Власть, влияние и политика в организациях Пфеффер Джеффри

17 октября 1989 года в 17:04 в Северной Калифорнии произошло сильнейшее землетрясение. Несколько отрезков автомагистрали и прилегающих к ней дорог оказались серьезно повреждены. Частично был разрушен мост Сан-Франциско — Окленд. Весь мир облетели впечатляющие фотографии с изображениями поврежденных пролетов моста и разрушенных отрезков автострады в заливе Ист-Бей, ставших причиной гибели многих людей. Примечательно, что работы по восстановлению дороги начались незамедлительно и велись в буквальном смысле круглосуточно, вследствие чего уже через шесть недель движение по мосту было возобновлено. Но тот факт, что даже спустя 18 месяцев после стихийного бедствия мост Сан-Франциско — Окленд оставался единственным участком, работы по восстановлению которого были полностью завершены, объяснить трудно. Ни поврежденные конструкции автомагистрали, ни съезды с нее, ни один из разрушенных отрезков по истечении полутора лет после землетрясения все еще не были восстановлены. Более того, в отношении двух основных участков дороги, закрытых после происшествия, Сайприс-Стракче в Окленде и Имбаркадеро Фривей в Сан-Франциско, даже не было принято решения, когда и как будут проводиться ремонтные работы и будут ли они проводиться вообще.

Подобное положение вещей трудно было объяснить техническими или конструкторскими сложностями. Реакция властей Сан-Франциско и Калифорнии на землетрясение — яркий пример того, что часто имеет место и в государственных, и в коммерческих структурах: полный паралич, выражающийся в неспособности мобилизовать достаточную политическую поддержку и ресурсы для принятия мер. Столкнувшись с проблемой, как в описанном случае, или, предположим, необходимостью принять решение использовать те или иные возможности, многие организации часто оказываются не в состоянии своевременно отреагировать на ситуацию. Бездействие же порой может привести к весьма печальным последствиям. Потери, наносимые длительным простоем Оклендского участка поврежденной автомагистрали, составляют около 23 млн. долларов в год, расходуемых на дополнительные потребности в транспорте и топливе. Промедление же с решением вопроса о восстановлении отрезков магистрали в Сан-Франциско выливается в еще более значительные суммы, учитывая спровоцированный разрушениями существенный спад деловой активности в городе.

Неудивительно, что в решении таких неоднозначных вопросов, как постройка или ремонт транспортных магистралей, наблюдаются проволочки и бездействие. Ведь зачастую даже в жизненно важных вопросах не удается эффективно мобилизовать политические силы и своевременно отреагировать на ситуацию, что порой приводит к непоправимым последствиям. Попытаемся продемонстрировать это, восстановив хронику событий, связанных с открытием возможности переноса вируса СПИДа зараженной донорской кровью и последующего бездействия властей в связи с этим открытием.

В марте 1981 года ребенку, имеющему резус-несовместимость крови, была перелита кровь 47-летнего донора, предоставленная банком крови Irwin Memorial Blood Bank города Сан-Франциско.

В июле 1981 года эпидемиологические данные заставили медицинское сообщество прийти к заключению о том, что так называемый рак геев — инфекционное заболевание, передающееся не только половым путем, но и через кровь.

В сентябре 1981 года у ребенка, которому в марте была перелита донорская кровь, появились нарушения функций иммунной системы. Примерно в то же время его донор, тоже заболев, обратился к врачу. При этом выяснилось, что кровь он сдавал регулярно.

В декабре 1981 года Дон Френсис, эпидемиолог Центра контроля над заболеваниями, начал бить тревогу в отношении банков крови.

Он утверждал, что если болезнь передается тем же путем, что и гепатит, то ею можно заразиться при переливании крови.

В январе 1982 года Центром контроля над заболеваниями было установлено, что пациенты, страдающие гемофилией, умирали от болезни, сопровождающейся симптомами, характерными и для «рака геев», а вирус передавался, вероятнее всего, при переливании крови.

В ноябре 1982 года доктор Сельма Дритц, ассистент директора Бюро по контролю над инфекционными заболеваниями при департаменте здравоохранения Сан-Франциско, выразила беспокойство в отношении протекционизма в вопросах безупречности донорской системы. Она собрала документальное подтверждение первому случаю передачи вируса СПИДа при переливании крови [1].

Реакция индустрии переливании крови была отрицательной. «Первое публичное заявление о том, что СПИД может передаваться донорами крови, вызвал ярость руководителей банков крови на Востоке… Доктор Джозеф Бове… служащий Американской ассоциации банков крови, выступил по телевидению с заявлением о том, что вероятность передачи СПИДа при переливании крови все еще не доказана. Неофициально же хозяева банков крови считали, что Центр контроля над заболеваниями несколько преувеличивает вероятность передачи вируса через кровь… исключительно из стремления к публичности и вытекающего из этого увеличения финансирования» [2].

4 января 1983 года (спустя больше года после того, как впервые было высказано предположение о том, что СПИД может передаваться при переливании крови) на встрече, инициированной специально созданным консультативным комитетом здравоохранения США, эпидемиолог Центра контроля над заболеваниями Дон Френсис выразил решительный протест. «Сколько еще людей должно умереть? — кричал он, стуча кулаком по столу. — Сколько смертей вам нужно? Назовите цифру, которая заставит вас поверить в это, и давайте встретимся в тот день и час, чтобы начать действовать» [3].

В марте 1983 года требования Центра контроля над заболеваниями о проведении скрининговых исследований на определение вируса гепатита были отклонены из-за решительного сопротивления банков крови, хотя в практику все же ввели обследование доноров с целью отсеять тех, кто относится к группам высокого риска.

В мае 1983 года клиника Stanford University Hospital стала единственным медицинским центром в Соединенных Штатах, уполномоченным принимать решение о необходимости тестирования крови на выявление вируса СПИДа. «Индустрия донорской крови была ошеломлена… Многие считали, что это не более чем уловка, цель которой — переманить паникующих пациентов, страдающих СПИДом, в Stanford University Hospital из клиник Сан-Франциско» [4].

В январе 1984 года банки крови все еще продолжали чинить яростное сопротивление введению скрининговых исследований. Во-первых, проведение таких исследований — процедура дорогостоящая. Кроме того, владельцы банков крови не знали, как отразится введение подобной практики на количестве доноров и спросе на кровь со стороны некоммерческих банков крови. «В начале января помощник секретаря по вопросам здравоохранения Эд Брандт созвал конференцию владельцев банков крови и руководителей Центра контроля над заболеваниями для обсуждения проблем СПИДа. Результатом диалога стала разработка Управлением по контролю над продуктами и лекарствами США (Food and Drug Administration) небезызвестных Принципов переливания крови. Владельцы же банков крови обязались сформировать комиссию для изучения данного вопроса» [5]. Внимательный читатель, конечно же, обратил внимание на то, что с момента первого в истории диагностирования передачи СПИДа при переливании крови прошло уже два года, а со времени гневного вопроса Дона Френсиса «Сколько еще людей должны умереть?» — один год.

К концу 1984 года, несмотря на то, что как таковые споры о том, может ли СПИД передаваться при переливании крови, уже не велись, к масштабному проведению скрининговых исследований на наличие вирусов гепатита или других аномалий крови медицинское сообщество все еще не приступило.

«По оценкам специалистов, 12 тысяч американцев были заражены СПИДом при переливании крови, в то время как Центр контроля над заболеваниями тщетно пытался призвать владельцев банков крови к действиям, способным предотвратить распространение заболевания. “Сколько еще людей должны умереть?” — спрашивал Френсис в начале 1983 года. Ответ был получен: тысячи» [6].

Противостояние между учеными и владельцами банков крови отнюдь нельзя было назвать борьбой на равных. Владельцы банков крови в совершенстве владели всевозможными техниками межличностного влияния и были весьма красноречивы. Ведь само существование этой аферы зависело от умения убеждать доноров поддерживать такие организации, как Американский Красный Крест. Банки крови и другие связанные с ними организации имели многолетний опыт сотрудничества со средствами массовой информации и не меньший — с властными структурами в Вашингтоне, в частности с государственными учреждениями в сфере здравоохранения. Ученые и эпидемиологи понимали, что правда восторжествует, если собранные ими данные будут представлены в убедительной форме. Однако поначалу их влияние оказалось слишком слабым, чтобы одержать верх над оппонентами и изменить политику борьбы со СПИДом. Представители донорской промышленности, напротив, искали не аргументы, а союзников. Мастерски владея ораторским искусством, они доказывали несущественность потенциального риска и прилагали все усилия для того, чтобы блокировать или нейтрализовать действия, способные нанести ущерб их отрасли. Безусловно, в первых битвах за правду их участники, в частности представители сексуальных меньшинств, получили серьезные политические уроки. Сегодня общество уделяет немалое внимание исследованиям с целью выработки правильной государственной политики в этих вопросах, а борцы со СПИДом в совершенстве овладели политическими навыками и тактическими тонкостями. Несомненно, не так давно увенчавшиеся успехом усилия по привлечению финансирования на исследования в области изучения вируса СПИДа позволяют предположить, что бездействие властей на ранних этапах борьбы объясняется не тем, что СПИД — болезнь геев (хотя доля правды в этом действительно есть), а нехваткой политической воли и опыта у тех, кто противостоял традиционным медицинским устоям. По мере того как росла их решимость и желание что-то изменить, а также знание того, как это делать, менялся, соответственно, и ход политической борьбы.

Печальная история, заметит кто-то, но какое отношение имеет она к организациям, работающим в частном секторе экономики, для которых главным стимулом к принятию мудрых, рациональных и своевременных решений есть не что иное, как собственная прибыль? Простой пример: знаете ли вы, какая корпорация изобрела первый персональный компьютер, каким мы его знаем сегодня; первую программу электронной обработки текстов, используемую в издательском бизнесе; манипулятор типа «мышь»; кто подал идею использовать пиктограммы окна на рабочем столе компьютера вместо команд или телевизионную рекламу персональных компьютеров? Вы будете почти правы, если ответите, что за этим всем стоит компания Apple Computer, потому что именно Macintosh, созданный и выпущенный на рынок корпорацией Apple, был первым компьютером, который обладал всеми перечисленными характеристиками и стал коммерчески успешным в больших масштабах. Однако на самом деле все это — разработки исследовательского центра Palo Alto Research Center (PARC) корпорации Xerox Corporation, созданные еще в середине 1970-х, задолго до того, как в 1983 году Apple вывела на рынок компьютер Lisa, а в январе 1984-го — Apple Macintosh [7]. Всем известно, что не всегда компания, разработавшая технологию, непременно пожинает экономические плоды своего изобретения. Яркое подтверждение тому — создание технологии видеомагнитофонов корпорацией Ampex. Мы зачастую не отдаем себе отчета в том, что неумение извлечь выгоду из инноваций на самом деле не более чем неумение реализовывать принимаемые решения — проблема того же рода, что и в случаях с восстановлением автомагистралей в Сан-Франциско и безопасностью переливаний донорской крови. Доведение инноваций до совершенства и изменения в организации требуют большего, чем способности решать технические или аналитические проблемы. Ведь за любыми новшествами непременно таится угроза устоявшемуся порядку вещей, а значит, инновации по природе своей подразумевают политическую активность.

Сегодня неспособность обеспечить выполнение каких-либо задач, практическую реализацию идей или решений характерна для многих организаций. Похоже, день ото дня эта проблема в равной степени обостряется в структурах государственного и частного секторов. Именно она — источник призывов управлять лучше и жалоб на отсутствие должного руководства во многих сферах. Проблемы реализации часто оказываются проблемами развития политической воли и опыта — стремления что-то довести до логического конца вопреки желанию противников, приобретения знаний и навыков, необходимых для этого. Сегодня, как никогда, важно изучать власть и учиться умело ею пользоваться, поскольку иного пути достичь личного успеха в организации или успеха организации в целом нет. Ричард Никсон писал:

«Лидеру мало просто знать оптимальное решение. Он должен уметь действовать правильно. Лидер, не обладающий трезвостью ума и восприятия, не способен принимать нужные решения, поскольку видение его ограничено. Тот, кто знает правильное решение, но не может его реализовать на практике, терпит неудачу, потому что он слаб. Великий руководитель должен обладать… способностью воплощать свои решения в жизнь» [8].

Власть в организациях

Политолог Нортон Лонг писал: «Люди легко согласятся с тем, что правительство — это та же организация. Противоположное утверждение о том, что организация — то же правительство, не менее справедливо, хотя учитывается оно крайне редко» [9]. А ведь организации, особенно крупные, очень схожи с правительственными структурами: и те и другие по своей сути являются политическими организмами. Чтобы понять организацию, важно понимать ее организационную политику. Это же нужно и для того, чтобы понять правительство.

В наш век люди стараются избегать решения этой задачи. Просматривая книги в книжных магазинах, я был поражен масштабами наступления мышления «новой эры», охватившего даже деловую литературу. Полагаю, новой эре можно дать множество определений, но меня во всем этом настораживают два момента: 1) погруженность в себя и сосредоточенность на себе, ведущие к изолированности индивида, и 2) уверенность в том, что конфликт — результат главным образом непонимания, и если бы люди больше общались, были более терпимы и толерантны, многие (или все) социальные проблемы исчезли бы сами собой. Эти темы затрагивают авторы книг в диапазоне проблем от «как выйти замуж» до «как заставить организацию работать». Концентрация внимания на самовыражении личности, бесспорно, очень полезна, но абсолютная уверенность в себе и своих силах вряд ли подтолкнет кого-то к попытке реализовать что-либо при помощи других — то есть быть менеджером или руководителем в истинном понимании. «Превосходство может быть достигнуто в отдельно взятой области без необходимости руководить» [10]. В этом смысле забота Джона Гарднера, бывшего министра здравоохранения, образования и социального обеспечения США, основателя группы «Общая цель»[1], об обществе — неотъемлемая часть набора забот в рамках организации и решения задач внутри нее [11]. Да, человек может стоять особняком и быть вполне счастливым и удовлетворенным таким положением вещей, но тогда влияние его в организации крайне ограничено, а потенциал для осуществления серьезных задач, требующих взаимосвязанных действий, минимален.

Если политика внутри крупных организаций вызывает недоверие, можно предположить, что подходящей альтернативой будут меньшие компании. В США в целом наблюдается тенденция к уменьшению размеров организаций. И это объясняется не только тем, что экономика сегодня ориентирована более на сферу обслуживания, чем на производство. Ведь даже в сфере производства прослеживается тенденция к уменьшению размеров компаний и организаций. Крупнейшие корпорации избавились от сотен и даже сотен тысяч сотрудников — не только менеджеров среднего звена, но и рабочих, специалистов различных направлений и контрактных работников. Менеджеры и персонал, утомленные непрекращающейся борьбой за власть и влияние, — естественное следствие взаимозависимости внутри коллектива и различий во взглядах, — переместились в мир организаций поменьше и попроще, где и взаимосвязь и дифференциация внутри коллектива не столь значительны, а значит, и сами организации менее политизированы. Но хотя подобные структурные изменения снижают зависимость между сотрудниками и конфликтность внутри организации, они в то же время повышают зависимость организаций друг от друга.

В подобной динамике прослеживается параллель с управлением персоналом. Многие корпорации сегодня решают проблемы с сотрудниками просто — избавляясь от них. Логическое обоснование тому, похоже, следующее: если компания не может самостоятельно эффективно управлять сотрудниками и мотивировать их, ей проще переложить эту задачу на другую организацию. Ведь можно использовать труд так называемых арендованных сотрудников — контрактных рабочих или временный персонал из агентств и позволить специализированным фирмам решать проблемы текучести кадров, компенсационных выплат, подбора и обучения персонала.

Решение заманчивое и отнюдь не противоречащее акценту на индивидуализме, который всегда был присущ американской культуре и еще более усилился в последние годы. Как же можно доверять крупным организациям, если они так легко нарушили условия долгосрочных трудовых договоров? Не лучше ли опираться на стабильность и надежность отдельного индивида, его способности, возможности и самоконтроль.

Однако у этого подхода существует одна проблема, касающаяся власти и влияния в организации. Ведь уверенности в том, что, игнорируя социальные реалии власти и влияния, мы действительно избавимся от них, или в том, что, пытаясь выстраивать упрощенные и менее взаимозависимые социальные структуры, мы преуспеем в создании более эффективных или устойчивых организаций, нет. И хотя утверждение о том, что крупные организации иногда исчезают, справедливо [12], справедливо и то, что мелкие организации исчезают намного чаще и выживаемость их намного ниже. Пытаясь игнорировать вопросы власти и влияния в организациях, мы попросту теряем шанс разобраться в критичных социальных процессах и научить менеджеров справляться с ними.

Делая вид, что власть и влияние не существуют как таковые, мы все более усугубляем одну из главных, на мой собственный взгляд и взгляд таких авторитетов, как Джон Гарднер, проблем, стоящих сегодня перед многими корпорациями, особенно в США: искусственно генерируемая неспособность кого бы то ни было, за исключением менеджеров высшего звена, обеспечивать выполнение тех или иных задач. Читая лекции на курсах корпоративных программ для управленцев высшего уровня и обмениваясь опытом с коллегами, я часто слышу одну и ту же историю. Идеи этих программ подаются исключительно представителям высших звеньев власти, которые затем работают над их воплощением в компании. В знаниях и опыте этих специалистов действительно скрыт мощный потенциал, и они часто выдают глубокие и проницательные рекомендации и идеи по улучшению организации. Они могут видеть существенные различия в эффективности работы разных структурных подразделений и делиться предложениями по улучшению производительности труда. Они могут самостоятельно прийти к всеобъемлющему пониманию рынков и технологий, с которыми работают их организации, и выработать стратегии для внутренних и внешних изменений, направленных на повышение эффективности. Все это в миг перечеркивается одним-единственным возражением, часто звучащим на подобных лекциях: «Был бы здесь мой босс!» И возвращаясь в свои офисы после недели постоянной стимуляции, лишь немногим менеджерам хватает сил или решительности воплотить в жизнь планы, которые они только что так горячо обсуждали.

Я вспоминаю разговор с управляющим одним из магазинов крупной сети супермаркетов, занимающей значительную часть бакалейного рынка Северной Калифорнии. Он управлял магазином, регулярно перевыполнявшим план годовых продаж на 20 млн долларов, что, по меркам среднестатистической организации, возлагало на него солидную ответственность — во всяком случае, это логично было предположить. Однако в этой организации, как и во многих других, обязанности менеджеров среднего звена были строго ограничены. Однажды встал вопрос, следует ли помещать вывеску с названием магазина над входом в торговый комплекс, в котором он располагался. Стоимость такого маркетингового решения составляла около восьми тысяч долларов — она компенсировалась выручкой от продаж магазина за период чуть менее четырех часов. Был проведен специальный анализ, показывающий, сколько покупателей следовало привлечь дополнительно, чтобы эта небольшая инвестиция окупилась, и каков их процент в общем потоке людей, проходящих мимо торгового комплекса. Управляющий магазином поддерживал идею с вывеской. Но даже столь незначительную сумму он не мог израсходовать без распоряжения вышестоящих супервизоров. В данном случае принятие решения зависело от президента всего подразделения Северной Калифорнии, который после продолжительного совещания решил, что подобные расходы не были необходимы.

Какие уроки можно извлечь из описанного случая? Конечно, проблему можно рассматривать как следствие чрезмерного увлечения централизацией власти или пример политики управления персоналом, осуществляемой скорее по принципу «сверху вниз», чем «снизу вверх». Но больше всего поражает реакция самого управляющего, который, между прочим, считается ответственным за прибыльность всего магазина, практически не обладая при этом никакой свободой действий. Когда я задал ему вопрос о принятом решении, он сказал: «Ну, наверное, за это “большие люди” и получают большие деньги. Наверное, они знают больше, чем мы». Собирался ли он отстаивать свою идею, свое более чем скромное предложение? Нет, конечно, ответил он. Он всего лишь дожидался своего часа, соглашаясь с любыми указаниями, поступающими от высшего руководства.

Мне очень часто приходилось быть свидетелем подобных ситуаций. Я встречал многих руководителей высшего звена, жалующихся на отсутствие инициативы со стороны персонала организации, и менеджеров высшего звена, которые заявляли, что не могут или не будут тратить усилия на то, чтобы изменить что-либо в компаниях, где они работали, даже будучи уверенными в том, что подобные перемены важны или необходимы для успеха или выживания этих компаний. За любыми инновациями и переменами стоит определенная политика. И до тех пор, пока мы закрыты для диалога на языке власти и влияния в организации и не верим в то, что умение реализовать задачу не менее важно, чем умение ее сформулировать, организации, в которых мы работаем, будут плестись в хвосте прогресса. Проблема чаще всего заключается не в отсутствии у сотрудников интуиции или информации. Наоборот, проблема — в пассивности, феномене, который Джон Гарднер анализировал следующим образом:

«В нашей стране — и практически во всех демократических странах — за властью закрепилась настолько дурная репутация, что многие хорошие специалисты вовсе не хотят иметь с ней дела. В данном случае этические и моральные опасения понятны. Однако нельзя же абсолютно отчуждаться от власти. Власть, о которой мы сейчас говорим… это всего лишь способность воплощать некие запланированные последствия посредством действий других людей. В нашем демократическом обществе мы наделяем людей властью с определенной целью. Если же по идеологическим причинам или в силу особенностей темперамента они отказываются пользоваться предоставленными им правами, нужно обратиться к другим… Говорить о том, что руководитель слишком поглощен властью, равнозначно обвинению теннисиста в том, что он слишком поглощен нанесением сопернику подач, которые тот не может отбить. Руководитель не может не быть поглощенным властью! Главные вопросы в том, какие средства он применяет для ее получения, как и в какой мере он пользуется данной ему властью» [13].

Если лидерство предполагает умение сосредоточить в руках власть и влияние и использовать их, а также предусматривает наличие желания заниматься этим, то, наверное, одна из причин так называемого кризиса управления в современных американских организациях — не более чем попытка уклониться от самого вопроса о власти. Подобный диагноз полностью соответствует аргументации Уоррена Бенниса и его коллег, изучавших вопросы управления и много написавших на эту тему. К примеру, Беннис и Нанус отметили, что одна из ключевых проблем, стоящих перед организациями сегодня, заключается не в том, что слишком много людей пользуются слишком большой властью, а скорее в обратном.

«Сегодня власть можно охарактеризовать словом “беспомощность”. А безвластие ведет к кризису. Безвластие ведет к усложненности… Власть скомпрометирована… Институты власти перестали быть гибкими. Они пассивны и ненадежны» [14].

Комментируя важность власти как концепции для понимания принципов управления и инструмента, позволяющего организациям функционировать продуктивно и эффективно, авторы говорят:

«Однако чего-то все-таки недостает… ВЛАСТИ, этой главной энергии, инициирующей и обеспечивающей претворение намерений в жизнь, качества, без которого ни один руководитель не в состоянии руководить… власти, являющейся одновременно самым важным и вызывающим наибольшее недоверие элементом человеческого прогресса… власти как основной энергии, необходимой для инициирования или обеспечения действия, или, другими словами, способности воплощать намерение в реальность и способствовать этому» [15].

Подобные высказывания о власти свойственны не только теоретикам. Политические лидеры также подтверждают, что готовность обладать властью и пользоваться ею — залог успеха в общественной деятельности. Несколько замечаний в адрес власти и управления, поддерживающих идею этой книги, принадлежат Ричарду Никсону:

«Власть — это возможность строить, создавать и двигать историю в нужных направлениях».

«Немного столь же сильных удовольствий существует для тех, кому важны такие вещи. Но это не счастье. Тот, кто желает счастья, не станет стремиться к власти и пользоваться ею».

«Однажды эксцентричный обозреватель позволил себе заметить, что те, кто любит законы и сосиски, не должны видеть, как они создаются».

«Мы склонны хвалить руководителей за их достижения, но мы часто предпочитаем закрывать глаза на способы, которые они для этого использовали…»

«В действительности политика — это компромисс, а демократия — это политика. Любой государственный деятель должен быть в первую очередь успешным политиком. А руководитель должен работать с людьми и нациями, такими, какие они есть, а не такими, какими должны быть. Следовательно, руководителю не обязательно нужно обладать качествами, копировать которые мы бы поощряли своих детей, — если, конечно, мы не хотим, чтобы они стали руководителями в будущем».

«В оценке руководителя главный вопрос, касающийся особенностей его поведения, заключается не в том, привлекательны они или нет, а в том, полезны ли они» [16].

Противоречивое отношение к власти

Альтернативный подход к принятию решений

Позвольте предложить вам альтернативный взгляд на процесс принятия решения. В вопросах принятия решений важно помнить о трех вещах. Во-первых, само по себе решение ничего не меняет. Вы можете решить выпускать новый товар, принять на работу пришедшего на собеседование соискателя, построить новый завод, изменить систему оценки эффективности работы и т. д., но само решение не даст никакого эффекта. Элементарный пример: сколько раз вы или ваши друзья «решали» бросить курить, делать зарядку, больше отдыхать, есть здоровую пищу или сбросить вес? Подобные решения часто забываются задолго до того, как приносят первые плоды. Поэтому кроме науки о том, как принимать решения, важно изучить и науку о том, как их реализовывать.

Во-вторых, в момент принятия решения мы не можем знать наверняка, хорошее оно или плохое. Качество решения очевидно лишь тогда, когда видны его последствия. И нам приходится ждать, пока решение будет реализовано на практике.

Третье, и, пожалуй, наиболее важное наблюдение заключается в том, что мы практически всегда тратим больше времени, пожиная плоды принятых решений, чем принимая их. При этом не имеет значения, организационное ли это решение — например, о приобретении компании, изменении компенсационного пакета сотрудников, противостоянии слиянию компаний, или личное — поступать ли в университет, какую выбрать профессию, в какой области специализироваться или за кого выходить замуж. В любом случае эффект от принятого решения будет сказываться гораздо дольше, чем принималось непосредственно само решение, независимо от того, сколько времени и усилий на это фактически было потрачено. Это простое заключение заставило некоторых социальных психологов назвать человека рационализирующим существом (в противоположность разумному) [23]. Ведь, к примеру, наше отношение к чему-либо и наше поведение часто зависят от действий, совершенных нами в прошлом, и их последствий [24].

В таком случае, если сами по себе решения не меняют ничего; если в момент их принятия нельзя знать о возможных последствиях; если на принятие решения тратится гораздо меньше времени, чем на наслаждение его результатами, то логичным будет вывод, что акценты в теории и практике управления несколько смещены. Вместо того чтобы расходовать невероятное количество времени и усилий на процесс принятия решения, было бы не менее полезно тратить больше времени на воплощение его в жизнь и управление его последствиями. В этом смысле менеджеры обязаны уметь не просто принимать аналитические решения, но, что намного важнее, и управлять последствиями принятых ими решений. «Немногие успешные руководители заботятся о судьбе принятых ими решений… Они могут уделять достаточно внимания завтрашним решениям, лишь прочно оставив во вчерашнем дне уже принятые» [25].

Существует множество примеров, иллюстрирующих это. Вспомните приобретение Fairchild Semiconductor нефтяной компанией Schlumberger [26]. За идеей поглощения стояла великая цель — использовать опыт компании Fairchild в области электроники для работы в нефтяной отрасли. Schlumberger планировала, к примеру, создать более сложное разведывательное оборудование и применять электронные технологии в буровом и заправочном оборудовании. К сожалению, ни одной из перечисленных задач поглощение не решило:

«Когда Schlumberger попыталась управлять компанией Fairchild по тем же принципам, по которым она работала с остальными своими подразделениями, то столкнулась с рядом проблем… Ресурсы для проведения исследований и разработок не предоставлялись, вследствие чего все технические преимущества, бывшие некогда главным достоинством Fairchild, утрачены. Творческие… технические специалисты покинули компанию, которая была не в состоянии собрать единую команду для работы над технологическим прогрессом» [27].

Как показало изучение тридцати одного случая поглощения одной компании другой, «в итоге после любого поглощения возникают проблемы, предвидеть которые заранее было невозможно… Активно управлять нужно не только совместными действиями, но и проблемами» [28]. Кроме того, компании, рассматривающие поглощение как быструю возможность заполучить какие-то финансовые преимущества, часто не отдают себе отчета в том, какое количество времени и усилий необходимо приложить для того, чтобы реализовать сам процесс поглощения и добиться эффективных результатов. Акцентирование внимания на выборе партнера для слияния и условиях сделки может отвлечь от главного — работ и задач, запланированных на период, последовавший за слиянием.

Возьмем, к примеру, решение о выпуске нового товара. Вопрос о том, повлечет ли оно за собой увеличение прибыли или убытки, часто зависит отнюдь не от правильности выбора, сделанного в момент выхода товара на рынок. Это зависит от практической реализации сделанного выбора, а также от множества решений, принимаемых впоследствии, например доработки товара, смены каналов распределения, пересмотра ценовой стратегии и т. д. Что же приходится наблюдать на практике? Чаще всего, как только решение принято, основные усилия тратятся на распределение кредитных средств или взаимные обвинения, а не на работу над достижением максимальной результативности реализации принятого решения.

Мне сложно придумать более подходящий пример, иллюстрирующий вышесказанное, чем история выхода на американский рынок компании Honda — сначала с мотоциклами, а затем, конечно, с автомобилями и газонокосилками. Американская дочерняя компания основана Honda в 1959 году, а с 1960 по 1965 год ее продажи в США выросли с 500 тыс. долларов до 77 млн. В 1966 году Honda занимала уже 63 % американского рынка мотоциклов [29], начав с нуля всего семь лет назад. Доля компании Honda на рынке Соединенных Штатов практически в шесть раз превышала доли ее ближайших конкурентов — компаний Yamaha и Suzuki, а рыночная доля компании Harley-Davidson снизилась до 4 %. Как утверждает Паскаль, такой невероятный успех стал возможен главным образом благодаря «тщательному просчитыванию, прозорливости и организационному обучению», а не рациональным процессам планирования и прогнозирования, которым зачастую придается слишком большое значение в наших попытках преуспеть [30].

Самого Соичиро Хонда больше интересовали вопросы разгона автомобиля и конструкции двигателя, чем ведения бизнеса, его же партнер Такео Фуджисава сумел убедить его отвлечься от создания безопасного недорогого мотоцикла, управляемого всего одной рукой, и заняться вопросами доставки товара из Японии. В Японии мотоциклы завоевали мгновенное признание. Как и почему Хонда решил выйти на внешний рынок и продавать мотоциклы в США? Кийоши Кавашима, занявший пост президента американского подразделения компании Honda, рассказывал Паскалю следующее:

«Правду говоря, у нас не было иной стратегии, чем проверить, сможем ли мы продать что-нибудь в США. Это были новые рубежи… и это вполне вписывалось в культуру “преуспеть во что бы то ни стало”, пропагандируемую господином Хонда… Речь шла о впечатлениях… Мы исключительно интуитивно ставили задачу добиться 10 % американского импорта через пару лет. Мы не обсуждали вопросы прибыли или граничных сроков достижения безубыточ ности» [31].

На открытие были выделены средства, однако Министерство финансов разрешило к размещению лишь 250 тыс. долларов, из которых менее половины было в наличных, а остальное — детали и готовые мотоциклы. Самая первая попытка продавать мотоциклы в Лос-Анджелесе обернулась катастрофой. В Соединенных Штатах расстояния намного больше, чем в Японии, и владельцы мотоциклов преодолевали на них значительные отрезки, и быстрее, чем позволяла их конструкция. Отказ двигателя стал обычной проблемой, в особенности на больших моделях.

С самого начала компания направила основные усилия на мотоциклы с двигателями объемом 250 и 300 куб. см и даже не предпринимала попыток продавать свой Supercub с двигателем в 50 куб. см, будучи уверенной, что он слишком мал, чтобы быть принятым на рынке.

«Мы использовали модель Honda 50S для командировок в районе Лос-Анджелеса. Мотоциклы привлекли внимание публики. Однажды нам позвонили из самой Sears. Мы приняли к сведению интерес Sears, но по-прежнему боялись выводить мотоциклы c двигателями в 50 куб. см, опасаясь, что они могут повредить имиджу компании на рынке, основными клиентами которого были огромные крутые парни. Но когда крупные мотоциклы стали поголовно ломаться, у нас не осталось выбора. Мы представили модели с двигателем 50 куб. см. На удивление дилеры, пожелавшие их продавать, оказались вовсе не мотодилерами. Это были магазины спортивных товаров» [32].

Рекламная кампания под лозунгом «Вы увидите лучших людей на мотоциклах Honda» была разработана как выпускной проект одного из студентов Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, и поначалу Honda его не одобрила. Стратегия продвижения компании, в рамках которой предпочтение отдавалось магазинам спортивных и велотоваров, а не дилерам мотопродукции, была разработана для них, а не ими. А успех с продажами небольших мотоциклов оказался неожиданным даже для самой компании. Он стал возможен благодаря стечению обстоятельств, использованию мотоциклов сотрудниками самой компании, которые не могли позволить себе другого средства передвижения, положительной реакции людей, видевших мотоциклы, и рыночному провалу габаритных моделей Honda на американском рынке.

Компания Honda не прибегала ни к теории принятия решений, ни к стратегическому планированию. Сложно даже сказать, что Honda принимала какие-либо решения в принципе, по крайней мере если говорить о поиске альтернативных путей и взвешивании возможных вариантов оценки целей и рыночной ситуации. Honda преуспела благодаря своей гибкости, способности быстро обучаться и адаптироваться, упорной работе над тем, чтобы принятые решения реализовывались должным образом. Ворвавшись на новый для нее рынок с неправильно выбранным продуктом, Honda не стала тратить попусту время на поиски виновного в постигшей ее неудаче. Напротив, персонал компании упорно работал, чтобы изменить ситуацию в свою пользу, подходя к процессу творчески и успешно находя альтернативные решения.

Все дело в том, что решения, принимаемые в деловом мире, очень отличаются от тех, которые мы привыкли принимать во время учебы. В университете вы отмечаете правильный, на ваш взгляд, ответ, и сдаете контрольную — все, игра окончена. Совсем иначе обстоят дела в жизни организации. Важным может быть отнюдь не само решение, а последствия и действия, предпринимаемые для его воплощения в жизнь. Этот момент очень важен, поскольку он означает, что качество решений в момент их принятия должно волновать нас меньше, чем адаптирование этих новых решений и наших последующих действий к информации, получаемой нами в процессе дальнейшего развития событий. Аналогично тому, как Honda стала лидером американского рынка в большей степени благодаря стечению обстоятельств и методу проб и ошибок, а не уникальности конструкции ее мотоциклов, так и членам организации важно настойчиво продолжать следовать к намеченной цели вопреки неудачам и обладать проницательностью по отношению к ситуации. Самым важным навыком в данном случае может стать умение управлять последствиями принятых решений. А в организациях, где любые действия представляют собой проблему, не менее важной будет способность воплощать принятые решения на практике.

Пути реализации решений на практике

Почему практическое осуществление задач представляет такие сложности для многих организаций и почему все реже встречается такое качество, как способность реализовывать принятые решения? Существует мнение, что ответ на этот вопрос, равно как роль власти и влияния в процессе реализации решения, сводится к просчету возможных путей решения поставленных задач.

Один из путей решения задач — через иерархию власти. Многие считают власть лишь выполнением формальных полномочий, однако это далеко не так, в чем вы убедитесь далее. Любому человеку, работающему в той или иной организации, приходилось созидать иерархическую власть. Высшие чины компании наделены властью нанимать и увольнять сотрудников, оценивать и вознаграждать их и давать указания всем работающим под их началом. Иерархическое управление обычно воспринимается как должное, поскольку отклонение от формальных полномочий — неотъемлемая часть жизни организации. Поэтому с фразой типа «босс хочет…» или «президент хочет…» редко кто спорит. Кто не помнит лейтенанта военно-морского флота полковника Оливера Норта, заявившего на слушаниях процесса против иракских властей, что, прикажи ему главнокомандующий, он стоял бы на голове, и утверждавшего, что он ни разу в жизни не ослушался вышестоящего руководства?

Но иерархия как способ решения задач порождает три проблемы. Во- первых, она давно устарела как метод управления. В эпоху постоянного улучшения подготовки специалистов и демократизации всех процессов принятия решений, в эпоху повсеместной пропаганды так называемого участвующего менеджмента [33], и особенно в США — стране, где Вьетнам и Уотергейт заставили многих людей разувериться в институте власти, выполнение каких-либо задач по приказу или команде проблематично. Сравните хотя бы власть, которую имели родители над детьми в 1950-х и которую они имеют сегодня. Как часто удавалось вам заставить ребенка делать что-то исключительно благодаря вашей родительской власти?

Вторая, более серьезная, проблема, коренится в том, что для выполнения нашей работы зачастую необходимо сотрудничество коллег, которые нам непосредственно не подчиняются. Другими словами, мы зависим от людей, в отношении которых ни командование, ни вознаграждение, ни наказание невозможно. Например, линейному руководителю производственного отдела нужна помощь сотрудников отдела кадров, чтобы нанять специалиста; финансового отдела — чтобы оценить возможности нового продукта; отдела сбыта и продаж — чтобы продукт продавался и доставлялся; маркетологов — чтобы определить свойства продукта, разработать маркетинговую и ценовую стратегии. Не абсолютна даже власть президента компании, поскольку существует группа людей вне организации, которые контролируют его способность решать задачи. Чтобы продавать билеты на заграничные авиаперелеты другим отечественным авиакомпаниям, компании необходимо содействие министерств транс порта и юстиции, а также согласие правительств зарубежных государств. Чтобы продавать медикаменты или медицинское оборудование, нужно одобрение управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Для экспорта товаров требуются экспортные и финансовые лицензии. Иерархические полномочия любого руководителя и управленца ограничены, а у большинства из нас они ограничены намного сильнее, чем это необходимо нам для эффективного выполнения нашей же работы.

Существует и третья проблема, связанная с реализацией принимаемых решений, главным образом через иерархию власти: что если человек, занимающий вершину пирамиды, чьи решения остальные обязаны выполнять, не прав? Когда вся власть сосредоточена в руках одного человека, организация может столкнуться с серьезными трудностями, если проницательность или руководящие качества однажды его подведут. Именно такая беда постигла однажды компанию E.F. Hutton, которой Роберт Фомон, ее главный исполнительный директор, руководил, опираясь на жесткую иерархию и централизацию власти:

«Сила Фомона как лидера была и его слабостью. Он руководил компанией скорее как монарх, чем как президент… Фомон окружал себя… приближенными и угодниками, стремившимися стать руководителями и директорами E.F. Hutton и изолировавшими его от реального мира» [34].

Именно потому, что Фомон так успешно укрепил собственную иерархическую власть, никто в компании не решался открыть ему глаза на новую реальность, с которой Hutton, как и все компании, занимающиеся ценными бумагами, столкнулась в 1980-х [35]. В результате брокерская индустрия изменилась, а Hutton — нет, почему и прекратила свое существование как независимая структура.

Еще один способ реализовывать решения — разработать единую концепцию или организационную культуру. Если люди разделяют единый набор целей, единый взгляд на то, что и как следует делать, и говорят на одном языке, умея согласовывать свое поведение, то командные и властные методы теряют свое значение. В этом случае люди работают согласованно, не дожидаясь приказа свыше. Управление с помощью единой концепции и сильной организационной культуры стало чрезвычайно популярной рекомендацией компаниям [36]. Написано немало книг и статей, рассказывающих, как добиться преданности от сотрудников и сформировать у них единое видение деятельности организации, как влить сотрудников в команду, особенно в момент поступления на работу, так, чтобы они говорили на одном языке, имели единую систему ценностей и единое понятие о том, что следует делать и как [37].

Я не отрицаю действенности и важности единой концепции и культуры, но вынужден признать, что реализация задач на их основе тоже может быть проблематичной. Во-первых, понадобится немало времени и усилий, чтобы выстроить эту концепцию. Бывают ситуации, когда организация находится в кризисной или противоречивой ситуации, когда времени для выбора единой стратегии действий просто нет. Именно поэтому военные полагаются не только на техники, воспитывающие преданность и командный дух [38], но и на иерархическую командную цепь и традицию повиновения приказам.

Вторая проблема связана с тем, как в рамках сильной организационной культуры будут приживаться новые идеи, несовместимые с ней. Сильная культура действительно формирует систему взглядов и понятий внутри организации, которая предписывает, как следует смотреть на вещи, какие методы и техники использовать для решения проблем и какие проблемы и вопросы являются действительно важными [39]. В науке хорошо разработана парадигма — руководство, предписываю щее, что следует преподавать и в каком порядке, как проводить исследования, какие методики использовать, какие из вопросов наиболее актуальны для исследования и как обучать новых студентов [40]. Хорошо продуманную парадигму или сильную культуру очень сложно разрушить, даже если она не приносит ожидаемых результатов или не приводит к новым открытиям [41]. Аналогично организационная парадигма представляет собой способ мышления о мире и его познания путем уменьшения неопределенности и обеспечения эффективной коллективной деятельности, который в то же время игнорирует многие моменты, не вписывающиеся в нее. Сильной культуре легко сформировать групповое мышление, заставляющее каждого придерживаться доминирующей точки зрения [42]. Такая точка зрения будет фокусировать все внимание, но вне этого фокуса очень часто остаются многие важные вещи.

Apple Computer — организация, которая познала и сложности, и великие успехи благодаря сильной внутренней культуре. Apple основали и с самого начала заполонили компьютерные фанаты, чьи мечты сводились к компьютеризованной форме человеческой власти — каждому человеку по компьютеру. Компания IBM завоевала свою долю рынка благодаря тесным отношениям с централизованными отделами обработки информации. Приобрести продукцию IBM значило сделать правильный выбор. Компьютер Apple II стал успешным благодаря тому, что собирался в обход руководителя отдела обработки данных компании и продавался напрямую конечному потребителю, но «к концу 1982 года руководство компании пришло к мысли, что неплохо было бы создать единую корпоративную стратегию для всех персональных компьютеров, и человеком, который мог бы ее координировать, был тот самый руководитель отдела обработки данных» [43]. Кроме того, все больше и больше компьютеров подсоединялись к сетям; вопросы общего доступа к данным и совместимости стали чрезвычайно важными для организаций, планирующих приобретать персональные компьютеры в количестве нескольких тысяч. Компании нуждались в компьютерах, работающих с одним программным обеспечением, чтобы экономить на покупке, обучении персонала и программировании. И тогда первоначальная идея «один человек — один компьютер» помешала Apple увидеть потребность в совместимости. Как следствие произошло следующее:

«Apple II не мог работать с программным обеспечением, разработанным для IBM PC; PC не мог работать с программным обеспечением для Lisa, Lisa не подходило программное обеспечение к Apple II; и ни одному из этих компьютеров не подходило программное обеспечение для Macintosh… Так, благодаря, главным образом, Стиву [Джобсу] Apple создала целую семью компьютеров, абсолютно не совместимых между собой» [44].

Сильная культура и единая концепция Apple стали и причиной провала компьютера Apple III как нового продукта. Кроме идеи «один человек — один компьютер», компания также мечтала о машине, собирать, менять и модернизировать которую мог бы любой. Между пользователем и компьютером стояли операционные системы, и Apple начала их повсеместно поносить:

«С точки зрения любителя проблема операционных систем заключалась в том, что она мешала пользователю просто войти в компьютер и продемонстрировать свои умения; она создавала барьер между пользователем и машиной. Персональные компьютеры означали власть пользователя, а операционные системы часть этой власти отбирали… И это был не вопрос конструкции — это была угроза неотъемлемым правам свободного человека» [45].

Для Apple III была создана операционная система, известная как SOS — Sophisticated Operating System, в действительности очень напоминавшая системы, разработанные Microsoft для персональных компьютеров IBM — MS DOS (Microsoft Disk Operating System), и в некотором отношении даже опережавшая их. Но Apple все еще была слишком обеспокоена вопросом операционных систем, чтобы попытаться сделать стандартной свою систему или даже внедрить стандарт в индустрию создания персональных компьютеров в целом. В результате компания упустила целый ряд важных коммерческих возможностей. Именно рвение и усердие, делавшие работу в Apple чем-то таким же священным, как крестовые походы, и обеспечивавшие необычайную отдачу сотрудников, мешали компании быть в курсе изменений на рынке ПК и реагировать на них.

Существует и третий способ реализации решений в организации, а именно использование власти и влияния. В этом случае в большей мере акцентируется внимание на методике, а не на структуре. Можно обладать властью и влиянием, не имея на них формальных прав или не пользуясь ими. Не обязательно при этом и полагаться на сильную организационную культуру и единообразие, предолагаемое ею. Конечно, процессу реализации решений с помощью власти и влияния присущи свои проблемы, о некоторых из них (а также полумерах борьбы с ними) мы поговорим в последнем разделе книги. Сейчас же мы должны рассмотреть власть и влияние как одну из возможностей осуществления вещей — не единственную, но важную.

Из всего сказанного выше можно сделать вывод о том, что реализация решений становится все более сложной задачей, поскольку: 1) изменения социальных норм и растущая взаимозависимость внутри организации сделали традиционную, формальную власть менее эффективной, чем она была когда-то; 2) сформировать общее видение трудно в организациях, состоящих из очень разных людей — с точки зрения расовой и этнической принадлежности, пола и даже языка и культуры. В то же время наше противоречивое отношение к власти и тот факт, что обучение ее использованию не слишком распространено, означает, что члены организации часто неспособны подкрепить свою формальную власть властью неофициальной и личным влиянием. В результате страдают организации, в которых они работают, а многообещающие проекты проваливаются. Именно поэтому обучение использованию власти имеет столь важное значение.

Процесс управления: перспективы власти

С точки зрения власти и влияния воплощение решений в жизнь состоит из нескольких этапов, об особенностях которых мы поговорим ниже.

1. Решите, каковы ваши цели, что вы стремитесь осуществить.

2. Определите модели зависимости и взаимозависимости. Какие люди обладают влиянием и важны для достижения поставленных вами целей?

3. Каковы могут быть их взгляды? Как они могут относиться к тому, что вы намереваетесь сделать?

4. На чем основана их власть? Кто из них имеет большее влияние на решение?

5. На чем основаны ваши власть и влияние? За счет чего вы можете расширить свое влияние, чтобы получить более полный контроль над ситуацией?

6. Какие из стратегий и тактик реализации власти кажутся вам самыми подходящими и эффективными в вашем случае?

7. На основании вышесказанного выберите направление действий.

Итак, первый этап — определить цели. Ведь, скажем, намного легче добраться из Олбани, штат Нью-Йорк, в Остин, штат Техас, зная направление, чем просто сев в автомобиль в Олбани и путешествуя наугад. И хотя сомнению такая необходимость определения целей не поддается, о ней нередко забывают в деловой практике. Как часто приходилось вам бывать на встрече или говорить с кем-нибудь по телефону, не имея четкого представления о том, чего вы, собственно, добиваетесь? Наши ежедневники набиты записями о запланированных встречах, множество других возникает и в течение дня. Не имея четких целей и не зная, каковы наши главные задачи, мы вряд ли сумеем их выполнить. Одна из тем, развитых Томом Питерсом в его ранних работах, — важность последовательного отношения к целям: ежедневники, язык, планы и обсуждения — все сфокусировано на том, к чему стремится организация [46]. Так и отдельный человек: чем больше каждый контакт, каждая встреча, каждая конференция ориентированы на одни и те же цели, тем вероятнее их достижение.

Имея цель, важно определить, кто обладает влиянием, необходимым для ее достижения. Вы должны определить модели зависимости или взаимной зависимости этих людей и подумать, как могут они относиться к тому, чего вы добиваетесь. Подобный прогноз предполагает и учет того, как могут развиваться события, и оценку роли власти и влияния в этом процессе. При этом важно не терять ощущения игры, чувствовать игроков и видеть их позиции. Можно получить серьезные травмы, играя в американский футбол в баскетбольной форме или не отличая защиты от нападения. Я часто видел, как умные и успешные менеджеры сталкивались с серьезными проблемами потому, что не отдавали себе отчета в природе политической ситуации, или потому, что получали удары исподтишка от кого-то, чьи позиции и силу не сумели предвидеть и оценить.

Имея ясное представление об игре, важно выяснить, на чем основана власть игроков, а также каковы ваши потенциал и реальные источники власти. Здесь же вы можете сравнить свою относительную силу с силами других игроков. Понимание источника власти необходимо для того, чтобы определить, что ожидает организацию, и подготовиться к действиям.

Наконец, вам придется продумать возможные способы поведения, тактику, доступную вам и тем, кто может быть вовлечен в процесс. Эта тактика должна помочь вам эффективно использовать власть и влияние и оценить способы ее применения другими.

Здесь власть определяется как потенциальная возможность влиять на поведение других людей, менять ход событий, преодолевать сопротивление и заставлять людей делать то, что иначе было бы вам не под силу [47]. Политика и влияние — процессы, действия и поведение, через которые эта потенциальная власть реализуется.

В двух следующих главах первого раздела книги вы найдете рекомендации о том, как определять, в какой мере ситуация потребует использования власти, кому в этой игре будут принадлежать главные политические роли и каковы могут быть их взгляды. Второй раздел книги состоит из глав, посвященных поиску ответов на вопросы о том, откуда берется власть и почему одни подразделения организации и их сотрудники обладают большей властью, чем другие. Этот раздел научит читателя, как заполучить больше власти, если такое желание у него возникнет. В третьем разделе речь идет о стратегии и тактике использования власти. Важно знать не только откуда берется власть, но и как она работает. И наконец, последний раздел книги охватывает вопросы развития власти — и особенное внимание в нем уделяется тому, как власть, заполученная однажды, может быть потеряна. Из него вы узнаете и о последствиях власти, как положительных, так и отрицательных, для организаций, и о ее жизненно важной роли в процессе осуществления и изменения решений. Заключительная часть книги обобщает изложенный в ней материал и предлагает вам истории людей, использовавших власть успешно и не очень.

Несмотря на то что власть играет важную роль в деятельности организации, не все решения и действия требуют ее применения в равной мере, и злоупотребление властью нельзя назвать обычным явлением в каждой организации. Очень важно правильно оценить ситуацию, в которой действительно необходимо прибегнуть к власти. Непонимание того, насколько опасна эта ситуация и нуждается ли она в немедленном вмешательстве, может привести к тому, что власть и влияние будут применяться без особой надобности, а это повлечет за собой грубое нарушение установленных норм поведения, напрасное использование ресурсов организации и в итоге — провал задачи, которую пытались решить путем применения власти.

Примером полного провала управленческой политики и неэффективного применения власти является ситуация, сложившаяся в компании Xerox. Ее руководство осознало, что компания терпит поражение в гонке за компьютерными технологиями, в которой она принимала активнейшее участие. Стало ясно и то, что исследовательский центр Xerox в Пало-Альто, Palo Alto Research Center представляет собой настоящую золотую жилу инновационных идей. Руководству компании было понятно, что существует огромная разница между настоящими исследованиями, простыми разработками и усовершенствованиями ходовых товаров — а именно этим всегда и занималась компания. Пытаясь превратить технологии Palo Alto Research Center в источник доходов, Xerox в сотрудничестве с фармацевтической компанией Syntex разработала проект под названием Express. Команда исследователей совместно с группой людей, специализирующихся на разработке товаров и рынков, а также при содействии самих клиентов компании поставила цель создать систему, которая соответствовала бы нуждам фармацевтической индустрии.

И решить эту задачу следовало в кратчайшие сроки.

Задание было понято большинством участников проекта как координирование действий. Сложнее всего при этом оказалось создать правильную организационную структуру, а также выработать общее видение путей разработки продуктов. Однако все усилия сводились к борьбе за право и методы управления. Подразделения совместного предприятия строили интриги с целью занять более выгодные позиции в компании, и руководители Xerox не могли ни выявить эти напрасные усилия по завоеванию власти в новой корпорации, ни управлять интригами.

Маркетинговый отдел компании вовремя не вмешался в сложившуюся ситуацию отчасти потому, что испытывал недостаток специалистов вследствие их оттока для работы в проекте, отчасти потому, что данную кооперацию и сам проект не считал важным — в глазах маркетологов Xerox это был очередной эксперимент. Когда же стало очевидным, что Express имеет огромное значение для высшего руководства компании, маркетологи решили вмешаться. А поскольку этот шаг был достаточно запоздалым, требовалось обосновать его необходимость, иначе все последующие попытки были бы напрасными. Итак, когда проект уже был запущен и шел полным ходом, маркетологи начали проводить исследования с целью выяснить, станет ли продукт популярен среди компаний фармацевтической отрасли, а также составлять бизнес-план для оценки финансовой привлекательности проекта. Следует отметить, что группа специалистов, принимавшая участие в совместном предприятии, уже провела подобные исследования и решила перечисленные задачи. Однако обе группы использовали разные данные и имели разные предположения относительно путей проникновения на рынок с новым продуктом, а потому неудивительно, что сделанные выводы также не совпадали. Маркетологи компании Xerox, несмотря на свою запоздалую реакцию, обладали преимуществом своей легитимности и тем, что считали себя признанными специалистами и экспертами по подобным вопросам — в конце концов, кто знает все о рынках лучше, чем маркетологи? В итоге они убедили представителей высшего руководства компании (которые и так уже были взволнованы необычностью самого проекта, в котором межотраслевая корпорация сотрудничала с клиентами компании) в том, что необходимо остановить проект до того, как будет впустую потрачено еще большее количество денег. И проект действительно приостановили. Этот пример показывает, что высшее руководство компании Xerox так и не поняло особенности управления процессом товарного усовершенствования и товарной инновации, а потому не смогло управлять проектом. Не осознавая всей важности власти и ее использования в контексте новой для компании задачи, лидер отрасли потерпел поражение в своем грандиозном начинании.

В этой главе мы проанализируем условия, при которых в той или иной мере необходимо применение в организации власти, а также конкретные случаи, в которых руководители и менеджеры компаний прибегали к власти. Правильно согласовать применение власти с возможностями и интересами компании — вот необходимое условие успеха руководителя и отдельного проекта [1].

Случаи применения власти и влияния

Существует набор ситуаций, определенный опытным путем, в которых применение власти и влияния просто необходимо. Этот перечень основан на исследовании процесса принятия решений и опросе менеджеров и руководителей организаций, как и когда они применяют власть в своей деятельности.

Исследование 33 случаев принятия решений в 11 фирмах дало очень ценную информацию о важности применения власти и ее типах [2]. Опрос показал, что в 27 из 33 случаев принятия решений возникали разногласия, которые делали необходимым применение власти. Оказалось также, что чем важнее вопрос, тем большее количество людей вовлечено в процесс принятие решения. Так, в принятии решения средней или высокой важности, как правило, участвует около 20 человек, в то время как менее важные вопросы решают обычно восемь человек. Учитывая довольно большое количество сотрудников, принимающих важные решения, едва ли стоит удивляться тому, какое разнообразие мыслей возникает в процессе поиска ответов на важные вопросы. Только представьте себе задачу руководителя, который должен принять окончательное решение для вопроса, который обсуждался двадцатью специалистами. Сколько времени нужно посвятить тому, чтобы выслушать все точки зрения, вникнуть во все идеи и сообщить окончательное решение?

Опрос, в котором принимало участие 428 выпускников Канадской школы бизнеса, показал, какие именно типы решений предполагают наибольшее применение власти и влияния руководителей [3]. Из табл. 2.1 видно, что межведомственная координация, продвижение и обмен решениями, а также решения относительно размещения инвестиций наиболее часто требуют применения власти руководителями. Определение ценности и стоимости работы, решения о принятии на работу, политика компании в отношении ее персонала, жалобы и недовольство — вот решения, которые меньше всего требовали применения власти и влияния руководителей, принимавших участие в исследовании.

Табл. 2.1. Вопросы, чаще всего требующие применения власти и влияния

Это исследование также предоставляет интересную информацию о частоте применения власти и влияния на разных уровнях управления организации (табл. 2.2). Неудивительно, что чаще всего решения принимаются с применением власти именно на высшем уровне управления организации.

В ходе еще одного исследования был проведен опрос менеджеров 30 организаций (по три менеджера из каждой организации: начальник отдела персонала, исполнительный директор и менеджер низшего звена) [4]. Его результаты позволяют нам ранжировать сферы принятия решений в зависимости от частоты применения власти и влияния (табл. 2.2).

Табл. 2.2. Частота применения власти и влияния на разных уровнях управления

Из табл. 2.3 видно, что маркетинг, продажи и совет директоров — это три основные сферы, в которых решения чаще всего применяются с помощью власти и влияния. Реже руководители прибегают к власти при принятии решений относительно выпуска продукции, бухгалтерского учета и финансов, а также функциональной сферы. Наиболее важными с точки зрения оказания влияния руководители организаций считают вопросы реорганизации, изменений в политике управления персоналом, распределения ресурсов компании. А вот разработка индивидуальных стандартов и изменение правил внутреннего распорядка и технологических процессов редко требует вмешательства со стороны высшего руководства организации.

Все эти данные говорят о том, что власть и влияние руководства наибольшее значение имеют при решении важнейших в деятельности организации вопросов, таких, которые решаются на самых высоких уровнях управления и влекут за собой значительные изменения. Например, реорганизация компании, планирование бюджета, а также те случаи, в которых возникают какие-либо разногласия или сомнения. Необходимо понять, почему именно такие ситуации чаще всего ассоциируются у руководителей организаций с властью и влиянием. Изучая этот вопрос, мы также откроем для себя некоторые нюансы процесса применения власти и влияния в организациях.

Табл. 2.3. Исполнение каких функций и принятие каких решений чаще всего требуют применения власти и влияния

Взаимозависимость

Несовпадение мнений

Одного лишь доказательства того факта, что люди находятся в постоянной взаимозависимости, недостаточно для того, чтобы признать пользу применения власти в организации. В конце концов, спортсмены, играющие в составе команд, также взаимозависимы, однако мы редко можем увидеть, чтобы они остановили игру и принялись за переговоры, пока часы отсчитывают время поединка. Если у всех игроков команды одно видение целей и одинаковый взгляд на методы, благодаря которым их можно достичь, то конфликтных ситуаций будет очень немного. Если вы достигли согласия относительно того, что и как делать, нет надобности применять власть, не нужно влиять на людей с помощью силы — они и так делают то, что вы хотите [14].

Итак, договоренность о том, как именно выполнять ту или иную работу, — это ключ к успеху. Цели сами по себе — ненадежный показатель того, стоит ли применять власть и влияние. С первого взгляда может показаться, что цели — это основа всей деятельности и что различные взгляды на цели неизбежно ведут к необходимости применять давление, власть, влияние. Несмотря на то что по этому вопросу масштабных исследований не проводилось, можно смело утверждать, что это не всегда верно. Очень часто бывает так, что в фирмах, в которых царит полное взаимное согласие относительно целей деятельности компании, власть все же применяется очень часто и большинство решений принимаются именно посредством вмешательства руководства. И наоборот — очень часто идут на компромиссы с властью в организациях, сотрудники которых имеют совершенно несовместимые взгляды на цели и задачи коллектива, ведь и одинаковые, согласованные пути нередко могут привести к совершенно разным результатам.

Чем шире специализация организации, тем более вероятно, что в ней будут возникать разногласия. Это можно очень просто объяснить: если работа разделена на разные направления и отделы, то, вероятнее всего, в организации будут работать люди с совершенно разным образованием, опытом, и именно эти различия станут диктовать им разные мнения. Юристы привыкли видеть мир под одним углом зрения, у инженеров совершенно другой ракурс восприятия тех же явлений, и совсем по-другому оценивают события бухгалтеры. Более того, занимая определенный пост в организации, человек воспринимает мир сквозь призму той информации, которой он владеет именно на этом посту. Маркетологи получают данные о продажах и долях рынка, функциональные специалисты знают все о производственных издержках и инвентаре. Кроме всего прочего, у людей, занимающих разные посты в организации, разные цели в работе — увеличение продаж, уменьшение рисков, увеличение уровня инноваций, и именно эти разные цели заставляют сотрудников одной организации по-разному видеть мир. Я обычно использую такой афоризм, чтобы описать эту ситуацию: ваша точка зрения зависит от того, по какую сторону баррикад вы находитесь.

Ярким примером того, как разное образование и профессиональные знания могут диктовать людям совершенно разные взгляды на жизнь, может послужить история Дэвида Хэлберстэма из компании Ford Motor Company [15]. В этой компании, как и во многих других, занимающихся выпуском автомобилей, возник конфликт между инженерами и финансистами, в основе которого лежали различия в мировоззрении. Инженеры были заинтересованы в усовершенствовании своих машин настолько, чтобы превзойти всех конкурентов. Они хотели предлагать потребителям такие машины, которые доказывали бы гениальность инженерной мысли, были бы неповторимы и превосходили по многим характеристикам остальные авто на рынке. Финансисты же, напротив, оценивали автомобили и двигатели не с точки зрения дизайна или инженерного мастерства, а сквозь призму финансовых показателей, например периода окупаемости, рентабельности инвестиций, количества капитала, необходимого для запуска новой модели автомобиля или разработки новых двигателей и коробок передач. Эти две группы специалистов смотрели на один и тот же проект под совершенно разным углом зрения и, соответственно, приходили к совсем разным выводам. Ford Motor разработала автомобили с передним приводом и много других инженерных новинок, но она была последней компанией, внедрившей эти изобретения в жизнь и использовавшей их в своих автомобилях. Для того чтобы представить совершенно новую коробку передач и, соответственно, изменить дизайн машины, нужно было вложить немалые деньги. Инженеры были не в состоянии доказать, что такие расходы окупятся и новинки окажутся прибыльными, и неоднократно проигрывали в борьбе с финансистами, по крайней мере в 1960–1970-х годах.

Серьезные разногласия между людьми с разными мнениями возникают чаще всего в ситуации отсутствия четких целей, внешних угроз или конкуренции, достаточно жесткой для того, чтобы заставить все отделы одной организации работать вместе. В 1960–1970-е годы компания General Motors была лидером в автомобильной отрасли, и самый мощный ее концерн был вне конкуренции. Но недостаток внешнего давления и отсутствие конкурентной борьбы, а также большие размеры компании, ее сложная организационная структура не были на руку компании. Джон Делореан[2], например, отметил, что «объективные показатели и критерии не всегда используются начальством для того, чтобы делать свои выводы» [16]. Что действительно ценно для такой компании, как General Motors, так это умение работать в команде, а не умение слишком выделяться или показывать свою любовь к начальнику. Де Лорин приводит много примеров, иллюстрирующих, на что шли работники компании ради того, чтобы доказать шефу свою лояльность: они нанимали подъемный кран и демонтировали окна в гостиничном номере руководителя лишь затем, чтобы установить холодильник, слишком большой, чтобы пролезть в двери, — ведь шеф так любит поздно вечером перекусить. Подчиненные встречали своего начальника в аэропорту, организовав целый кортеж, который сопровождал его во все поездки. Они разузнавали все о кулинарных предпочтениях директора и полностью потакали всевозможным его слабостям, строго следя за тем, чтобы любое желание шефа было выполнено мгновенно.

Политиканство, которое возникает в отсутствии настоящей конкуренции, редко ведет к успеху организации. Поэтому неудивительно, что люди, которые в такие моменты находятся у штурвала — и организации, и страны, — стараются найти общего врага или внешние угрозы, которые заставили бы подчиненных забыть о своих разногласиях и объединить усилия ради общей цели. Для компании Apple Computer таким «врагом» долгое время была IBM, для японских производителей копиров — Xerox, для американских автомобильных компаний сегодня главный конку- рент — это японские автомобильные заводы. Неслучайно перекрестная функциональная координация в американских автомобильных компаниях установилась именно тогда, когда конкуренция со стороны японских компаний стала достаточно интенсивной.

Важность принимаемых решений

Власть — очень ценный ресурс, настолько ценный, что его не следует применять необдуманно. Именно поэтому те, кто владеет властью, обычно берегут ее для особо важных случаев. Как я уже говорил выше, обсуждая применение власти при распределении недостаточных ресурсов, невозможно оценить отдельно зависимость применения власти и влияния от важности принимаемых решений [17]. Вот почему в этом случае недостаточность и важность были объединены в одно понятие — если чего-то не хватает, то это действительно важно.

Необходимо осознать, что важность имеет два компонента — реальный и символический. Мы иногда озадачены тем, почему такие усилия прилагаются для достижения того, что кажется нам совершенно незначительным, например размеры и расположение чьего-то кабинета. Когда компания Pacifi c Telephone приступила к строительству офиса в окрестностях Сан-Франциско и при этом закрыла несколько своих представительств в центре, многие из высшего руководства потратили уйму времени на то, чтобы обеспечить себе место в главном офисе, — так не хотели они быть сосланными в предместье. Как вы поймете из дальнейших пояснений, внешние проявления власти действительно могут иметь влияние на окружающих, и именно поэтому попытки заполучить символы власти, ее атрибуты, встречаются так часто.

Так как важные решения активизируют процесс применения власти и влияния, а у многих применение власти и влияния вызывает отвращение, становится понятно, почему люди часто стараются просто избегать решения важных вопросов. В качестве примера можно привести случай с газетой New York Times. Принятие решения о том, чтобы придать газете новые черты, откладывалось в течение четырех лет [18]. Руководство газеты просто боялось затрагивать многие важные вопросы, например: кто будет контролировать ситуацию, кто получит новую газетную площадь, а кто, наоборот, потеряет полосы. Чтобы избежать конфронтации, руководители просто откладывали принятие решения об изменении дизайна. Подобная феноменальная ситуация сложилась в свое время и в газете Los Angeles Times [19]. Ее сотрудникам сложно было координировать выход политических репортажей, особенно касающихся проходившей в стране избирательной кампании, так как обязанности написания статей на политическую тематику делили между собой два отдела — национальных новостей и столичных новостей. Предложение создать новый, политический, отдел, откладывалось по причине конфликтов между работниками по поводу раздела газетных площадей и статуса нового отдела. Отдел политических новостей все-таки был создан, однако просуществовал он недолго и был расформирован сразу же по окончании выборов. Нежелание вступать в конфронтацию с сотрудниками из-за полос привело к тому, что газета Los Angeles Times лишилась возможности улучшить координацию работы и качество подачи политических репортажей.

Важность планирования карьеры

Первого сентября 1976 года, в среду, Ричард Гудвин, президент и главный управляющий компании Johns-Manville Corporation, был вынужден уйти в отставку. Готовясь принять участие во встрече участников правления компании в Нью-Йорке, он был удивлен словами трех членов совета директоров, которые рассказали ему о том, что другие девять членов совета директоров собираются уволить его на предстоящей встрече. Это событие, предшествовавшее трудностям компании, связанным с судебными тяжбами и последовавшим за ними банкротством, поразило многих, в том числе и самого Гудвина. Именно в период его правления компания увеличила свои доходы на 91 % всего за пять лет — с 1970 по 1975-й, а ее рентабельность возросла на 115 % за период с 1970 по 1974 год. В первой половине 1976 года прибыль компании побила все предыдущие рекорды [20]. Гудвин наверняка нравился хозяевам Manville, кроме того, он сделал много из того, что дало ей новую жизнь, в том числе перенес ее главный офис в Денвер.

То, каким образом Гудвин занял столь высокий пост, дает некоторые ответы на вопрос о том, почему он не остался на нем дольше. Он получил степень доктора философии по экспериментальной психологии в Стэнфордском университете. Далее проработал десять лет в компаниях RAND Corporation и System Development Corporation. Кроме того, он вел дела в своей консалтинговой фирме и преподавал на вечерних курсах Нью-Йоркской школы бизнеса. Именно тогда его наняла компания Manville для оказания помощи в стратегическом планировании. План Гудвина оказался столь удачным, что ему предложили должность вице- президента компании по корпоративному планированию. Через двадцать месяцев после того, как он занял этот пост, его назначили президентом компании. Если внимательно проанализировать карьеру Гудвина, можно заметить, что он очень умен и прекрасно образован, однако всю жизнь он провел в ситуациях, когда либо работал сам на себя, либо самостоятельно принимал решения, либо выполнял задания, требующие высокого интеллекта. Ничто в его предыдущей работе и образовании не подготовило Гудвина к тому, чтобы правильно выстроить и верно управлять взаимоотношениями с советом директоров, он оказался не готов к сложному миру власти и управления в большой компании. Джон Шрёдер, заместитель председателя совета директоров компании Morgan Guaranty Trust Company и одновременно один из членов советов директоров компании Johns-Manville Corporation, который и встретился с Гудвином для того, чтобы посоветовать ему уйти в отставку, придерживается именно такой точки зрения на карьеру Гудвина:

«Среди нас есть человек, у которого нет опыта работы в группе людей, на которых лежит ответственность за всю компанию, — объяснил Шредер. — До того как прийти в Johns-Manville Corporation, он работал по принципу единоличного принятия решений… Ему сложно работать в совете директоров компании» [21].

Полная противоположность этой истории — ситуация, в которой оказался Уильям Эйджи. В 1981 году Эйджи, руководивший компанией Bendix, был втянут в противостояние с ее советом директоров, несмотря на отличное финансовое состояние фирмы. Однако эта борьба закончилась совсем иначе. До того как свой пост покинул предыдущий директор компании, Парселл, Уильям Эйджи спровоцировал отставку еще двух членов совета директоров, причем так, что в главном офисе компании в Саусфилде говорили о «полуночной резне» [22].

Эйджи окончил Гарвардскую школу бизнеса и до прихода в Bendix совершил стремительный карьерный взлет, проработав в некоторых серьезных организациях в Бойсе. Таким образом, весь его предшествующий опыт (и в учебе, и в работе) отлично подготовил его к непростой борьбе с властью и силой совета директоров. Именно поэтому Эйджи оказался победителем в борьбе с ним.

Одной из причин, по которой главное руководство не всегда бывает главным — в смысле возможностей менеджеров высшего звена удачно переходить из одной организации в другую, — является то, что характер власти и ее движущие силы не одинаковы в разных компаниях и совершенно различны в организациях разных типов. Способности и навыки, развитые и удачно применяемые в одной обстановке, могут оказаться неэффективными в другой. Менеджеры, принадлежащие к исполнительной власти организаций, например, очень часто становятся деканами бизнес-школ. В двух довольно известных примерах результаты такого перехода оказались весьма плачевными. Так, руководитель компании Conrail стал деканом Корнелльской школы бизнеса, в другом случае главный исполнительный директор гигантской промышленной корпорации, которая слыла образцом эффективности, также стал деканом одной из ведущих бизнес-школ Америки. В обоих случаях деканы пришли на свои посты из организаций, в которых преобладало использование иерархической власти. У них не было опыта коллегиального принятия решений и совместного управления. В одном случае декан вел себя очень нахально и оскорбительно по отношению к коллегам, в результате чего был вытеснен с руководящей должности, в другом — оказался повержен в уныние административными трудностями и доказал на деле неэффективность своего управления. Но оба потерпели поражение на своих постах именно потому, что ни их опыт, ни образование не могли помочь в выборе адекватных конкретным ситуациям форм управления.

Все эти примеры дают ответы на вопросы гораздо более общие, чем опыт работы декана или ссоры с советом директоров. Мы хотели показать, что ваш успех в организации зависит не только от вашего ума и образования, старания и удачи, но и от того, насколько соответствуют ваши знания и опыт тому посту, который вы занимаете. Разные люди обладают разными умениями, они по-разному используют власть и влияние в организации. Некоторые получают удовольствие от применения власти. Для других власть и ее использование представляется просто проклятием. Совсем неудивительно, что люди редко достигают успеха в организации, если их опыт и знания не соответствуют занимаемым позициям [23].

Мой личный опыт показывает, что большинство людей не склонны задумываться над такими вопросами, они не измеряют уровень своего соответствия требованиям должности, которую занимают или собираются занять. Более того, они редко бывают достаточно реалистичны в оценке своих действий в этом контексте. Большинство специалистов стараются занять позиции, которые позволят им реализовать собственный интеллект, которые им интересны, полезны и важны. Однако они редко анализируют свою работу с точки зрения необходимости применения власти и влияния.

Должности, которые требуют от человека умения применить власть и влияние, часто не более высокооплачиваемы, чем другие. Многие сферы в организациях, которые требуют от специалиста проявления его индивидуальности, аналитических способностей (в том числе консалтинг, налоговое законодательство, инвестиционное банковское дело) предлагают сотрудникам гораздо более высокую заработную плату. Однако вопрос состоит вовсе не в том, чтобы занять наиболее выгодный пост или самую высокооплачиваемую должность, а в том, чтобы найти место, на котором вы сможете проявить максимум своих умений и талантов.

Для того чтобы успешно реализовывать на практике поставленные задачи, важно уметь определять, в какой степени обладают властью члены организации и каковы модели взаимозависимости между ними. Необходимо знать и понимать не только правила игры, но и самих игроков. Изучая распределение власти и влияния в одной из британских организаций, покупавшей в тот момент новый компьютер, Эндрю Петигрю отмечал, что «точное восприятие распределения власти в социальной сфере незаменимо для человека, рассчитывающего найти влиятельную поддержку для реализации собственных потребностей» [1]. Читая следующий раздел книги, посвященный источникам власти, вы убедитесь, что понимание принципов распределения власти уже само по себе является важным источником власти. Изучение власти в небольшой коммерческой фирме показало, что большей властью обладали те ее сотрудники, которые имели более точную информацию о реальной системе влияния [2]. К такому же выводу пришли специалисты, изучавшие распределение средств между кафедрами Университета города Иллинойс. В частности, чем более точно заведующий кафедрой знал модель распределения власти в университете, тем больших средств мог он добиться для нужд своей кафедры. Подобное известие о возможностях добиться более существенного финансирования стало особенно важным для заведующих маловлиятельными кафедрами. Им, как никому другому, было важно понять схему распределения власти в университете, чтобы правильно объединить усилия и эффективно использовать те рычаги, которыми они располагали [3].

Чтобы определить схему распределения власти в организации, необходимо решить три задачи. Во-первых, нужно выделить наиболее важные подразделения внутри нее. Затем должны быть выбраны определенные индикаторы власти, с помощью которых будет оценена относительная власть этих подразделений. Выполнение обеих этих задач требует проницательности и опыта, а также знания конкретной ситуации, но существуют и общие принципы, применимые для каждого случая. И наконец, после того, как определены наиболее значимые подразделения организации и их относительная власть, необходимо установить модели зависимостей и взаимозависимостей между ними, чтобы выбрать эффективный план действий. В настоящей главе мы рассмотрим все три перечисленные задачи.

Определение наиболее значительных политических подразделений

Предположим, вы были приняты на работу компанией E.F. Hutton в начале 1980-х и решили разобраться в ее политической структуре. Первая задача заключалась бы в определении наиболее важных политических подразделений компании — важных для вас с точки зрения возможности понять ситуацию в организации. В Hutton, как и в большинстве компаний, имелось несколько вариантов. Некоторые подразделения могли быть полезны с точки зрения географии: они лучше других владели информацией о расположении ее многочисленных офисов и ответвлений. Другие подразделения, организованные раньше остальных, могли подсказать, какие из сотрудников организации были более опытными, а какие — молодыми и принятыми на работу не так давно. Третьи могли снабдить сведениями о сфере деятельности департаментов компании, условно разделив ее на политические группы — брокеров, специалистов по банковским ссудам и прочим административным отделам организ ации.

Один из способов условно разделить организацию — выделить в ней всего два подразделения: управляющая и административная группы, с одной стороны, и создающие прибыль линейные структуры организации — с другой. Кроме того, политические структуры могут быть разделены в соответствии с рангом, к примеру, высшие должностные лица корпорации, менеджеры и рядовые сотрудники. В организациях, менее демографически однородных, чем Hutton, подразделения могут быть структурированы и с точки зрения половых и этнических различий, а возможно, и по уровню образованности и опытности.

В случае с Hutton несколько из перечисленных способов деления организации были наиболее существенными с точки зрения как времени, так и конечного результата. В свое время религиозная принадлежность играла существенную роль в продвижении сотрудника по служебной лестнице.

«На протяжении многолетней истории компании существовало негласное правило, запрещающее иудеям занимать ключевые посты. Сильвану Коулману удалось обойти это правило, скрыв свою принадлежность к еврейской нации за вымышленным именем и членством в англиканской церкви… “Одно время антисемитские настроения в компании были выражены настолько откровенно, что только слепой их не заметил бы”, — утверждает Гольдберг, являющийся сегодня партнером брокерской фирмы Neuberger and Herman» [4].

Но Hutton можно было разделить и по другим принципам, в частности по географическому:

«Раскол между восточным и западным подразделением компании, долгие годы лежавший на самой поверхности, стал еще более очевиден во времена правления президента Веллина, положившего начало тотального расширения розничной торговли… Хаттоновская “калифорнийская мафия” всегда приветствовала энергичное расширение розницы, но в данном случае восточное побережье было помечено флажками на государственных картах гораздо плотнее, чем западное. Компания всерьез побаивалась, что это приведет к дальнейшему ослаблению ее политического влияния» [5].

Религиозное, этническое и географическое деление было наиболее значимым в Hutton во времена, когда подразделение, специализирующееся на маклерских услугах в сфере розничной торговли, издавна считавшееся одним из сильнейших в компании, еще обладало неоспоримой властью. Ближе к середине 1980-х оно все более и более вступало в конфликт с новыми подразделениями компании, специализирующимися на инвестиционной банковской деятельности, государственных финансах и рынках ценных бумаг. Конфликты возникали на почве высоких зарплат, назначаемых с целью привлечь специалистов для работы с новыми для компании направлениями деятельности. Поводом для разногласий было и постоянное соперничество за приоритетность. К примеру, руководитель подразделения по работе с ценными бумагами утверждал, что он не намерен ни в каких вопросах уступать подразделению, работающему с розницей. Разве что, если бы ему за это щедро заплатили [6]. И наконец, на закате истории компании, когда многие из коллег по отрасли отмечали ее чрезмерные расходы на создание новых причудливых подразделений и содержание управленческого аппарата, политическое влияние было распределено между линейными структурами и аппаратом управления.

Как узнать, какой из многочисленных способов составления своеобразной политической карты компании наиболее правильный? Вопервых, следует отдавать себе отчет в том, что окончательного ответа на этот вопрос не существует даже в масштабах отдельно взятой организации. Во-вторых, важно учитывать наличие стереотипов и штампов в вопросах социального поведения. Ведь каждый из нас взаимодействует с окружающими на основе стереотипов, с помощью которых систематизируется окружающий мир, которые облегчают и определяют тем самым наш выбор модели поведения.

Подобная стереотипизация в значительной степени влияет на межгрупповые взаимодействия. К примеру, люди, принадлежащие к одной категории, будут считаться более похожими между собой, а в людях, принадлежащих к различным категориям, мы находим больше различий, чем если бы эти категории были неизвестны [7]. Категоризация влияет и на представление человека о самом себе. Бруэр и Крамер, изучая литературу о межгрупповом поведении, пришли к выводу, что «членство в группе влияет на наши представления о собственном и чужом поведении, намерениях и ценностях» [8]. Единственный вопрос, до сих пор остающийся без ответа в проведенных исследованиях по вопросам категоризации, заключается в том, какие из множества категорий следует считать доминирующими.

Какие категории следует считать более значимыми, зависит от конкретной ситуации. Возьмем, к примеру, непрекращающиеся переговоры в мире профессионального спорта между игроками, права которых представляют и клубы, и агенты, и владельцы. В этом контексте определяющими категориями выступают возраст и способности. Игроки постарше стремятся заполучить долгосрочные контракты, не предусматривающие досрочного расторжения и защищающие их от рисков получения травм и потери квалификации — и первое, и второе имеет прямое отношение к возрасту. Молодые игроки более озабочены минимальным уровнем зарплаты и возможностью вести переговоры о ее повышении через независимое агентство в ближайшем будущем. Звезд оплата волнует меньше — им нужны свобода и возможность перемещения из клуба в клуб. Рядовые же спортсмены беспокоятся о пенсионных правах и привилегиях и других составляющих компенсационного пакета.

Лучший способ определить значимые политические категории для конкретной ситуации — выбирать те, которые: 1) как можно более содержательны; 2) по сути своей однородны по отношению к данному вопросу. Другими словами, определение политических категорий представляет собой проблему группирования, главная цель которого — объединить людей, максимизировав однородность их мнений и предпочтений, имеющих отношение к каждому конкретному вопросу. Нужно быть чрезвычайно проницательным, чтобы различать, достаточно ли ощутимы и значимы различия между определенными общностями людей, чтобы они могли быть выделены в отдельные политические группы.

Еще один более формальный метод определения политических категорий заключается в анализе социальной сети, где четко продуманы связи между социальными игроками, а структура этих связей раскрывается при помощи доступного алгоритма сетевого анализа. Как в формировании, так и в анализе политических групп интересы — не единственный важный момент. Не менее важны социальные связи. Иногда политические интересы совпадают с дружескими. Однако в случае, когда дружеские или социальные связи вступают в противоречие с личными интересами, правильнее руководствоваться в поступках именно социальными и дружескими связями.

Категории выбираются отнюдь не случайно, а иногда создаются именно целенаправленно. Так, к примеру, одни организации менее обременены иерархическими и горизонтальными различиями между сотрудниками, другие — наоборот. Эти различия возникают благодаря тому, что отдельным лицам присваиваются должности, ассоциирующиеся с их особым служебным положением или родом деятельности; выделенным подразделениям присваиваются собственные названия и независимое географическое местоположение; труд работников оплачивается дифференцированно. Когда компания New United Motors вступила во владение тем, что когда-то было Фремонтским заводом компании General Motors, ее руководство первым делом вступило в переговоры с Союзом рабочих автомобильной промышленности с предложением избавиться от различий в классификаторах профессий. Кроме того руководство завода отказалось от отдельной столовой и обедало вместе с остальными сотрудниками, а менеджерская прослойка была устранена. Избавление от размежевания людей на категории обладает целым рядом преимуществ с точки зрения мотивации и преданности персонала. Это в значительной мере поощряет общность взглядов и сотрудничество, а следовательно, снижает конфликтность и политиканство.

Категории могут быть выражены более или менее ярко в зависимости от действий, предпринимаемых отдельными лицами в рамках политической стратегии. Следуя марксистской теории, люди должны воспринимать себя с точки зрения собственной классовой позиции. Например, для того чтобы речь могла идти о гендерной политике, женщины должны осознавать, что в основе всего происходящего с ними на работе и в других социальных сферах лежит их пол. Соперничество на уровне подразделений компании побуждает людей думать о себе в терминах структурных категорий — вспомните подразделение розничной торговли в Hutton, подразделение Apple II в Apple Computer и т. д. — и сводит к минимуму разницу в полах, чинах и уровне подготовки. С другой стороны, политическая стратегия может намеренно создавать видимость дифференциации и разграничения. Когда в профессиональном спорте владельцы клубов ведут переговоры с игроками, они стремятся условно разделить последних в соответствии с уровнем оплаты, напоминая, что когда бастует вся команда, кто-то из игроков теряет намного больше остальных в материальном отношении. Таким образом, сам вопрос политической сознательности групп или подразделений часто является непосредственным объектом стратегий влияния, используемых в политическом контексте.

Оценка власти подразделений

Страницы: 12345678 » ... »»