Мастер слова. Секреты эффективных коммуникаций от ведущего спикера Америки Галло Кармин
КАК ВЫДЕЛИТЬСЯ В ЭПОХУ АКСЕЛЕРАЦИИ
Исследовательская компания Hart Research Associates проводит опросы студентов колледжей и находит среди них кандидатов для работы в организациях своих клиентов. Каждые два года она просит заполнить обширную анкету трехсот сотрудников компаний из разных профессиональных областей. По результатам недавно проведенного опроса выяснилось, что 93 % кадровиков считают, что для приема на работу специализация в колледже имеет меньшее значение, чем способность грамотно коммуницировать и критически мыслить. В отчетах написано следующее: «Работодатели считают, что для успеха их компаний крайне важны инновации. Они также считают, что требования к сотрудникам повышаются, так как им приходится решать сложные задачи, требующие более обширных знаний, чем раньше»[126]. Получается, даже если соискатель обучался по специализации, в которой работает компания, это еще не гарантия, что его возьмут на работу, если он не умеет критически мыслить и грамотно коммуницировать.
Работодатели, участвовавшие в опросе Hart Research Associates, считают, что неумение устно и письменно выражаться – главная причина, по которой человеку могут отказать в работе или не повысить его по службе.
80 % работодателей придерживаются мнения, что в колледжах надо делать больший упор на развитие именно этих качеств. Увы, но результаты многих исследований показывают, что именно этих навыков катастрофически не хватает. А разрыв между тем, что ждут работодатели от соискателей и какими умениями и навыками те обладают, постоянно растет.
«Умеющие хорошо коммуницировать имеют конкурентное преимущество», – считает Сюзан Витале, начальник отдела маркетинга компании iCIMS Insights, занимающейся поиском кадров для организаций в сфере программирования[127]. Согласно данным проведенного iCIMS Insights опроса, приблизительно 90 % студентов выпускного года колледжей уверены в своих способностях успешно пройти собеседование. Однако больше 60 % HR-специалистов считают, что соискателям надо подтянуть презентационные навыки. Эксперты говорят, что перед собеседованием необходимо обстоятельно ознакомиться с компанией и отраслью, в которой она работает.
«Соискатели думают, что все делают правильно. Но между тем, чтобы «отбарабанить» прочитанные на сайте компании факты, и тем, чтобы создать интересный рассказ, есть большая разница, – говорит Витале. – В наши дни о любой компании можно найти массу информации. Сейчас уже недостаточно знать имя президента компании, год ее основания и место нахождения штаб-квартиры». Витале рекомендует соискателям четко объяснить ценность, которую они представляют для компании, ту добавочную стоимость, которую они привнесут, и как именно их опыт пойдет на пользу клиентам компании и будет увеличивать ее долю рынка.
Витале также говорит, что в рекрутинге появился новый тест – кадровики просят соискателей снять о себе видео на 90 секунд. Это помогает экономить время при отборе кандидатов, потому что решение о вызове соискателя на собеседование происходит только после его просмотра. Если соискатель не может свободно и понятно выражаться, одевается очень неформально или задник снятого видео слишком неподходящий, то человек может не пройти на следующий этап. Даже если его резюме выглядит вполне приемлемо.
В проведенном iCIMS Insights опросе 400 американских кадровиков 63 % заявили, что при выборе из двух соискателей одинакового уровня квалификации работу получит тот, кто имеет хорошие устные коммуникационные навыки.
Крэг доподлинно знает, как умение общаться и говорить помогает при найме на работу и повышении по службе. Пять лет назад он окончил государственный колледж по специализации бизнес и экономика[128]. Он направил работодателям десятки резюме и не получил ответа. В те годы ситуация на рынке труда была не самой лучшей. Американская экономика еще не оправилась после кризиса 2008 г., и в стране было 8 % безработных. Работодатели не торопились нанимать выпускников без опыта.
Первой на интервью Крэга вызывала компания по производству программного обеспечения из Сан-Франциско, которой был нужен сотрудник маркетингового отдела. Впрочем, как узнал Крэг, была проблема. Его знакомый из этой компании сообщил ему, что начальник собирается нанять своего приятеля. Крэг решил убедить кадровиков красноречием и знаниями.
«Я изучил продукт компании и ее конкурентов и написал речь для выступления», – рассказывал мне Крэг. Он восемь часов репетировал самопрезентацию, а также ответы на вопросы, которые ему могут задать. Собеседование прошло в четверг, а в следующий понедельник ему перезвонили с предложением о найме с зарплатой 45 000 долларов в год. Компания не хотела пропустить такого прекрасного кандидата, как объяснил ему кадровик. Он сказал, Крэг умеет представить продукт компании лучше, чем их собственные продавцы. Первым заданием Крэга на новой работе было проведение тренинга с менеджерами продуктов.
Через полтора года работы в этом стартапе Крэг понял, что хочет развиваться и стать руководителем. Он прошел ускоренный курс программирования и научился разрабатывать ПО. После этого отправил резюме в 90 компаний. Никто не проявил к нему интереса. «У других соискателей было четырехлетнее образование по специальности в колледже и опыт работы. У меня этого не было, поэтому моим главным козырем оставалось умение коммуницировать», – говорит он.
И вот наконец ему представился шанс продемонстрировать свои умения. Разработчик ПО для сегмента рынка В2В из Сан-Франциско пригласила его на собеседование. Кадровики компании задавали вопросы из разряда поведенческой психологии, которые в последнее время не редкость при найме в Google и Tesla. В этих компаниях уже в меньшей степени полагаются на такие каверзные вопросы, как: «Сколько шариков для гольфа влезет в школьный автобус?» (Реальный вопрос, который можно услышать при найме на техническую позицию.) Ориентируются на вопросы, по которым можно судить, как соискатель думает, аргументирует и общается. Например, президент компании Tesla Илон Маск утверждает, что нашел идеальный тест для кандидата: «Расскажите мне историю вашей жизни, о решениях, которые вы принимали, и почему их принимали»[129]. Маску, вне всякого сомнения, нужны люди, которые могут четко объяснить, с какими проблемами сталкивались и как их решали.
Крэг отрепетировал несколько историй из жизни и узнал все, что мог, о компании-работодателе. За восемь часов он выяснил о компании все необходимое и во время собеседования показал более точное и полное знание ее продукта, чем ее собственные продавцы. В результате ему сделали предложение с зарплатой вдвое больше предыдущей.
За два года Крэга повысили дважды. Когда тот получал 120 000 долларов, на него вышла компания-конкурент, в которой узнали, что у него уникальная способность говорить с собеседником на его языке. Крэгу нравился его работодатель, но он не хотел упустить возможность.
Он пришел на интервью и поразил всех своими кросс-функциональными коммуникационными способностями, то есть умением говорить с инженерами на их языке, а с потребителями – на простом человеческом.
Компания предложила ему зарплату на 40 % выше, чем он получал. Работодатель Крэга узнал об этом и на столько же поднял его зарплату, а также предложил проект, связанный с международными рынками. В компании объяснили, что не хотят терять такого специалиста. Прошло всего пять лет с тех пор, как Крэг окончил колледж, а его уже повысили до руководящих позиций.
Джеймса Ситрина, президента консалтинговой компании Spencer Stuart, занимающейся подбором топ-менеджеров, не удивляет история успеха Крэга. Ситрин участвовал в подборе 600 президентов разных фирм, членов советов директоров и других руководителей. В интервью газете Los Angeles Times его спросили, как найти работу, не потерять ее и получить повышение. Ситрин ответил так: «Во-первых, развивать в себе качества, которые увеличивают ценность человека для компании: умение решать проблемы, коммуницировать и анализировать. А потом надо изучить некоторые принципы, объясняющие, куда этот мир движется»[130]. Ситрин считает, что умение коммуницировать – это базовая характеристика, на которой можно построить карьеру. Необходим весь пакет, говорит он. В случае с Крэгом умение коммуницировать было базовой характеристикой, а программировать – дополнительной. Сейчас Крэг продолжает делать потрясающую карьеру.
ОПЫТ MCKINSEY ГОВОРИТ О ВАЖНОСТИ КОММУНИКАЦИЙ
На сцену вышел старший управляющий директор McKinsey, одной из крупнейших консалтинговых компаний в мире, чтобы начать ежегодную встречу консультантов организации. Это событие в McKinsey называют днем ценностей. Задача его проста – напомнить о миссии компании. На этом мероприятии должны присутствовать все консультанты. Управляющий директор, первый спикер, проработал в McKinsey двадцать лет и в качестве главы технологического департамента консультировал самые дорогие компании в мире. Темой его выступления было умение рассказывать истории. И он начал речь с пяти примеров историй из личного опыта, чтобы подкрепить каждую озвученную ценность компании.
На всех слайдах его презентации были только фотографии. Первым слайдом шло черно-белое изображение группы мужчин, сидящих вокруг офисного стола. Эта фотография сделана в 1940 г., и на ней запечатлена первая ежегодная встреча сотрудников компании для обсуждения ценностей организации. Сейчас в 100 расположенных по всему миру офисах McKinsey работает 6000 человек. Хоть директор и живет в мире бесконечных презентаций, встреч и графиков, он хотел напомнить сотрудникам:
Конкурентное преимущество – не только информация, но и умение рассказывать истории, устанавливать контакт с клиентом на эмоциональном уровне. А эмоции лучше передать через фото, а не диаграммы и графики.
Он рассказывал истории из личного опыта и опыта консультантов, которые успешно выполнили тот или иной проект или, наоборот, по каким-то причинам его завалили. Он сделал двадцатиминутную презентацию без текста, списков, графиков и таблиц. Бесспорно, директор не заставлял подчиненных строить презентации для клиентов именно так. Он только хотел объяснить, что презентационные навыки будут иметь огромное значение для их карьеры в McKinsey. Все сотрудники учились делать презентации в бизнес-школах (большинство из них окончили лучшие университеты страны), и, возможно, им стоит пересмотреть умения, которые они получили. Они учились в колледжах делать презентации в PowerPoint из ста и больше слайдов с огромным количеством текста. К сожалению, такой объем информации человеческий мозг плохо воспринимает, поэтому руководству компании приходится переучивать сотрудников.
Директор McKinsey использовал слова сценариста Роберта МакКи: «Умение рассказать историю – золото для человеческого контакта»[131]. В третьей главе мы поговорим о том, что подача информации в определенной логической последовательности – лишь один из способов убеждения. Без эмоциональной привязки к истории она не произведет желаемого эффекта.
После выступления директора один из сотрудников компании рассказал мне, что в первую неделю работы он с гордостью показал начальству длинную презентацию для клиента. Ему ответили:
«Это не то, что надо. Убери девять слайдов из десяти и пиши понятным языком. Если твою идею не может понять третьеклассник, ты слишком усложняешь».
Как вы можете представить, работать в McKinsey совсем не просто. Консалтинговая компания нанимает меньше 1 % из 200 000 претендентов. Лишь 25 % из нанятых сотрудников повысят до менеджеров. 15 % из них станут ассоциированными партнерами. И только 25 % из этого числа станут полноправными партнерами в компании. Проще говоря, 1 % сотрудников становится партнерами.
Партнеры получают часть прибыли компании, и некоторые зарабатывают больше миллиона долларов в год. Впрочем, те, кто получает меньше, тоже не чувствуют себя особо стесненными в средствах. Ассоциированные партнеры зарабатывают от 160 000 до 500 000 долларов. Главное – выделяться из массы. Но как это сделать, если твои конкуренты – выпускники лучших колледжей и университетов? Ответ: надо уметь убеждать.
После каждого проекта консультанты McKinsey проходят аттестацию. Все надеются на оценку «выдающийся», которая означает, что получивший ее выделяется из массы. Человек выделяется из числа сотрудников с дипломами о высшем образовании и научными степенями и тех, кто просто пашет как лошадь сверх нормы. Можно иметь все перечисленные качества, но должно быть что-то еще, что-то дополнительное, о чем говорил Томас Фридман. Это навык убеждения. Именно имеющие его получают оценку «выдающийся».
Работать в McKinsey непросто с первого до самого последнего дня. Консультанты постоянно в режиме соревнования, который им обеспечивает сама компания. Каждую неделю они получают имейл со списком новых проектов. Те, у кого есть необходимый для задачи опыт, должны убедить руководителя взять их в команду. Хорошие проекты и хорошие результаты – ключ к получению повышения.
Новые консультанты очень быстро схватывают, что, когда руководитель спрашивает о развитии проекта, он имеет в виду: «Расскажи мне самое важное за 30 секунд». Бывший консультант компании писал в книге «Чем отличается McKinsey», что опытный руководитель говорит короткими предложениями. «Когда достигаешь высокого уровня в компании, то презентации надо делать как можно проще. Считается, что если ты начинаешь мудрить, то работать с тобой будет тяжело. Разговаривать с человеком, используя мало слов, получается не сразу. Ты должен концентрироваться на как можно более быстром убеждении при минимальном количестве слов. И развить это уникальное умение непросто»[132].
В разбросанных по всему миру 100 офисах компании McKinsey трудится 6000 человек. Эта компания по праву считается той, в которой начинают работу будущие руководители. Из сотрудников McKinsey выходит больше президентов компаний, чем из любой другой организации. 1 из 690 становится президентом корпорации, акции которой выставлены на бирже. Во второй по этому показателю консалтинговой фирме лишь 1 из 2150 сотрудников дорастает до президента акционерного общества.
McKinsey – компания, где начинают работу будущие президенты корпораций. И весь ее опыт развития говорит о важности коммуникации для карьеры.
УМЕЮЩИЕ КОММУНИЦИРОВАТЬ ПРОДВИГАЮТСЯ ПО СЛУЖБЕ
Клэр принадлежит к поколению миллениалов (людей, рожденных между 1980 и 1995 годами)[133]. Она окончила колледж по специальности экономика и история Ближнего Востока. После этого попала на работу в крупную страховую компанию в качестве менеджера по продажам страховок независимым финансовым консультантам. В наши дни эта деятельность претерпела большие изменения. Страховку и разные виды пенсионных накоплений воспринимают как вложение денег. И поэтому страховые продукты уже не навязывают, как делали раньше, а помогают независимым агентам спокойно развивать свой бизнес.
Консультанты должны убедить клиентов, что могут помочь им со страховкой. Если советы консультантов не помогают, то их бизнес закрывается. Клэр должна была продавать консультантам страховые продукты, которые те перепродавали клиентам.
Компания, в которой работала Клэр, проводит ежегодную конференцию для молодых продавцов. На ней участники должны сделать десятиминутную презентацию. Руководство ставит оценки за оригинальность идеи и умение объяснить ее. Клэр сделала отличную презентацию. Она боится публичных выступлений, но умеет убедительно говорить. Она много читает, смотрит TED-лекции и анализирует то, что слышит на финансовых конференциях.
Во время первой презентации Клэр пришлось выступить перед сотней человек, многие из которых были вдвое старше ее. «Люди даже несколько месяцев спустя вспоминали мою презентацию, – рассказывала мне она. – Меня похвалили несколько вышестоящих руководителей. Если бы моя презентация была плохой, этого бы точно не произошло». Клэр в самом начале четко обозначила тему выступления и план, озвучила три идеи, вернулась к главному пункту и красиво закончила. Ее хвалили за структуру презентации, но больше всего за истории, которые она рассказала.
Впервые я узнал о Клэр в ноябре 2016 г. Через семь месяцев я получил от нее имейл с сообщением: «Меня только что повысили до менеджера развития бизнеса, и я буду привлекать новых клиентов. Моя зарплата увеличилась!»
Вот еще один миллениал, Майкл[134]. Его родители – фермеры, выращивающие кукурузу и помидоры, а он строит карьеру на своих идеях и способности их успешно доносить до других.
Сейчас Майклу 25 лет. После окончания колледжа он начал работать продавцом в американской фармацевтической компании. Он распространял кардиологические препараты и получал 60 000 долларов в год. Через несколько месяцев после начала работы в компании ему представилась возможность показать себя. Продавцов созвали на тренинг, целью которого было обучение людей искусству презентации. Майкл должен был выступить перед коллегами и начальниками за 10 минут. «Это был важный момент для моей карьеры потому, что презентации слушало высшее руководство, которое хотело выявить перспективных сотрудников для повышения», – рассказывал мне Майкл.
После тренинга кадровый отдел компании открыл вакансию на позицию корпоративного тренера по продажам. В то время Майкл был неопытным продавцом, но, тем не менее, решил предложить свою кандидатуру. Он не рассчитывал получить эту должность, так как на нее подали заявки еще 12 человек, устроившихся в компанию задолго до него. Но руководство вспомнило, что он сделал для тренинга хорошую презентацию, и решило рассмотреть его кандидатуру. Позже Майкл узнал, что руководство уже имело в виду двух перспективных продавцов на позицию и фамилии Майкла в этом коротком списке не значилось. Каждый из соискателей должен был сделать презентацию от 6 до 10 минут для начальства. Майкл репетировал выступление, пока не стал совершенно уверен в каждом слове и в каждом жесте.
Майкл выступал уверенно, но больше всего внимание руководства привлек первый слайд его презентации, с изображением трактора. В этот момент Майкл рассказывал, как вырос на ферме и о ценностях людей, занятых в сельском хозяйстве. Он провел аналогию между продажами фармацевтических препаратов и развитием отношений с докторами.
Он говорил, что продавец взращивает ростки доверия у клиента, строит с ним отношения, словно ухаживая за посевами, и в итоге снимает урожай.
В конце шестиминутной презентации Майкл снова вернулся к слайду с изображением трактора, сделав таким образом логический круг, замыкающий его повествование. «Развитие отношений с покупателем во многом зависит от доверия и понимания ответственности. Это ценности, которым я научился у отца и деда. В качестве продавца я должен верить в эффективность полученного образования, верить в продукт и отвечать за то, что я делаю».
Как только Майкл закончил презентацию, вице-президент, принимавший решение о кандидатуре корпоративного тренера, повернулся к коллеге и произнес: «Кто это такой и почему я о нем только сейчас узнал?» В результате Майкл получил работу, которую хотел.
Несмотря на то что на новой должности Майклу платили уже 105 000 долларов в год, увеличение зарплаты не было главной причиной того, почему он хотел ее получить. Майкл думал о будущем, хотел развиваться и, в конечном счете, стать президентом компании, которая стоит миллиард долларов. «Руководитель компании должен иметь видение о развитии и четко его представлять другим, – рассказывал мне он. – В качестве корпоративного тренера я должен создавать контент, обучать людей продавать продукт и говорить о будущем, а также проводить несколько презентаций в неделю. Это лучшее образование для будущего президента компании».
Хочу отметить, что бывший руководитель Майкла, который поддерживал желание подчиненного стать корпоративным тренером, без энтузиазма отнесся к его идее начать презентацию с изображения трактора. Он говорил, что это слишком нестандартный ход. Майкл вежливо выслушал комментарий, но оставил слайд в презентации. Он хотел выступить оригинально, чтобы люди обратили на него внимание и запомнили его. Майкл понимал, что трех звезд ему мало. Он знал, что человеческий мозг постоянно хочет чего-то нового, интересного и выдающегося. Если бы Майкл сделал стандартную презентацию, то никогда бы не получил работы, о которой мечтал. Но он настраивал себя не на обычную или даже просто хорошую карьеру, а на замечательную. И понимал, что умение делать презентации – его секретное оружие.
Работы профессора Гарвардского университета Девида Демина о рынке труда и умениях человека помогают понять, почему такие люди, как Клэр, Майкл и некоторые другие, преуспевают в наше непростое время. Многие переживают, что автоматизация, искусственный интеллект и обучающиеся машины отнимут у них рабочие места. Однако Демин считает, что этот страх сильно преувеличен. «Одна из причин сводится к тому, что машины плохо воспроизводят человеческое общение», – пишет он[135].
Демин изучал американский рынок труда в период между 1980 и 2012 годами. Он пришел к выводу, что доля работы, требующей развитых социальных умений и навыков, неуклонно растет, а еще в этих областях увеличивается зарплата. Под выражением «развитые социальные навыки» ученый не имеет в виду умение болтать на коктейльной вечеринке. Он определяет социальные навыки как умение возглавить команду, сотрудничать и убеждать людей делать то, что им предлагают. «Социальные умения развивались тысячи лет. На работе люди общаются в командах, учитывая сильные и слабые стороны друг друга, и адаптируются к изменениям. Такое общение обуславливает неоспоримые преимущества, которые люди имеют по сравнению с машинами».
Демин считает, что в ближайшее десятилетие количество вакансий, где нужны умение общаться и сотрудничать, будет только расти. «Возьмем, допустим, работу консультанта. Для нее необходимы сильные аналитические данные. Нужно многое уметь: анализировать информацию, делать презентации, общаться с клиентами, убедительно писать и говорить», – объяснил мне Демин, рассказывая о результатах исследований[136].
Демин рекомендует профессионалам развивать широкий спектр умений и навыков. «Мы можем создать машину или программу, которые будут делать очень многое гораздо лучше людей. Однако интеллект компьютеров все еще не обладает гибкостью интеллекта человека. Люди понимают, когда надо менять курс действий, и адаптируются к быстро меняющимся и непредсказуемым ситуациям. У нас есть масса способов борьбы с разными проблемами.
С точки зрения перспектив на рынке труда, было бы очень неплохо совмещать редко сочетаемые качества: быть хорошим программистом и уметь отлично общаться».
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
Гарвардская школа расширенного образования при Гарвардском университете существует с 1910 г. Ее цель – обучать взрослых студентов умениям, необходимым для профессионального и личностного развития. «Даже в областях, в которых требуются технические знания, нужны навыки межличностного общения и социальная компетенция», – говорит один из руководителей школы[137]. Сотрудники и администраторы этого образовательного учреждения подчеркивают, что умение соискателей коммуницировать высоко востребовано среди компаний даже в сфере IT.
«Я всегда считал, что навыки межличностного общения играют огромную роль даже в высокотехнологичных областях экономики», – говорит Бен Гаушерин, начальник IT-отделения в Гарвардском университете. Он считает, что программа точных наук STEM (science, technology, engineering, math) слишком зациклена исключительно на технических знаниях. «В будущем будут процветать технари, умеющие перевести свой опыт в язык, который поймут люди без специального образования»[138].
В отчете под названием «Человеческий фактор» специалисты компании Burning Glass Technologies делают вывод, что работодателям очень сложно находить сотрудников с хорошими навыками межличностного общения и социальной компетенции. Burning Glass Technologies создала онлайн-платформу, на которой 40 000 организаций размещают вакансии[139]. Компания проанализировала 25 миллионов объявлений о найме, собранных за год, чтобы понять, какие качества чаще требуются от соискателей. Большинство вакансий были в области IT, здравоохранения и инженерного дела. Результаты исследования показывают, что хорошие коммуникативные навыки очень востребованы.
Общение имеет огромное значение для успеха в технических областях, но огромное количество соискателей с техническим образованием и опытом не умеют хорошо коммуницировать.
«Если работодатели ищут кандидатов, обладающих качествами, не входящими в список непосредственных требований к технической подготовке кандидата, значит, что эти качества востребованы на рынке. И что найти обладающих ими людей не так-то просто», – пишут в отчете.
Анализ миллионов анонсов о найме на работу выявил, что количества соискателей с хорошими навыками общения недостаточно. А также что эти качества – основа для хорошей карьеры. «Они востребованы практически во всех секторах экономики. И работодатели хотят найти гораздо больше обладающих ими людей, чем можно было бы предположить по стандартному описанию функций вакансии, даже в таких областях, как IT и инженерное дело».
Компания Gartner провела исследование 485 пиар-специалистов, в ходе которого спросила их, какие качества помогли им добиться успеха в карьере. Технические умения стояли на двенадцатом месте списка. Организованность и стремление к новому тоже не попали в топ-3. Пиарщики сказали, что сделать карьеру им в первую очередь помогло глубокое знание бизнеса. Вторым необходимым качеством они назвали умение коммуницировать, чтобы влиять на принятие решений.
Председатель совета директоров Intel Энди Брайант обладает большим опытом руководящей работы в разных компаниях, в том числе в Ford. Он считает, что многие технари и руководители среднего звена просят совет директоров предоставить деньги на осуществление того или иного проекта, но не могут убедить членов совета. По его мнению, многим из них необходимо улучшать свои коммуникационные навыки и осваивать искусство убеждения.
Брайант говорит, что разговор руководителя среднего звена с советом директоров происходит приблизительно так.
Руководитель среднего звена: Если вы не выделите деньги, мы все умрем.
Член совета директоров: Ничего себе! Серьезное заявление.
Руководитель среднего звена: Мне нужно Х долларов. Если вы не дадите мне их, то будет подорвана безопасность нашего сервера. Если это произойдет, дело плохо.
Член совета директоров: Ну, а если мы дадим эти деньги, то безопасность сервера не будет подорвана?[140]
Ни один здравый руководитель среднего звена не ответит утвердительно на последний вопрос, и, следовательно, никаких денег он не получит. Брайант рекомендует другой подход.
Специалист должен объяснить, чем занимается его подразделение, в чем именно проблема, какие риски возникают в связи с ней. А затем предложить дорогое и менее дорогое решения проблемы.
В рамках этого разговора он не просит денег. Он описывает ситуацию, просвещает, а не пытается силой выбить финансирование. Но в итоге его получает. Как вы видите, в самых разных областях искусство убеждения способно творить чудеса.
ВЫЖЕЧЬ ИНФОРМАЦИЮ НА ПОДКОРКЕ МОЗГА
Мы уже говорили об инвесторе, миллиардере и председателе совета директоров Sequoia Capital Майкле Морице. Он один из первых стал вкладывать деньги в Google, Yahoo, PayPal, LinkedIn и Airbnb.
Я встретился с Морицем, чтобы обсудить книгу «Лидерство», написанную им вместе с сэром Алексом Фергюсоном, бывшим тренером футбольного клуба Manchester United. В ней излагаются качества, которые оба автора считают необходимыми для достижения высот в выбранной профессии.
В конце 1970-х гг. Мориц работал в журнале Time. Он сталкивался с руководителями, которые вдохновляли сотрудников и делали то, что, казалось, было совершенно невозможно сделать. Мориц вспоминает первую встречу с председателем правления корпорации Chrysler Ли Якоккой. В то время большинство экспертов считало, что компания вскоре обанкротится, но Якокка провел реорганизацию и вернул прибыль. «Именно тогда я начал верить в силу отдельного руководителя и его способности изменить ситуацию»[141].
Какое качество необходимо для руководителя в первую очередь? Мориц считает, что это – сила убеждения. Ничего не начнет происходить, если вы не сумеете убедить людей что-то сделать.
«Невозможно вести одного человека, не говоря уже о команде, без способности четко сформулировать направление пути, – сказал мне Мориц. – Не имеет значения, говорим мы о втором тайме футбольной игры или плане развития компании на пять лет. Руководитель должен четко сказать, куда он хочет двигаться».
По мнению Морица и Фергюсона, профессионала видно по тому, как просто, четко и немногословно он дает указания. Вот что говорит Мориц о своем соавторе: «Он дает ясные и короткие указания. Вне зависимости от места работы, будь то сталелитейный завод или больница, никто не запоминает больше трех инструкций зараз. Длинные монологи никому не нужны и излишни».
Мориц вспоминает, как однажды в его офис зашли два студента Стэнфордского университета Сергей Брин и Ларри Пейдж. Эти ребята сообщили ему самый короткий бизнес-план, который Морицу приходилось слышать в жизни: «Google организует информацию и сделает ее доступной». После этого визита компания получила первое крупное финансирование. Мориц и ребята из Google вскоре стали миллиардерами. Даже сейчас Мориц считает, что, если человек не может объяснить бизнес-идею одним предложением, она слишком сложна.
Он напоминает, что научиться быть убедительным непросто, и на это требуется время. Настоящие профессионалы постоянно улучшают это мастерство. «Если информации чересчур много, слушатели не выдерживают, их внимание рассеивается. Поэтому умение выжечь информацию на подкорке мозга – искусство, которым владеют далеко не все. Для этого необходимо иметь четкую, ясную, запоминающуюся идею и связанную с ней эмоцию».
Давайте познакомимся с некоторыми руководителями, которые владеют этим искусством в совершенстве.
Глава 8
Лидеры
Лидерство и руководство осуществляются путем сообщения идей в умы людей.
Чарльз Кули, американский социолог
Кэ Цзе – лучший в мире игрок в го[142]. То есть был лучшим в мире до мая 2017 г., пока не проиграл суперкомпьютеру AlphaGo, созданному Google.
Многие в 1997 г. были шокированы тем, что Каспаров проиграл в шахматы суперкомпьютеру Deep Blue. В статье New York Times, напечатанной сразу после этого, есть информация, что победа машины не вызвала никакой реакции в Азии. Там шахматы – это одно, а вот го – совсем другое. Компьютер никогда не обыграет человека в го, думали в Азии. Это самая древняя игра на земле, изобретенная 2500 лет назад, а также самая сложная. Говорят, что в ней больше различных расположений фишек на доске, чем атомов во Вселенной. После поражения Каспарова один астрофизик высказал предположение, что компьютер сможет победить человека в го только через сто лет. Но это произошло всего через двадцать.
На той же неделе, когда суперкомпьютер от Google победил человека в го, генеральный директор Google Сундар Пичаи использовал искусство убеждения для запуска набора новых инструментов.
Сундар Пичаи – один из самых умных технарей на планете. У него такая память, что он знает наизусть все телефонные номера, по которым звонил. Он получил диплом бакалавра технических наук в области металлургии в Индийском технологическом институте в городе Харагпур. В этот вуз попадает только 2 % из 500 000 абитуриентов (для сравнения: в Гарвардский университет берут 6 %). Пичаи имеет также степень магистра Стэнфордского университета в области материаловедения и инженерии и степень MBA Уортонской школы бизнеса. Он начал работать в Google в 2004 г. и сделал в этой компании астрономическую карьеру. Именно он убедил руководство выпустить самый популярный в мире браузер – Chrome. Он возглавлял отделение компании, занимающееся операционной системой Android, поисковиком и картами. В 2015 г. он стал генеральным директором компании. Несмотря на то что Пичаи живет в мире информации, обучающихся машин и искусственного интеллекта, один из его основных принципов руководителя – говорить просто о сложном.
Пичаи родился на юге Индии, в городе Ченнаи, где по соседству с древними храмами возвышаются современные небоскребы. В Ченнаи был придуман самый древний, сохранившийся до наших дней танец и сейчас расположен крупнейший в Азии IT-центр. Там играют музыку, которой уже тысячи лет, и записывают современную музыку.
Способность убеждать тоже появляется на стыке старого и нового. Пичаи умеет убеждать потому, что делает презентации, которые легко понимает мозг современного человека.
ЕСЛИ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР GOOGLE НЕ ПОЛЬЗУЕТСЯ СПИСКАМИ, ТО И ВАМ НЕ СТОИТ
Раз в год Пичаи открывает конференцию для разработчиков ПО под названием Google I/O. Он начинает презентацию с объяснения, как технологии Google делают нашу жизнь проще и богаче и как компания собирается менять будущее. Все презентации Пичаи – это настоящий мастер-класс ораторского искусства, потому что он использует проверенные веками методы убеждения.
В Google истории часто рассказывают с помощью изображений и картинок, и сотрудников учат презентовать идеи ярко и смело. Как вы знаете, любая иллюстрация стоит тысячи слов. В компании стараются избегать маркированных списков. В слайдах презентаций Пичаи удивительно много воздуха. Они не заполнены рядами букв и цифр. Профессиональные дизайнеры знают, что макет лучше выглядит и воспринимается, если он разряжен и не перегружен.
Существует исследование, согласно которому среднестатистический слайд в PowerPoint содержит 40 слов. В презентации Пичаи слайд, где есть 40 слов, появляется только двенадцатым. Вместо текста Пичаи использует картинки, видео и анимацию. Если необходимо что-то написать, он старается быть максимально кратким. Например, на первом слайде презентации стоят логотипы основных продуктов компании: поисковик, YouTube, Android и т. д., а также текст: «1 000 000 000 + пользователей в месяц»[143]. На пятом слайде появилось всего одно предложение, которое и было темой презентации: «Перенос акцентов с телефонов на искусственный интеллект»[144]. Это серьезное изменение направления деятельности компании. Вместо того чтобы во главу угла ставить мобильные устройства, чем компания занималась несколько лет, Google сконцентрируется на создании систем искусственного интеллекта, которые будут соединять людей везде – в машине, дома, на работе и т. д.
Ученые, занимающиеся исследованием вопросов когнитивности, считают, что мы не так хорошо выполняем несколько заданий одновременно, как нам хотелось бы думать. Человеческий ум не может одинаково успешно делать две вещи сразу.
Например, во время презентации у нас не получается читать текст на слайде и слушать докладчика. Именно поэтому мы чаще запоминаем картинку на экране, а не написанные на нем слова.
Биолог из Вашингтонского университета Джон Медина провел обширные исследования, как наш ум обрабатывает информацию и как люди убеждают друг друга. Ученый советует использовать в презентациях меньше слов и больше картинок. «Мы в биологическом смысле не в состоянии обработать несколько раздражителей, активно привлекающих наше внимание одновременно», – пишет он[145]. Медина также сообщает, что передача большого количества информации сразу – серьезная ошибка. Ученые, исследующие работу мозга, подтверждают: чем меньше на слайде слов, тем лучше.
Гуру дизайна Нэнси Дуарте предлагает пользоваться правилом трех секунд: если аудитория за три секунды не понимает смысла слайда, то информации на нем слишком много. «Представьте рекламный щит у дороги, – пишет она[146]. – Когда люди проезжают мимо, они на мгновение отрывают глаза от пути и считывают сообщение на щите. Во время презентации слушатели должны концентрироваться на ваших словах и только иногда бросать взгляд на слайды». Лично вы сколько видели рекламных щитов с маркированными списками? Их легко создать в PowerPoint, но это еще не значит, что этот инструмент полезен.
В книге «Лекции в стиле TED» Крис Андерсон пишет, что презентации с большим количеством текста – это гарантия, что вы очень быстро потеряете интерес слушателей. «Когда к нам для выступления с лекцией TED приходят люди с такими презентациями, мы наливаем им выпить, садимся рядом и очень вежливо просим удалять, удалять и еще раз удалять»[147].
Судя по всему, Пичаи следует этому совету – удаляет, удаляет и еще раз удаляет.
ДЛЯ УСПЕХА ВАЖНЫ ХОРОШИЕ КОММУНИКАЦИИ В КОЛЛЕКТИВЕ
Google создает самые высокотехнологичные продукты на планете, и при этом ее топ-менеджеры знают древнее искусство убеждения. Один из них – Прасат Сетти. Он родился в Ченнаи, работал консультантом в McKinsey, а до этого инженером-механиком. Он занимает пост вице-президента и начальника департамента аналитики, то есть отвечает за то, чтобы важная информация и выводы были полезны и использовались для удовлетворения пользователей.
«Мы массу времени занимаемся наукой и аналитикой, но как добиться, чтобы результаты нашей работы были запоминающимися? Как сделать, чтобы наша коммуникация улучшилась, а наши сообщения вызывали реакцию и запоминались?» – спрашивает Сетти сотрудников компании[148]. Он считает, что все коммуникаторы обязаны задать себе следующие вопросы: Что вы хотите, чтобы ваши слушатели узнали? Что вы хотите, чтобы они почувствовали? И что хотите, чтобы они сделали?
По мнению Сетти, ученые в этих вопросах не очень преуспели. «Вместо того чтобы говорить людям, что им надо знать, мы рассказываем, что сделали. Мы часто используем высокопарный слог и непонятный лексикон ученых. Чтобы прочитать кандидатскую диссертацию, надо самому быть кандидатом. Говоря что-то научное и аналитическое, мы совершенно не думаем о чувствах.
Словно в погоне за объективностью и рациональностью мы полностью убираем эмоции из речи. И, следовательно, то, что мы говорим, плохо запоминается»[149].
Сетти работает в HR-департаменте Google, который в компании называют «операциями с людьми». В 2012 г. департамент начал проект с целью выявить привычки наиболее эффективных команд в компании. Анализ проходил три года, и проект назывался «Аристотель»[150]. Исследователи пришли к выводу, что философ был прав. Его методы работают и по сей день так же хорошо, как в древние времена.
Руководителем проекта «Аристотель» была Джулия Розовски. Ее подчиненные провели интервью с 200 сотрудниками, анализировали 180 команд и оценили 250 качеств. Розовски была уверена, у них получится точно установить баланс таланта, умений и знаний, необходимых для создания команды победителей. Ведь среди ее сотрудников были выпускники лучших вузов, кандидаты наук, инженеры и специалисты по обработке информации. Но, как потом сказала Розовски: «Оказалось, мы были совершенно неправы».
Проект «Аристотель» показал, что большее значения имеет не то, кто входит в состав команды, а то, как ее члены общаются между собой. Совершенно не удивительно, что руководитель, налаживающий с ними эмоциональные связи, – катализатор успешного общения внутри коллектива. Исследователи пришли к выводу, что успешные команды обладают следующими характеристиками и качествами.
Психологическая безопасность. Члены команды могут идти на риск, но при этом чувствовать себя уверенно. Им комфортно в обществе коллег, они не боятся показывать чувства и выглядеть такими, какие есть в реальности.
Четкость. Члены команды имеют ясные цели и распределенные роли.
Влияние работы. Члены команды знают, что их вклад имеет значение, и видят, как их работа идет на благо.
Психологическая безопасность, вне всякого сомнения, самая важная характеристика команд-победительниц. «Чем безопаснее чувствуют себя члены команды друг с другом, тем с большей вероятностью они будут решать проблемы, вступать в партнерские отношения и брать на себя новые роли», – говорит Розовски.
Люди, работающие в психологически комфортных командах, чаще могут воспринять самые разнообразные идеи, приносят больше дохода, и руководство считает их в два раза эффективнее остальных.
Сотрудники компании не просто собирают информацию, но и хотят, чтобы она «работала». Памятку об этом вместе с результатами исследования разослали сотрудникам. В течение года эту информацию стали использовать 3000 человек в 300 командах по всему миру. Результаты не заставили себя долго ждать.
Сотрудники направляли свои соображения команде, ведущей проект «Аристотель». Из этих отзывов начала складываться определенная картина. «Психологическая безопасность и эмоциональные разговоры связаны, – писал об этом в The New York Times Magazine Чарльз Духигг. – Психологическую безопасность создают стереотипы поведения – разговоры, в которых выражается в том числе и эмпатия. Именно ее используют люди, стремящиеся создать связь с окружающими. Эти связи имеют на рабочем месте такое же значение, как и в остальных сферах жизни. А, возможно, на работе даже больше»[151]. Духигг пишет, что результаты проекта «Аристотель» служат напоминанием, что далеко не все можно оценить и оптимизировать. Атмосфера на рабочем месте складывается из опыта, переживаний и эмоционального общения с руководителями команд и между ее членами. Успешные лидеры могут заставить подчиненных чувствовать себя победителями.
Духигг провел интервью с менеджером Маттом, который проявил большой интерес к проекту «Аристотель». Ему очень нравилось работать в Google, и он возглавлял группу, атмосфера и взаимодействие внутри которой не были идеальными. Матт взял на вооружение результаты исследования и предложил коллегам раскрываться друг перед другом, особенно в начале рабочих встреч. Матт первым рассказал, что его волнует. Он поведал, что борется с раком, и членов его команды поразила эта информация. Потом постепенно все начали рассказывать личные истории и делиться переживаниями. Они начали общаться честно и открыто. Матт признал, что ему надо лучше показывать подчиненным, как труд конкретного человека помогает создать общий продукт. Его команда согласилась чаще вступать в диалог, чтобы каждый чувствовал себя комфортно в обществе коллег и свободно делился своими идеями.
Теперь многие рабочие встречи сотрудников Google начинаются с рассказа историй, то есть обмена эмоциями, которые и создают связи между людьми.
Руководители показывают, что они – такие же люди, как и все остальные, после чего высказываются другие члены команды. Начальники, четко обозначающие задачи и пути их достижения, пользуются полным доверием подчиненных. Управленцы, показывающие подчиненным, что их труд имеет значение, и то, какую роль он играет в создании общего продукта, вдохновляют их на еще более плодотворную работу.
Когда в Google собирали информацию, чтобы улучшить работу команд по всему миру, один психиатр, ставший президентом Geisinger Health, приходил к тем же выводам, к которым пришли в Google. И он использовал эти умозаключения для улучшения системы здравоохранения.
ВИДИТЕ, МНЕ НЕ ВСЕ РАВНО
Доктор Дэйвид Файнберг с одинаковой заинтересованностью готов обсуждать как уровень обслуживания в Starbucks, так и выплаты по страховке Medicare. Пожалуй, частично поэтому он и известен в сфере здравоохранения. Он – успешный руководитель, так как все время обращает внимание, какие новые идеи появляются в других областях, а также и потому, что использует искусство убеждения для мотивации персонала.
Файнберг – президент компании Geisinger Health, управляющей 12 больницами, в которых работает 30 000 человек. До того, как стать президентом Geisinger Health, Файнберг превратил больницу Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в одну из лучших во всей стране.
Когда Файнберга сделали ее руководителем, она не пользовалась популярностью у пациентов[152]. Больница находилась в самом низу списка по результатам удовлетворенности клиентов. Когда Файнберг стал ее руководителем, опросы показывали, что два человека из трех не собираются рекомендовать больницу друзьям и знакомым. Файнберг был ее руководителем семь лет, и за это время она вошла в 1 % лучших больниц страны.
Так как же ему удалось этого добиться? Файнберг много времени проводит, наблюдая, как работает и как общается с пациентами медперсонал. В больнице при Калифорнийском университете он два-три часа в день общался с больными, оставляя им при прощании визитку с личным номером мобильного телефона. Когда он стал замечать, что и другие врачи начали делать то же самое, то понял, что его подход работает.
После того как Файнберг стал президентом компании Geisinger, его тактика и методы работы нисколько не изменились. Однажды во время одного из наших с ним телефонных разговоров доктор сообщил, что провел 30 минут в приемной одной из клиник компании, расположенной в полутора часах езды от его офиса. Он наблюдал, как принимают пациентов на стационарное лечение. Его настолько порадовало увиденное, что он написал письмо главврачу больницы. Файнберг заходит на кухню, общается с поварами и диетологами в кафетерии, а также с медсестрами в коридорах.
Он постоянно интересуется у пациентов, насколько они довольны обслуживанием и лечением. «Надо постоянно быть «на районе» и следить за происходящим», – говорит он.
Файнберг смотрит, как сотрудники и медперсонал выполняют коммуникационную программу, которую он разработал во время управления университетской больницей. Эта программа называется CICARE (звучит как See, care – «видите, мне не все равно»). Это одна из самых успешных коммуникационных программ, разработанных для обучения сотрудников не только медицинских учреждений, но и предприятий практически во всех клиентоориентированных областях. Эта программа лежит в основе взаимодействия между коллегами, пациентами и посетителями. Вот как расшифровывается сокращенное название программы:
Когда Файнберг ввел такую систему среди персонала университетской больницы, он даже и не подозревал, что эту схему станут использовать в медицинских учреждениях по всей стране. Когда он перешел в Geisinger, то на одной из первых встреч с персоналом спросил, существует ли в больницах система обучения коммуникации. Один из молодых докторов ответил, что во время обучения в Стэнфордском университете слышал о программе CICARE. Он даже и не подозревал, что говорит это человеку, который эту программу придумал. Один из руководителей медицинского факультета Стэнфордского университета раньше работал с Файнбергом в больнице Калифорнийского университета и применил его систему на новом месте работы. CICARE – лучшая коммуникационная программа для медперсонала, которую придумал пятизвездочный коммуникатор.
ГЛАВНЫЙ ПО РАССКАЗЫВАНИЮ ИСТОРИЙ
«Для руководителя крайне важно рассказывать истории, – говорил мне Файнберг. – Лично я воспринимаю свою должность в качестве «главного по сторителлингу».
Во время первых встреч с медперсоналом больницы при Калифорнийском университете Файнберг обратил внимание, что никто не говорит об эмпатии. Обсуждают только статистику, графики, схемы и полученную прибыль. Никто даже не заикнется о пациентах и не вспомнит их личные истории. Файнберг пришел к тому же выводу, что и в Google. А именно:
Члены команды не чувствуют себя значимыми, если не видят, как их труд влияет на общую работу учреждения, в нашем случае – на улучшение жизни пациентов.
Файнберг изменил схему проведения рабочих встреч. Выступающие должны были делиться положительным и отрицательным личным опытом, а также историями больных. Потом Файнберг стал приглашать пациентов на ежемесячные встречи медперсонала. Они выступали сами или зачитывались письма с их отзывами в первой части совещаний. «В сфере здравоохранения случаются истории интересней, чем в Голливуде. Мы говорим о реальных людях, сталкивающихся с реальными проблемами и пытающихся наладить свою жизнь», – считает Файнберг.
Он семь лет руководил больницей при Калифорнийском университете, и за это время ее репутация кардинально изменилась. Сейчас она считается одной из лучших в США. Файнберг в буквальном смысле превратил ее из худших в лучшую. Тем не менее он считает, что нет предела совершенству. «Несмотря на то что удовлетворенность пациентов больницей увеличилась и сейчас 85 пациентов из 100 рекомендуют нашу клинику, оставшиеся 15 пациентов и члены их семей не довольны лечением и обслуживанием»[153].
Можно ли использовать опыт Файнберга в других больницах и клиниках? Можно, и уже применяется. В первый год работы в клиниках компании Geisinger степень удовлетворенности пациентов выросла во всех отделениях больниц. Значительно уменьшилась текучка кадров, и степень вовлеченности медперсонала увеличилась. Но Файнберг на этом не остановился. «Когда я говорю об улучшении наших показателей, я сравниваю нас с другими медицинскими учреждениями». Файнберга не устраивает первое место среди середнячков, он хочет добиться высоких показателей по сравнению с самыми лучшими больницами и клиниками. «Я хочу, чтобы мы стали примером того, как надо обращаться с пациентами – с уважением, заботой и добротой».
Проведенное в Google исследование показало, что сотрудники хотят чувствовать себя частью чего-то большего. Файнберг нашел способ, как этого можно добиться.
В больнице при Калифорнийском университете он начал работу с изменения миссии, которая стала звучать так: «Исцеление человечества путем лечения одного пациента за другим, борьбы с мучением, продвижения идеи здоровья, свершения добрых дел». Файнберг с гордостью отмечает, что университетская больница была первым медицинским учреждением США, в миссии которого стояло слово «добро». Gallup провел исследование больниц и выяснил, что один из двух важнейших факторов успеха – четкие миссия, видение и ценности[154]. А какой второй фактор? Сильное и заметное руководство. Миссию невозможно выполнить, если нет начальства, которое за этим следит.
Google и университетская больница – абсолютно разные организации в непохожих областях. В одной компании занимаются созданием искусственного интеллекта, в другой ставят искусственные тазобедренные суставы. Но и там, и там есть руководители с похожими задачами – создать команду победителей. Выводы, к которым пришли в обеих организациях, одинаковы.
Надо использовать искусство убеждения для усиления эмоциональной связи членов команды, чтобы они стали сплоченными, продуктивными и вовлеченными, что в итоге сделает их успешнее.
ПРОГРАММА SCARF
Дэйвид Рок предлагает использовать социальный аспект для улучшения бизнеса. Во влиятельном журнале для управленцев вышла его статья под названием Strategy + Business, в которой он утверждает, что человеческий мозг – социальный орган. «Мозг животного запрограммирован в первую очередь на защиту от хищников и только во вторую – на поиск еды. Наш социальный мозг запрограммирован главным образом на спасение от опасности, и только потом на выполнение всех остальных функций». Все остальные функции – это факторы, влияющие на продуктивность работы человека: вовлеченность, сотрудничество, эффективность, креативность, энтузиазм. Для объяснения того, как работа нашего мозга может помочь в создании команд-победительниц, Рок ввел сокращение SCARF[155].
Status / Статус
Нам не нравится, когда нас сравнивают с более эффективными командами потому, что начинаем чувствовать угрозу. Сканирование мозга показывает, что при этом активируются области, связанные с болью и страданием. Но, когда нас хвалят и ценят, мы испытываем удовольствие. «Мы постоянно оцениваем, как окружающие поднимают или снижают наш статус своим поведением», – пишет Рок. Многие десятилетия экономисты считали, что единственным способом увеличения статуса человека были бонусы, продвижение по службе и увеличение зарплаты. Бесспорно, эти инструменты прекрасно работают. По мнению Рока, гораздо дешевле поднятия статуса можно достигнуть, похвалив тех, на кого вы хотите повлиять. Комплимент должен быть искренним и конкретно обоснованным. Рок пишет: «Когда человека хвалят, он ощущает, что его собственный статус поднимается».
Во время работы над книгой «Секрет рассказчика» я брал интервью у президентов пятизвездочных отелей. Эти люди добились высоких оценок управляемых ими заведений благодаря пониманию психологии и человеческого поведения. Меня приятно удивило, что они используют в работе силу рассказа.
Чтобы разобраться, как это влияет на переживания и эмоции, связанные с пребыванием в отеле, сперва необходимо понять, как работает психология самооценки.
Умеющие вдохновлять руководители способствуют поднятию самооценки подчиненных. Так они заслуживают их уважение и лояльность.
Менеджеры пятизвездочных отелей ввели обмен историями в ежедневные совещания, и результаты этого нововведения были практически волшебными. Менеджеры обычных отелей организовывают встречи сотрудников для тактических целей и на них передают и обсуждают информацию, необходимую работникам для выполнения стоящих перед ними задач. На подобных встречах в пятизвездочных отелях люди делятся вдохновляющими историями.
Это устраивается в образовательных целях, а также для показа персоналу примеров выдающегося сервиса. Кроме того, истории имеют и психологический эффект. Благодаря им улучшаются нравственные качества работников. Сотрудники – герои историй чувствуют себя примером для подражания, и их самооценка растет. Поднимите самооценку человека – вот лучший рецепт эффективности.
Certainty / Уверенность
Никто не любит жить в неизвестности. Неизвестность и неуверенность вызывают в миндалевидной железе мозга ответную реакцию на опасность. Одна из причин того, что многие досиживают до конца очень плохого фильма, – желание узнать, чем же все-таки он закончится. Рок пишет: «Незнание того, что произойдет, может оказывать парализующий эффект потому, что на обдумывание этой ситуации уходит дополнительная энергия». Это истощает и перегружает память, влияет на выполнение работы и в целом оставляет людей в дезориентированном состоянии. Какое решение предлагает Рок? Надо чаще делиться наболевшим. Рассказывайте о ваших планах, объясняйте причины принятия решений, сделайте так, чтобы все точно знали, как вклад отдельного человека помогает создавать единое целое (во многом та же схема, что и в проекте «Аристотель»).
Группа Чикагской товарной биржи (одной из крупнейших бирж мира) установила, что технические новшества и изменения часто деморализуют сотрудников, делают их нервными и оставляют в ситуации полного непонимания. Во время посещения штаб-квартиры компании в Чикаго я наблюдал следующую картину: огромная открытая площадка, на которой раньше плотно стояли биржевые трейдеры, оказалась совершенно пустой. В свое время на ней толпились люди в ярких пиджаках, кричали и жестикулировали, показывая, надо покупать или продавать. Сейчас торговый пол опустел. Вместо толпы трейдеров я увидел множество компьютерных мониторов, перед которыми спокойно сидели всего два человека.
Торговый пол ушел в историю. Больше 160 лет люди продавали акции и товары – золото, серебро, нефть, скот, кукурузу и свиные ребрышки. И общались при этом лично. Возможно, вы встречали кадры с изображением зала биржи с кучей народа в каком-нибудь фильме или заставке экономических новостей.
Постепенно трейдеров вытесняли компьютеры, и количество сделок, совершенных очно, неуклонно падало. Потом CME Group решила окончательно закрыть торговые полы в Чикаго и Нью-Йорке. Трейдеры с ностальгией вспоминали былые времена. «Очень скучаю по крикам вокруг», – говорил один из них. Они вспоминали ушедшую культуру и дружеские отношения между людьми. В новостях показывали фотографии 1874 г., когда по построенной железной дороге в город привезли скот и кукурузу. На биржу приезжали фермеры, которые тоже пытались играть на постоянно меняющихся рыночных ценах. Все это значит, что с биржей были связаны и человеческие чувства.
На самом деле процесс перехода на биржевую торговлю при помощи компьютеров начался много лет назад, и большинство трейдеров уже давно пересело за мониторы. После закрытия биржевого зала работу потеряли 60 человек, однако новые технологии создали массу рабочих мест. CME Group продолжает нанимать людей в отделы кадров, маркетинга и бухгалтерии. Тем не менее любые изменения приводят к появлению неуверенности, что очень чутко ощущает персонал.
Топ-менеджмент осознал масштабы проблемы только после ознакомления с результатами опроса работников компании[156]. Сотрудники писали, что чувствуют неопределенность. Вот некоторые вещи, которые их волновали:
• Как наши собственные инициативы влияют на цели и видение компании?
• Что такое видение?
• Нам говорят что-то сделать, но мы не понимаем, что это даст.
• Потеряны ощущения смысла и цели.
Руководство увидело ответы на опросник и решило лучше разъяснять происходящие изменения. Оно осознало, что недостаточно понятно выразило видение будущего компании и не смогло связать в умах сотрудников их повседневный труд с успешным воплощением в жизнь этого видения.
Любопытно, что руководство CME Group пришло к выводу, что один из лучших способов достижения доверия между руководством и подчиненными – самый древний метод коммуникации – обмен историями из жизни.
Во внутрикорпоративную сеть CME Group выложили сотни часов видеоматериала. Сотрудники 11 разбросанных по всему миру филиалов компании могут смотреть эти записи в качестве тренинга или ознакомления с квартальными результатами работы организации. Каждое видео просматривают приблизительно 500 раз. После того как результаты опроса показали необходимость более активной коммуникации, сняли новые фильмы под названием «Знакомимся с нашим руководством». В них топ-менеджер отвечал на следующие вопросы: «Чем вы занимаетесь в свободное время?», «Что вы можете рассказать о своей семье?», «Какие ваши любимые книги?». Эти клипы на внутрикорпоративном сайте вскоре стали в 4 раза популярнее, чем отчеты с финансовой аналитикой. Один из сотрудников говорил: «PowerPoint душу не греет, а вот эти видео – да».
Руководство CME Group осознало, что в период изменений должно быть больше коммуникаций, чем обычно. Сотрудники хотят знать, что от них требуется и почему. Теперь презентации на эту тему включают и эмоциональную составляющую.
Autonomy / Независимость
Люди хотят чувствовать, что контролируют происходящее в их жизни, в том числе на работе.
Одна из главных причин перехода в другую компанию или открытия собственного дела – желание изменить баланс между жизнью и работой.
«Отсутствие независимости может вызвать ответную реакцию, которая появляется во время угрозы», – пишет Рок. Когда же сотрудники чувствуют свободу, у них появляются приятные ощущения и снижается уровень стресса. Руководители команд добиваются больших результатов, когда разрешают подчиненным самим принимать решения и выбирать.
В связи с этим я хочу вспомнить посещение штаб-квартиры компании Zappos в штате Невада. Тони Шей создал эту компанию и начал ее работу из собственной квартиры в Сан-Франциско. Из микрокопании, продающей обувь по Интернету, Zappos превратилась в крупную организацию, эталон обслуживания покупателей. Пожалуй, самых счастливых работников во всех секторах экономики и во всех странах, в которых побывал, я встретил в Zappos. Очень быстро я понял причину этого: Тони Шей дал сотрудникам свободу. Они сами могли решать, как общаться с покупателем. В этой компании не существует ограничений на продолжительность разговора с клиентами и нет прописанных для него стандартных сценариев. На начальном этапе работы Zappos Тони Шей даже показывал репортерам следующее. Он звонил в компанию и просил продавца доставить ему товар, который у них не продавался, например пиццу. Сотрудники не знали, что звонит их президент, но делали все возможное, чтобы выполнить желание покупателя. Такие показательные выступления всегда впечатляли журналистов.
Заказывающие обувь и одежду клиенты Zappos не чувствуют со стороны продавца желания побыстрее закончить разговор. Однажды Тони рассказал мне, что его сотрудница беседовала с покупателем два часа. Тони не поинтересовался, почему разговор длился так долго. Вместо этого он спросил: «Покупатель остался доволен?» Славящиеся качеством обслуживания бренды предоставляют продавцам свободу сделать все так, чтобы покупателю было удобно, и он остался доволен. В Zappos.com воспринимают колл-центр как продолжение отдела маркетинга.
Разговор не по сценарию может принести нового лояльного клиента.
Сотрудников призывают после звонка писать благодарственные записки. Это еще одно дополнительное звено связи с потребителем.
Во время посещения штаб-квартиры Zappos я понял, что компания делится всем, что в ней происходит, с сотрудниками, партнерами и оптовыми покупателями. Делится и хорошим, и плохим. Статистика звонков и важные сообщения были в открытом доступе в офисе компании, и все это могли видеть такие посетители, как я. Полная прозрачность. Одно время Тони Шей даже впускал людей посмотреть его дом в Лас-Вегасе. В следующий раз, когда вы столкнетесь с руководителем, политика которого кажется вам совершенно прозрачной, задумайтесь, проводит ли он бесплатные туры по своей вилле.
Relatedness / Связь и отношения
Каждый раз, встречая незнакомого человека, наш архаичный мозг чувствует опасность и напрягается, пытаясь определить, кто перед ним – друг или враг. «Залог плодотворного сотрудничества – эмпатия и доверие», – пишет Рок[157]. При установлении прочного контакта в мозг поступает окситоцин – микроэлемент, способствующий развитию прочных эмоциональных связей.
Джино Блефари верит голосу интуиции. Он родился в Беркшире – небольшом гористом районе в западной части Массачусетса. В тех местах название «Беркшир» присутствует повсеместно. «Химчистка Беркшир», «Ксерокопии Беркшир» и «Беркшир-сантехника».
Блефари родился в небогатой семье выходцев из Италии, которая переехала в Калифорнию. Он был первым человеком в роду, которому удалось получить образование в колледже. Он записался на курсы агентов по продаже недвижимости в местном колледже и в середине 1980-х гг. начал карьеру в этой сфере. В 2002 г. он открыл собственное агентство по продаже жилой недвижимости под названием Intero. К концу первого года существования его фирмы было продано домов на сумму 24 миллиона долларов. Еще через год объем продаж составил 5,5 миллиарда. Его агентство назвали самым быстро растущим агентством по продажам недвижимости в стране. В то время в США существовало 80 000 таких контор и только шесть из них опережали Intero по объемам продаж.
В мае 2014 г. Блефари продал агентство компании Berkshire Hathaway, и сейчас он – президент Berkshire Hathaway HomeServices, одной из наиболее быстро растущих брокерских компаний в сфере недвижимости.
Продажа домов – это сфера, в которой человеческий и эмоциональный контакт имеет огромное значение.
Покупатели могут влюбиться в дом и купить его, даже если цена превышает планируемый бюджет. В сфере продажи недвижимости самые успешные люди – те, кто умеет устанавливать контакт с окружающими.
Белфари легко находит с людьми общий язык.
Впервые мы встретились с ним за ланчем, на который я пришел с длинным списком вопросов. К концу обеда я смог задать всего пару своих вопросов, потому что все время отвечал на его. Он расспрашивал меня о моей семье, прошлом, моих надеждах и мечтах. Только потом я узнал, что Белфари задавал мне эти вопросы не просто так – с их помощью он создавал обстановку доверия, которая в мире продажи недвижимости имеет огромное значение. Владельцы агентств в этой сфере должны найти, удержать и мотивировать своих лучших продавцов.
Блефари – прекрасный руководитель потому, что прилагает усилия и растит из агентов будущих лидеров и управленцев. «Если ты помогаешь людям в личностном росте, они будут лучше обслуживать покупателей, – говорит он. – В этих отношениях самое главное – доверие, уважение и честность»[158].
Fairness / Честность
Нейробиолог Мэтью Либерман пишет: «Мы развивались миллионы лет, чтобы превратиться в социальных существ»[159]. Его исследования показывают, что мозг запрограммирован так, чтобы замечать любые нападки на наш социальный статус. Людям свойственно желание быть частью какой-либо группы. И когда мы чувствуем, что наше положение и статус в этой группе становятся шаткими, мозг воспринимает это так, словно тело испытывает физическую боль. Нам не нравится, когда с нами, по нашему мнению, обходятся несправедливо. «Когнитивное стремление к тому, чтобы к нам относились честно, создает резонанс в лимбической системе, вызывая враждебность и подрывая доверие», – говорит Либерман.
Рок использовал соображения и мысли Либермана при построении модели SCARF, включив в нее понятие честности. «Руководители, которые делятся с подчиненными информацией, вовлекают и мотивируют их даже во время увольнений. Когда при увольнениях люди видят, что все происходит честно, то есть существует реальная необходимость сократить штат и это касается всех без исключения (любимчиков начальства тоже), боевой дух сотрудников остается на высоте».
Модель SCARF эффективна потому, что ее компоненты построены на основе работы нашего мозга по поддержанию социальных связей. Не имеет значения, знают ли мудрые и умеющие вдохновлять руководители о модели SCARF или нет, это не уменьшает ее пользу.
ЧТО ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ PEPSICO ГОВОРИТ О КОММУНИКАЦИЯХ
Об Индре можно с определенностью сказать несколько вещей. Она выросла в индийском городе без водопровода в квартирах. Ее мать просыпалась в 3 часа утра, чтобы пойти к колонке на улице. Индра в день получала три небольших контейнера с водой – для питья, мытья и стирки одежды.
Мы знаем, что она приехала в США с 50 долларами в кармане и во время обучения в колледже подрабатывала с полуночи до 5 часов утра, получая 3,85 доллара в час.
Мы знаем, что каждую третью среду месяца по утрам в школе, где училась дочка Индры, мамы детей готовили завтраки. Индра никогда не приходила на них потому, что работала. Однажды она спросила свою 11-летнюю дочь, не обижается ли она за это, на что девочка ответила: «Нет, ведь ты же стремишься к тому, о чем мечтаешь»[160].
Сейчас именно такие слова председатель совета директоров PepsiCo Индра Нуйи говорит молодым специалистам: делайте то, о чем мечтаете.
Эти подробности из жизни Индры мы знаем потому, что она – руководитель, который верит в силу рассказа и коммуникаций в вопросе мотивации персонала в эпоху сильных перемен. «Изменения происходят с потрясающей быстротой», – говорит Индра и объясняет, как именно это отражается на компании PepsiCo. Меняется что и как люди едят. Все в сфере производства еды и напитков претерпевает колоссальные изменения. «Задача лидера – посмотреть вокруг и поспособствовать переменам, пока не стало слишком поздно», – говорит она[161].
Руководитель должен направить всю команду на выполнение задач, даже если сотрудники не считают их нужными и необходимыми. Ключ к решению разногласий – стимул. «Мы не можем мотивировать так, как мотивируют небольшую группу сотрудников стартапа, у которых более-менее одинаковое понимание ситуации. У нас 260 000 работников. Если ты принимаешь решение что-то изменить, ты должен объяснить им, что и почему собираешься сделать, как это повлияет на них и почему все они должны поддержать твое решение».
Учиться быть лидером, по ее словам, нужно с ранних лет, и это одно из лучших вложений в себя. Это вложение в собственные коммуникативные способности, и чем раньше его сделать, тем лучше. «Невозможно вложить слишком много в развитие навыков убеждения, устной или письменной речи. В роли руководителя приходится постоянно мобилизовать войска. Узнай, как мотивировать группу людей, и научись писать содержательно и по делу»[162].
Нуйи поступила в магистратуру Школы менеджмента Йельского университета, считая, что образование дастся ей легко. До этого она получила степень бакалавра в области физики, химии и математики. В то время в Йельском университете надо было пройти курс ораторского мастерства, чтобы перейти на второй курс. Она не сдала экзамен. Нуйи повторила попытку летом. Ей не нравилось проигрывать, поэтому тогда она сконцентрировалась на идее сдать лучше всех. «Это был серьезный вызов», – сказала она позже.
Индра Нуйи не прошла с первого раза ораторский курс, но решила, что добьется больших успехов на этом поприще. Сейчас она считает, что умение коммуницировать очень сильно помогло ей в жизни.
Покойный американский писатель и эссеист Дэвид Фостер Уоллес однажды написал, что у настоящих лидеров есть «мистическое качество», которое всех нас вдохновляет. Вот как он дает определение лидерству: «Настоящий лидер – это тот, кто может помочь нам преодолеть ограничения в виде лени, эгоизма и страха, а также заставить нас делать что-то лучше, чем мы даже могли представить»[163].
Уоллес писал, что власть настоящего лидера приходит от силы, которой мы его наделяем. А даем мы ему эту силу только потому, что он помогает нам чувствовать.
Нам хочется ощущать, что мы рядом с великим человеком. Нам нравится, как он убеждает нас вкладываться в работу, не жалеть себя и мечтать, как мы никогда раньше не мечтали.
Читать бесплатно другие книги:
