Мастер слова. Секреты эффективных коммуникаций от ведущего спикера Америки Галло Кармин

Глава 3

Аристотель был прав, и нейронаука это доказывает

Насколько я могу судить о будущем, человеческий ум и человеческое сердце всегда будут в цене.

Авинаш Каушик, аналитик Google

Авинаш Каушик очень доволен работой. Чтобы попасть на нее, ему потребовалось 10 лет. Надо было протрудиться в трех странах на десяти разных должностях. Он искал удовольствие от работы, искал место, где будут ценить его умения и его страсть. Компанией мечты оказался Google.

Каушик – один из самых известных экспертов в области анализа информации. Он написал два бестселлера и ведет популярный блог Occam’s Razor. В Google он далеко не самый последний человек и выполняет в компании две важные функции. Он встречается с руководителями крупнейших мировых компаний и ведущих брендов и рассказывает им, как собранная Google информация поможет им в бизнесе. Кроме этого, он обучает работающих в Google 4000 менеджеров, инженеров, продавцов и маркетологов, помогая им становиться убедительнее во время презентаций. Каушику нравится визуализировать информацию. Он говорит, что существует какая-то магия в том, чтобы разобраться в сложной информации и показать клиентам, что можно из нее понять и как использовать.

– Моя работа – сделать так, чтобы Google рассказывала истории по-другому, – говорил Каушик во время одного из моих посещений штаб-квартиры компании в Маунтин-Вью в Калифорнии^[40]. Каушик возглавляет отдел из 75 человек, которые проводят мастер-классы и семинары по визуализированию информации и рассказыванию историй сотрудникам компании. Их общие усилия выражаются в миллиардах ежегодной прибыли Google.

– Авинаш, когда люди думают о Google, то представляют поисковик, при помощи которого они ищут информацию. Они представляют искусственный интеллект и что-то, связанное с обучением машин. Какую роль в компании играет умение рассказывать истории? – поинтересовался я.

– Умение рассказывать истории помогает нам заставить клиентов думать немного по-другому, – ответил он. – Показать людям, как раскрыть информацию так, чтобы получить деньги, создать бизнес или сделать его успешнее. Для этого мы должны затронуть их сердце и ум, найти с ними контакт, что, в конечном счете, замотивирует людей действовать.

В мире масса информации. Каждую секунду Google обрабатывает 40 000 запросов. В год – 1,2 триллиона. Каждую минуту почти 3 миллиона людей смотрят видеостримы на YouTube, принадлежащем компании Google. Информация, которой владеет Google, в состоянии помочь брендам быстрее расти и развиваться. Однако если клиентов компании захлестнет лавина всей этой информации, ничего хорошего не получится. Вот тут-то на сцену выходят Каушик и его люди-рассказчики. «Масштаб изменений, которые могут произойти с нашими методами, настолько огромен, что передать его можно только при помощи историй», – говорит Каушик.

Большинство маркетологов и продавцов используют термин «инсайт», однако Каушик предпочитает out-of-sight (буквально: то, чего не видно). По определению инсайт – это то, что аудитория видит. Получается, это информация, которую человек уже знает. Например, для ритейлера не станет новостью, если Каушик скажет ему, что сейчас меньше людей смотрит рекламу в прессе. Но если Каушик скажет, что на 70 % покупок в магазинах в той или иной мере повлияла интернет-реклама, это может оказаться полезной информацией. В Google учат в начале презентации всегда сообщать что-то новое, выдавать фундаментальную идею, которая способна изменить мышление аудитории.

– Я хочу, чтобы в первые две-три минуты презентации люди наклонились вперед на своих стульях, – говорит Каушик.

Никакие графики, схемы и таблицы не приведут к такому эффекту. А вот истории могут привести, потому что в них заложена эмоция. От услышанной истории в мозгу выделяются химические микроэлементы, которые делают презентацию неотразимой.

Инженеры Google разрабатывают продукты, изменяющие взаимодействие людей и машин. Google создает браузеры, предугадывающие, что вы будете искать, участвует в проектировании самоуправляемых автомобилей и вообще находится на передовом фронте разработок искусственного интеллекта. И несмотря на это, один из ведущих специалистов компании полагается на мощный инструмент, которому уже больше 2000 лет. Этот инструмент называется риторикой или искусством убеждать, и его открыл философ Аристотель.

Все последующее в этой книге посвящено тому, чтобы вы поняли и применяли в современном мире инструменты убеждения. Однако стоит немного отвлечься и сказать несколько слов, почему отца теории убеждения Аристотеля считают также изобретателем основ, на которых строится современный цифровой мир, а именно логики.

АРИСТОТЕЛЬ, СОЗДАТЕЛЬ ТЕОРИИ УБЕЖДЕНИЯ И СОВРЕМЕННОГО КОМПЬЮТЕРА

Можно сказать, что истоки цифровой революции уходят к 1847 г. Тогда математик Джордж Буль впервые заговорил о малопонятном в то время явлении под названием «математическая логика». Буль писал и доказывал, что любые переменные могут быть верными или ложными, включенными или выключенными. В то время умозаключения математика сочли слишком туманными и далекими от жизни. Но, как мы знаем, из одной идеи возникает другая, и именно это и произошло с формулами и уравнениями Буля. В 1930-х гг. выпускник Массачусетского технологического института Клод Шеннон применил идеи и логику Буля к электрическим схемам, положив этим начало века информатики. Заметим, что сам Буль считал, что логику изобрел Аристотель.

Аристотель полагал, что умение человека говорить, писать, рассуждать и изменять свою точку зрения может открыть новые возможности человеческого потенциала.

Философ придерживался мнения, что в свободном обществе образованного человека отличает способность убеждать окружающих. Он разработал ряд инструментов и техник, помогающих выступать перед публикой. В первую очередь он считал, что создание убедительного аргумента возможно при поддержании определенной логической структуры. Он изобрел формулу, получившую название силлогизм.

Все люди смертны.

Сократ – человек.

Следовательно, Сократ смертен.

Если мы заменим имя Сократа на имя любого другого человека, аргументация не пострадает. Буль доработал концепцию Аристотеля, заменив слова математической формулой:

x = x * y (все с фиксированным x то же самое, что с фиксированным y).

Партнер венчурной компании Andreessen Horowitz Крис Диксон написал длинное эссе о связи идей Буля и Аристотеля^[41]. В другом эссе «Как Аристотель изобрел компьютер» Диксон пишет, что логика Аристотеля заложила основы искусственным нейросистемам, которые умеют мыслить и учиться. Если считать Аристотеля отцом современного компьютера, то можно утверждать, что он был вообще парень не промах, так как оставил нам подсказку, как мы можем соревноваться с машинами. Аристотель создал ряд инструментов, которые отличают человека от компьютера. Его советы помогают нам развивать так называемый эмоциональный интеллект, эмпатию и создавать значимые связи с людьми. Аристотель считал, что человеческое общество невозможно без связи людей. Без общества не будет счастья. А если мы несчастны, то мы не сможем процветать.

ПАФОС: ИНСТРУМЕНТ, ПОМОГАЮЩИЙ ПЕРЕХИТРИТЬ УМНЫЕ МАШИНЫ

Аристотель не только изобрел логику, что послужило предпосылками для создания умных машин, но и дал людям инструмент, помогающий им быть лучше компьютеров. Этот инструмент называется риторикой.

По Аристотелю, риторика – искусство использования устной речи и письма для убеждения людей, чтобы они жили лучше. Аристотель считал, что для достижения успеха в цивилизованном обществе необходимы мудрость и красноречие. Красноречие, по мнению философа, – система или формула, помогающая «достучаться» до людей и изменить их мнение. Идеи Аристотеля заложены в современном ораторском искусстве. В любом успешном публичном выступлении, презентации в PowerPoint или мотивирующей книге вы найдете идеи, озвученные Аристотелем больше 2000 лет назад.

Он не считал, что искусство убеждения связано с манипуляцией. Он имел в виду, что банально непростительно не изучать это искусство. Профессор английского языка Скотт Кридер 25 лет преподавал идеи Аристотеля студентам. Он считает, Аристотель придерживался мнения, что человек способен увидеть и признать правдивость аргумента, потому что правда всегда сильнее лжи. «Таким образом, если все условия и обстоятельства равнозначны, а правда или справедливость при этом менее убедительны, чем ложь и несправедливость, то проблема должна быть или в выступающих, или в слушателях, или и в тех, и других», – считает Кридер^[42].

«Риторика, в конечном счете, – искусство счастья», – утверждает Кридер^[43]. Аристотель называл аудиторию «судьями», потому что люди постоянно взвешивают аргументы и выбирают, какой из них приведет к положительному результату. Конечная цель убеждения – это использование языка для процветания и счастья обеих сторон. И Аристотель считал, что существуют два пути для достижения этой цели. Первый шаг процесса убеждения – выражение темы спора. Второй – участники должны доказать, что их аргументация логичнее и правильнее.

Тема обсуждения – что вы желаете от собеседника. Например, предприниматель хочет, чтобы владелец венчурного капитала вложил деньги в его проект. Менеджер стремится, чтобы его команда изменила приоритеты и сконцентрировала внимание на одном продукте. А продавец – к тому, чтобы покупатель выбрал определенную услугу.

Тема обсуждения задает направление всему разговору и обозначает его цель. По Аристотелю, вся сила убеждения проявляется во втором шаге дискуссии. Человек должен доказать справедливость аргументов, используя три риторических приема или характеристики. Это логика, авторитетность (то есть доказательство, что его аргументы заслуживают доверия) и эмоциональность. Аргументация должна быть логически построена (логос). Тот, кого вы убеждаете, должен вам поверить, так как вы придерживаетесь определенных моральных ценностей и обладаете определенными чертами характера, говорящими, что вам можно доверять (этос). И, наконец, вы должны установить с человеком эмоциональную связь (пафос).

Логика мышления, бесспорно, имеет большое значение, но это всего лишь одна треть рецепта успеха. Убедить без этоса и пафоса невозможно. Этос, или, проще говоря, этика, означает, что человеку можно доверять. Аристотель считал, что слушатели могут поверить оратору, если он обладает тремя характеристиками: мудростью, добродетелью и доброй волей. Если он говорит логично и аргументированно, его можно считать мудрым. Если он к тому же наделен добродетелью и придерживается морали, то его сочтут достойным доверия.

Крайне важно следующее: если аудитория чувствует, что оратор отстаивает ее интересы, она думает, что у него добрые помыслы.

Любой продавец – шарлатан и обманщик не вызывает доверия, ведь понятно, что он просто хочет вас надуть и получить ваши деньги. Такие люди думают не о благе окружающих, а лишь о своей выгоде. Это не этичные люди, и этоса у них нет.

Труды Аристотеля считаются первым в истории исследованием человеческой психики именно потому, что пафос (чувства) составляет одну треть его формулы. По Аристотелю, если нет чувств, то ничего не получится. Более того, философ считал отсутствие чувств серьезным дефектом человеческого характера. И действительно, когда мы видим, что творится несправедливость, мы совершенно естественно испытываем гнев. Мы горюем, когда умирает близкий человек. Аристотель считал, что в основе принимаемых нами решений должны лежать чувства, если, конечно, они соответствуют ситуации, в которой мы оказались.

Выступление Мартина Лютера Кинга-младшего «У меня есть мечта» на ступенях лестницы у памятника Линкольну в 1963 г. – прекрасный пример, в котором прослеживаются все три составные части риторики. Кинг взывал к чувствам слушателей (говоря о существующей несправедливости и надежде на светлое будущее). Без эмоций его речь бы не имела никакого эффекта и не считалась одним из лучших примеров ораторского искусства XX века. Точно так же, как Томас Пейн, Александр Гамильтон и Томас Джефферсон, Кинг говорил в контексте определенной исторической ситуации, то есть в период активизации движения за гражданские права. Писатели, спикеры, лидеры и мыслители, освоившие искусство риторики, в особенности необходимость обращения к чувствам, повлияли на развитие истории, затронули словами наши сердца и подтолкнули к действию.

Один из важнейших исторических документов США – Декларация независимости. Ее текст поручили написать адвокату Томасу Джефферсону, потому что он умел логически выстраивать аргументы и обращаться к чувствам. Джефферсон убеждал, правильно использовал три принципа риторики Аристотеля и написал документ, который вслух зачитывали даже на уличных перекрестках.

В мини-сериале «Джон Адамс» так показана убедительность Джефферсона. «Это совершенно неожиданно, – говорит Адамс (роль которого исполняет Пол Джиаматти). – Это не просто декларация нашей независимости, а провозглашение прав всех людей. Хорошо сказано, сэр. Очень, очень хорошо сказано».

Лучшие адвокаты наших дней знают по риторике Джефферсона, что убеждение – это далеко не только перечисление фактов.

Убедить людей можно, только когда ваши слова соединились с более широкой темой, которая вдохновляет своим прозорливым видением, как, например, вдохновляли слова Кеннеди о полете на Луну.

Любопытно, что Джефферсон завещал, чтобы на его могиле написали только о трех его достижениях, «и ни словом больше». На его могиле выбито: «Автор Декларации независимости, статуи Виргинии религиозным свободам и отец университета Виргинии».

По мнению Джефферсона, два из трех его величайших достижений – его тексты. На его могиле не написано, что он был третьим президентом и что во время его президентства США приобрели Луизиану, в два раза увеличив территорию страны всего по три цента за акр земли.

Джефферсон знал, что идеи и их презентации способны улучшить мир.

Многое изменилось со времен Аристотеля (он жил больше 2000 лет назад) и времен написания Декларации независимости (это было больше 200 лет назад).

Но мозг человека остался почти таким же, как и сотни и тысячи лет назад. Именно поэтому то, что работало тогда, работает и сейчас.

Люди стремятся установить душевный контакт друг с другом. Появление новых идей привело к тому, что мы живем в век автоматизации. Скорость происходящих в нашей жизни изменений постоянно увеличивается, и многие боятся, что окружающий мир становится непонятным и непривычным. Мы наблюдаем, как исчезают целые категории профессий и появляются новые. Как выжить в этой ситуации? Как оставаться конкурентоспособным в условиях быстроменяющегося рынка труда? Как процветать? Бесспорно, чтобы сохранить работу, каждый из нас должен быть профессионалом своего дела и меняться вслед за обстоятельствами. Однако сейчас даже этого уже недостаточно. Выход из ситуации – способность убеждать, а также пафос, то есть эмоции. Одни только факты не приводят к зарождению народных движений, а вот эмоции способны вести за собой массы людей. Факты не возбуждают и не будоражат воображение, а эмоции добиваются такого эффекта. Факты не заставляют людей искать нестандартные решения сложных проблем, а эмоции заставляют. Пафос, или эмоция, – вот секрет будущих побед. И наука это доказывает.

ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА ЭМОЦИИ – САМЫЙ БЫСТРЫЙ ПУТЬ К УБЕЖДЕНИЮ

За последнее десятилетие мы узнали о чувствах и роли, которые они играют при убеждении, больше, чем все, что знали со времен первых наскальных рисунков.

Нейробиологи называют слова и умственные картинки, стимулирующие у нас сильную реакцию, эмоционально компетентными стимуляторами. Это слова, картинки или предметы, вызывающие страх, радость, надежду или удивление. «Человек лучше запоминает эмоциональные события, чем события нейтральные», – говорит молекулярный биолог Джон Медина^[44]. При появлении сильной эмоциональной стимуляции мозг выбрасывает ряд микроэлементов, своего рода обозначений, что эту информацию надо запомнить. При помощи магнитно-резонансной томографии ученые поняли, как чувство вызывает поступление микроэлементов в мозг, где именно в мозгу они появляются и как мы себя при этом чувствуем. В одной из научных статей Медина писал: «Эмоция привлекает к себе внимание, и человеку уже сложно забыть ее и то, что с ней связано»^[45].

Медина – всего лишь один из нейробиологов и ученых, изучающих влияние эмоций на силу убеждения. На протяжении этой книги вы прочитаете мнения и других ведущих экспертов в области коммуникаций, памяти и человеческого поведения. Пол Зак из университета Клермонт-Грэдуэйт исследует микроэлементы, которые выделяются у слушающих историй (это окситоцин, допамин и кортизол). Зак также устанавливает, какие именно отрывки рассказов вызывают приток этих элементов. «Интересная и убедительная история с эмоциональным содержанием изменяет биохимию мозга, что приводит к тому, что мы становимся доверчивее, открыты новым идеям и относимся ко всему с большим пониманием», – говорит Зак^[46].

Специалист Принстонского университета Ури Хассон изучал сканирования мозга людей, увлеченных разговором. Он пришел к выводу, что определенный вид диалога приводит к нейронным соединениям, когда в одних и тех же областях мозга говорящих наблюдается приблизительно один и тот же вид активности. Ученый выяснил, что к такой схожести мозговой активности и слиянию умов приводит только эмоциональный диалог.

Результаты исследования, опубликованные в Harvard Business Report, показывают, что развитие искусственного интеллекта нисколько не уменьшает роли чувств. В век автоматизации чувства имеют важное значение для построения успешной карьеры. Также исследование показало, что высококвалифицированные работники получают более высокий доход, если обладают тремя следующими характеристиками. Это способность быстро выполнять поставленную задачу, способность быстро оценить информацию, чтобы выбрать правильный курс действий, а также умение помогать клиентам. «Искусственный интеллект и обучаемые машины очень быстро перегонят нас по двум первым параметрам, – пишут в результатах исследования^[47]. – Те, кто хочет преуспеть в выбранной профессии, должны развивать в себе качества, которые машины не способны повторить: понимание, умение мотивировать и общаться с людьми».

В главе 10 вы подробнее прочтете о пафосе. Вы узнаете специальную формулу, при помощи которой можно вызвать определенные чувства в человеке. Ее использовали уже много веков, и она не потеряла актуальности для продвижения идей. А пока запомните следующее.

Пафос – это наиболее эффективный инструмент, чтобы победить машины. Без него невозможно мотивировать, вдохновлять и общаться.

Глава 4

Способность людей мечтать

Люди способны делать только одно, а именно – мечтать, поэтому давайте мечтать по-крупному.

Гарри Каспаров, шахматист, проигравший матч компьютеру Deep Blue от IBM

Неделя ада. Даже уже одно название говорит, что это что-то не самое приятное. Так называется пять с половиной недель изнурительного курса. Во время него участники спят всего четыре часа в сутки. Это испытание на прочность, выдержку и психологическую устойчивость. Только одна четверть участников проходит его до конца. Большинство из них «отваливается» в первую ночь, когда им приходится стоять по пояс в холодной океанской воде в районе Сан-Диего. Если же им удается добраться до финиша, то в качестве награды их ждет еще 20 недель напряженных тренировок и обучения. Те, кто проходит этот курс, становятся солдатами элитного подразделения «морских котиков».

Несмотря на физические тесты, Неделя ада – совсем не фитнес-тест. Ее не пройдут и самые хорошо подготовленные спортсмены. Это испытание и на психическую устойчивость. Кроме прочего, оно дает возможность инструкторам выявить лидеров, которые, истощенные и покрытые грязью, вдохновляют, мотивируют и отлично коммуницируют. Для прохождения этого испытания важна работа в команде. Умение найти общий язык с окружающими и создать атмосферу доверия – ценные качества. И именно поэтому многие бывшие «морские котики» занимают руководящие должности в крупных корпорациях.

На войне и в бизнесе настоящие лидеры имеют четкое видение ситуации. Они умеют показать отдельным членам команды, как те могут наиболее оптимально вложиться в общее дело.

Для «морских котиков» коммуникация имеет огромное значение. Результатом плохой коммуникации могут быть человеческие жертвы, провал задания или смерть самого «морского котика».

Умение убеждать важно для всех военнослужащих этого вида войск – от рядового до адмирала. Оно помогает «морским котикам» и всем военным вообще продвигаться по службе. В наши дни командир не может просто приказать солдатам забраться на гору. Он должен их убедить. Любой, даже самый преданный делу солдат начнет сомневаться в необходимости выполнять это приказание в сорокаградусной жаре с 35 килограммами на спине.

Бывшие «морские котики» Лейф Бабин и Джоко Виллинк – авторы книги «Экстремальное владение». В ней они пишут: «Военный руководитель должен организовать группу разных по характеру людей на выполнение крайне сложного задания, чтобы достигнуть стратегических целей»^[48]. Бабин – офицер, два раза воевавший в Ираке и имеющий много наград. «Невозможно заставить людей слепо подчиняться, – пишет он. – Невозможно заставить их сделать что-то сложное и опасное, приходится самому вести их вперед»^[49].

В свое время Бабин прошел Неделю ада и через несколько лет после этого вернулся на этот курс в качестве инструктора. Однажды он наблюдал тренировку-соревнование, в которой участвовало несколько команд по семь человек. У каждой команды была стокилограммовая лодка. На ней надо было грести, ее нужно было затаскивать на высокие дюны и несколько километров тащить по берегу. Каждая команда имела лидера, который мотивировал шестерых рядовых членов команды.

Все хотели выиграть, чтобы произвести впечатление на инструкторов и заработать несколько минут отдыха. Во время тренировок практически всегда побеждала одна и та же группа. «В команде лодки № 2 был сильный лидер, и каждый участник команды был хорошо мотивирован. Члены команды компенсировали недостатки друг друга, помогали друг другу и гордились, что выигрывали», – писал Бабин^[50]. Моральный дух команды № 2 был на высоте.

А команда лодки № 6 практически всегда проигрывала. Ее члены злились. Они работали вразнобой, не помогая друг другу. Инструкторы предложили идею: поменять руководителей лодок, не трогая рядовой состав. Руководитель выигрывающей лодки перешел в проигрывающую команду, и наоборот.

Во время следующей гонки команда на лодке № 6 пришла первой. И это не оказалось случайной удачей или везением. После этого команда выиграла практически все состязания. Бабин делает следующий вывод: «Не бывает плохих команд, бывают только плохие руководители. Руководство – это главный фактор, влияющий на результат работы команды»^[51].

Военных руководителей, которые дают четкие указания для выполнения задания – кто, что, когда, где, почему и как – чаще продвигают по службе.

Да, «морские котики» имеют ультрасовременные технологии от секретного центра министерства обороны DARPA. Но вся эта технология окажется бесполезной, если отряд возглавит командир, который не сможет вдохновить людей на проведение операции.

Военные руководители должны убедить подчиненных, что те могут добиться результатов, в 20 раз превышающих те, которые они считали возможными.

УМЕНИЕ РАССКАЗАТЬ ИСТОРИЮ ИМЕЕТ ОГРОМНОЕ ЗНАЧЕНИЕ

Приблизительно в 750 километрах от места, где тренируют «морских котиков», предприниматели проходят совершенно другое, но тоже очень сложное обучение. Они спят, конечно, дольше четырех часов, но курс все рано дается нелегко.

Два раза в год расположенная в Силиконовой долине компания Y Combinator вкладывает 120 000 долларов приблизительно в 100 стартапов. Попасть в число этих компаний очень сложно, потому что Y Combinator выбирает только 3 % организаций, которые подают заявку. В обмен на примерно 7 % акций компании Y Combinator предоставляет создателям стартапов ценные советы, а также доступ к созданной ими сети профессионалов, которые способны помочь в самых разных областях. Начиная с 2005 г. Y Combinator вложила деньги в 1500 стартапов, общая стоимость которых – 100 миллиардов долларов. Наиболее известные из этих компаний – Airbnb, Reddit, Stripe и Dropbox. Всего таких компаний чуть больше 50. И стоимость каждой – больше 100 миллионов долларов.

Три месяца создатели и руководители стартапов работают со специалистами Y Combinator, докручивая и доводя до ума свои продукты и идеи. Все эти руководители готовятся к событию, которое называется днем демонстрации. Часто он становится одним из важнейших эпизодов в их жизни. В этот день они представляют продукты инвесторам, которые могут изменить судьбу компаний финансовыми вложениями. Создатели и руководители стартапов рассказывают истории о своем видении будущего.

Умение рассказать историю – ключевой фактор, помогающий продать идею. Поэтому Y Combinator нужны люди не только с хорошими концепциями, но и с отличными навыками ведения презентации.

«Продавая что-либо человеку, вы продаете ему мечту. Вы просите его стать частью вашей истории», – говорит создатель одного из первых в мире почтовых ящиков – Yahoo Mail Геофф Ралстон^[52]. Также он создал сайт для продажи музыкального контента Lala, который позже купил Apple. Ралстон окончил Дартмутский колледж и Стэнфордский университет по специальности компьютеры. Он считает, что навык коммуницирования должен цениться на вес золота. «Умение рассказать историю – это не какая-то дополнительная характеристика предпринимателя. Это фундаментально важное качество», – сказал мне Ралстон.

«Успешные компании и предприниматели создают истории о своих продуктах и брендах. Они хотят показать, что их товар может повлиять на жизнь человека. Если я хочу продать тебе то, что создал, я должен сделать свой продукт частью твоей истории. Я должен убедительно рассказать, как ты можешь стать частью моей истории потому, что я создал что-то интересное, к чему ты захочешь иметь отношение. Именно таким образом развивалась человеческая цивилизация. Мы рассказываем друг другу истории, которые нас соединяют».

Предприниматели, которых выбирают специалисты компании Y Combinator, имеют не только минимально жизнеспособный продукт, сокращенно МЖП. На языке стартапов МЖП – это всего лишь функционирующий товар, обладающий базовыми рабочими характеристиками. Если вложить в него деньги и доработать его, то стоимость МЖП значительно увеличится. Говоря о продукте, предприниматель, рассказывающий убедительную историю, имеет конкурентное преимущество. В третьей части книги я дам практические советы, которые помогли ныне известным предпринимателям продвинуть продукт в день демонстрации в компании Y Combinator.

Когда я спросил основателя и президента Y Combinator Сэма Алтмана, какие характеристики, по его мнению, важнейшие для предпринимателя, тот ответил: «Они хорошо коммуницируют?»^[53].

Он считает, если человек не в состоянии четко выразить мысль, то это большая проблема.

Вложения Алтмана в продукт окажутся совершенно бесполезными, если предприниматель не может мотивировать, вдохновлять, нанимать, продавать, находить финансирование и общаться с прессой. Лидеру, который не умеет вдохновлять и четко говорить о своей миссии, будет сложно привлекать самых умных людей. С таким человеком Алтману, по его словам, становится скучно. На выступлениях людей, умеющих подать материал, никто не засыпает.

Когда Алтман вложился уже в 3200 компаний, он выработал ряд вопросов, на которые должен ответить перед принятием решения^[54]:

• Создаст ли эта компания продукт, который люди полюбят?

• Насколько сложно повторить и скопировать продукт компании?

• Основатели компании сильные люди?

• У компании четкая и понятно выраженная миссия?

Только второй вопрос имеет прямое отношение к технологиям, патентам или каким-либо ограничениям вывода продукта на рынок. Остальные вопросы про чувства. Будут ли люди любить продукт компании? Обычно потребителям может нравиться, их может устраивать товар или они могут считать его полезным. Но вот любить будут только продукт пятизвездочного качества. Алтман говорит, что самый сложный вопрос про сильного основателя или руководителя компании. И чтобы ответить на него, он обращает внимание на коммуникативные навыки человека. Если основатель или руководитель компании не в состоянии четко выразить стоящую перед компанией цель, то он не сможет убедить покупателей.

Y Combinator не вкладывается в середнячки. Она выбирает компании, у руководителей которых есть мечта.

И чтобы понять, есть ли она у них, важно задавать правильные вопросы. Именно постановка правильных вопросов помогла создать один из самых любимых и доходных брендов в мире – Apple.

ЭМПАТИЯ СОЗДАЕТ ЭНЕРГИЮ И УВЕЛИЧИВАЕТ ДОХОД

Еще пару десятков лет назад эксперты считали, что открытие собственных торговых точек компаний ни к чему хорошему не приведет. Поэтому, когда Apple открыла в 2001 г. первый магазин, многие недоумевали. Один экономист предсказывал, что это разорит компанию. В Business Week была напечатана статья с заголовком: «Прости, Стив, вот почему магазины Apple не окупятся». Но эксперты ошибались. Прошло восемнадцать лет, и магазины Apple самые доходные в мире в расчете на квадратный метр занимаемой ими площади. Компания стоит 750 миллиардов долларов, что делает ее самым дорогим брендом на земле.

Аналитики не смогли предвидеть успех Apple потому, что полагались только на цифры и не учитывали ощущения, которые дает использование продукта. Они совершенно справедливо рассуждали, что стоимость аренды магазинов Apple очень высокая, поэтому компании придется много тратить. Но эксперты не учли, что Стив Джобс и его команда не ставили главной целью продажу компьютеров. Джобс и его люди знали, что, если им удастся создать эмоциональную связь продукта и потребителя, продажи не заставят себя долго ждать.

Джобс и его занимающаяся ритейлом команда начали задавать вопросы. Они спрашивали себя, в чем миссия их конкурентов. Ответ был: «продавать «железо» и коробки». Команда Apple видела свою миссию иначе. Они подумали: «Как мы можем улучшить жизнь людей?» Вот как выглядел ответ на этот вопрос в 2001 г.:

• В магазине, который улучшает жизнь людей, сотрудники не получают процент от продаж.

• Сотрудники – не продавцы, а няни и друзья для покупателей.

• Магазин, улучшающий жизнь, нанимает людей, имеющих страсть и чувство эмпатии.

• Клиента приветствуют, как только он входит.

• Покупателю разрешают играть с товаром.

• Магазин, который улучшает жизни, расположен там, где люди живут своей жизнью^[55].

Такая постановка вопросов привела к внедрению инноваций. Желание улучшить жизнь людей оказалось правильной целью, от которой Apple уже 15 лет получает большую выгоду. В мае 2017 г. прошел редизайн магазинов Apple. И даже он основывался на миссии компании: улучшать жизни людей.

В интервью CBS News старший вице-президент по розничной и интернет-торговле Apple Inc. Анджела Арендс говорила, что после редизайна магазины все еще придерживаются основных ценностей бренда. «Мы хотим сохранить преемственность и традицию, – говорила она. – Наша душа – это наши люди, а наша работа сводится к улучшению жизни»^[56].

В рамках проекта Арендс продвигала идею, что теперь магазины Apple – не магазины, а «городские площади», на которых люди могли собираться и обучаться. Она ввела новую категорию продавцов – креативные профессионалы. Это не технари, а специалисты по гуманитарным наукам, которые проводят на этих городских площадях семинары по фото, видео, музыке, искусству и дизайну.

Арендс считает, что креативные профессионалы – отражение мыслей Стива Джобса и что Apple – это «супружеский брак технологий и гуманитарных наук».

В интервью CBS Арендс говорила, что успех Apple объясняется эмпатией, что и отразили изменения в дизайне магазинов. «Чем технологичнее становится общество, тем более необходимо вернуться к фундаментальным основам человеческой связи, – говорила она^[57]. – Мне совершенно все равно, насколько продвинутой будет технология. Мне кажется, что ничто не в состоянии заменить прикосновения руки к руке и взгляда в глаза. Эмпатия – один из величайших источников энергии».

Когда с Арендс связался президент Apple Тим Кук, она была президентом Burberry, производящей элитную одежду. Там Арендс успешно совместила работу традиционных точек продаж с онлайн-продажами, что привело к утроению цен на акции компании. Кук искал нового руководителя ритейл-отделения Apple, и кандидатура Арендс ему понравилась.

– Послушай, Тим, я совершенно не технарь. Я не подхожу на эту позицию, – сказала ему Арендс^[58].

– У нас технарей более чем достаточно, – ответил ей Кук и объяснил, что компании нужен человек, который будет заниматься слиянием технологий и гуманитарных наук. Кук выбрал Арендс потому, что у нее была репутация руководителя, умеющего мотивировать подчиненных и находить общий язык с покупателями.

Арендс говорит, что научилась эмпатии, когда росла в небольшом городке в штате Индиана в семье с шестью детьми. Ее мама была очень духовным человеком, а отец философом. «Мой папа всегда говорил: «Я могу научить тебя всему, но не могу научить чувствовать. Я не могу научить тебя быть заботливой»^[59].

Бренды, которые заботятся о людях, по всем параметрам имеют показатели выше, чем у конкурентов. Клиенты этих брендов ощущают удовлетворение, компании быстрее развиваются и приносят больше дохода.

Например, Apple, Google, Virgin, Microsoft, Southwest, Starbucks, Zappos и многие другие. Это одни из самых любимых брендов во всем мире. Принципиально важное значение для роста организации имеет его руководство. Основатели и управляющие этих брендов – люди, которые считают, что одних технологий недостаточно. Что надо создавать сообщества и предлагать людям позитивное переживание. Арендс однажды сказала, что человеческая энергия способна объединять людей, строить компании и бренды, а также изменять нашу жизнь. По-настоящему великие руководители умеют раскрыть потенциал человеческой энергии.

ЭФФЕКТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ ПОМОГАЕТ ПОСТАВИТЬ НА НОГИ ЗДРАВООХРАНЕНИЕ

На протяжении 80 лет больничный халат считался, пожалуй, самой некрасивой и неудобной одеждой, которую можно представить. Председатель ассоциации, представляющей интересы почти 50 % работников в области здравоохранения, Хэли Фишер-Райт в шутку говорила, что у больничного халата всего три размера: короткий, еще короче и «не наклоняйся».

Хэли Фишер-Райт написала книгу «Обрести равновесие». В ней описывается, как в 2010 г. дизайнер Диана фон Фурстенберг создала для пациентов больницы Кливленда новый удобный халат. Он из хорошей ткани, с красивым узором и практичный с точки зрения докторов и медсестер, которым надо осматривать пациента и делать ему процедуры. После этого многие клиники страны стали использовать новые, более удобные халаты для пациентов. На протяжении десятилетий вопрос удобства совершенно не волновал руководство больниц. Все использовали дешевые и прочные халаты. Бесспорно, причина перехода на новые – деньги, но целью было не экономить, а, наоборот, заработать еще больше.

В 2001 г. институт медицины опубликовал отчет «Улучшение качества обслуживания», авторы которого призывали провести реформу системы здравоохранения США. В отчете было написано, что один из главных ее недостатков – плохая коммуникация.

В 2002 г. организация «Центры предоставления услуг по системам Medicare и Medicaid» (CMS) начала разрабатывать первые в истории страны стандарты оценки пациентами лечения и ухода, полученного в больницах. Она называется Пятизвездочная система оценки. В 2006 г. все больницы страны обязали опубликовывать оценки удовлетворенности пациентов по разработанной шкале. Эта мера сильно ударила по медицинским учреждениям, работой которых пациенты были недовольны, но это еще далеко не все. Вскоре «Центры предоставления услуг по системам Medicare и Medicaid» предлагали пациентам сразу после оплаты с помощью Medicare ставить оценку удовлетворенности. То есть от рейтингов больницам стало совсем не сбежать. Тогда они всерьез занялись улучшением облуживания.

Пациенты оценивают больницы по знакомой всем пятибалльной шкале. Эта система принята в 3544 больницах США. Большинство медицинских учреждений (77 %) получают средние оценки, то есть от трех до четырех звезд. Всего 168 медицинских учреждений, то есть меньше 5 %, получили желанные пять звезд. Эти учреждения возглавляют руководители, понимающие ценность четкой, доступной и эффективной коммуникации.

Рейтинг создается на основе информации, предоставленной «Системой оценки потребителями медицинских учреждений и системных опросов» (HCAHPS). Используемая анкета состоит из 32 вопросов, на которые отвечают приблизительно 8700 пациентов в день. По крайней мере, треть вопросов имеет прямое отношение к коммуникации. Например:

• Как часто во время вашего пребывания в больнице доктора или медсестры доступно объясняли вам ваше положение?

• Во время вашего пребывания в больнице говорили ли доктора, медсестры или другой персонал, будет ли вам необходима помощь после выписки?

• Как часто доктора объясняли вам действие нового выписанного лекарства^[60]?

Больше 70 % отрицательных оценок пациентами работы больниц напрямую связано с плохой коммуникацией. Это серьезная проблема.

Плохая коммуникация приводит к уменьшению доходов и ухудшению состояния пациентов. Прямая и четкая коммуникация ведет к улучшению здоровья больных.

«Результаты исследований подтверждают то, что мы предполагали с самого начала, – пишет Фишер-Райт. – Когда доктора делают все необходимое (смотрят пациенту в глаза, слушают их, справляются об их состоянии, сочувствуют им, общаются и добиваются их доверия), пациенты с большей вероятностью будут здоровее и постараются это здоровье сохранить. Когда налицо искусство медицины, все в здравоохранении идет в гору»^[61].

Однажды в 2006 г. один из руководителей кливлендской больницы Тоби Косгроув выступал в Гарвардской школе бизнеса. Студентка подняла руку и сообщила Косгроуву, что недавно ее отцу надо было сделать операцию на сердце и они рассматривали возможность проведения этой операции в его больнице. У нее были отличные оценки пациентов по всем медицинским параметрам, однако они выбрали другую клинику. «Мы слышали, что у вашего персонала недостает эмпатии», – объяснила женщина.

Этот комментарий встревожил Косгроува. По возвращении в больницу он решил разобраться с этой проблемой. В результате придумали новый девиз больницы: «Пациенты в первую очередь». Можно подумать, что это очень простое решение, но, так же как и в случае со стремлением Apple «улучшить жизни», это изменение очень помогло работе больницы.

Косгроув ввел в штат новую позицию – руководителя, ответственного за удовлетворенность пациентов и за улучшение их состояния. Это достигается путем слияния цифровых технологий и человеческой доброты. Под руководством Косгроува оценки удовлетворенности пациентов пребыванием в больнице Кливленда значительно улучшились. И теперь она любима во всей стране. Косгроув не просто улучшил оценки, он изменил культуру медперсонала.

Ответственная за удовлетворенность пациентов больницы Кливленда Адриен Бойсси говорит: «В сфере здравоохранения коммуникация – ключевой фактор. Болезнь вводит большинство из нас в крайне эмоциональное состояние в то время, как медицинский персонал увереннее себя чувствует в области когнитивного мышления»^[62].

Руководство кливлендской больницы понимало, что коммуникационные, как и любые другие навыки можно постепенно развить. В больнице провели обучающие семинары для 43 000 сотрудников (докторов, медсестер, администраторов). На этих семинарах персоналу объяснили пятишаговую модель коммуникации под сокращенным названием HEART – СЕРДЦЕ. Буква «H» расшифровывается как «Услышать историю» (HEAR the story). Так медперсонал понимает, что у каждого своя история, поэтому подходить к каждому надо индивидуально, а не как к безликому пациенту.

Чтобы поддержать эту идею, в больнице сняли видео, которое посмотрели миллионы людей. Клип назывался «Эмпатия: человеческий фактор и забота о пациентах»^[63]. Видео начинается с кадров, где работник больницы везет человека в инвалидном кресле. Они появляются в здании больницы, и на экране мы читаем титры: «Я очень боялся осмотра. Теперь боюсь, что пришел слишком поздно». Мимо больного и сотрудника больницы проходит человек и затем выходит из здания. Титр: «Операция жены прошла успешно. Пойду отдохну дома». В следующей сцене мы видим сидящую на стуле женщину и стоящую рядом капельницу. Глаза женщины совершенно пустые. Текст: «29-й день в ожидании нового сердца». В конце ролика мы слышим обращение к работникам сферы здравоохранения: «Если бы вы поставили себя на место пациентов, услышали, что слышат они, увидели, что видят они, и прочувствовали, что чувствуют они, вы бы относились к ним немного по-другому?»

Больничная корпорация Америки – одна из крупнейших в мире медицинских организаций. В США ей принадлежит 170 больниц, приносящих ежегодно 40 миллиардов долларов. Каждый 22-й пациент, попадающий в отделение неотложной помощи, оказывается в больнице этой организации. Когда я встречался с руководством этой корпорации, мы говорили о коммуникации для улучшения оценок удовлетворенности пациентов. Высокие баллы ставят только 6 из 10 пациентов, и в результате рейтинг больницы достаточно низкий. Если количество удовлетворенных вырастет с 6 до 8, то рейтинг значительно повысится. Одновременно с этим корпорация существенно увеличит доходы.

То есть глобально эффективная коммуникация между пациентом и медперсоналом означает не только улучшение состояния людей, но и приносит больше денег.

В масштабах страны грамотная коммуникация может спасти от финансовой катастрофы. Экономисты говорят об увеличении расходов на здравоохранение, которые в США сейчас ежегодно составляют 3 триллиона долларов. А также о том, что увеличение расходов может негативно отразиться на долгосрочном финансовом положении страны. Четкая и понятная коммуникация может снизить расходы и улучшить качество жизни граждан.

Оказывается, нахождение баланса между технологиями и эмпатией (автоматизацией и коммуникацией) – способ получения пятизвездочной оценки в сфере здравоохранения. В мире с массой информации легко не заметить на первый взгляд мелкие вещи, которые на самом деле имеют большое значение.

СЕКРЕТ ТЕХ, КТО ПОЛУЧАЕТ ПЯТЬ ЗВЕЗД

Harrison за долю секунды может просканировать десятки отелей, порекомендовать один из них и забронировать в нем номер. Но он не знает, что дети клиента очень хотят сделать селфи на фоне замка Белоснежки в парке Disney World. Чтобы это осуществить, надо зарезервировать на завтрак столик внутри парка до того, как начнут запускать посетителей.

Harrison умен, но это не человек. Harrison – это программа, разработанная Полом Инглишем. Он же создал поисковик для путешественников – Kayak. Услуги компании Инглиша под названием Lola доступны путешественникам в приложении для смартфонов.

В компании Lola совмещают работу тревел-консультантов с помощью машин наподобие Harrison. Компьютерная программа находит для клиентов отели и бронирует билеты для авиаперелета (и делает это очень быстро), а тревел-консультанты дают креативные рекомендации. Инглиш описывает эту схему работы как «бронирование путешествий с человеческим лицом».

Поисковик для путешественников Kayak появился в 2004 г., когда Интернет уже получил широкое распространение и многие говорили, что необходимость в тревел-агентах отпадает. Однако профессия тревел-консультанта не исчезла. Инглиш открыл компанию Lola, чтобы вернуть человеческий фактор в область бронирования путешествий. Он считает, что именно человеческий фактор – конкурентное преимущество его компании.

В сфере услуг эмоциональный фактор переживания – один из самых главных. Это прослеживается в рейтинге и оценках работы компаний.

Yelp имеет доступ к обширной дата-базе. При помощи этой услуги потребители много миллионов раз в месяц связываются с местными производителями. Yelp появился в 2004 г. На этом ресурсе больше 120 миллионов отзывов о работе ресторанов, отелей, парикмахерских и автомехаников.

Средняя оценка на сайте Yelp – от 3,8 до 5 звезд. Небольшой отель может быть чистым, но в нем могут отсутствовать определенные удобства, и из-за загруженности приходится долго ждать, чтобы зарезервировать номер. Четырехзвездочный отель будет поудобнее, сервис – вежливее, и есть ванна или бассейн. Такие отели чистые и комфортные, но в целом качество услуг чуть выше среднего. Но в этой книге мы не пишем о середнячках. Эта книга для тех, кто хочет изменить свою жизнь или бизнес. Это книга для тех, кто хочет получать пять звезд!

Чтобы лучше понять систему рейтинга на Yelp, один аналитик решил обработать информацию. Он пришел к выводу, что пятизвездочные оценки на сайте Yelp подкреплены положительными комментариями, которых нет у тех, кто получает средние оценки. Клиенты могут оставить приблизительно следующий комментарий: «Хочу снова туда вернуться», «Обожаю», «Чувствовал себя счастливым», «Дружеская атмосфера» или «Сервис – супер». Аналитик заметил тенденцию, которую руководство больниц увидело совсем недавно, а владельцы отелей знали уже давно.

Установление эмоциональных связей, или, проще говоря, эмоция, – секрет получения оценки пять звезд.

В США десятки тысяч отелей, и только меньше 1 % из них получают Пять бриллиантов от Американской Автомобильной Ассоциации. Отелей, получивших пять бриллиантов, а также пять звезд от престижного издания Forbes Travel Guide, еще меньше – 0,5 % от общего количества.

Журнал Forbes, ежегодно составляющий списки самых богатых людей в мире, выпускает свой путеводитель – Forbes Travel Guide. В нем печатают список отелей и ресторанов, получивших пять звезд. Из общедоступной информации и интервью с руководителями этих заведений мы знаем главное качество, необходимое, чтобы заработать такую оценку.

Инспекторы Forbes Travel Guide анонимно останавливаются на две ночи в отеле и оценивают свое пребывание по 800 параметрам. Отели, получившие четыре звезды Forbes Travel Guide, по праву считаются исключительными по качеству получаемых услуг. Матрасы удобные, постельное белье мягкое, а сервис профессиональный. Сотрудники же отелей, получивших пять звезд, должны быть заботливыми и вдумчивыми. Они искренне проявляют заинтересованность в гостях. Они предугадывают их желания. Они удивляют и радуют. Разница между отелями, получившими пять и четыре звезды, именно в эмоциональном резонансе.

Расположенный в Южной Каролине Sanctuary Hotel – один из 154 отелей, получивших пять звезд от Forbes. В этом отеле нанимают и тренируют персонал, чтобы он мог устанавливать эмоциональный контакт с гостями.

• Сотрудников учат запоминать и правильно произносить имя гостя. Имя человека – это начало любого общения. Персонал учат специальным приемам, облегчающим запоминание не только имен, но и номеров, в которых проживают гости.

• Приветствие. Первые несколько секунд общения с клиентом закладывают базу коммуникации в целом. Персонал отеля учат первыми приветствовать гостей, начинать разговор, выходить из-за стойки администрации и произносить «Добрый день».

• Сотрудников отеля обучают предугадывать желания гостей еще до того, как те осознали их сами. Например, администратор может учесть прогноз погоды и сказать: «Завтра будет дождь, поэтому я могу предложить вам ознакомиться с мероприятиями в помещении, которые могли бы понравиться вашим детям». Возможно, гостям надо сообщить, где находится бизнес-центр, в котором на следующий день состоятся встречи. Трехзвездочный персонал делает что-либо, когда их просят, пятизвездочный – предугадывает желания гостей.

• Ежедневно персонал отеля собирается на летучку. На этих встречах обсуждают не только рабочую информацию о гостях и событиях, но и делятся историями. Эти истории – своеобразное реальное подтверждение миссии и ценностей отеля, а также пример того, каким должен быть сервис в пятизвездочном учреждении. Например, могут рассказать историю, как в машине одного из гостей сел аккумулятор. Охранник пытался «прикурить» от другого аккумулятора, но тот окончательно «помер». Гость расстроился, что его планы срываются. Тогда охранник сказал, что съездит в магазин, купит и поставит на машину гостя новый аккумулятор, а все расходы можно будет оплатить позже, перед выездом из отеля. Гость был приятно удивлен уровнем сервиса и написал менеджеру отеля длинное благодарственное письмо. Такие истории мотивируют персонал на проявление инициативы и нахождение решений в нестандартных ситуациях^[64].

Когда гости хвалят отель, в котором останавливались, они очень редко говорят о вкусной еде или мягких полотенцах. Практически всегда отмечают поведение сотрудника в той или иной ситуации.

В этой главе мы говорили о выдающихся брендах и лидерах, выделяющихся на фоне конкурентов. Мы обсуждали, в чем именно и в каких областях машины в состоянии сделать продукт лучше, чем человек, а в каких – нет. Мы говорили, что идеи не могут сами себя продать. Вскоре вы узнаете истории мужчин и женщин, которые сделали шаг от хорошего к великому, и мы поговорим, как умение коммуницировать помогло им это сделать.

Читая их истории, не забывайте, что у всех этих людей одна общая черта – они с оптимизмом смотрят в будущее и знают, что могут изменить мир. В 1997 г. Гарри Каспаров, считавшийся лучшим шахматистом мира, проиграл сконструированному компанией IBM суперкомпьютеру Deep Blue. Через 20 лет после этого Каспаров сказал, что некоторые вещи машины в состоянии делать лучше и быстрее, чем люди, но только люди вершат великие дела: «Машины могут считать, а люди могут понимать. У машин есть инструкция, у нас есть цель. Машины объективны, нами движет страсть. И если человеку что-то не удается, то происходит это не потому, что машины умнее нас. Нам не удается добиться желаемого, только когда мы становимся равнодушными и слишком самодовольными или сами считаем, что не в силах что-либо сделать. Только люди могут мечтать, и мечтать по-крупному»^[65].

Давайте познакомимся с мужчинами и женщинами, которые это делают.

Часть вторая

Кто заслужил пять звездГлава 5

Ученые

Нет ничего зазорного в том, чтобы выбирать клевые вещи.

Нил Деграсс Тайсон

Астрофизику Нилу Деграссу Тайсону 200 раз в месяц предлагают выступить перед публикой, но он принимает только 4 предложения. В Твиттере у него 10 миллионов подписчиков. Он любимый гость американского телеведущего Стивена Кольбера. Ток-шоу, в которых он участвует, транслируют в 180 странах. Он написал несколько бестселлеров, в названии которых отсутствует слово «астрофизика».

Нил Деграсс Тайсон – пятизвездочный коммуникатор потому, что весело и понятно рассказывает о звездах. Вырос в Нью-Йорке, в районе Бронкс. Когда ему было девять лет, он впервые посетил планетарий при музее естествознания и влюбился в звезды. Он окончил Гарвардский университет с дипломом по физике, кандидатскую по астрономии защитил в Колумбийском университете и стал астрономом-знаменитостью. Он умеет возбуждать аудиторию, пробуждая в людях врожденное желание расширять свои горизонты и познавать новое.

Во время интервью на ТВ и на сцене Тайсон легко и часто смеется. Я переписывался с ним по почте и высказал предположение, что его популярность частично объясняется страстью к теме, в которой он работает. Страсть – штука заразительная, и наука это доказывает. Тайсон согласился, но написал, что его чувства по поводу звездного неба гораздо глубже, чем страсть^[66]. Собственный стиль он называет «манифестацией, или проявлением любопытства».

Тайсон прекрасно пишет. В книге «Астрофизика с космической скоростью, или Великие тайны Вселенной для тех, кому некогда» он интригует читателя и привлекает его внимание с первого предложения: «Вначале, почти четырнадцать миллиардов лет назад, вся материя и энергия известной нам Вселенной была заключена в одной триллионной части точки, которой заканчивается это предложение»^[67].

Метод коммуникации Тайсона действенный: он берет сложную и абстрактную идею и помещает ее в понятный и знакомый контекст.

Например: «Горы Земли очень маленькие по сравнению с горами других планет Солнечной системы. Высота потухшего вулкана горы Олимп на Марсе – 21 200 метров, а диаметр кратера – 85 000 метров. По сравнению с ней гора Мак-Кинли на Аляске выглядит как холмик крота»^[68].

«Во Вселенной звезд больше, чем песчинок на любом пляже Земли. Больше, чем секунд, которые прошли с начала сотворения Земли. Больше, чем слов и звуков, произнесенных всеми людьми, которые когда-либо жили на Земле»^[69].

Комментарии и посты Тайсона в соцсетях также помещают сложные понятия в знакомый контекст. Он часто комментирует спортивные мероприятия, главным образом футбольные матчи, и вставляет в комментарии сентенции об астрофизике. В начале матча Супербоул LI 5 февраля 2017 г. Тайсон написал твит, обыгрывающий шедшие в то время дискуссии, что Плутон стоит исключить из числа планет Солнечной системы:

@neiltyson: «Если бы мяч на 50-ярдовой линии был солнцем, то Земля располагалась бы на 15-ярдовой отметке, а Плутон приблизительно на расстоянии 350 метров. Вот и все дела».

В 2015 г. Тайсон написал твит, который репостнули 4000 раз. Ученый сказал, что победа команды Cincinnati Bengals в овертайме частично имеет научное объяснение:

@neiltyson: «Сегодняшняя победа @Bengals в добавочное время, возможно, объясняется отклонением на 1 сантиметр вправо, вызванным вращением Земли».

Твиттер помог ученому улучшить свои коммуникационные способности. «Каждый из моих твитов – это попытка пошутить, начать общение, научить, просветить и т. д. Мне отвечают, и ответы служат своего рода нейросинаптическим снимком реакций людей на мои мысли. Это помогает мне оценить, как я выразил мысль, и впредь выражаться с максимальной эффективностью»^[70].

Тайсон избегает целого ряда тем. Как он сам пишет, чтобы сделать науку интереснее и привлекательнее для людей. Он выбирает самые интересные, «клевые вещи», чтобы людям было легче понять и чтобы они захотели узнать больше. «Я к целому ряду вопросов не подхожу ближе чем на пушечный выстрел потому, что пока не понял, как доступно (хотя бы частично) подать эти вещи. Например: спектроскопический анализ, интерферометрия или специальная теория относительности Эйнштейна. Вы можете спросить меня об этих вещах. Но если после моего объяснения вы ничего не поймете, нам придется сесть, и я буду объяснять, используя ручку и бумагу»^[71].

Секрет передачи сложной информации не в переводе сути (что, по мнению Тайсона, излишне упрощает и отупляет предмет). А в том, чтобы объяснить с энтузиазмом, и, когда это возможно, связать концепт с чем-нибудь из поп-культуры, то есть всем знакомой области.

Одна из самых известных лекций ученого называется «Астрофизик идет в кино». В ней ученый рассказывает, как убедил режиссера Джеймса Кэмерона изменить цвет ночного неба для перевыпуска в 2012 г. фильма «Титаник». Комментарии ученого в Твиттере по поводу ошибок в картине «Гравитация» вызвали бурную реакцию. Кинокартина «Армагеддон» нарушила больше законов физики в минуту, чем любой другой фильм, писал Тайсон. Он шутил, что падавшие на Землю и попадавшие в исторические памятники в крупнейших городах мира астероиды обладали удивительной точностью. Тайсон объясняет научные явления при помощи поп-культуры, и такой подход понятен аудитории.

За книги, лекции, презентации, участие в ТВ и радиопрограммах Тайсон получил медаль Public Welfare Medal – самую престижную награду Национальной академии наук США – за выдающееся применение науки для общественного благосостояния. Академия обосновала свой выбор тем, что Тайсон заслужил медаль благодаря роли человека, который вдохновил людей достижениями науки. Ключевое слово в этом предложении – «вдохновил». Тайсон говорит, что умение вдохновить аудиторию – важнейшее качество для всех, кто знает то, что не знают, но в принципе могли бы и знать другие люди^[72]. Каждый из нас может многому научиться практически в любых областях, и в особенности в научных.