Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации Сенге Питер

А тем временем в розничных магазинах Lover’s Beer буквально сметают с прилавков. Вы получаете беспрецедентные заказы: на этой неделе у вас готовы забрать 26 грузовиков. Или, может быть, розничные магазины заказывают так много, потому что не получают от вас нужный им объем? В любом случае вам нужно что-то делать. А вдруг розничные продавцы в отчаянии уйдут к вашим конкурентам? Вы заказываете 40 грузовиков у производителя.

Неделя 11. Вам не хочется возвращаться на склад после обеденного перерыва, а тянет укрыться в ближайшем баре за углом. Вам доставили всего 12 грузовиков пива Lover’s Beer. На производстве по-прежнему невозможно ни с кем связаться. У вас заказов больше чем на сотню грузовиков: 77 грузо­виков невыполненных заказов, и ещё на этой неделе получены заказы на 28 грузовиков. Некоторые невыполненные заказы грозят обернуться издержками, и вы даже боитесь сказать своему бухгалтеру, что вас ждет.

Вам во что бы то ни стало нужно получить это пиво: вы делаете заказ ещё на 40 грузовиков.

Неделя 12. Ситуация ясна. Вы оказались не готовы к резкому изменению спроса на Lover’s Beer. Вам остается лишь обреченно вздыхать при мысли о том, сколько вы могли бы заработать, располагая достаточным запасом этого пива. Как производитель мог так с вами обойтись? Почему спрос вырос так быстро? Как нужно было с этим справляться? Единственное, что вы знаете, — это то, что вы никогда не хотите оказаться в подобной ситуации. Вы заказываете ещё 60 грузовиков.

На протяжении следующих четырех недель спрос продолжает превышать предложение. На 13-й неделе вам не удается сократить объем невыполненных заказов.

Недели 14–15. Вы наконец-то начали получать увеличенные заказы от производителя. Одновременно с этим заказы от розничных магазинов несколько снизились. Вы понимаете, что, вероятно, в предыдущие недели они делали заказы с запасом. Сейчас вы хватаетесь за любую соломинку, чтобы закрыть невыполненные заказы.

Неделя 16. Вам почти в полном объеме доставили заказ, который вы делали несколько недель назад: 55 грузовиков. Его привезли в начале недели, и вы идете взглянуть на стройные ряды ящиков. В таком объеме у вас обычно бывает запас пива известных марок. Но скоро всё разойдется.

Целую неделю вы с нетерпением ждете заказов из магазинов. Вы даже лично дежурите у стойки и принимаете формы заказов. Но раз за разом одно и то же число: ноль. Ноль. Ноль. Ноль. Ноль. Что происходит? Четыре недели назад магазины буквально требовали это пиво, а сейчас оно им не нужно.

По спине пробегает холодок. Ваш водитель уже готов отправиться в рейс, когда вы перехватываете его и вычеркиваете свой предыдущий заказ в 24 грузовика. Вместо него ставите в форме заказа ноль.

Неделя 17. Вам делают доставку: ещё 60 грузовиков. Заказы от розничных магазинов — ноль. Ваш заказ производителю — ноль. 109 грузовиков пива Lover’s Beer у вас на складе. Вы можете хоть ежедневно принимать ванны из этого пива, и оно не убавится.

Несомненно, магазины должны увеличить заказы на этой неделе. В конце концов, музыкальный клип всё ещё в ротации. В своих мрачных мыслях вы уже отвели каждому розничному продавцу его место в аду — специальный уголок для тех, кто не держит обещания.

Розничные продавцы между тем продолжают игнорировать Lover’s Beer. Вы, в свою очередь, ничего не заказываете у производителя. Но производитель продолжает поставлять вам пиво. На этой неделе вам привезли ещё 60 грузовиков. Интересно, это когда-нибудь закончится?

ПРОИЗВОДИТЕЛЬ

Представьте, что четыре месяца назад вас наняли руководить направлением дистрибуции и маркетинга на пивоваренном заводе, где одним из основных брендов является Lover’s Beer. Это небольшой завод-производитель, скорее известный своим качеством, чем искусной рекла­мой. Поэтому вас и наняли.

Вы взяли явно верный курс, потому что на второй месяц работы (шестая неделя нашей игры) объем заказов значительно вырос. К концу третьего месяца вы горды собой, так как еженедельный объем заказов вырос в десять раз (с четырех до сорока оптовых партий) по сравнению с тем, когда вы только вступили в должность. Заводской склад уже на треть пуст.

У заводов-производителей тоже есть период исполнения заказа. В вашем случае проходит две недели от момента, когда принимается решение о производстве бутылки пива, до момента, когда эта бутылка готова к отправке. Разумеется, у вас хранится определенный запас продукции на складе. Однако он был исчерпан уже на седьмой неделе, всего через две недели после того, как начали поступать увеличенные заказы. На следующей неделе у вас уже девять оптовых партий невыполненных заказов и 24 оптовые партии новых заказов, вы можете сделать доставку всего 22 оптовых партий. К этому моменту вы герой компании. Директор завода платит сотрудникам, чтобы они работали в две смены, и активно набирает новых работников.

Вам чрезвычайно повезло, что Iconoclasts упомянули ваше пиво в музыкальном клипе. Вы узнали об этом на третьей неделе из письма, которое подростки прислали на завод. Однако только на шестой неделе стало очевидно, что это привело к росту объема заказов.

Даже к 14-й неделе завод всё ещё не выполнил все полученные заказы в полном объеме. Вы регулярно получаете заказы на 70 оптовых партий и больше. Вы предвкушаете свой годовой бонус. Может быть, вам стоит попросить процент от прибыли, по крайней мере когда вы справитесь с невыполненными заказами? Вы даже представляете своё фото на обложке Marketing Week.

Наконец на 16-й неделе вам удается закрыть все заказы. Однако на следующей вы получаете заказ всего на 19 оптовых партий. А на 18-й неделе у вас вообще ничего не заказали. В некоторых формах цифры заказа просто зачеркнуты.

Неделя 19. У вас сто оптовых партий на складе. При этом заказов практически нет. Ноль. И новая продукция продолжает поступать на склад. Дрожащей рукой вы набираете телефонный номер босса. «Лучше сократить объем производства на неделю-другую, — сообщаете вы. — У нас образовался (тут вы вставляете термин, которому вас научили в бизнес-школе) разрыв. — На том конце провода гробовое молчание. — Но я уверен, что это временно», — добавляете вы.

Недели 20–23. Ситуация не меняется. Постепенно надежды на восстановление спроса тают, и ваши объяснения становятся всё менее убедительными. Нас подвели дистрибьюторы, заявляете вы. Розничные магазины не заказывают достаточный объем. Видеоклип, вызвавший всеобщий ажиотаж, всем надоел. В конце концов, это же просто подростки, о какой лояльности бренду здесь можно говорить? Как можно раскупить сотни ящиков пива за месяц и вообще ничего не купить на следующий месяц?

Никого не волнует ваше отсутствие, когда в начале 24-й недели вы берете корпоративный автомобиль и уезжаете. Сначала вы отправляетесь в офис оптового продавца. Вы впервые встречаетесь с ним лично, более того, до этого всего раз разговаривали с ним по телефону. Вам просто нечего было обсуждать до этого кризиса. Вы мрачно приветствуете друг друга, а затем он ведет вас на склад. «Вот уже два месяца мы не получаем заказы на ваше пиво, — говорит он. — Это какое-то издевательство. Смотрите! У нас ещё 220 грузовиков на складе». Вы решаете, что причина — в резком росте спроса и столь же резком его падении. Это лишь подтверждает непостоянство вкусов покупателей. Если бы розничные продавцы предупредили вас, сложившейся ситуации можно было бы избежать.

На обратном пути вы обдумываете, что написать в отчете о маркетинговой стратегии, когда по наитию решаете остановиться и заглянуть в небольшой магазинчик, мимо которого проезжаете. По счастливому стечению обстоятельств в магазине находится его владелец. Вы представляетесь, и на его лице появляется саркастическая усмешка. Он оставляет своего помощника за главного, и вы вдвоем отправляетесь выпить по чашечке кофе.

Владелец магазина показывает вам свои записи по запасам товара. «Даже не представляете, как мне хотелось задушить вас несколько месяцев назад», — признается он.

«Почему?» — вы в недоумении.

«Судите сами, сейчас у нас 93 ящика пива в подсобке. При таком раскладе пройдет ещё шесть недель, пока мы сделаем следующий заказ».

Шесть недель, думаете вы про себя, и достаете калькулятор. Если все розничные торговцы в округе ничего не будут заказывать ещё шесть недель, а потом будут брать по нескольку ящиков пива в неделю, понадобится больше года, чтобы опустошить склад оптового продавца с его 220 грузовиками. «Это трагедия, — констатируете вы. — Но как такое произошло, то есть как не допустить повторения подобного?»

«Нашей вины в этом нет, — заявляет розничный продавец после глотка кофе. — Мы продавали по четыре ящика в неделю, затем вышел этот клип, и на второй неделе мы продали восемь ящиков».

«И спрос резко вырос, — подводите итог вы. — Но почему тогда он так резко упал?»

«Вы не понимаете, — качает головой продавец. — Спрос никогда не рос резко и не падал. Мы по-прежнему продаем по восемь ящиков пива каждую неделю. Проблема в том, что вы не присылали нам достаточно товара. И мы продолжали увеличивать объем заказов, чтобы иметь достаточный запас и удовлетворить спрос покупателей».

«Но мы отгружали заказы, как только это было необходимо».

«Значит, что-то напутал оптовик, — пожимает плечами продавец. — Я подумываю о том, чтобы сменить оптового поставщика. В любом случае, вам не помешало бы запустить какую-нибудь акцию, чтобы я хотя бы частично возместил свои затраты. Хочется продать хоть сколько-нибудь из этих 93 ящиков».

Вы допиваете свой кофе. На обратном пути мысленно составляете заявление об увольнении по собственному желанию. Очевидно, что всю вину за кризис на производстве возложат на вас, так же как оптовый и розничный продавцы пытались переложить ответственность друг на друга и как вместе они во всём обвиняли вас. По крайней мере, сейчас у вас есть шанс уйти, сохранив остатки достоинства. Если бы вам только удалось объяснить, что в сложившейся ситуации нет вашей вины и что вы такая же жертва обстоятельств…

УРОКИ ИГРЫ

Структура определяет поведение

Разные люди в рамках одной системы обнаруживают тенденцию демонстрировать качественно похожие результаты. При возникновении проблемы или неспособности достичь желаемого результата всегда можно найти виноватого. Однако гораздо чаще, чем мы думаем, причина кризиса кроется в самой системе, а не во внешних силах или ошибках отдельных людей.

Человеческие системы отличаются тонкой структурой

Традиционно под «структурой» понимаются существующие для человека внешние ограничения. Однако в сложной живой системе, например такой, как структура человеческого организма, состоящая из разных систем (сердечно-сосудистая или нервно-мышечная система и т. п.), «структура» означает совокупность базовых взаимоотношений, определяющих поведение. В человеческих системах «структура» включает то, как люди принимают решения, — принципы действия, на основе которых человек воплощает в действиях свои ожидания, цели, правила и нормы.

Новые способы мышления часто придают ускорение

В человеческих системах люди часто обладают потенциалом, который не используют, так как сосредоточены исключительно на собственных решениях и игнорируют то, как их решения влияют на других. В описанной игре участники имели возможность избежать резких колебаний, но не смогли этого сделать, прежде всего потому, что не осознавали, что они сами вызывают нестабильность системы.

В деловом мире любят героев. Мы не скупимся на похвалы тем, кто достигает видимых результатов. При этом, если что-то идет не так, в нас возникает внутренняя потребность найти козла отпущения. В «пивной игре» нет виноватых. Каждый из трех участников ситуации действовал из лучших побуждений: качественно обслуживать покупателей, обеспечить беспрепятственное продвижение продукта в рамках системы, избежать наказания. Каждый выносил мотивированные суждения, основываясь на рациональных предположениях относительно дальнейшего развития событий. Они не имели злого умысла, но это не спасло их от кризиса, который был заложен в структуру системы.

За последние 20 лет в «пивную игру» тысячи раз играли на семинарах и тренингах по управлению. На пяти континентах в ней принимали участие люди самого разного возраста, национальностей, культур с разным опытом в бизнесе. Одни понятия не имели о системе производства/дистрибуции, другие проработали в этой области не один год. Однако каждый раз игра заканчивалась кризисом.

Всё начинается с растущего спроса, который невозможно удовлетворить. В системе появляются завышенные заказы. Склады стремительно пустеют. Объем невыполненных заказов увеличивается. Затем появляется товар в большом количестве, а объем входящих заказов резко падает. К концу эксперимента почти все участники оказываются с забитыми товаром складами, и они не в состоянии реализовать его. Часто бывает, что объем товара на складе производителя в сотни раз превышает объем заказов от оптового продавца на восемь, десять или двенадцать ящиков в неделю[16].

Если буквально тысячи самых разных игроков следовали одинаковым качественным моделям поведения, можно предположить, что его причины заключаются в структуре игры, а не зависят от особенностей личности.

Более того, структуры по типу «пивной игры» вызывают похожие кризисы в условиях реальной жизни. Например, в 1985 году чипы памяти для персональных компьютеров были дешевыми и доступными. Уровень продаж упал на 18%, что привело к убыткам американских производителей в объеме от 25 до 60%[17]. В конце 1986 года неожиданно образовался дефицит этого товара, а далее последовала паника и увеличение объема заказов. В итоге цена на те же самые чипы возросла от 100 до 300%[18]. Подобные рост и падение спроса имели место в полупроводниковой промышленности в период с 1973 по 1975 год. После поступления большого объема заказов и серьезных задержек с поставками во всей отрасли спрос резко упал, в результате любой товар с полок любого поставщика мог быть доставлен буквально за ночь. В течение нескольких последующих лет такие компании, как Siemens, Signetics, Northern Telecom, Honeywell и Schlumberger, вышли на рынок благодаря покупке утративших свои позиции компаний — производителей полупроводников[19].

В середине 1989 года корпорации General Motors, Ford и Chrysler, по словам Wall Street Journal в статье от 30 мая, «производили гораздо больше автомобилей, чем были в состоянии продать, так что склады автодилеров были переполнены… Компаниям пришлось останавливать производство и сокращать персонал неслыханными в последние годы темпами»[20]. Национальные экономики целых стран переживают подобные всплески спроса и перепроизводства вследствие эффекта, который экономисты называют теорией акселератора запасов в экономических циклах.

Аналогичные циклы бумов и спадов продолжают повторяться в самых разных отраслях. Так, например, цикличности сильно подвержена сфера недвижимости. Зачастую эти циклы провоцируют действия спекулянтов, разгоняющих цены для привлечения инвесторов в новые проекты. Пол Куинн, застройщик жилого комплекса в Массачусетсе, рассказывал в программе MacNeil-Lehrer Newshour в 1989 году: «В наших офисах не смолкал телефон. Мы думали, как нам справиться с ситуацией, и решили, что попросим всех желающих приобрести квартиру выслать нам чек на сумму $5000, после чего будем вносить людей в список. Не успели мы и глазом моргнуть, как на столе уже лежали более 150 чеков». Вскоре после дикого ажиотажа последовал спад. В интервью в прибрежном городе, где было полно нераспроданной недвижимости, Куинн говорил: «Это было тоскливое, щемящее чувство. Сейчас самое время начинать строительство в преддверии следующего бума. К сожалению, люди, занятые в сфере недвижимости, слишком заняты решением проблем, оставшихся после последнего спада»[21].

Ситуация с системами производства/дистрибуции в реальной жизни порой складывается ещё хуже, чем в «пивной игре». Розничный продавец может заказать товар у нескольких оптовых продавцов одновременно, дождаться первой поставки и отменить остальные заказы. Производители часто бывают ограничены производственной мощностью (чего не было в игре), а это провоцирует ещё большую панику в системе дистрибуции. В то же время производитель начинает инвестировать в создание дополнительных производственных мощностей, так как уверен, что текущий уровень спроса сохранится в будущем. Когда спрос падает, производитель остается с избыточной производственной мощностью.

Динамика систем производства/дистрибуции, подобных «пивной игре», иллюстрирует первый принцип системного мышления.

СТРУКТУРА ОПРЕДЕЛЯЕТ ПОВЕДЕНИЕ

В рамках одинаковых систем разные люди склонны демонстрировать похожие результаты.

С точки зрения системы, чтобы понять важные проблемы, необходимо рассмотреть их безотносительно ошибок отдельных людей или неудач, личностей и событий. Нужно проанализировать основополагающие структуры, формирующие отдельные действия, и создать условия, в которых определенные типы событий становятся вероятными. По словам Донеллы Медоуз{5}, «действительно глубокий и отличный от других взгляд — это способ начать осознавать, что система определяет собственную модель поведения»[22].

Ту же самую идею более ста лет назад выразил системный мыслитель более раннего поколения. В романе «Война и мир» Лев Толстой делает отступление от повествования о Наполеоне и царской России, чтобы объяснить, почему историки так мало понимают суть событий.

Первые пятнадцать лет XIX столетия в Европе представляют необыкновенное движение миллионов людей. Люди оставляют свои обычные занятия, стремятся с одной стороны Европы в другую, грабят, убивают один другого, торжествуют и отчаиваются, и весь ход жизни на несколько лет изменяется и представляет усиленное движение, которое сначала идет возрастая, потом ослабевая. Какая причина этого движения или по каким законам происходило оно? — спрашивает ум человеческий.

Историки, отвечая на этот вопрос, излагают нам деяния и речи нескольких десятков людей в одном из зданий города Парижа, называя эти деяния и речи словом революция; потом дают подробную биографию Наполеона и некоторых сочувственных и враждебных ему лиц, рассказывают о влиянии одних из этих лиц на другие и говорят: вот отчего произошло это движение, и вот законы его.

Но ум человеческий не только отказывается верить в это объяснение, но прямо говорит, что прием объяснения не верен. <…> Сумма людских произволов сделала и революцию и Наполеона, и только сумма этих произволов терпела их и уничтожила.

«Но всякий раз, когда были завоевания, были завоеватели; всякий раз, когда делались перевороты в государстве, были великие люди», — говорит история. Действительно, всякий раз, когда являлись завоеватели, были и войны, отвечает ум человеческий, но это не доказывает, чтобы завоеватели были причинами войн и чтобы возможно было найти законы войны в личной деятельности одного человека[23].

По убеждению Льва Толстого, только попытка понять основополага­ющие «законы истории», как он называл то, что сегодня подразумевается под термином «общесистемные структуры», дает нам шанс на более глубокое осознание:

Для изучения законов истории мы должны изменить совершенно предмет наблюдения, оставить в покое царей, министров и генералов, а изучать однородные, бесконечно малые элементы, которые руководят массами. Никто не может сказать, насколько дано человеку достигнуть этим путем понимания законов, но очевидно, что на этом пути только лежит возможность уловления исторических законов и что на этом пути не положено ещё умом человеческим одной миллионной доли тех усилий, которые положены историками на описание деяний различных царей, полководцев и министров…[24]

Использованный в данном контексте термин «структура» не означает «логическая структура» тщательно спланированного обоснования или «структура» в формате организационной иерархии. Скорее, обще­системная структура охватывает основные взаимоотношения, влияющие на поведение на протяжении времени, причем не между людьми, а между ключевыми переменными, такими как население, природные ресурсы и производство продовольствия в развивающейся стране или идеи новых товаров и технологические и управленческие ноу-хау в высокотехнологичной компании.

В «пивной игре» структура, вызвавшая серьезные колебания объемов заказов и запасов, включала в себя многоступенчатую цепочку поставок и задержек поставок, возникавших между этапами цепочки; ограниченность информации, доступной на каждом этапе в системе, а также цели, издержки, восприятие и эмоции, влиявшие на заказы отдельных участников. При этом важно понимать, что под термином «общесистемная структура» имеется в виду не просто внешняя для человека структура. Характер структуры в человеческих системах отличается особенной тонкостью, потому что люди являются частью этой структуры. Это означает, что часто человек наделен возможностью изменять структуры, в рамках которых действует.

К сожалению, в большинстве случаев человек не осознает эту возможность. По сути, он, как правило, не видит действующих структур. Скорее, он просто считает, что обстоятельства вынуждают его действовать определенным образом.

В 1973 году социальный психолог Филип Зимбардо провел так называемый Стэнфордский тюремный эксперимент, в ходе которого обычные студенты колледжа были случайным образом разделены на группы «заключенных» и «надзирателей» в оборудованной в подвале факультета психологии имитации тюрьмы. Было обнаружено, что участники игры очень быстро вживаются в свои роли, вплоть до того, что «надзиратели» начали применять к «заключенным» физические наказания. Руководители эксперимента поняли, что ситуация выходит из-под контроля. Через шесть дней эксперимент был досрочно прекращен, так как участники стали страдать от депрессии, неконтролируемого проявления эмоций и психосоматических заболеваний[25].

Я до сих пор помню один особенно пугающий эпизод, продемонстрировавший эффект структуры в международной политике. Дело было на частном приеме с участием высокопоставленного представителя советского посольства через несколько месяцев после того, как СССР ввел войска в Афганистан. Он искренне и красноречиво рассказывал о том, что СССР стал первым государством, признавшим Афганистан после его образования, и впоследствии не раз приходил на помощь официальным властям в периоды внутренних неурядиц и нестабильности. В конце 1970-х гг., когда усилилась угроза со стороны моджахедов, правительство страны обратилось к советскому руководству с просьбой о поддержке. Со временем объем поддержки всё возрастал, и наконец ситуация достигла той точки, когда, по словам советского дипломата, «не осталось иного выхода, кроме ввода войск».

Когда я слушал эту историю, то думал о том, что после завершения игры «оптовики» или «розничные продавцы» часто говорят, что у них не было другого выхода, кроме как увеличивать объем заказов. И точно так же 10 или 15 лет назад американские официальные лица пытались объяснить, как США оказались вовлечены в войну во Вьетнаме.

Что именно означает формулировка «структуры создают определенную модель поведения»? Как выявить подобные контролирующие структуры? Как эти знания могут помочь нам действовать более эффективно в рамках сложной системы?

На примере «пивной игры» можно рассмотреть, как структура влияет на поведение. Каждый из участников — розничный продавец, оптовый продавец и производитель — принимал всего одно решение в неделю: сколько заказать пива. Первым значительно увеличил объем заказа розничный торговец, и примерно на 12-й неделе объем заказа был самым большим. В этот момент произошла задержка поставки из-за невыполнения заказа со стороны оптового торговца и производителя. Однако розничный продавец без учета невыполненных заказов резко увеличил следующий заказ, пытаясь получить товар любой ценой. Этот неожиданный скачок объема заказов ещё больше усилился при прохождении через систему: сначала его усилил оптовый продавец, а затем производитель. Максимальный объем заказов оптового продавца поднялся до 40, а производство в максимальной точке увеличилось до 80.

Итогом стала характерная модель роста и падения объема заказов на каждом уровне с увеличением амплитуды по мере движения «вверх» — от розничного продавца до производителя. Иными словами, чем дальше от конечного потребителя, тем больше объем заказа и тем серьезнее падение. Практически все участники игры в роли «производителя» прошли через кризис, когда уровень производства упал почти до нуля всего через несколько недель после того, как они производили 40, 60, 100 или больше оптовых партий в неделю[26].

Характерную модель поведения в игре можно наблюдать на примере складов и невыполненных запасов. Запасы розничного торговца были полностью исчерпаны примерно на пятой неделе. Число невыполненных заказов накапливается на протяжении нескольких недель, и пополнять свои запасы розничный продавец начинает примерно на 12–15-й неделях. Невыполненные заказы у оптового продавца начинают накапливаться примерно с седьмой до 15–18-й недели, а у производителя — с девятой до 18–20-й. Когда товар всё-таки начинает поступать на склад, его количество оказывается гораздо большим, чем предполагалось изначально (около 40 — у розничного продавца, от 80 до 120 — у оптового и от 60 до 80 — у производителя к 30-й неделе). Таким образом, все участники проходят через цикл: сначала недостаточные запасы, а затем избыточные.

Эти две характерные модели поведения разворачиваются на фоне стабильного потребительского спроса. Его фактическое изменение произошло всего один раз. На второй неделе спрос увеличился вдвое: вместо четырех ящиков пива за неделю потребители раскупили восемь. На этом уровне — восемь ящиков в неделю — спрос оставался до конца игры.

Иными словами, после единовременного повышения на протяжении всей остальной игры потребительский спрос оставался неизменным! Конечно, информацией о потребительском спросе располагал только розничный продавец, но даже он мог сделать заключение только через неделю и не мог прогнозировать его на будущее.

После завершения игры мы просили участников, исполнявших роли «оптовых продавцов» и «производителей», нарисовать кривую потребительского спроса, как они себе её представляли. Большинство изобразили параболу, восходящая и нисходящая ветви которой совпадали с ростом и падением объема заказов[27]. Иными словами, игроки предполагали, что изменение объема заказов в игре обусловлено изменением потребительского спроса. Подобные предположения о влиянии «внешней причины» являются признаком несистемного мышления.

Предположения игроков относительно потребительского спроса отражают глубинную потребность человека: найти корень всех бед — кого-то или что-то, что вызвало проблемы. Сразу после завершения игры многие участники были склонны винить в сложившейся ситуации остальных. Однако они меняли своё мнение, когда становилось ясно, что одни и те же проблемы возникали практически во всех раундах игры независимо от того, кто именно какую роль исполнял. Тогда большинство назначали на роль козла отпущения потребителей. «Должно быть, всему виной резкие скачки потребительского спроса», — заключали они. К сожалению, на фоне неизменного спроса со стороны потребителей эта версия также не выдерживала критики.

На некоторых игроков это производило неизгладимое впечатление. Никогда не забуду, как однажды президент крупной автотранспортной компании после игры внимательно изучал графики, а затем вдруг ринулся к телефону. «Что случилось?» — поинтересовался я, когда он вернулся.

Он объяснил, что прямо перед тренингом команда топ-менеджеров его компании завершила обзор деятельности организации, на который ушло три дня: «В одном из наших подразделений наблюдались очень резкие скачки в использовании автопарка. Казалось очевидным, что это руководитель подразделения не справился с работой. Мы автоматически обвинили его, точно так же как все игроки автоматически обвиняли “производителя”. И тут меня осенило, что, возможно, эти проблемы носят структурный характер, а не связаны с личностью руководителя. Я позвонил в офис, чтобы отменить приказ о его увольнении».

Когда участники игры понимали, что не могут обвинять друг друга или потребителей, у них оставался последний выход — свалить всё на систему. «Система неуправляема, — жаловались они. — Проблема в том, что мы не могли общаться друг с другом». И всё же дело не в этом. Даже с учетом «физической системы» формирования запасов, задержек поставок и ограниченной информации в большинстве случаев игроки могли показать гораздо лучшие результаты.

ПЕРЕОЦЕНКА ЗОНЫ ВЛИЯНИЯ: КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ В «ПИВНОЙ ИГРЕ»

Для того чтобы увидеть возможность повышения эффективности в игре, подумайте о том, каким был бы результат, если бы каждый из игроков не предпринимал ничего для пополнения запасов или относительно невыполненных заказов. Следуя этой стратегии, каждый игрок формировал бы свой заказ исходя из того заказа, который получил сам. Это наиболее простая политика действий из возможных. Если вы получаете заказ на четыре ящика пива, то заказываете четыре ящика пива. Если получаете заказ на восемь ящиков пива, то заказываете восемь. С учетом кривой потребительского спроса в этой игре это означает заказывать по четыре ящика или грузовика каждую неделю, пока вы не получите заказ на восемь. Тогда начинайте заказывать по восемь.

Если все три игрока неукоснительно следуют этой стратегии, каждому из них удастся добиться относительной стабильности к 11-й неделе. У розничного и оптового продавцов так и не получится в полной мере закрыть невыполненные заказы. Как и в основном сценарии, невыполненные заказы появляются вследствие задержек поставок. Избежать невыполненных заказов не удастся, так как игроки ничего для этого не предпринимают: их стратегия не позволяет размещать увеличенные заказы, чтобы скорректировать ситуацию с невыполненными заказами.

Насколько эффективна эта стратегия? Вероятно, большинство игроков сочтут её неэффективной. В конце концов, она провоцирует постоянные невыполненные заказы. Все участники системы ждут выполнения своих заказов дольше обычного. В реальной жизни подобная ситуация, несомненно, привела бы к появлению на рынке новых конкурентных игроков, способных более качественно обеспечить доставку. Придерживаться такой стратегии могут себе позволить только производители/дистрибьюторы на рынке[28].

Однако такая стратегия помогает избежать резких колебаний объемов заказов и связанных с этим колебаний объема запасов на складе. Более того, при применении этой стратегии совокупные расходы по всем товарным позициям оказались ниже, чем у 75% всех команд, участвовавших в игре![29] Иными словами, действия большинства игроков, многие из которых являются опытными управленцами, гораздо менее эффективны, чем если бы они просто заказывали столько же, сколько заказали им. В попытках скорректировать дисбаланс, вызванный «отсутствием действий», большинство игроков только усугубили ситуацию, в некоторых случаях значительно.

С другой стороны, действия около 25% игроков оказались эффективнее, чем если бы они придерживались стратегии «отсутствия действий», а у 10% игроков — значительно эффективнее. Иными словами, добиться успеха вполне возможно. Однако большинство игроков должны были изменить парадигму мышления. Это означает, что необходимо добраться до сути фундаментального несоответствия между стандартными представлениями об игре — нашей ментальной модели этой игры — и тем, по каким принципам эта игра работает в реальности. Большинство игроков убеждены, что их задача заключается в «управлении своей позицией» изолированно от остальной системы. Хотя на самом деле требуется проанализировать, как их позиция соотносится с системой.

Представьте себя на месте любого из игроков. Вы учитываете собственные запасы на складе, издержки, невыполненные заказы, объем заказов, доставку. «Входящие» заказы вы воспринимаете как внешний фактор. Например, большинство «оптовых продавцов» и «производителей» обычно шокированы теми заказами, которые получают во второй половине игры: объем заказов должен быть высоким, но вместо этого неделю за неделей в форме заказа они видят «ноль, ноль, ноль, ноль». Вы выполняете новые заказы, отгружая товар, но не понимаете, как это повлияет на следующий круг заказов. Точно так же вам неизвестно, что происходит с заказами, которые размещаете вы. Вы просто ожидаете, что после разумной задержки получите требуемый объем товара. Ваше представление о системе примерно отражено на рисунке.

Исходя из этого представления, если вы хотите получить товар, нужно увеличить объем заказа. Если вы не получили товар, когда ожидали, следует увеличить объем заказа ещё больше. Соответственно, ваша задача состоит в управлении своей позицией, реагируя на колебания в объеме «внешних» заказов, на доставку и на задержку поставок.

При стандартном подходе участник упускает из виду, как соотносятся его заказы с заказами других игроков и какое влияние это оказывает на переменные, которые он воспринимает как «внешние». Каждый из игроков является частью системы, о которой имеет весьма смутное представление. Например, если он делает заказ на большой объем товара, то грозит опустошить склад поставщика, в результате чего может увеличиться задержка поставок. Если в этой ситуации игрок (как делает большинство) ещё увеличит объем заказа, он создаст замкнутый круг, который только усугубит проблемы в рамках целой системы.

Этот замкнутый круг на любом этапе системы способен спровоцировать любой игрок, поддавшийся панике, — как розничный, так и оптовый продавец. Подобный эффект может вызвать и производитель, например, выпустив недостаточный объем продукции. Постепенно, по мере того как один порочный цикл влияет на другой порочный цикл, возникшая в итоге паника распространяется по всей системе производства/дистрибуции. Мне доводилось наблюдать, как под воздействием паники игроки размещали заказы, в 20–50 раз превышавшие тот объем, который был необходим для коррекции дисбаланса в объеме запасов.

Для повышения эффективности в «пивной игре» участникам следует переосмыслить свою зону влияния. Влияние каждого из них не ограничивается его собственной позицией. Игрок не просто отправляет заказ в никуда и магическим образом получает нужный ему товар — его заказы влияют на поведение его поставщика. А это может повлиять на поведение других поставщиков. Точно так же ваш успех зависит не только от ваших заказов, но и от действий всех остальных игроков в системе. Например, если товар заканчивается у производителя, рано или поздно он закончится у всех остальных участников цепочки. Если система дала сбой, это не может не отразиться на вас. Интересно, что в «пивной игре», как и во многих других системах, каждый из участников может добиться успеха, только если успеха добиваются все остальные. Более того, среди всех участников системы должно быть единство мнений, так как если хотя бы один участник поддастся панике и разместит завышенный заказ, паника распространится по всей системе, усилившись в несколько раз.

Участникам игры стоит придерживаться двух рекомендаций.

Во-первых, не сбрасывайте со счетов тот заказ, который сделали, но из-за задержки поставки ещё не получили. Я называю это «примите таблетку и ждите». При головной боли нужно принять таблетку обезболивающего, но вы же не глотаете по таблетке каждые пять минут, пока боль не утихнет. Вы терпеливо ждете, пока подействует таблетка, потому что знаете, что на это требуется время. Многие игроки продолжают делать завышенные заказы каждую неделю, пока не забьют склад.

Во-вторых, не паникуйте. Если поставщик не может осуществить доставку заказанного товара в привычный срок, худшее, что вы можете сделать, это заказать ещё больше этого товара. К сожалению, именно так поступает подавляющее большинство игроков. Требуется немалая выдержка и самообладание, чтобы удержаться и не заказать больше товара, когда ваши заказы не выполняются, а покупатели горят желанием приобрести товар, которого нет в наличии. Но в противном случае и вам, и другим участникам будет только хуже.

Большинство игроков не следуют этим рекомендациям, так как они очевидны только при комплексном рассмотрении влияния всех участников системы. Следовать первому правилу получается, если вы понимаете, как соотносятся задержка поставки и изменения объемов сделанных вами заказов. Второе правило вступает в действие, если вы осознаете, что создаете замкнутый круг, когда размещаемые вами заказы увеличивают задержку со стороны поставщика.

Насколько эффективными будут действия игроков, если они последуют приведенным рекомендациям? Нельзя полностью исключить все перекосы в объеме заказов и все циклы запасов / невыполненных заказов. Но можно удерживать их на относительно невысоком уровне, не доводя до того, что произошло в случае с пивом Lover’s Beer. При стратегии «отсутствия действий» возможно достичь уровня совокупных расходов в объеме одной пятой от аналогичного показателя или одной десятой от того уровня расходов, который обычно бывает у команд. Иными словами, добиться значительных улучшений задача вполне посильная.

НЕСПОСОБНОСТЬ ОБУЧАТЬСЯ И ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА МЫШЛЕНИЯ

Действие всех факторов, определяющих неспособность человека к обучению, которые были описаны в главе 2, можно проследить на примере «пивной игры».

Из-за установки «Я — это моя работа» игроки перестают замечать, как их действия влияют на работу остальных.

При возникновении проблем они тут же начинают перекладывать ответственность друг на друга: «врагами» становятся остальные игроки и даже потребители.

Начиная действовать «проактивно» и увеличивая объем заказов, они ещё сильнее ухудшают ситуацию.

Так как проблема нарастает постепенно, они не осознают всей сложности ситуации, пока не оказывается слишком поздно.

В целом они не извлекают уроки из своего опыта, так как важнейшие последствия их действий проявляются где-то в системе и создают те самые проблемы, в которых они обвиняют остальных[30].

«Команды» участников (обычно каждую роль в игре исполняют два или три человека) увлекаются взаимными обвинениями и упускают возможность научиться чему-то на ошибках других[31].

Самые серьезные выводы в «пивной игре» можно сделать, если проанализировать, как эти факторы неспособности к обучению соотносятся с альтернативными способами мышления в сложных ситуациях. Большинство участников были разочарованы полученным опытом, так как он носил реакционный характер. При этом многие в конце концов осознавали, что причина заключалась в том, что они фокусировались на событиях, ограниченных одной неделей. Большинство игроков сосредоточились исключительно на недостатке запасов, колебаниях во «входящих» заказах, задержках поставок. Когда их просили объяснить свои решения, они приводили «классический» аргумент: «На 11-й неделе я заказал 40, потому что розничный продавец сделал заказ на 36 и опусто­шил мой склад». Пока они продолжают концентрироваться на событиях, они обречены на то, что их действия будут всего лишь реакцией на уже произошедшее.

В рамках системы восприятия существует несколько уровней объяснения любой сложной ситуации. Это показано на диаграмме. В каком-то смысле все они в равной степени «истинные». При этом польза от них разная. Объяснение событий — «кто и что для кого сделал» — обрекает участника на реакционный подход. Как уже отмечалось, этот подход наиболее свойствен современной культуре и именно он определяет преобладание реакционных методов управления.

При объяснении «моделей поведения» фокус локализован на долгосрочных тенденциях и оценке их последствий. В «пивной игре» этот подход выражается в следующем: «Системы производства/дистрибуции характеризуются внутренней склонностью к цикличности и нестабильности, которые проявляются тем сильнее, чем дальше от розничного продавца. Таким образом, рано или поздно серьезный кризис дойдет и до производителя». Эти объяснения сосредоточены уже не только на краткосрочной реакции. По крайней мере, они предполагают, какими в долгосрочной перспективе могут быть ответные действия участников на изменение тенденций[32].

Третий уровень объяснений, «структурный», — наименее характерный и самый эффективный. Он отвечает на вопрос: «Что вызывает модели поведения?» В «пивной игре» структурное объяснение показывает, как взаимодействуют размещённые заказы, доставка товара и объем запасов на складе, создавая наблюдаемую модель нестабильности, с учетом эффекта увеличивающихся задержек при поставке товара, а также того порочного круга, который возникает, когда увеличение задержек поставок ведет к завышению объема последующих заказов. Структурные объяснения встречаются не так часто, но если они доступны и всем понятны, то оказывают огромное влияние.

В качестве исключительного примера лидера, опиравшегося на структурное объяснение, можно привести речь Франклина Рузвельта, произнесенную им по радио 12 марта 1933 года, чтобы объяснить населению причину четырехдневных «банковских каникул». В разгар паники Рузвельт спокойно разъяснил принципы работы банковской системы: «Позвольте мне констатировать тот простой факт, что, когда вы размещаете свои средства на банковском депозите, банк не помещает эти деньги в хранилище. Банк инвестирует их в форме разных кредитных инструментов — облигаций, ипотечных кредитов. Проще говоря, банк заставляет ваши деньги работать, чтобы вся система продолжала работать». Он объяснил, что банки обязаны иметь резервы, но эти резервы становятся недостаточными в условиях оттока вкладов населения, и закрытие банков на четыре дня является вынужденной мерой для сохранения стабильности. Благодаря этой речи Рузвельт получил общественную поддержку радикальных, но необходимых действий, а также завоевал репутацию мастера связей с общественностью[33].

Объяснение структуры столь важно потому, что только оно затрагивает глубинные причины поведения на том уровне, на котором можно изменить модели поведения. Структура определяет поведение, и изменение основополагающей структуры способно вызвать изменение модели поведения. В этом смысле объяснение структуры по сути своей носит генеративный характер. Более того, поскольку структура в человеческих системах включает «операционную политику» людей, принимающих решения, изменения в процессе принятия решений вызывают изменения в структуре системы[34].

Для подавляющего большинства участников игры настоящее озарение наступает, когда они осознают, что их проблемы и надежды на улучшение неразрывно связаны с их образом мышления. Генеративное обучение невозможно в условиях организации, где преобладает «событийный» подход к происходящему. Для этого необходимы концептуальный подход системного мышления и способность видеть структурные причины моделей поведения. На одном энтузиазме от «создания нашего будущего» далеко не уедешь.

По мере того как участники «пивной игры» приходят к пониманию структуры, определяющей закономерности поведения, они начинают более четко осознавать свою способность изменить эти модели поведения, чтобы перейти к той политике размещения заказов, которая будет эффективна в рамках всей системы. Кроме того, они постигают мудрость мысли, высказанной много лет назад Уолтом Келли{6} в «Пого»: «Мы столкнулись с врагом лицом к лицу, и он — это мы». 

ЧАСТЬ II

ПЯТАЯ ДИСЦИПЛИНА: ОСНОВА ОБУЧАЮЩЕЙСЯ КОМПАНИИ

ГЛАВА 4

ЗАКОНЫ ПЯТОЙ ДИСЦИПЛИНЫ[35]

1. Сегодняшние проблемы вызваны вчерашними «решениями»

Как-то раз торговец коврами увидел в середине самого красивого из своих ковров какой-то бугор[36]. Он наступил на него, и бугор исчез, но тут же вздулся недалеко от этого места. Торговец вновь наступил на бугор, и всё повторилось. Каждый раз бугор возникал в разных местах, а торговец пытался от него избавиться, всё больше теряя терпение. Наконец он приподнял край ковра, и оттуда выскользнула разъяренная змея.

Мы часто ломаем голову над источником проблем, хотя стоит просто взглянуть, как и какие проблемы мы решали ранее. Успешная компания вдруг обнаруживает, что выручка за последний квартал резко упала. Почему? Потому что популярная среди покупателей программа скидок в предыдущем квартале привела к тому, что они перестали откладывать покупки на потом. Или новый руководитель решил бороться с постоянно высокими издержками на хранение товарных запасов и «решил» проблему. В итоге специалисты по продажам тратят на 20% больше рабочего времени на урегулирование жалоб клиентов, всё ещё ожидающих доставки. А всё оставшееся время пытаются убедить потенциальных покупателей, что те могут заказать товар «любого цвета, если этот цвет черный».

У полицейских собственная версия этого закона: они арестовывают наркоторговцев на одной улице, а криминальный центр перемещается на другую. Или более сложный вариант: полицейские понимают, что всплеск числа преступлений, связанных с наркотиками, вызван тем, что федералы перехватили крупную партию наркотиков, в результате чего предложение снизилось, цены на наркотики выросли, и это спровоцировало волну преступлений наркозависимых, готовых на всё ради своей пагубной привычки.

Часто оказывается сложно понять, что на самом деле проблема не решается, а лишь перемещается из одной части системы в другую, потому что, в отличие от истории торговца коврами, «решают» проблему одни, а расхлебывают последствия совсем другие люди.

2. Сила действия равна силе противодействия

В повести Джорджа Оруэлла «Скотный двор» есть такой персонаж — конь Боец, у которого на любые трудности один ответ: «Я буду работать ещё упорнее»{7}. Сначала его благие намерения вдохновляют остальных. Однако постепенно ситуация оборачивается против него: чем усерднее он работает, тем больше работы у него оказывается. Ему невдомек, что свиньи, управляющие скотным двором, просто манипулируют всеми его обитателями ради собственной выгоды. Усердие Бойца мешает остальным увидеть, чем занимаются свиньи[37]. В системном мышлении этот эффект называется «компенсирующей обратной связью», когда вмешательство в систему провоцирует негативную обратную реакцию, перекрывающую положительные результаты от вмешательства. Каждому из нас приходилось сталкиваться с компенсирующей обратной связью: чем больше усилий мы прилагали, тем хуже становилась ситуация, чем усерднее мы старались, тем больше было противодействие системы.

Примеров компенсирующей обратной связи великое множество, в том числе многие правительственные программы, которые разрабатывались с наилучшими намерениями. В 1960-х годах в США реализовывались широкомасштабные программы строительства бюджетного жилья для обитателей городских трущоб и профессионального переобучения этой категории граждан. Однако в 1970-е гг., несмотря на значительную помощь со стороны государства, ситуация ухудшилась. Почему? Одна из причин заключалась в том, что в города с наиболее значительным объемом помощи массово хлынули нуждающиеся из других городов и из сельской местности. В итоге новые дома оказались перенаселенными, а программы профессиональной переподготовки не справлялись с наплывом желающих. Одновременно с этим налоговая база этих городов продолжала сокращаться, и всё больше людей оказывались в ловушке экономически депрессивных областей.

Аналогичным образом эффект компенсирующей обратной связи проявился при реализации программ продовольственной и сельскохозяйственной помощи развивающимся странам. Результатом гуманитарных продовольственных программ стало снижение смертности от недоедания. Рост численности населения ускорился, и вскоре голодающих стало ещё больше.

Точно так же регулярные попытки правительства США скорректировать дефицит платежного баланса путем ослабления национальной валюты часто компенсируются действиями иностранных конкурентов, параллельно опускающих цены на свои товары (в странах, где валюта привязана к доллару, изменение цен происходит автоматически). Попытки официальных властей некоторых стран подавить повстанческое движение только укрепляют его и даже ведут к его легитимизации в глазах местного населения, в результате чего сопротивление становится ещё более ожесточенным.

Многие компании сталкиваются с эффектом компенсирующей обратной связи, когда один из их товаров неожиданно начинает резко терять позиции на рынке. Компания прибегает к более агрессивным маркетинговым действиям, ведь раньше это всегда срабатывало. Она дает больше рекламы и снижает цену. Эти меры помогают какое-то время удерживать покупателей, но, поскольку они довольно затратны сами по себе, компания ничего не выигрывает. Качество обслуживания (например, скорость доставки или тщательность технической проверки) начинает снижаться. В долгосрочной перспективе чем больше усилий компания тратит на удержание покупателей, тем больше клиентов теряет.

Эффект компенсирующей обратной связи характерен не только для крупных систем. Возьмем, например, человека, который бросает курить, но сразу после этого начинает набирать вес, и это превращается в такую проблему, что он вновь берется за сигареты, чтобы избавиться от стресса. Или опекающую мать, которая настолько хочет, чтобы у ее сына наладились отношения с одноклассниками, что вмешивается во все сложные ситуации, так что ребенок, когда вырастает, пасует перед первыми жизненными трудностями. Или новичка на работе, который так стремится завоевать авторитет среди коллег, что не воспринимает ни малейшей критики, в итоге за ним закрепляется репутация «тяжелого человека, с которым невозможно работать».

Дополнительные усилия истощают ресурсы, будь то более активное вмешательство в какой-то процесс или мучительные старания не поддаваться привычкам. При этом и люди, и компании не только страдают от компенсирующей обратной связи, но часто оправдывают свои страдания и уверены, что без них не обойтись. Если действия не дают желаемого результата, мы начинаем прилагать больше усилий. Подобно Бойцу, мы верим, что «терпение и труд всё перетрут», и закрываем глаза на то, что многие препятствия создаем себе сами.

3. После улучшения ситуации всё равно наступает ухудшение

Мы не можем удержаться от того, чтобы не влиять на ситуацию, потому что во многих случаях это действительно дает результат, хотя и краткосрочный. Люди переселяются в новые дома. Безработные получают новую специальность. Дети перестают голодать. Объем продаж снова растет. Мы перестаем курить, обеспечиваем безоблачное детство ребенку и завоевываем авторитет среди коллег.

Эффект компенсирующей обратной связи обычно проявляется не сразу, а с лагом по времени между краткосрочными преимуществами и негативными последствиями в долгосрочной перспективе. В издании The New Yorker однажды была опубликована карикатура: сидящий в кресле человек толкает огромную костяшку домино, нависающую над ним слева. Выражение его лица словно говорит: «Наконец я могу расслабиться». Он не видит, что эта костяшка домино падает на другую, а та — на следующую и так далее, так что образуется цепная реакция, и в конце концов круг замкнется и на него упадет костяшка справа.

Этот принцип характерен для многих управленческих мер, и именно из-за него «политическое» принятие решений оказывается малопродуктивным. Под «политическим» принятием решений подразумевается ситуация, когда во внимание принимаются не внутренние критерии эффективности альтернативного варианта действий, а личные факторы, такие как стремление нарастить собственное влияние, хорошо выглядеть в глазах окружающих, угодить начальству. В сложных человеческих системах всегда существует множество способов сделать ситуацию более привлекательной в долгосрочной перспективе. К сожалению, в конце концов эффекта компенсирующей обратной связи не избежать.

Ключевые слова в данном случае — «в конце концов». Если рассмот­реть задержку падения при цепной реакции с домино, становится ясно, почему так сложно определить наличие системных проблем. Стандартное решение кажется панацеей, но оно избавляет лишь от симптомов. Наступает улучшение, и мы считаем, что справились с проблемой. Может пройти не год и не два, прежде чем проблема вернется или вызовет ещё более серьезную трудность. К тому времени, учитывая современную скорость смены работы, этим будет заниматься уже новый сотрудник.

4. Легкий выход обычно ведет назад

В современной версии древней суфийской притчи как-то раз ночью прохожий видит пьяного, который ползает вокруг фонаря. Прохожий предлагает помощь и выясняет, что тот ищет ключи от дома. После безуспешных поисков прохожий интересуется: «А где ты их потерял?» Пьяный отвечает, что выронил их перед дверью в дом. «Тогда почему ты ищешь их здесь?» — удивляется прохожий. «А потому, — отвечает пьяный, — что около моей двери нет фонаря и темно».

Человек склонен придерживаться привычного образа действий и решать проблемы знакомыми методами. Иногда ключи действительно оказываются под фонарем, но гораздо чаще они где-то в темноте. В конце концов, если бы решение проблемы было очевидным для всех, то с ней уже давно справились бы. Стараться усерднее и не отступать от знакомых методов, притом что фундаментальные проблемы сохраняются или усугубляются, — верный признак несистемного мышления, проявления синдрома, который называется «здесь нужна кувалда, и потяжелее».

5. Лечение может быть хуже болезни

Иногда простые или знакомые решения бывают не только неэффективными, но вызывают привыкание и становятся опасными. Например, алкоголизм может начаться с легкой выпивки в компании, чтобы расслабиться и снять стресс. Со временем лекарство становится хуже болезни, а первоначальные проблемы только усугубляются.

В долгосрочной перспективе опасность применения несистемных решений в том, что они вызывают привыкание. Поэтому плохо продуманные меры государственной политики могут быть не только неэффективными, но и делают людей менее самостоятельными, заставляя надеяться, что кто-то решит их проблемы. Эффект краткосрочного улучшения ситуации, который ведет к долгосрочной зависимости, настолько распространен, что даже имеет собственное название: «перекладывание ответственности на помогающего». В роли помогающего может выступать федеральное агентство городского строительства, агентство продовольственной помощи или программа поддержки бедных и безработных. К сожалению, в долгосрочной перспективе это приводит только к ослаблению системы, потому что людям требуется всё больший объем помощи.

По словам эксперта по природным ресурсам и писателя Донеллы Медоуз, найти примеры перекладывания ответственности на помогающего «легко, забавно и иногда страшно»[38]. К тому же они не ограничиваются исключительно мерами государственного влияния. Мы избавляемся от ответственности, когда для простых математических вычислений достаем из кармана калькулятор. Мы снимаем с себя ответственность, когда отказываемся от больших семей и отправляем пожилых родственников в дома престарелых. В городах мы перекладываем ответственность с местных сообществ на программы жилищного строительства. Во времена холодной войны ответственность за сохранение мира была переложена с переговоров на гонку вооружений, что привело к накачиванию военно-промышленного комплекса. В бизнесе мы перекладываем ответственность на консультантов и иных «помощников», которые, вместо того чтобы обучать сотрудников самостоятельно решать проблемы, делают всё возможное, чтобы компания не смогла без них обходиться. Со временем влияние «помогающего» только возрастает, будь то пагубная привычка, доминирование в экономике бюджетных статей на военные расходы или объем и характер помощи от иностранных агентств.

Эффект «перекладывания ответственности на помогающего» показывает, что любое долгосрочное решение, по словам Медоуз, «должно повышать способность системы справляться с собственными трудностями». Иногда это непросто, иногда — на удивление легко. Руководитель, переложивший ответственность за решение проблем с персоналом на специалиста кадровой службы, может понять, что самым сложным являлось решение вновь взять на себя эту ответственность. А потом уже научиться управлять персоналом — вопрос времени и вложенных усилий.

6. Тише едешь — дальше будешь

Это тоже известная притча о том, как медлительная черепаха выиграла гонку. Для большинства американских предпринимателей наилучший темп роста — это быстро, быстрее, ещё быстрее. Однако у любой природной системы, от экосистемы до животных и компаний, имеется внутренняя природная скорость развития. И эта оптимальная скорость обычно намного меньше максимально возможной. Когда рост становится слишком интенсивным, сама система, как это бывает с раковой опухолью, будет стремиться включить компенсирующие механизмы для замедления, что в некоторых случаях может поставить на грань выживания всю систему в целом. История авиакомпании People Express — наглядный пример того, как высокие темпы развития способны привести к торможению и даже полной остановке в долгосрочной перспективе.

Наблюдая за свойствами сложных систем, известный биолог и пуб­лицист Льюис Томас заметил: «Имея дело со сложными социальными системами, такими как центр города, или живыми, как обычный хомяк, если какое-то их качество вам не нравится и вы жаждете его изменить, нельзя просто так взять и вмешаться в надежде, что это поможет. Осознание этого факта стало одним из глубоких разочарований нашего времени»[39].

Когда руководители начинают понимать, как действие этих системных принципов сводит на нет многие привычные для них методы, они разочаровываются и теряют энтузиазм. Бывает, они даже оправдывают системными принципами собственное бездействие: лучше не предпринимать ничего, чем делать что-то, что ухудшит ситуацию. Это классический пример того, чем чреват недостаток знаний. Настоящим результатом применения системного мышления должно быть не бездействие, а новый тип действий, основанный на новом типе мышления. Системное мышление является более сложным, но и более перспективным по сравнению с традиционными способами решения проблем.

7. Причина и следствие могут отстоять в пространстве и времени

В основе перечисленных проблем лежит фундаментальная характеристика сложных систем: причина и следствие не всегда стоят рядом в пространстве и времени. Под «следствием» понимаются очевидные симптомы, указывающие на наличие проблем, таких как наркотическая зависимость, безработица, голодающие дети, падение спроса и выручки. Под «причиной» подразумеваются внутренние характеристики системы, вызвавшие симптомы. Их выявление и изменение приведет к улучшению ситуации. В чем заключается проблема? В том, что большинство людей считает, что причина и следствие должны проявляться незамедлительно.

В детских играх проблемы и решения всегда где-то рядом, по крайней мере если игры нам знакомы. Много лет спустя, став руководителями, мы продолжаем верить, что всё работает по тем же принципам, что и в детстве. Если возникала проблема с производством, мы ищем решение в этой области. Если специалисты по продажам не выполняют план, придумываем для них новые стимулы. Если людям негде жить, надо построить больше домов. Если не хватает продовольствия, нужно производить больше продуктов питания.

Участники «пивной игры», описанной в главе 3, в конце концов осознали, что источником всех сложностей являются не неразрешимые проблемы и не злые вредители, а только они сами. В сложных системах наблюдается фундаментальное несоответствие между реальностью и преобладающими способами восприятия реальности участниками. Первым шагом на пути устранения этого несоответствия становится избавление от иллюзии, что причина и следствие всегда должны незамедлительно следовать одно за другим.

8. Малые изменения способны привести к впечатляющим результатам, но найти оптимальную точку приложения усилий не всегда просто

Некоторые люди по аналогии с экономикой системное мышление называют «новой мрачной наукой»: она говорит о бесполезности наиболее очевидных решений, которые в лучшем случае приносят краткосрочные улучшения, а в долгосрочной перспективе только усугубляют ситуацию. Но есть и обратная сторона. Системное мышление также показывает, что небольшие, но целенаправленные действия иногда способны привести к значительным результатам. Сторонники системного мышления называют это «принципом рычага».

Зачастую решение сложной проблемы состоит в том, чтобы понять, где расположен рычаг, то есть какое изменение с минимальными затраченными усилиями окажет наиболее длительный и серьезный положительный эффект.

Единственная сложность этого подхода заключается в том, что для большинства участников системы подобные изменения не очевидны. Они не соотносятся «в пространстве и времени» с явными симптомами проблемы. И это придает жизни вкус.

Бакминстер Фуллер{8} привел отличную иллюстрацию рычага, ставшую метафорой «принципа рычага», — это триммер рулевой поверхности. Это уменьшенный «руль» на полноразмерном «руле». Его функция заключается в том, что он поворачивает штурвал, который управляет рулем корабля, в результате чего поворачивает весь корабль. Чем больше судно, тем важнее роль триммера из-за объема воды за кормой, препятствующего повороту судна.

Однако отличной метафорой рычага триммер стал не по причине своей эффективности, а в силу неочевидности. Если вы абсолютно незнакомы с принципами гидродинамики, но в вашем управлении находится огромный нефтяной танкер, то в какой точке вы бы приложили усилие, чтобы он повернул налево? Вероятно, для приложения усилия вы выбрали бы носовую часть судна и стали бы толкать ее влево. Представляете, какая сила требуется, чтобы, давя на нос, развернуть танкер, идущий со скоростью 15 узлов? Рычаг нужно размещать на корме и толкать хвостовую часть судна вправо, чтобы нос танкера поворачивался влево. В этом заключается функция руля. А в каком направлении поворачивают руль, чтобы корма корабля сдвинулась направо? Верно, налево.

Корабль поворачивается потому, что его кормовую часть «засасывает водоворот». Повернутый руль сжимает поток набегающей воды, создавая разность давлений, которая толкает корму в направлении, противоположном тому, куда повернут руль. Этот же принцип лежит в основе движения самолета: крылья самолета создают разность давлений, и самолет «засасывает» вверх.

Триммер рулевого устройства точно так же действует на руль. Когда его поворачивают в ту или иную сторону относительно руля, он сжимает воду, обтекающую руль, и создает небольшой дифференциал давления, который и «засасывает» руль в нужном направлении. Но если вам нужно, чтобы руль повернулся влево, в каком направлении вы повернете это устройство? Естественно, вправо.

Вся система — корабль, руль и «руль руля» — эффективно использует принцип рычага. Но если вы не знаете законов гидродинамики, функцио­нирование этой системы вряд ли покажется вам очевидным.

Таким же образом бывает неочевидно, как создать изменения в системе, если мы не понимаем принцип действия сил внутри нее.

Нет простых правил, позволяющих определить наиболее эффективные изменения при наименьшей затрате усилий, но существуют способы мышления, которые облегчают процесс. Отправной точкой должно стать умение видеть глубинные структуры, а не поверхностные события. Далее приводится типология систем, в рамках которой выделяются области наиболее и наименее эффективных изменений.

Второй момент — способность мыслить в терминах процесса изменений, а не конкретных моментальных перемен.

9. Нельзя и рыбку поймать, и руки не замочить

Если подойти системно к самой запутанной дилемме, может оказаться, что она яйца выеденного не стоит. Она откроется совсем с другой стороны, если взглянуть на нее с позиции длительных изменений в течение времени.

Американские производители долгие годы были убеждены, что добиться высокого качества при низких издержках невозможно: «Более качественные товары требуют более высоких расходов на производство. Для них необходимо более дорогостоящее сырье и более тщательный контроль качества». Они не думали, что можно одновременно внедрять методы по повышению качества и снижению издержек. Не учитывали, что базовые улучшения рабочих процессов способны исключить необходимость устранения брака и проверки качества, уменьшить число жалоб от покупателей и стоимость гарантийного обслуживания, повысить лояльность потребителей, снизить расходы на рекламу и продвижение товара. Они не осознавали, что могли бы достичь обеих целей, если бы не забывали об одной цели, концентрируясь на другой. Инвестирование средств и времени в совершенствование методов производства и развитие новых навыков у сотрудников, включая новые методы привлечения каждого к процессу повышения качества, считается «издержками». В ближайшие месяцы, скорее всего, увеличатся и качество, и расходы. Хотя определенной экономии (вроде сокращения брака) можно добиться относительно быстро, экономия в полном объеме проявится только через несколько лет.

Многие явные дилеммы, такие как центральный контроль или местный, счастливые и лояльные сотрудники или конкурентный уровень оплаты труда, вознаграждение персональных достижений или корпоративная культура, в которой каждый чувствует свою ценность, не более чем побочные продукты статичного мышления. Только кажется, что они предполагают жесткий выбор «или — или», так как мы думаем о том, что возможно в данный момент времени. Может быть, верно, что в следующем месяце нам придется выбирать между одним и другим, но реальным рычагом является понимание, как со временем улучшить оба аспекта[40].

10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников

Живые системы характеризуются единством. Их свойства зависят от целого. То же самое верно и в отношении организаций: чтобы понять суть наиболее сложных управленческих вопросов, нужно увидеть целиком систему, порождающую эти вопросы.

Этот принцип иллюстрирует ещё одна суфийская притча. Трое слепых встретили слона и стали его ощупывать. «Это что-то большое и шершавое, как ковер», — сказал один, схватившийся за ухо. Второй взялся за хобот и заявил: «Я располагаю фактами. Это прямая полая труба». А третий, ощупывая слоновью ногу, воскликнул: «Это что-то толстое и прочное, как колонна». Не напоминают ли вам этих слепцов руководители отделений производства, сбыта и исследований во многих компаниях? Каждый ясно видит проблемы компании, но ни один не замечает, как политика его подразделения взаимодействует с другими. Мораль сей притчи такова: «При их способе получать знания эти трое никогда не познают слона».

Видеть «слона целиком» не означает, что любой организационный вопрос можно понять, только если рассмотреть его с точки зрения всей компании. Есть вопросы, которые можно осмыслить, если проанализировать, как взаимодействуют между собой основные функции компании, такие как производство, маркетинг и исследования. Для понимания других вопросов требуется знание важных системных сил, действующих в данной функциональной области. Но есть и такие вопросы, для постижения которых нужно учитывать динамику развития всей отрасли. Ключевой принцип, который называется принципом границ системы, заключается в том, что анализу подлежат только те взаимодействия, которые наиболее важны для рассматриваемого вопроса, независимо от традиционных внутренних организационных границ.

Этот принцип трудно применять на практике, потому что структура компаний не позволяет сотрудникам увидеть важные взаимосвязи. Очевидно это на примере жестких границ между подразделениями, которые усложняют взаимодействие разных частей компании. ещё одна причина формирования привычки «оставлять» проблемы за собой — кто-нибудь потом разберется. Многим европейским городам удалось избежать проблем, создаваемых преступностью, нищетой и безнадежностью, которые свойственны центрам ряда американских городов, потому что они придерживаются баланса, необходимого для поддержания здоровой городской среды. Одна из принятых мер заключалась в сохранении больших «зеленых поясов» вокруг больших городов, которые мешают росту пригородов, где люди живут и откуда каждый день ездят на работу в город. Многие американские города, напротив, поощряли расширение пригородов, что позволило состоятельным людям поселиться подальше от центров городов с их проблемами. (Это сегодня обнищавшие районы Гарлема в Нью-Йорке и Роксбери в Бостоне считаются маргинальными, а изначально там селились семьи высшего класса.)

То же самое делают корпорации, когда поглощают новые предприятия, которые считают зрелым бизнесом, и наживаются на них, вместо того чтобы инвестировать в их развитие.

Время от времени люди решаются и «делят слона пополам». Однако, к сожалению, они не получают двух маленьких слоников. Они создают запутанную проблему, к которой невозможно применить принцип рычага, потому что рычаг можно применить там, где есть взаимосвязь и взаимодействие, а их не рассмотреть, если видеть разрозненные части целого.

11. Некого винить

Человек всегда склонен винить в своих проблемах кого-то другого — конкурентов, прессу, изменчивость рынков, правительство. Системное мышление учит нас, что не существует изолированных факторов: вы и причина ваших проблем — части одной системы. Выход в том, чтобы изменить взаимоотношения с вашим «врагом». 

ГЛАВА 5

ИЗМЕНЕНИЕ МЫШЛЕНИЯ: УВИДЕТЬ МИР ПО-НОВОМУ

Кто из нас не любит собирать пазлы, когда из разрозненных элементов постепенно возникает единое изображение? Красоту человека, цветка или стихотворения можно оценить, только увидев целиком. Интересно, что в английском языке слова «целое» (whole) и «здоровье» (health) имеют один корень и происходят от староанглийского hal. Поэтому, если современный мир кажется нам нездоровым, то это лишь оттого, что мы не в состоянии увидеть его как единое целое.

Системное мышление — это дисциплина, которая учит видеть целое. Она ориентирована на взаимосвязи, а не на отдельные элементы, на закономерности изменений, а не на статичные состояния. Это комплекс общих принципов, выделенных в XX веке из инструментария очень разных наук — физических и социальных, инженерных и управленческих. Инструменты и техника системного мышления подчинены логике кибернетической концепции обратной связи и инженерной теории сервомеханизмов{9}, возникшей в конце XIX века. В последние 30 лет эти инструменты применялись для понимания широкого круга корпоративных, городских, региональных, экономических, политических, экологических и даже физиологических систем[41]. Системное мышление отличается восприимчивостью к трудноуловимым взаимосвязям, которые придают живым системам их уникальный характер.

Сегодня мы более чем когда-либо нуждаемся в системном мышлении, потому что мир всё больше усложняется. Вероятно, впервые в истории у человечества появилась возможность создавать больше информации, чем кто-либо способен воспринимать, устанавливать более тесные взаимо­связи, которыми никто не может управлять, и ускорять изменения так, что никто не в состоянии справиться с этим темпом. Степень сложности современного мира беспрецедентна. Вокруг нас множество примеров «системных катастроф»: глобальное потепление, изменение климата, международная торговля наркотиками, торговый и бюджетный дефицит США. У всех этих проблем нет простой локальной причины. То же самое происходит со многими компаниями: несмотря на блестящих сотрудников и инновационные товары, они терпят крах из-за неспособности заставить разрозненные функции и сотрудников действовать как единый слаженный организм.

Сложность способна подорвать уверенность в себе и готовность взять ответственность на себя. Стоит лишь вспомнить расхожие фразы: «Это слишком сложно для меня» или «Я ничего не могу поделать. Против системы не попрешь». Системное мышление может стать противоядием от чувства беспомощности, которое многие испытывают после того, как мы вступили в «эпоху взаимозависимости». Системное мышление — это дисциплина, которая помогает увидеть «структуры», лежащие в основе сложных ситуаций, и научиться различать эффективные и неэффективные изменения. Таким образом, мы культивируем здоровый подход, когда учимся видеть целое. Для этого системное мышление предлагает язык, который начинается с перестройки мышления.

Я называю системное мышление «пятой дисциплиной», так как это краеугольный камень, составляющий основу всех пяти обучающих дисциплин, описанных в книге. Все они связаны с изменением мышления, позволяющим видеть целое вместо частей. В рамках этого подхода каждый человек воспринимается как активный участник, формирующий собственную реальность, а не беспомощный субъект, подвергающийся воздействию внешних обстоятельств. Каждый из нас не только реагирует на настоящее, но и создает собственное будущее. Без системного мышления нет ни стимулов, ни способов объединить обучающие дисциплины, когда их начинают применять на практике. В качестве пятой дисциплины системное мышление становится основой того, как обучающиеся компании воспринимают окружающий мир.

В первом издании книги я приводил анализ самого в то время «живо­трепещущего примера» необходимости системного мышления — гонки вооружений между США и СССР, когда весь мир наблюдал, «кто быстрее всех доберется туда, куда никто не хотел бы попасть». Я отмечал, что эта трагическая «гонка» «истощает экономику США и разрушает советскую экономику». В завершение я сказал, что ситуация изменится только тогда, когда одна из сторон придет к выводу, что у нее больше нет желания в этом участвовать. По иронии судьбы, спустя год после издания книги распад Советского Союза прекратил эту безумную гонку вооружений. К сожалению, сегодня США и многие другие страны включились в другую гонку под названием «война с терроризмом».

Корни войны с терроризмом[42], как и гонки вооружений между США и СССР, не в разнице политических идеологий или военных систем, а в способе мышления, которого придерживаются стороны. Американский политический истеблишмент руководствуется примерно следующей логикой:

У террористов своя логика:

С позиции США агрессором являются террористические организации типа «Аль-Каиды», а американская военная экспансия не что иное, как защитная реакция на угрозу. С точки зрения террористов, в роли агрессора, как экономического, так и военного, выступают Соединенные Штаты. Тот факт, что к боевикам примыкают всё больше добровольцев, свидетельствует о том, что эту точку зрения разделяют многие.

При этом две прямые образуют круг. Взаимодействие двух противо­положных, «линейных», несистемных позиций приводит к формированию системы, состоящей из набора переменных, влияющих друг на друга:

Если взглянуть на войну с терроризмом с позиции системного мышления, становится очевидным замкнутый круг постоянной агрессии. США реагируют на воспринимаемую угрозу для своих граждан тем, что увеличивают военную активность. Террористы воспринимают эти действия как агрессию со стороны США, что ведет к наращиванию их военной мощи. В ответ на это возрастает военная активность США, что заставляет террористов также повышать свою активность… и так до бесконечности. Каждая из сторон сконцентрирована на краткосрочных целях и реагирует на воспринимаемые угрозы. При этом их действия приводят к эскалации угрозы для всех. В данном случае, как и во многих системах, очевидные шаги не способствуют получению очевидного желаемого результата. Долгосрочные последствия усилий обеих сторон провоцируют снижение безопасности для всех.

Парадоксально, что США не сумели применить системный подход к решению проблемы, несмотря на избыток «системных аналитиков», изучающих ресурсы и вооружение террористов с помощью новейших информационных технологий, в том числе сложных компьютерных моделей[43]. Почему же эти инструменты, которые должны были помочь справиться со всеми сложностями, не уберегли от попадания в ловушку нелогичности в войне с терроризмом? По той же причине, по которой применение сложных инструментов прогнозирования и бизнес-аналитики, как и стройных стратегических планов, обычно так и не ведет к значительному прорыву в управлении бизнесом. Все они предназначены для управления ситуацией со многими переменными, но с позиции текущего момента. Тогда как существует ещё один вид сложности — динамическая, когда взаимосвязь между причиной и следствием не столь очевидна, а последствия воздействия проявляются лишь со временем. Традиционные методы прогнозирования, планирования и аналитики не предназначены для применения в ситуациях динамической сложности. Сбор устройства по инструкции или проверка товарно-материальных запасов в розничном магазине — это статичные ситуации, в которых нет ничего динамически сложного.

Динамическая сложность проявляется тогда, когда одно действие ведет к совершенно разным последствиям в краткосрочной и долгосрочной перспективе. А также когда действие вызывает один комплекс последствий на местном уровне и совершенно иной комплекс последствий — в другой части системы. И когда очевидные шаги приводят к неочевидным последствиям. Примером динамически сложного механизма является гироскоп: если надавить на один край, он накренится влево, если с другой стороны толкнуть его влево, он выпрямится. Но гироскоп выглядит образцом простоты по сравнению с динамической сложностью любой компании, где на производство продукции уходит несколько дней, на создание рекламной кампании — несколько недель, на наем и обучение персонала — несколько месяцев и несколько лет — на разработку новых продуктов, развитие управленческих кадров и завоевание репутации благодаря высокому качеству. А ведь все эти процессы протекают одновременно и постоянно влияют друг на друга.

В большинстве управленческих ситуаций важно понимание динамической сложности. Обеспечение баланса между ростом рынка и увеличением объема выпуска продукции представляет собой динамическую задачу.

Динамической задачей также является установление цены в сочетании с качеством товара (услуги), производством и доступностью для потребителей, что делает товар конкурентоспособным на рынке. К разряду динамических относится и задача повышения качества при снижении совокупных расходов и сохранении уровня удовлетворенности клиентов.

К сожалению, в большинстве случаев системный анализ концентрируется на множестве элементов, но не на динамической сложности. Прогнозные модели на основе тысяч переменных только отвлекают от закономерностей и главных взаимосвязей. Прискорбно, что для подавляющего большинства «системное мышление» означает попытку «победить сложное сложным» и для непрерывно усложняющихся проблем предлагаются всё более изощренные решения. На самом деле такой подход являет собой противоположность принципа системного мышления.

Война с терроризмом, по сути своей, представляет собой проблему динамической сложности. Для понимания ее причин и возможных путей решения требуется проанализировать взаимосвязь между действиями США для обеспечения безопасности и воспринимаемым представлением об агрессии. Необходимо принимать во внимание задержку по времени между действиями и их последствиями, такими как решение США о применении силы и увеличение активности террористов. Кроме того, нужно видеть закономерности изменений, а не только конкретные события наподобие продолжающейся эскалации угрозы.

Понимание главных взаимосвязей, лежащих в основе проблемы, помогает в поиске новых потенциальных путей выхода. В ситуации войны с терроризмом, как в случае с любой возрастающей динамикой, очевидны вопросы: «Можно ли запустить порочный круг в обратную сторону?»; «Можно ли запустить в обратном направлении круг войны с терроризмом, чтобы медленно, но верно начать выстраивать цикл безопасности?»

Очевидно, что на эскалацию ситуации оказывает влияние множество других факторов глобальной и ближневосточной геополитической системы. При этом прогресс напрямую зависит от более глубокого осознания того, что само местное население (включая тех, кто поддерживает террористов и потенциально готов к ним примкнуть) вкладывает в понятие «безопасность», а также от их стремления к прогрессу и развитию. Навязывание внешнего представления о прогрессе, особенно с той стороны конфликта, которую считают агрессором, вряд ли будет способствовать снижению воспринимаемой угрозы.

Суть дисциплины системного мышления заключается в изменении мышления:

видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причины-следствия;

видеть процесс изменений, а не конкретные события.

Практика системного мышления начинается с понимания простой концепции обратной связи, отражающей, как действия усиливают или компенсируют друг друга. Затем необходимо научиться распознавать типы циклически повторяющихся «структур»: гонку вооружений можно назвать универсальным образцом или архетипом эскалации. По своей сути эта ситуация мало чем отличается от борьбы за влияние между двумя уличными бандами, от семейных конфликтов или рекламных баталий двух конкурирующих компаний, затеявших ценовую войну за долю рынка.

Системное мышление формирует богатый язык для описания широкого спектра взаимоотношений и закономерностей изменений. В итоге это упрощает жизнь тем, что помогает видеть глубинные закономерности, стоящие за событиями и деталями.

Поначалу изучение любого иностранного языка дается с трудом. Но если усвоить основы, процесс пойдет. Исследования с участием детей показали, что многие из них с легкостью осваивают навыки системного мышления[44]. Это наталкивает на мысль, что человек обладает врожденными навыками системного мышления, которые остаются неразвитыми, а в некоторых случаях даже подавляются в процессе формального образования с преобладанием линейного мышления.

Надеюсь, что дальнейшее чтение поможет вам обнаружить в себе скрытые навыки системного мышления, которыми обладает каждый.

ПОНИМАНИЕ ПРИЧИННЫХ ЦИКЛОВ[45]

Реальность циклична, но мы воспринимаем мир линейно. Это ограничивает нашу способность мыслить системно. Одной из причин подобного фрагментированного подхода к мышлению является язык. Язык формирует восприятие. Мы видим то, что готовы увидеть. Западные языки с их структурой «подлежащее — сказуемое — дополнение» предопределяют линейное видение[46]. Если мы стремимся понять системные взаимосвязи, нужен язык взаимосвязей, организованный циклически. Без такого языка наше привычное восприятие мира порождает фрагментированность реальности и бесплодные действия, что наглядно проявилось в ходе войны с терроризмом. Такой язык важен для понимания динамически сложных вопросов и стратегических дилемм, особенно в случаях, когда отдельный человек, группа или организация стремятся видеть помимо событий силы, определяющие изменения.

Страницы: «« 12345678 ... »»

Читать бесплатно другие книги:

О чем не сказала Тафти
О чем не сказала Тафти
Зеланд Вадим
Эта книга посвящена ответам на многочисленные вопросы по книге «Тафти жрица», которая уже стала куль...
Обеспечение обязательств (залог, поручительство, гарантия)
Обеспечение обязательств (залог, поручительство, гарантия)
Бевзенко Роман
Настоящий сборник представляет собой собрание ранее опубликованных работ автора, посвященных проблем...
Сеятели ветра
Сеятели ветра
Васильев Андрей
Мирная жизнь в Рагеллоне трещит по швам, и все то, что казалось незыблемым, начинает рассыпаться в п...
Мститель. Смерть карателям!
Мститель. Смерть карателям!
Шмаев Валерий
Случайно угодивший в прошлое капитан спецназа ГРУ Виктор Егоров продолжает свою личную войну против ...
Сиянье ночи
Сиянье ночи
Коренева Ольга
Этот стихотворный сборник – цунами эмоций, яркий и страстный мир переживаний, идущих в перехлёст, эт...
Лучший друг
Лучший друг
Грош Ян
«– Я сделаю для тебя все, что попросишь. Хочешь звезду с неба? Любую достану, только выбирай!Лиза ел...