НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать Лазарус Джереми

Для каждого вида деятельности будут приведены подходящие техники НЛП и виды интервенции (также будут названы главы книги, соответствующие этим техникам и видам интервенции). Так как вы уже прочитали про это и получили всю нужную информацию (если захотите, вы, конечно же, можете в любой момент вернуться к нужной главе и освежить свои знания), там, где это уместно, я буду приводить эти сведения в виде списка, чтобы вам было легко вернуться к нему. В некоторых местах будут встречаться повторения, потому что элементы некоторых видов трудовой деятельности схожи между собой (например, закупки и переговоры). Эти повторения помогут вам в будущем изучать любой из 16 видов деятельности, не обращаясь к другим видам.

1. Управление персоналом

Ценности (глава 14): проводите подготовку перед каждой ежегодной аттестацией своих сотрудников. Проводите ее путем выявления ценностей (шаги 1–5) и путем выявления критерийных эквивалентов для каждой ценности. По окончании аттестации сдерживайте свое слово руководителя, делая все, что вам позволяют ваши полномочия (и не выходя за пределы ограничений, накладываемых на вас, например, бюджетными рамками, о которых вы, конечно же, подробно рассказали своим сотрудникам), чтобы удовлетворить ценности своих сотрудников.

Постановка целей (глава 4): ставьте «зрелые» цели (или цели типа SMARTER) во время проведения ежегодных аттестаций и во время встреч, организуемых по поводу начала работы над новым проектом.

Метапрограммы (глава 15): определите некоторые ключевые метапрограммы каждого сотрудника. Так вы обретете лучшее понимание того, как они мыслят в определенных сценариях и как реагируют на них. Определив эти метапрограммы, вы также поймете, как правильно оказывать на этих сотрудников влияние.

Позиции восприятия (глава 11): там, где это уместно, выполните упражнение позиций восприятия перед встречами с отдельными своими сотрудниками. Так вы лучше сможете понять их позицию. Если сотрудник хочет (или вы считаете, что ему нужно) взглянуть на ситуацию с другой стороны (такое может быть, например, при конфликте этого сотрудника со своим коллегой), то вы можете помочь ему выполнить упражнение позиций восприятия.

Рефрейминг (глава 12) и Смена убеждений в процессе разговора (глава 13): иногда вам будет полезна способность изменить установки своих сотрудников по отношению к определенным ситуациям. Полезна она вам будет, например, тогда, когда тот или иной сотрудник будет негативно смотреть на определенную рабочую трудность или на какого-то своего коллегу.

2. Построение команды

Постановка целей (глава 4): достигните согласия на «зрелой» (SMARTER) цели, к которой сможет устремиться вся команда.

Ценности (глава 14): попросите членов своей команды перечислить свои ценности и их критерийные эквиваленты, если они готовы к этому (т.е. если команда функционирует правильно). Поделитесь этими списками с каждым членом команды. Так они смогут понять, как можно эффективно мотивировать (и как избегать уничтожения мотивации) друг друга. Если у членов вашей команды есть соответствующая подготовка, то они могут проделать друг над другом процесс выявления и поделиться обратной связью со своей группой. Вы также можете выявить командные ценности и их критерийные эквиваленты на групповом уровне, если ваша команда готова к этому. Таким образом, вы сможете дать своей команде набор ценностей, сформированный коллективно. Это способно увеличить эффективность вашй команды и усилить согласие внутри нее.

Метапрограммы (глава 15): расскажите своей группе про некоторые ключевые метапрограммы. Так ее участники поймут, что у их коллег может быть множество существенных, им одним присущих отличий, и узнают, как вести коммуникацию таким образом, чтобы получать друг от друга только самое лучшее. Например, если два члена команды будут знать о том, что один из них направлен «в сторону чего-либо», а другой – «в сторону против чего-либо» (фильтр направления), то тогда они будут лучше понимать ответы друг друга и видеть возможности для продуктивного сотрудничества, а не испытывать фрустрацию.

Нейрологические уровни (глава 8): продумайте предназначение/миссию команды, создайте особую командную идентичность, совместно с другими членами команды выработайте командные ценности, определите подходящие способности и особенности поведения членов команды и узнайте, каким они хотят видеть свое окружение.

3. Лидерство

Нейрологические уровни (глава 8): упражнение лидерства (упражнение 8.2) представляет собой чрезвычайно полезный способ более ясно увидеть собственную лидерскую роль. Кроме того, для владельца бизнеса, владеющего абстрактным языком, представленным в главе 7, чрезвычайно важно понимать миссию своей организации и уметь точно выражать ее.

Ценности – это либо то, к обладанию чем мы стремимся, либо то, чьего отсутствия стремимся избежать.

Позиции восприятия (глава 11): на курсах тренинга я слышал рассказы о том, что Эндрю Карнеги перед принятием важных лидерских решений садился в кресла других членов совета директоров (даже когда помещение было пустым!) и смотрел на ситуацию глазами каждого из них. Даже когда это физически невозможно, вы можете провести процесс позиций восприятия в другом месте, создав несколько позиций 2 (каждая из которых будет выделена главным людям и группам людей, на которых отразится решение).

Рефрейминг (глава 12): иногда лидерам нужно придавать определенным ситуациям позитивный оттенок, обращая негативную ситуацию (такую, как, например, плохие финансовые результаты или закрытие филиала) в более позитивную.

4. Управление кадрами, набор персонала и проведение собеседований

Нейрологические уровни (глава 8): будьте в курсе того, как деятельность отдела кадров может поддерживать задачи организации, ее миссию, идентичность и т.д., а также в курсе того, насколько его деятельность соответствует этому. Обязательно создайте такие условия, при которых политика найма будет соответствовать элементам нейрологических уровней, и организуйте для своих сотрудников обучение такого уровня, который будет гарантировать, что их компетенция (т.е. способности и поведение) станет отвечать нуждам всей организации.

Ценности (глава 14): выявление ценностей кандидата на должность и сравнение их с теми ценностями, которых эта должность требует (и которые являются также ценностями всей организации), поможет вам более эффективно вести наем. В разговорах о найме специалисты отделов кадров различных компаний часто произносят фразу: «принимай за отношение (т.е. за ценности и убеждения), обучай навыкам».

Метапрограммы (глава 15): когда вы будете думать о заполнении существующей вакансии, составьте ее метапрограммный профиль, оформив список метапрограммных фильтров, которые могут быть полезными, определив, какое место на спектре наиболее предпочтительно, и найдя подходящие альтернативы для каждого фильтра. После этого вы сможете употреблять подходящие влияющие выражения в объявлениях о вакансиях и выявлять ключевые метапрограммы кандидатов во время собеседований.

Закрепление (глава 10): если вы произведете ресурсное закрепление, то во время собеседования будете находиться в позитивном состоянии независимо от того, какую сторону станете занимать.

Позиции восприятия (глава 11): если вы кандидат (или если сами проводите собеседование), то выполнение упражнения позиций восприятия поможет вам подготовиться к тем вопросам, которые с высокой вероятностью задаст вам тот, у кого вы будете проходить собеседование (или ваш кандидат). Вы также сможете получить ту информацию, знания которой от вас будут ожидать.

5. Обучение

Для людей, проводящих курсы тренинга, чрезвычайно важно учитывать различные стили обучения своих слушателей. Хотя существует множество теорий, посвященных стилям обучения, среди специалистов по НЛП принято особо полезной считать теорию, описанную в книге Бернис МакКарти «Learning Styles Inventory». Согласно ей у каждого человека есть предпочитаемый стиль обучения, а именно:

•35% людей нужно знать, «почему» материал важен;

•22% людей нужно знать информацию (т.е. «что»);

•18% людей нужно учиться через выполнение определенных действий (т.е. через «как»);

•25% людей нужно учиться самостоятельно (т.е. исследуя сценарии типа «а что, если»).

Это распределение известно как система «4-Mat». Система предполагает обучение людей на основе всех четырех представленных выше стилей. Хотя эта система не относится ни к одной технике НЛП, ее преподают на многих курсах НЛП для бизнеса. Она также является неотъемлемым элементом презентаций многих сертифицированных курсов тренинга по НЛП. Следующая структура доказала свою высочайшую эффективность для построения качественных сегментов курсов тренинга. Стройте структуру в таком порядке:

•дайте общее описание той темы, которую предполагается рассмотреть, и краткое введение в нее;

•почему: с точки зрения слушателей объясните, почему эта информация так полезна для них (для этого вам, вероятно, придется прибегнуть к мышлению по принципу позиций восприятия, а именно позиций 2 и 3). Этим вы пробудите у слушателей внимание и вызовете у них интерес. Если вы, например, проводите для группы людей, недавно ставших менеджерами, тренинг по навыкам, нужным для проведения аттестаций, то тогда вам, вероятно, нужно упомянуть, как превосходно проведенные аттестации способны повысить рабочие показатели персонала и хорошо отразиться на самих менеджерах, что, разумеется, сулит последним хорошие карьерные перспективы;

•что: представьте своим слушателям ту информацию, которую вы собираетесь им преподать. Она может включать в себя историю (связанную с темой), теории, факты, статистические данные, процессы и демонстрацию тех или иных механизмов;

•как: хотя процесс, вероятно, уже был объяснен и даже продемонстрирован в сегменте «что», сегмент «как» дает слушателям возможность испробовать процесс на практике. Этот сегмент является сегментом активного обучения;

•что, если: в этой части вы выясняете, что слушатели узнали из упражнения и как они могут использовать эти знания в реальных ситуациях на работе.

Я также прошу своих слушателей вести конспект, фиксируя там ключевые моменты обучения и то, как можно использовать учебный материал (где и с кем). Таким образом мои слушатели делают подстройку под будущее, направляя учебный материал в практическое русло. Это делает их обучение еще более эффективным.

Репрезентативные системы (глава 6): представляйте информацию, используя четыре главные репрезентативные системы там, где это можно. Я говорю о следующих системах:

•визуальная: используйте комбинацию из видеозаписей, флипчартов, презентаций и рисунков. Лично я предпочитаю презентациям флипчарты (там, где это возможно, я пишу и делаю рисунки), которые помещаю на стене в качестве визуального напоминания на время курса. Слайды же, в отличие от флипчартов, видны лишь некоторое время;

•слуховая: допускайте и поощряйте уместные вербальные взаимодействия и дискуссии. Рассмотрите возможность использования музыки во время перерыва или при выполнении определенных упражнений;

6. Коучинг

Коучинг – это профессия, популярность которой резко возросла в начале этого тысячелетия. Существует множество курсов и книг, посвященных коучингу, есть много профессиональных ассоциаций специалистов по коучингу, а в последнее время вообще наметилась тенденция поощрять использование руководством различных организаций методов коучинга в своей деятельности.

Одна из особенно полезных моделей коучинга называется моделью GROW (см. «Дальнейшее чтение»). Аббревиатура расшифровывается так:

•Goal (цель): чего вы хотите достичь? Чего ожидаете от своей роли коуча и/или от своих сеансов коучинга?

•Reality (реальность): какова текущая ситуация? Какова ваша текущая позиция относительно вашей цели?

•Options (варианты): какие у вас есть варианты движения из того места, где вы находитесь, в то место, в котором хотите находиться (какие у вас есть варианты достижения вашей цели)?

•What, When (что, когда): что вы сделаете? Когда?

«Основы», о которых говорилось ранее в этой главе, относятся в том числе и к коучингу, а именно:

•Коммуникация (глава 2): если человек, коучингом которого вы занимаетесь, испытывает трудности при коммуникации на работе, то объясните ему устройство Коммуникационной модели.

•«Образ мысли, нужный для успеха в бизнесе» (глава 3): в начале первого сеанса я всегда объясняю своим клиентам понятия причины и следствия. Я делаю так потому, что если клиент сразу принимает этот принцип, то коучинг проходит гораздо проще. Настоятельно рекомендую вам делать так же. Во время сеансов коучинга вы можете упоминать любые уместные предпосылки НЛП. Не будет лишним, если вы включите в программу своего коучинга объяснение принципов успеха.

•Постановка целей (глава 4): это составляет части «G» и «R» модели GROW. Чаще всего это следует подробно рассматривать во время самого первого сеанса. Так вы сможете понять, чего хочет достичь тот человек, коучингом которого вы занимаетесь. В последующих сеансах вам, скорее всего, будет нужно только узнать, чего этот человек ждет от самого сеанса, поэтому вам не придется заново проводить весь процесс постановки целей.

•Метапрограммы (глава 15): вы можете воспользоваться метапрограммами, чтобы обрести лучшее понимание того человека, коучингом которого занимаетесь, и для того, чтобы получить возможность использовать подходящие влияющие выражения.

Львиную долю сеанса коучинга обычно составляет та часть модели GROW, которая отвечает за «варианты». Техники НЛП, рассмотренные в части III и главе 14, помогут вам развить эту часть (часть «О») так, что человек, коучингом которого вы занимаетесь, сможет преодолевать препятствия и двигаться вперед на высокой скорости.

Чтобы точно объяснить человеку, коучингом которого вы занимаетесь, что ему нужно делать и когда (часть «W»), вы можете использовать сильные вопросы (глава 7).

7. Продажи, развитие бизнеса и регулирование бюджета

Взаимопонимание (глава 5): в продажах это особенно важно, поскольку люди обычно предпочитают покупать товары у тех, кому они доверяют и с кем им комфортно. А доверие и комфорт достигаются именно вследствие построения взаимопонимания между продавцом и покупателем.

Навыки задавания вопросов (глава 7): существует несколько различных моделей и методов продаж, большинство (если вообще не все) которых основывается на способности продавца выявлять информацию о таких факторах, как:

•текущая ситуация;

•любые проблемы, с которыми организация сталкивается в данный момент;

•указания на эти проблемы, в том числе и упоминания того, в какую цену клиенту или потенциальному покупателю обходится наличие/отсутствие решения;

•процессы закупок внутри организации, в том числе упоминания о том, кто (еще) играет роль в принятии организационных решений.

Ценности (глава 14): необходимо уметь выяснять, чего текущий или потенциальный клиент хочет от своего поставщика и что для этого клиента важно/чего он ждет от того или иного продукта или услуги. В этом вам окажет значительную помощь процесс выявления ценностей и критерийных эквивалентов. Кроме того, если вы точно знаете, чего текущий/потенциальный клиент хочет, и можете продемонстрировать ему, как вы способны удовлетворить эти нужды целиком (или даже больше), то тогда ваша деятельность станет больше похожа на «службу», чем на «продажи». Именно этим характеризуется мастерство продаж.

Метапрограммы (глава 15): чтобы ваш подход к продажам соответствовал потребностям вашего текущего или потенциального клиента, вам необходимо выявить некоторые его ключевые метапрограммные фильтры (а именно фильтры 1–7 и фильтры убеждения 13 и 14).

Реагирование на возражения, рефрейминг (глава 12) и, вероятно, Смена убеждений (глава 13): ситуации, когда у текущих или потенциальных клиентов нет возражений, довольно редки, поэтому ключевой составляющей продаж является умение реагировать на возражения. Если у вас есть какие-либо сомнения в своих навыках продаж, обратитесь к главе 13.

Позиции восприятия (глава 11): способность занять позицию 2, работая с текущим/потенциальным клиентом до, во время или после встреч, поможет вам лучше понять ход его мыслей и в целом улучшит ваш процесс продаж. Способность занять позицию 3 позволит вам лучше понять, как вам двигаться дальше. Полезным также может оказаться «подход Диснея» к принятию творческих решений.

Знание своего предназначения и миссии (глава 8): во время работы над проектом по моделированию продаж, про который я рассказывал в историях 15.1 и 15.2, я заметил, что успешные продавцы обладают ясным представлением о том, кому (т.е. миссия, предназначение) они служат, занимаясь продажами. Они понимают, что служат не только отдельному клиенту, не только своей семье; что их деятельность приносит пользу гораздо более широкой группе людей, включающей в себя клиентов их клиентов, бизнес-сообщество, к которому они принадлежат, и даже общество в целом. Это дает продавцам мотивацию к достижению все больших и больших успехов и чувство удовлетворения своей деятельностью, которое хорошо видно их клиентам.

Субмодальности (глава 9) и Закрепление (глава 10): иногда полезно проводить корректирование субмодальностей перед бизнес-встречами с важными текущими и потенциальными клиентами. Перед встречами и во время встреч вы можете применять свое ресурсное закрепление. Чаще всего лучше избегать многословности при просьбе о сделке: беспокойство часто побуждае людей говорить, так что если вы произведете «спокойное/расслабленное» закрепление, то вам будет лучше. Кроме того, часто полезно производить закрепление определенных состояний у текущих и потенциальных клиентов и использовать пространственное закрепление в целях улучшения коммуникации.

Стратегии принятия решений (глава 16): когда сможете, определите стратегию принятия решений своего потенциального клиента и представьте ему информацию в том порядке и последовательности, в котором он предпочитает ее получать.

8. Маркетинг и реклама

Репрезентативные системы и предикаты (глава 6): занимаясь рекламой, вы можете в определенных ситуациях применять ту информацию, которая представлена в главе 6, чтобы пробудить чувства целевых клиентов/покупателей. Вы также можете использовать предикаты всех четырех основных репрезентативных систем.

Закрепление (глава 10): постарайтесь связать между собой тот продукт/услугу, который вы продаете, и добрые намерения в отношении клиента. Такие чувства могут включать в себя чувство собственной успешности, сексуальности, веселости и бойкости.

Ценности (глава 14): при исследованиях рынка часто бывает полезно задавать вопросы, чтобы выявлять и мысленно распределять ценности.

Метапрограммы (глава 15): для ключевых метапрограмм, относящихся к вашему продукту или услуге, используйте подходящие влияющие выражения. Например, продукты из области страхования обычно относятся к категории «в сторону против чего-либо» (т.е. минимизирование или уменьшение вреда от того или иного события или проблемы). Кроме того, важно помнить, что, согласно «фильтру отношений», большинство людей предпочитают «однообразие с оговорками», и, следовательно, ими лучше воспринимаются такие обозначения продуктов, как «обновленный», а не «совершенно новый». Одним из исключений из этого правила можно считать выпуски каких-то новых технологических товаров. Выпуская такие товары, технологические компании, как правило, стремятся привлечь «первопроходцев» (т.е. людей, которые выбирают новейшее устройство). Эта мысль представлена в одной из моделей, составленных профессором Роджерсом и приведенной в книге «Diffusions of Innovation».

9. Связь с клиентами, покупателями, пациентами и другими пользователями вашей продукции или ваших услуг.

Взаимопонимание (глава 5): это особенно важно для тех людей, деятельность которых предполагает прямое общение с клиентами или покупателями. Ведь степень удовлетворенности клиентов, как правило, возрастает, когда они имеют дело с персоналом, которому доверяют и с которым им комфортно. Эти доверие и комфорт обычно являются следствием построения взаимопонимания между сотрудником и клиентом.

Позиции восприятия (глава 11): это поможет вам подготовиться к разговорам и понять точку зрения вашего клиента.

Метапрограммы (глава 15) и Ценности (глава 14): чтобы вы могли более эффективно оказывать влияние на других, вам нужно выявлять или выискивать в речи ключевые метапрограммы и ценности.

Реагирование на возражения (глава 12): даже в таких ситуациях, когда вы будете сталкиваться с умеренными возражениями и жалобами, вы сможете произвести над ними рефрейминг, обратившись к процессам, описанным в главе 12.

Изменение размеров куска (глава 7): изменение размеров куска поможет вам понять, чего именно хочет ваш клиент. Уменьшение размеров куска поможет вам говорить точными понятиями или получать точную информацию, которая необходима для того, чтобы помочь клиенту. Горизонтальное изменение размеров куска может помочь вам найти креативное решение той или иной проблемы.

Советую вам также обратиться к «Продажам» (пункт 7) и «Устранению конфликтов» (пункт 13).

10. Закупки

Закупки во многих смыслах являются обратной стороной медали «продаж». Там есть элемент переговоров (пункт 11). Хотя часто считается, что клиент определяет все, это не всегда так. Важно также помнить, что у отделов закупок часто есть свои «внутренние» клиенты, т.е. такие отделы, от имени которых они совершают закупки. Последующая информация может быть использована в таких ситуациях.

Одна из моих учениц имела некоторый опыт работы в сфере закупок. Она рассказывала мне, что НЛП помогло ей понять, что именно делают продавцы (часто обладающие многими умениями, основанными на НЛП, хотя и не всегда отдающими себе в этом отчет) в ходе процессов продаж и переговоров. Особенно хорошо она поняла языковые структуры, используемые продавцами. Это, например, дало ей возможность опровергать некоторые их утверждения или, напротив, развивать их (с помощью сильных вопросов; см. ниже).

Те мысли, которые я выскажу далее, сделаны с расчетом, что вы при закупках имеете дело с компанией, которая обладает примерно тем же количеством «мощности», что и ваша. Хотя и возможны такие ситуации, в которых мощные организации «травят» поставщиков, эта тактика не особенно полезна для построения долговременных отношений. Она также вредна для закупок у таких же (или более) мощных поставщиков.

Взаимопонимание (глава 5): это поможет вам вести переговоры более эффективно (см. пункт 11) и, возможно, получить определенные бонусы при закупках.

Сильные вопросы (глава 7): это даст вам возможность задавать точные вопросы, которые, например, дадут вам сведения о том, действительно ли ваш поставщик обладает теми навыками, которых вы от него ожидаете, или же он просто «креативно» манипулирует реальностью.

Ценности (глава 14): выяснение того, что важно для поставщика (помимо собственно «продаж»), тоже может быть полезным. Например, если поставщик хочет прочно обосноваться в определенном секторе экономики, в котором работает ваша организация, то вы можете воспользоваться этим, чтобы сбить цену или увеличить качество предоставляемых вам услуг. Вы также можете провести процесс выявления ценностей, чтобы понять, чего именно вы хотите от того продукта или услуги, закупки которого производите.

Метапрограммы (глава 15): знание профиля представителя продаж дает значительную пользу в процессе закупок.

Позиции восприятия (глава 11): способность занять позицию 2 (т.е. взглянуть на ситуацию глазами поставщика) перед, во время или после встреч даст вам глубокое понимание того, как этот поставщик видит всю ситуацию, и облегчит процесс закупок. Способность занять позицию 3 поможет вам понять, какие шаги нужно предпринять далее.

Реагирование на возражения и рефрейминг (глава 12): точно так же, как и у клиентов, у поставщиков тоже могут быть возражения по поводу ваших предложений. Следовательно, способность реагировать на возражения является одной из ключевых составляющих процесса закупок.

11. Переговоры

Переговоры могут происходить как в традиционном процессе продаж/переговоров (чтобы лучше понять, о чем я здесь пишу, вернитесь к пунктам 7 и 10), так и во многих других ситуациях, например: переговоры с профсоюзом по поводу зарплаты, о вознаграждении за начало сотрудничества с той или иной компанией, за повышении или за успешно пройденную аттестацию, о решение вопроса предоставления отпусков сотрудникам и т.д.

Взаимопонимание (глава 5): чаще всего способность создать впечатление доверия и согласия (особенно в напряженные моменты) поможет вам вести переговоры более эффективно.

Иерархия идей (глава 7): способность увеличить размеры куска, чтобы достичь согласия в какой-нибудь общей задаче, часто является важнейшей частью переговоров. Способность изменять размеры куска горизонтально может помочь выработать креативные решения и избавиться от устаревших элементов. Одной из моделей переговоров, которые часто преподают в курсах по НЛП, является способность увеличить размеры куска д такой степени, что обе стороны соглашаются в том или ином вопросе. Та же модель предполагает, что затем, после увеличения, эти размеры уменьшаются настолько быстро, насколько это позволяет сделать необходимость поддержания согласия и взаимопонимания.

Сильные вопросы (глава 7): задавание вопросов с целью выяснить различные подробности, например: чего именно хочет противоположная сторона; что вам предлагается и что от вас ожидается (к примеру, когда вас повышают в должности).

Субмодальности (глава 9): если вы испытываете неловкость при переговорах с вышестоящими людьми на работе, то вам надо изменить субмодальности, связанные с этими людьми, так, чтобы люди эти «приобрели нужные, менее громадные размеры».

Закрепление (глава 10): вы можете использовать ресурсное закрепление (так же как и в предыдущем пункте), чтобы во время переговоров чувствовать себя достойно (сильно, уверенно и т.д.). Способность поддерживать себя в достойном состоянии полезна при переговорах. Способность закреплять различные состояния в противоположной стороне также является полезной.

Позиции восприятия (глава 11): это чрезвычайно важный прием. Занятие позиций 2 и 3 перед переговорами поможет вам понять ту позицию, которую в ходе переговоров будет занимать противоположная сторона, а также понять стратегии этой стороны. Иногда полезно создавать несколько позиций 2, каждая из которых отвечает, например, за различные подразделения или за различных сотрудников организации противоположной стороны. Если вы претендуете на повышение, то вы можете назначить позиции 2 как принадлежащие вашему начальнику и начальнику вашего начальника. Позиции восприятия также полезны во время ведения переговоров: вы можете приостановиться, чтобы взглянуть на ситуацию с другой стороны.

Ценности (глава 14): понимание того, что значимо для противоположной стороны в теме, которая обсуждается в переговорах, чрезвычайно важно. Хотя противоположная сторона, вероятно, и не захочет открывать вам такие подробности и даже станет давать заведомо ложную информацию или будет вести переговоры в агрессивном стиле, вы можете воспользоваться чуткостью, чтобы понять, какие темы или слова имеют для нее особую важность. Построив эти предположения (пусть даже они и очень непрочны), вы сможете затем проверить их. При менее напряженных переговорах, касающихся, например, вашей зарплаты или вашей ставки, понимание того, что важно для вашего начальника (или какого-нибудь иного сотрудника), будет очень полезно для вас.

Метапрограммы (глава 15): структуры 1–7, скорее всего, будут особенно важны. Может быть, структуры убеждения (13 и 14) также окажутся полезны. Эти структуры помогут вам представить свои аргументы и предложения так, что они с наивысшей вероятностью будут удовлетворять нуждам и желаниям противоположной стороны.

Реагирование на возражения, рефрейминг (глава 12) и, вероятно, Смена убеждений (глава 13): как и в случае с продажами и закупками, при формальных переговорах способность производить рефрейминг и реагировать на возражения чрезвычайно важна. В более неформальных переговорах, таких, как получение предложения о работе, она может быть не так важна.

12. Презентации

Репрезентативные системы и предикаты (глава 6): не забывайте пробуждать чувства, в том числе с помощью предикатов, связанных с четырьмя основными репрезентативными системами. Если вы считаете, что, ввиду особенностей темы, аудитория с высокой вероятностью выкажет предпочтение какой-то определенной репрезентативной системе, то вы можете уделить ей чуть больше внимания.

•Визуальная: показывайте рисунки, видео, презентации, пользуйтесь флипчартами (пишите аккуратно и, если возможно, разными цветами), если возможно, вешайте их на стену на время презентации. Постарайтесь как можно меньше информации помещать на слайды и обязательно убедитесь в том, что вся эта информация видна с последнего ряда.

•Слуховая: по возможности используйте музыку, интервью или видео со звуком. Дайте своей аудитории возможность говорить – либо друг с другом, либо с вами, задавая вам вопросы. В некотором смысле последний элемент можно отнести к кинестетической системе, поскольку он пробуждает у аудитории интерес и побуждает ее к действию.

•Кинестетическая: так же как и в случае с предыдущим пунктом, при возможности позвольте своей аудитории принять участие в таком виде деятельности, который связан с исследуемой вами темой. Надо хотя бы мельком упомянуть, как эта тема отразится на аудитории, и/или попросить ее задуматься об этом (и, вероятно, обсудить этот вопрос в малых группах).

•Слуховая внутренняя: представьте своей аудитории такие факты и статистические данные, которые подтверждают ваши мысли.

Субмодальности (глава 9): если выступление с презентациями вам неприятно, то вы можете изменить свои субмодальности так, чтобы оно стало похоже на тот вид деятельности, который вам приятен.

Закрепление (глава 10): перед презентацией и во время ее пользуйтесь ресурсным закреплением при необходимости. Для различных мест сцены вы можете использовать пространственное закрепление. Вы также можете выявлять состояния своей аудитории, используя истории и метафоры (глава 7), и закреплять в ней определенные состояния (см. историю 10.1 про закрепление смеха с помощью жестов).

Позиции восприятия (глава 11): вы можете воспользоваться этим для оформления содержания презентации таким образом, чтобы оно соответствовало нуждам и желаниям вашей аудитории. Позиция 2 в таком случае будет уделена аудитории, а позиция 3 – нейтральному стороннему наблюдателю. Если в аудитории есть несколько подгрупп, то вы можете создать несколько позиций 2. Вы также можете использовать позиции восприятия при подготовке к возможным вопросам со стороны аудитории.

Рефрейминг и реагирование на возражения (глава 12) и, вероятно, Смена убеждений (глава 13): некоторые презентации устроены так, что они могут вызвать возражения и каверзные вопросы со стороны аудитории. Есть и презентации, которые требуют от вас представления негативной информации (напр., плохих финансовых результатов). Способность вовремя переключиться на позитивный лад поможет вам при подготовке к таким презентациям.

Язык (глава 7): иногда способность увеличивать размеры куска до более общих понятий помогает реагировать на возражения и избегать увязания в мелких подробностях. Способность задавать наводящие вопросы может вызвать у аудитории интерес или озадачить ее. С помощью историй и метафор вы сможете объяснить аудитории сложные темы или проиллюстрировать те мысли, которые хотите до нее донести. Если вы расскажете историю про то, как кто-то другой (человек или компания) справился с проблемой благодаря решению, которое вы предлагаете, то сможете минимизировать вероятность возникновения возражений.

Метапрограммы (глава 15): многие метапрограммы (особенно 2–7) обладают спектрами. Скорее всего, будет очень хорошо, если вы станете употреблять выражения, понятные и приятные представителям обоих краев спектра. Примеры были приведены в некоторых советах, представленных в главе 15. Фильтр «эталонной рамки» будет особенно полезен вам при выступлении с презентацией перед формальной или незнакомой аудиторией. Учитывая, что примерно треть людей на рабочем месте относится к «внутренней» и «преимущественно внутренней» категориям, можно смело предположить, что такая аудитория естественным образом будет склонна сама для себя решить, кого ей воспринимать серьезно, а кого нет. Поэтому вам нужно будет представиться и немного рассказать о себе или о каком-нибудь своем опыте (см. советы для метапрограммы 4 в главе 15).

Кроме того, существуют другие элементы, характерные для успешных презентаций. Вот некоторые из них:

•Будьте полностью готовы. Хорошенько изучите тех, с кем вам престоит иметь дело, отрепетируйте свое выступление, если можете, и соберите честную обратную связь до презентации (и после нее).

•По возможности используйте систему 4-Mat, упомянутую в этой главе в разделе, посвященном тренингу.

•Помните, что вопросы от аудитории – это всего лишь вопросы, а не что-то, высказанное с целью вам навредить. Часто они задаются исключительно с целью что-то прояснить. Иногда у задающего вопрос может быть корыстный мотив, например, стремление выделиться, показать свои знания или просто перетянуть на себя внимание. Даже если кто-то из аудитории кажется вам проблемным, помните о предпосылке НЛП, гласящей, что все люди делают то, что они считают наилучшим. Реагируйте адекватно.

СОВЕТ 17.1

Относитесь к вопросам как к возможности прояснить для всей аудитории то, что вы ей сообщаете, и дать ей дополнительную информацию. Отвечая на вопрос одного человека, вы обращаетесь ко всем сразу. Когда вы закончите отвечать на определенный вопрос, обратитесь снова к тому, кто вам его задал, и спросите, удовлетворен ли он вашим ответом. Пользуйтесь чуткостью, чтобы понять, насколько искренне его «да».

•Убедитесь в исправности всей аппаратуры, перед тем как приметесь выступать с презентацией. На всякий случай приготовьте дополнительный план.

•Если презентация формальная, то постарайтесь заранее посетить то место, где она будет проходить. Так вы сможете визуализировать презентацию. Многие из моих клиентов выполняют упражнение ментальной репетиции при подготовке к презентациям (см. раздел «будущая подстройка»).

13. Устранение конфликтов и недоразумений

Имейте в виду, что ниже приводятся всего лишь условные варианты. Вам следует в первую очередь руководствоваться здравым смыслом, поскольку каждая ситуация уникальна. Кроме того, если конфликт происходит между двумя людьми, то вам следует спросить себя, способны ли вы со своим объемом навыков предпринимать какие-либо меры в отношении этого конфликта.

Взаимопонимание (глава 5): это особенно важно, поскольку отсутствие взаимопонимания только усугубляет ситуацию, в то время как его наличие способно смягчить потенциально трудные моменты.

Позиции восприятия (глава 11): это, вероятно, является ключевой техникой НЛП, которая вам может тут пригодиться. Способность видеть вещи с иной стороны, до того как ситуация примет опасные масштабы (или превратится в конфликт), поможет вам предотвратить возникновение такой ситуации или принять своевременные меры по ее устранению. Если вы выступаете в качестве посредника или коуча, то вы можете использовать эту технику по отдельности с каждой вовлеченной стороной. Когда каждая сторона поймет положение других сторон, вы сможете свести конфликтующие стороны вместе, чтобы урегулировать ситуацию (см. историю 11.1 про чрезвычайно благодушного директора).

Ценности (глава 14): конфликты часто вызываются поведением, которое идет вразрез с чьими-то ценностями (модель нейрологических уровней объясняет связь между ценностями и поведением). Если вы знаете, что важно для кого-то, и знаете, каковы критерийные эквиваленты этого человека, то у вас уже есть представление о том, что нужно и чего не нужно делать для предотвращения конфликтов. Если возник конфликт, то вы, выявив, чьи ценности были ущемлены, сможете принять нужные меры в отношении сложившейся ситуации. Ситуации бывают самые разнообразные: либо вы кого-то оскорбили, либо кто-то оскорбил вас, либо вы занимаетесь «коучингом» одной из сторон. Помните, что возможна такая ситуация, при которой «виновная» сторона вовсе не осознает последствий своих действий. Возможно также и то, что вы неправильно поняли суть события (см. Коммуникационную модель НЛП, глава 2).

Метапрограммы (глава 15): если у вас есть какие-то метапрограммные предпочтения, которые совершенно отличны от, скажем, метапрограммных предпочтений вашего коллеги, то тогда вы, вероятнее всего, будете видеть определенную ситуацию совершенно иначе, чем он. Например, если вы являетесь явным представителем категории «в сторону чего-либо», то тогда вас, вероятно, будет раздражать беспокойство коллеги, относящегося к категории «в сторону против чего-либо», по поводу проекта, который вы считаете хорошим (помните, что и ваш коллега может раздражаться на вас за ваш оптимизм!). Поняв метапрограммы, вы лучше поймете, почему кто-то реагирует на те или иные события или явления именно так, а не по-другому. Вы также сможете понять, какие вам надо использовать выражения, чтобы оказать влияние на других людей.

Закрепление (глава 10): произведение «спокойного» (или какого-нибудь подобного) закрепления поможет вам прийти в такое состояние, которое больше всего подходит для обсуждения той или иной ситуации.

14. Консультации (в том числе по смене руководства)

Бизнес-консультации можно использовать во многих профессиональных видах деятельности. В этом разделе мы рассмотрим те техники НЛП, которые лучше всего подходят для улучшения трудового процесса и для реорганизации бизнеса.

Репрезентативные системы (глава 6): история 6.2 (где 12 участников конференции дают советы менеджеру металлургического завода) описывает, как можно использовать репрезентативные системы для улучшения бизнес-процессов: информацию надо представлять так, чтобы она воздействовала на основные чувства присутствующих.

Порядок нейрологических уровней (глава 8): модель нейрологических уровней поможет вам структурировать процесс организационных перемен, показав, какими будут последствия этих перемен на каждом нейрологическом уровне. Вы также можете поразмыслить над тем, последовательна ли ваша организация (с точки зрения нейрологических уровней) – например, соответствует ли ее миссия заявленным ею ценностям и навыкам (способностям) и отражает ли поведение ее руководства эти заявленные ценности? Знают ли все сотрудники про миссию и цели вашей организации? Согласны ли они с этим? (Вспомните цитату уборщика из NASA.)

Ценности (глава 14): успешные организационные изменения почти всегда в той или иной мере затрагивают ценности компании. Этот вопрос в некоторой мере раскрыт в предыдущем пункте.

Позиции восприятия (глава 11): рассмотрите перспективы различных групп, на которых сказывается бизнес-процесс или предлагаемые организационные изменения. Позиций 2 может быть несколько.

Метапрограммы (глава 15): в консультации по смене руководства и по ведению бизнес-процесса, кроме употребления подходящих выражений, есть одна важная метапрограмма – «фильтр отношений» («однообразие» и «разнообразие»). Большинству людей не нравятся частые и значительные изменения. По возможности используйте влияющие выражения, относящиеся к категории «однообразие с оговорками», общаясь с людьми, находящимися на этой позиции спектра: говорите про то, что «все останется как прежде», за исключением небольших изменений, или про то, что все будет «похоже на то, что было раньше». Вероятно, вам даже будет нужно использовать такие выражения, как «улучшения», вместо таких выражений, как «изменения».

15. Принятие решений

Стратегии (глава 16): определите свою собственную стратегию принятия решений и убедитесь в том, что вы располагаете нужной информацией и возможностью придерживаться этой стратегии.

Постановка целей (глава 4): при постановке целей чрезвычайно важно знать, чего вы хотите достичь. Так вы сможете принять правильные решения. Даже когда нельзя сформулировать полноценный итог той или иной деятельности, многие вопросы по постановке целей подойдут к вашей ситуации. Если принимаемое решение имеет особую важность, то тогда четыре экологических вопроса оказываются особенно полезными.

93% коммуникаций лежит вне нашего сознания.

Нейрологические урони (глава 8): вы можете не только задать себе четыре экологических вопроса, но и поразмыслить над тем, каким будет последствие принятия различных решений на каждом нейрологическом уровне.

Изменение размеров куска (глава 7): способность увеличивать размеры куска для принятия решения о предназначении того, о чем решение принимается, и способность уменьшить размеры куска до такой степени, чтобы можно было обсудить мелкие подробности и последствия решений,– эти способности обычно помогают принимать решения.

Позиции восприятия (глава 11): способность войти в положение различных сторон, на которых скажется ваше решение, поможет вам понять, какое решение будет наилучшим (по слухам, именно это и делал Карнеги). Это предполагает создание вами различных позиций 2, каждая из которых представляет определенную сторону, которую затрагивает решение.

Ценности (глава 14): если вам нужно принять решение, например, о том, какую компьютерную систему лучше приобрести, то проведите полный процесс выявления ценностей (шаги 1–5) и, если нужно, выявите критерийные эквиваленты. Сопоставьте различные варианты, чтобы увидеть, какие из них соответствуют всем основным ценностям (см. таблицу 14.1).

16. Креативное решение проблем

Постановка целей (глава 4): вам следует знать хотя бы в общих чертах, каков ваш желаемый результат. Если он подходит к ситуации, то следует уделить некоторое время на выработку полноценного (SMARTER) результата. Так вы сможете составить совершенно ясное представление о том, на что будет направлено решение.

Горизонтальное изменение размеров куска (глава 7): горизонтальное изменение размеров куска поможет вам мыслить широко. Перед тем как вы начнете спрашивать про различные варианты и примеры (вопросы, связанные с уменьшением размеров куска), вам, вероятно, будет нужно несколько раз увеличить размеры куска.

Малые слова с большими значениями (глава 7): такие слова, как «но», «однако» и «хотя», могут тормозить креативное мышление. Слово «или» может создать у людей впечатление, будто существует всего лишь два варианта, в то время как на самом деле их может быть гораздо больше.

Закрепление (глава 10): пребывание в подходящем состоянии, таком, как, например, «креативное» или «энергичное», может быть полезно как для вас, так и для других людей, вовлеченных в процесс разрешения проблемы. Использование подходящего музыкального сопровождения является полезным слуховым закреплением для приведения людей в различные состояния.

Позиции восприятия (глава 11): существует несколько способов применения этой техники. Один из них предполагает проведение процесса, подобного тому, который проводил Уолт Дисней. Воспользуйтесь позицией 2, чтобы представить такую ситуацию в будущем, когда проблема будет разрешена, и позицией 3, чтобы понять, как вы разрешили эту проблему.

Рефрейминг (глава 12): рефрейминг – это способность обратить негативное в позитивное. Рефрейминг также можно понимать как способность обратить проблемы в возможности. Способность мыслить позитивно и производить рефрейминг над различными источниками негатива чрезвычайно полезна для креативного решения проблем.

Метапрограммы (глава 15): существуют некоторые метапрограммы, заточенные под креативное решение проблем. Такими метапрограммами являются, например, «варианты», «глобальное», «разнообразие» и «проактивное». Следовательно, вам следует искать таких людей, которые проявляют именно эти качества.