позиции взрослого человека, какие из них вы будете поддерживать, а какие постараетесь искоренить в себе, своих потомках, своих коллегах и подчиненных. Без такого пересмотра и рефлексии вы так и останетесь пассажиром на маршруте, проложенном прежними поколениями, и понесете с собой чужие мысли, убеждения и представления о том, как устроен и должен быть устроен мир. Преодолеть свои генетические предрасположенности мы не можем, а вот критически относиться к меметическим – это признак зрелого человека и лидера-визионера[110]. Мемы управляют нашим поведением и мотивацией на различных уровнях сознания, поэтому, пока мы не научимся их замечать и анализировать, мы не сможем стать подлинными архитекторами собственной жизни – не говоря уже о жизни окружающих. Вместо этого мы будем лишь строить по чертежам прежних поколений.

Тем не менее большинство лидеров придерживаются более простого взгляда на мотивацию. Они сосредоточиваются только на том, что видят, но не на возможных предпосылках наблюдаемых явлений. Когда лидер с такой готовностью игнорирует причинно-следственные связи, последствия могут быть катастрофическими. По моему убеждению, большинство лидеров в истории, особенно в бизнесе, были лидерами первого уровня, воздействовавшими только на первый уровень – на видимое поведение. Они, как правило, игнорировали и генетическое, и меметическое наследие окружающих. Эйнштейну приписывают изречение: «У каждой сложной задачи есть простое решение, которое одновременно изящно и неверно». Лидерство первого уровня и есть такой простой подход, который дает удовлетворительные результаты – и гарантирует твердую «тройку». Если мы хотим, чтобы люди вкладывались в работу по максимуму, для начала мы должны понять их на уровне базовых убеждений и ценностей – мемов, которые ими движут.

Истоки человеческой натуры

При рождении каждый – tabula rasa. Двухдневный младенец даже не следит глазами за движениями вашей руки у него перед лицом. Неудивительно, ведь на протяжении девяти месяцев своего существования он был неотъемлемой частью другого человеческого организма, внутри которого и были заключены все его первые ощущения от жизни. Затем, когда ребенок появляется на свет, он полностью зависим от других людей. Следующие три – шесть месяцев занимает процесс осознания младенцем своей индивидуальности – того, что он отделен от другого человеческого существа, не заключен целиком в чужой личности, что у него есть свое «я». Естественно, на нас влияет генетическое состояние «чистой доски», но и то, что мы на ней пишем, тоже имеет огромное значение.

Вместе с осознанием своей индивидуальности появляются как минимум пять фундаментальных вопросов. Они не формулируются осознанно, однако отражают проблемы, которые так или иначе должны разрешиться. Ответы на эти вопросы закладывают основу нашего чувства индивидуальности, ощущения своего места в мире, положения в нем. Вопросы таковы:

1. Согреют ли меня, когда мне холодно?

2. Накормят ли меня, когда мне хочется есть?

3. Вытрут ли меня, когда мне мокро?

4. Успокоят ли меня, когда мне страшно?

5. Полюбят ли меня, когда мне одиноко?

Страницы: «« 12345678 ... »»

Читать бесплатно другие книги:

Несколько веков семья Саната Клаусов владела подарочным производством, но вела дела в долг и потерял...
Хорошо, если у тебя есть и папа и мама. А если ты совсем один? Если тебе одиноко, как невыносимо оди...
Ирина Чикунова – контактер и переводчик галактического языка. Уже более десяти лет у Ирины открыт ин...
В данном учебном пособие излагается химическая природа, биологическая роль гипо и гипервитаминозов, ...
Четвертая книга уже полюбившейся читателям саги Е. Соболь «Дарители». Освальд задумывает новую игру,...
Жизнь прекрасна, когда тебе восемнадцать, ты любимчик императора, богат и обласкан высшим светом. Но...