Власть, влияние и политика в организациях Пфеффер Джеффри

В предыдущих главах мы говорили о том, что источником власти и влияния в организации может быть ее структура. Пост, который вы занимаете, может обеспечивать вам доступ к информации и, следовательно, наделять вас формальной властью. Кроме того, вопросы, которые находятся непосредственно в юрисдикции вашего отдела, могут обеспечивать вам власть и влияние, если они жизненно важны для всей организации.

Итак, связь между структурой и властью, бесспорно, существует, а потому неудивительно, что изменение структуры может быть использовано как очень важная стратегия применения власти. Изменение структуры может использоваться для того, чтобы разъединить и подавить оппозицию, а также для консолидации вашей личной власти путем назначения вас или ваших союзников на посты, отвечающие за контроль над ресурсами и информацией. Так как изменение структуры связано с распределением ответственности, вы можете продвигать на посты других людей, удостоверившись в том, что они поддерживают ваши инициативы. Опытные руководители понимают всю важность структуры и помнят о ней как о тактической возможности. Примеры, приведенные в этой главе, покажут вам, как можно использовать структуру для того, чтобы добиваться власти в организации и усиливать ее.

Наш взгляд на организационную структуру противоречит тем, кто рассматривает ее как следствие процесса, в котором принимаются рациональные решения относительно того, каким образом организовать деятельность компании, чтобы обеспечить ее эффективность. Вполне вероятно, что распределение постов и ответственности, закрепленное в организационной структуре, оказывает влияние на эффективность и продуктивность деятельности компании. Однако также очевидно, что структура организации формируется и используется для того, чтобы порождать власть и применять политическое влияние, и она должна хотя бы частично рассматриваться именно с этой точки зрения.

Разделяй и властвуй: управление Независимыми центрами власти

Победа Джона Скалея в борьбе за власть со Стивом Джобсом иллюстрирует роль независимых центров, которую играла оппозиция в компании Apple Computer. Как генеральный менеджер подразделения Macintosh, Джобс всегда делал акцент на независимости сотрудников филиала. В Macintosh царила атмосфера культа. Подразделение занимало отдельное здание, над которыми развевались флаги с изображением двух скрещенных костей под черепом, символизировавшие непокорную, не принадлежащую к основному потоку группу, в которой работали фанаты своего дела. Сотрудники засиживались на работе долгими внеурочными часами, их объединяло общее видение продукта, который они создавали, и преданность своей команде.

Они были также преданны своему руководителю, Стиву Джобсу, и независимость Macintosh и его сотрудников могла бы стать очень проблематичной после увольнения Джобса, если бы за несколько лет до этого события Скалей не инициировал реорганизацию компании. Apple Computer начинала свою деятельность как строго функциональная организация, а затем эволюционировала в компанию с предметно-производственной специализацией с филиалом Macintosh. Один из уроков, который извлек для себя Джобс из успешной деятельности Macintosh, — это преимущество работы большого числа замкнутых групп специалистов, каждая из которых занималась дизайном и модификацией тех или иных моделей оборудования. Однако это предполагало строгую идентификацию продуктов с конкретным филиалом, одним из которых и был Macintosh. Скалей принялся восстанавливать функциональную структуру компании, аргументируя эту необходимость экономией на масштабах конструирования и производства, а также возможностью ввести более глубокую экспертизу. На протяжении 1984–1985 годов Apple снова вернулась к функциональной структуре организации. К тому времени, когда Джобс ушел из организации, персонал филиала Macintosh был переведен в новые функциональные подразделения, сотрудников перераспределили в совершенно иные функциональные филиалы, разбросали по разным проектам и поручили заниматься совсем другими видами деятельности. Несмотря на то что реорганизация и смена функций, возможно, и производились в интересах эффективности, всем участникам происходящего было очевидно, зачем нужны все эти изменения. Некоторые сотрудники Macintosh предпочли покинуть компанию и не подвергнуться такой реорганизации и перемене функциональных обязанностей, но даже те, кто остался, уже не представляли никакой угрозы власти Скалея, так как были слишком разрознены.

Еще один пример разрушения власти филиала путем реорганизации имел место в компании General Motors. Создание в 1965 году филиала General Motors Assembly Division (GMAD) было совершено под предлогом того, чтобы не позволить антимонопольным акциям уничтожить компанию. Идея теоретически заключалась вот в чем: если каждый филиал компании будет иметь свои инженерные и производственные мощности, то будет сравнительно легче расчленить ее на части по каждой товарной линии. Если же, например, отделы компании будут сосредоточены вокруг товарного департамента, то осуществить расчленение компании будет значительно сложнее, так как намного труднее распределить отдельные производственные отделы во вновь созданных компаниях.

Однако какие бы ни назывались мотивы реорганизации, проведена она была с единой и очевидной целью — уменьшить власть филиала по изготовлению продукции. Одним из последствий этой смены организационной структуры было усиление сходства автомобилей, произведенных различными филиалами: централизация операций привела к тому, что потребовалась взаимозаменяемость деталей и частей с целью экономии масштабов. Создание GMAD «также спровоцировало создание еще одной автономной бюрократии… и еще одной преграды в нудном процессе передачи машины из дизайнерской студии в смотровую» [1].

Разрушение власти автомобильного филиала, намеренно или нет, усилило власть центрального административного персонала и укрепило корпоративную иерархию, сформировавшуюся на четырнадцатом этаже здания, занимаемого руководством компании.

Разрушение независимых центров влияния или уменьшение их власти укрепляет власть центральных постов. Иногда это происходит непреднамеренно, но эффект при этом тот же. Палата представителей американского парламента была организована много лет назад на основе строгой и четкой системы превосходства рангов — членами комитетов и председателями парламентских комитетов могли стать лишь те, у кого был солидный стаж представительства в палате. На протяжении 1970-х годов возросло своенравие и упрямство среди молодых, менее опытных ее членов, которым потребовались бы годы, чтобы занять какой-либо влиятельный пост в одном из комитетов. Кроме того, возникли сомнения по поводу компетентности некоторых старших и более опытных членов палаты, а также неудовлетворенность тем фактом, что они блокируют реформирование конгресса и утверждение многих прогрессивных законов. Например, пользуясь своей личной властью и влиянием, председатель, южного комитета палаты представителей заблокировал в 1960-е годы принятие законопроекта о гражданских правах, и лишь благодаря политической мудрости и решительности президента США Линдона Джонсона этот закон конгрессом все-таки был принят. Во время выборов в Конгресс США в 1974 году (сразу же после Уотергейтского скандала, результатами которого стала отставка президента Ричарда Никсона) в палату представителей было избрано очень много молодых политиков, которые ранее не заседали в парламенте. Это привело к тому, что в конгрессе вспыхнула настоящая революция, которая изменила правила управления и организации палаты представителей и значительно ограничила власть председателей комитетов. Однако эти реформы, уменьшив автономность и власть независимых центров (комитетов) и их лидеров, в то же время существенно увеличили власть спикера парл амента.

«…Те же реформы, которые проводились с целью распыления власти и ограничение влияния отдельных представителей палаты, укрепили власть спикера парламента. Эта революция была направлена не против спикера, а против председателей комитета… Спикер получил право назначать членов основных комитетов, регламентировать сроки подготовки законопроектов — таким образом, председатель комитета не мог блокировать принятие законопроектов своей личной властью и властью комитетов, партий и других политических сил. Комитет путей и способов изыскания средств лишился права назначать своих членов комитета, это право перешло к комитету управления и комитету политики, а оба они входили в зону влияния спикера» [2].

И хотя некоторые спикеры американского парламента, например Карл Альберт и Тип О’Нейл, не стали пользоваться данной им властью в своих личных интересах, Джим Райт не упустил такой возможности. И, видя, как уменьшение власти независимых центров дало ему, занимающему центральную позицию в парламенте, больше прав и контроля, Райт не хотел, чтобы возникали новые центры влияния и создавали ему оппозицию. Поэтому когда ДэнРостенковски, председатель комитета изыскания средств и соперник Райта в борьбе за власть в парламенте, попытался создать новый структурный элемент в конгрессе США, Райт оказал ему яростное сопротивление.

«Ростенковски предпринял последнюю попытку построить основу для своей власти и предложил создать в конгрессе совет председателей комитетов. Если бы такой совет был учрежден, он бы немедленно стал бы центром новой власти, направленной против спикера… Райт никогда бы не согласился на это» [3].

Власть создается и используется тогда, когда имеется отдельная, чем- либо или кем-либо защищенная зона деятельности в организационной структуре компании, и эта зона становится базой для сбора информации и ресурсов. Те, кто занимает центральные посты в организации, изо всех сил стараются, чтобы такие зоны либо были очень слабыми, либо находились под их жестким контролем. Таким образом, обладатели формальной власти осложняют или даже делают невозможным создание независимых центров, просто необходимых тем, кто ищет возможность укрепить и развить свою власть в системе бюрократической драки в организации. Важность обладания такой независимой зоной влияния с определенной и оговоренной ответственностью применения власти прекрасно продемонстрирована в следующем примере. В конце 1940-х — начале 1950-х годов сотрудники Министерства иностранных дел США, отвечавшие за сферу отношений с азиатскими странами, столкнулись с серьезными трудностями. В этот период времени внимание госдепартамента США было целиком и полностью направлено на развитие событий в Европе и странах Тихоокеанского региона. А приход к власти коммунистов в Китае, проблемы в Японии и нестабильность в Индокитае остались незамеченными. Позиция Государственного департамента относительно стран Азии была сформирована очень слабо и чаще всего носила реактивный характер. Причины этой проблемы заключались в том, что специалисты по вопросам Азии не имели никакого влияния в министерстве.

«Сама организационная структура Госдепартамента была в то время основной проблемой для специалистов по странам Азии. Азия не была отдельной областью; отношения с колониями регулировались через европейские страны, а для смены политики требовалась совпадающая юрисдикция. Это значит, что для решения какого-нибудь серьезного вопроса относительно территорий, вышедших из колониализма, необходимо было согласовывать все моменты между двумя отделами — Азии и Европы, и только после этого вопрос можно было направлять на рассмотрение руководства… Результатом такой организации были привилегии и главенство европейского отдела» [4].

Расширение сферы влияния

Структурная власть достигается и укрепляется путем завоевания контроля над отделами, богатыми ресурсами, информацией и формальными полномочиями, с одной стороны, и путем предотвращения завоевания подобных структурных основ власти конкурентами — с другой. Если вы уже имеете контроль над отделом, структурная реорганизация может быть использована для расширения сферы его влияния и, следовательно, сужения сферы влияния конкурирующих отделов организации. Территория — один источник власти, а организационная территория — объем влияния или предельный объем обязанностей — это то, с чем структурные изменения чрезвычайно тесно связаны.

Так как медсестры и обслуживающий персонал добились власти в больнице Стэнфордского университета (мы рассказывали об этом в предыдущих главах этой книги), то человек, который руководил этим отделом в больнице, стал самым влиятельным и властным в организации. Однако давайте вспомним, что обслуживающий персонал стал самым влиятельным в больнице, благодаря своему влиянию на финансовое состояние заведения (так как большая часть сотрудников принадлежала именно к этой категории работников), а также вследствие того, что от них в значительной степени зависела преданность пациентов больнице. А потому в данном случае экспансия власти отдела медперсонала была вполне логичным последствием, и руководитель этого отдела вполне справедливо занял вновь созданную должность — вице-президент по обслуживанию пациентов, который отвечал за работу, ведущуюся в отделении скорой помощи, операционных, отделениях физической терапии и респираторной терапии, другими словами, за работу тех отделений, обслуживание пациентов в которых велось не врачами, а младшим медицинским персоналом. Поскольку произошла такая реорганизация и главная медсестра больницы получила возможность действовать в столь широкой зоне и на столь важном посту, ее дальнейший карьерный рост был практически предопределен. Эта реорганизация упростила структуру больницы, однако вместе с тем расширила влияние и власть конкретного человека и целого отдела.

Одним из способов, с помощью которого Джим Райт усиливал свою власть в палате представителей парламента, было использование каждого назначения, каждого поста, который он контролировал или мог бы потенциально контролировать, в качестве ступеньки на пути усиления своей власти и завоевания дополнительного влияния. Расширение зоны влияния дает возможность взять на себя новые обязанности и новую ответственность, как в случае с главной медсестрой больницы Стэнфордского университета. Противоположный способ расширения зоны влияния — это не принятие на себя новой ответственности и новых заданий, а выжимание всего возможного из тех сфер, которые официально находятся под вашим контролем. До того, как Райт стал спикером конгресса США, его предшественники, с одной стороны, не стремились расширять и укреплять свою власть, а с другой — основывали свое влияние в парламенте на дружбе и личных обязательствах. Однако Райт сильно отличался от всех своих предшественников: он был человеком-одиночкой, и просто не смог бы, даже если бы захотел, расширять свое влияние благодаря приятельским отношениям и дружбе с коллегами. Поэтому он отдал предпочтение формальной структуре.

Парламентские организаторы партии были ответственными за информирование руководителей демократов о подсчете голосов и убеждение членов партии придерживаться принципов и политики партии при голосовании [5]. И хотя парламентские организаторы выбирались самими членами партий, ответственный секретарь назначался спикером. Райт выбирал на этот пост того, кому он доверял, и не информировал депутатов о своем выборе вплоть до официального объявления назначения. Райт контролировал организаторов парламентских партий.

«Коэльо мог стать организатором, однако полный контроль принадлежал Райту. Коэльо мог руководить организацией, но только лишь на правах уполномоченного партией представителя. Окончательным унижением и оскорблением для него было, когда на закрытом собрании членов партии Коэльо был избран парламентским организатором, и депутаты принялись аплодировать Коэльо и его назначению, однако, прерывая аплодисменты и заглушая их, Райт огласил свой список из десяти парламентских организаторов партий» [6].

Райт также расширил свой контроль над комитетом демократического управления и политики. Этот комитет был ответственным за постоянное назначение членов остальных парламентских комитетов, кроме комитета процессуальных норм и положений. И до тех пор, пока членство в комитетах было важным для карьеры и будущего всех депутатов, комитет демократического управления и политики обладал существенной властью в конгрессе.

«Тридцать один депутат входил в состав комитета демократического управления и политики; его председателем был спикер конгресса, следовательно, вся верхушка управления плюс председатели комитетов бюджета, ассигнований, процессуальных норм и комитета изыскания денежных средств автоматически получали места в этом элитном комитете. Еще восемь членов его назначались самим спикером, остальные двенадцать мест занимали представители регионов» [7].

Комитет правления и политики был источником власти для Ростенковски, председателя комитета изыскания денежных средств и основным конкурентом в парламенте для Райта. Райт сделал все возможное, чтобы быть уверенным в том, что этот важный комитет попадет в сферу его влияния. Назначая на свое усмотрение людей на те или иные посты в парламенте, Райт брал людей Ростенковски из комитета изыскания средств. «Райт разрушал берлогу Ростенковски, тем самым заставляя его людей предавать своего лидера» [8]. Он также снимал из комитета Ростенковски людей и предлагал их кандидатуры на избирательные должности. «Комитет изыскания денежных средств отныне всецело принадлежал Райту» [9].

Иногда стратегически используя назначения на должности в парламенте, иногда агрессивно используя свою личную власть в конгрессе, Райт делал так, чтобы как можно больше сфер влияния в парламенте были охвачены им. Мысль, которая красной нитью проходит через все эти примеры, точно такая же, как и в других историях: власть основывается на уверенности в том, что под вашим контролем находятся все возможные территории и зоны интересов организации. А этот контроль достигается путем назначения на ключевые позиции ваших сторонников и протеже, а также путем расширения видов деятельности, за которые вы несете формальную ответственность.

Комитеты и специальные комиссии

Очень часто случается так, что применение власти порождает противодействие соперников и врагов, которые ставят под угрозу ваше долгосрочное властвование в организации. А потому очень важно для удержания и укрепления власти использовать структурные механизмы, которые могут наделить законным статусом вашу власть, вашу ответственность и ваши решения. Комитеты и специальные комиссии как инструменты кооптации[6] других могут быть очень полезны в этом отношении.

Концепция кооптации представляет собой очень важную идею. Появившаяся изначально в среде советов директоров [10], эта идея обозначает, что если я назначил вас на определенную руководящую должность в комитете, комиссии по изучению отдельных вопросов или совете, вы будете высказывать лояльность к организации, к которой эта комиссия или комитет привязана, вы будете привержены идеям этой организации. Несмотря на то что влияние может применяться в обоих направлениях — как член совета или комитета вы очевидно будете влиять на принимаемые решения, — идея кооптации предполагает, что вы становитесь в определенной мере «захвачены» этим членством. Более того, решения, принимаемые такими представителями комиссий или комитетов, коллективные. А потому влиятельные руководители стараются сделать так, чтобы их личные решения принимались или ратифицировались именно комиссиями и комитетами, для того чтобы не приобретать личных врагов и соперников по мере применения собственной власти.

Рассмотрим такой пример: один человек среди прочих функций несет ответственность за трудовые отношения в огромном Иезуитском университете, в котором и преподавательский, и вспомогательный персонал представлен членами профсоюзов. С одной стороны имела место тенденция к централизации переговорных процессов в сфере трудовых отношений, а с другой — осуществлялся контроль жалоб сотрудников и других вопросов, связанных с трудовыми договорами. Однако коллективные переговоры были довольно проблематичным делом в этом академическом учреждении. Во-первых, проблему обычно составлял подбор сотрудников, которые должны были подходить профессионально и в то же время быть членами профсоюза. Университет постоянно находился в состоянии финансовой нестабильности, а потому был под определенным давлением в области финансовых расходов; в то же время он располагался в городе с сильным влиянием профсоюзов, а значит, не мог пренебрегать их требованиями и при этом пользоваться поддержкой общественности. Лидеры Иезуитского университета испытывали противоречивые чувства к профессиональным союзам, вынужденные сотрудничать и идти навстречу членам профсоюзов, в то же время испытывая строгие ограничения бюджета. Так как большую часть бюджета университета составляли заработные платы сотрудников и значительное количество работников были членами профсоюза, то человек, ответственный за регулирование трудовых отношений, должен был иметь в своих руках значительную власть. Однако если бы этот человек повел дела не так, как следует, то он стал бы мишенью для многих, ведь всегда по крайней мере один участник переговорных процессов неизбежно остается недоволен их результатами. Как мог бы этот человек использовать изменение структуры, чтобы обезопасить себя и свои интересы?

Его план представлен на рис. 14.1. Он учредил несколько комитетов и групп, которые должны были принимать участие в переговорных процессах.

Рис. 14.1. Организация трудовых отношений

Комитет представительства персонала отвечает за одобрение и санкционирование вопросов на переговорах. Комитет также оказывает помощь в коллективном обсуждении всех параметров и факторов.

Президент трансформирует выработанную политику в административные и институциональные цели, а также несет ответственность за повсеместное исполнение выработанной политики.

Полномочия и ответственность за проведение переговоров президент делегирует вице-президенту.

В ответственность трудового совещательного комитета входит рассматривать и санкционировать все возникающие вопросы относительно трудовых отношений. Комитет определяет коллективно и путем переговоров все приоритеты и цели сотрудников.

Члены технических совещательных групп несут ответственность за детальное изучение и рецензирование специфических вопросов переговорных процессов.

Заданием технических совещательных групп будет рекомендовать позицию в определенных вопросах переговоров. Технические совещательные группы будут давать рекомендации трудовому совещательному комитету.

Главный участник переговоров — это представитель интересов организации за столом переговоров. Члены команд переговоров несут ответственность за непосредственное участие в переговорах и составление контрактов на основе выводов, сделанных трудовым совещательным комитетом.

Определив группы участия в переговорах, он очертил формальные обязанности и ответственность тех, кто вовлечен в процесс регулирования трудовых отношений. Более того, он оставил подконтрольным себе вопрос подбора участников этих групп, что давало ему возможность подтасовывать их состав, если он хотел кооптировать людей, которые иначе могли бы составить ему конкуренцию или несли какую-то угрозу его власти. И так как участники этих групп за редким исключением не имели ни опыта, ни соответствующей квалификации, ни даже собственных интересов в этой сфере, было удивительно легко регулировать и контролировать их деятельность. Таким образом, руководитель трудовых отношений университета получил возможность использовать свою власть и влияние в организации в очень скромной и ненавязчивой манере. И даже более важно то, что благодаря законности и формальности процесса, а также вовлеченности в него многих заинтересованных сторон, трудовые отношения контролировались университетом, а ответственность за принятие этих решений нес коллектив. Следовательно, политическим врагам и оппонентам было сложно идти в наступление. Ведь в этом случае они должны были атаковать не одного конкретного человека, а целый законный процесс, в который вовлечено много людей.

Существует много других примеров, в которых комитеты учреждались именно для того, чтобы узаконить изменения, которые, в случае их принятия не комитетом, а отдельным человеком, могли бы разжечь огонь и вызвать бурю возмущений. Для того чтобы использовать комитеты и специальные комиссии в рамках эффективных стратегий завоевания и укрепления власти и влияния в организации, необходимо очень тщательно продумывать их состав. Хорошо, если вы сможете разбираться в вопросах, порученных комитетам, лучше, чем сами их участники: таким образом вы сможете легко управлять процессом. Если вам не удается соблюсти эти два условия, то велика вероятность того, что вы своими руками создадите структуру, которая рано или поздно уйдет из-под вашего контроля и превратится в независимый центр власти в организации.

Генри Киссинджер был мастером использования власти путем изменения структуры организации, особенно посредством регулирования деятельности комитетов и специальных комиссий. Когда в 1968 году Киссинджер был назначен на пост специального советника по вопросам национальной безопасности президента США Ричарда Никсона, он вместе с президентом хотел консолидировать власть над внешней политикой внутри Белого дома. Киссинджер и Никсон не доверяли Государственному департаменту по части своих мнений и интересов.

Никсон также не доверял ЦРУ, которое, как он полагал, на подбор состояло из либеральных интеллектуалов. Следовательно, первым после назначения заданием Киссинджера было установить контроль над аппаратом внешней политики.

Киссинджер предложил Мортону Гальперину, 30-летнему депутату, помощнику секретаря национальной безопасности, присоединиться к нему и вместе подготовить бумагу о системном анализе методов и их использования во внешней политике.

«Гальперин не упустил такой возможности и взял на себя составление меморандума, в котором предполагалось сосредоточить всю власть в руках советника по национальной безопасности. Гальперин понял интересы своего руководителя так же хорошо, как понимал их сам Киссинджер. Проект системы предлагал предоставить Киссинджеру власть определять регламент собраний Совета государственной безопасности, а также назначал самого Киссинджера председателем контролирующей группы, которая должна была рассматривать все документы, подготовленные бюрократическим аппаратом… Кроме того, меморандум Гальперина давал Киссинджеру прямые полномочия приказывать государственным службам подготовить те или иные документы по определенным темам» [11].

Меморандум Гальперина, подписанный именем Киссинджера, был одобрен Никсоном.

Киссинджер не только получил власть над аппаратом внешней политики, но посредством затерянной в самом конце меморандума незаметной фразы устранил конкуренцию со стороны руководства Государственного департамента США.

«В самом конце меморандума была с виду безвредная и безобидная фраза: “Благодаря детально проработанным механизмам Совета национальной безопасности последующая деятельность Главной междепартаментной группы становится необязательной” …Главная междепартаментая группа была учреждена еще в 1967 году. Она состояла из чиновников правительства и имела полномочия чуть ниже, чем полномочия Кабинета министров… Роль этого института заключалась в том, чтобы рассматривать и оценивать альтернативы, предлагаемые Совету национальной безопасности, и строго следить за исполнением всех принятых решений… Следует ли говорить о том, что государственный департамент считал такую структуру просто бюрократическим триумфом, так как она должна была строго охранять его преимущества в вопросах внешней политики» [12].

Ликвидация Главной междепартаментной группы давала возможность Киссинджеру практически без единого конкурента контролировать процессы принятия всех решений относительно внешней политики государства. Более того, Киссинджер немедленно стал посылать запросы Национальной исследовательской службе в соответствии с принятым решением.

«Первая серия “запросов”, казалось, преследует три основные цели: во-первых, это были откровенные попытки заставить всю бюрократическую систему мыслить новыми, совершенно иными альтернативами внешней политики; вовторых, они провозглашали неограниченную власть аппарата Киссинджера; в-третьих, в своих требованиях провести объемные исследования в невозможно краткие сроки, Киссинджер выразил намерение побороть “безликих вежливых служителей государства”… Во время своего первого месяца работы в офисе Киссинджер и его подчиненные направили 22 запроса в Национальную исследовательскую службу, требуя провести масштабные и исчерпывающие исследования вопросов, вставших перед новой администрацией президента… Однако все самые важные решения были приняты и реализованы безо всяких запросов и отчетов кому-либо, и тем более без привлечения Национальной исследовательской службы» [13].

Киссинджер изменил структуру управления государством для того, чтобы обрести процедурный и независимый контроль и вместе с тем уничтожить существующих конкурентов, претендующих на власть и влияние в сфере его интересов. Он стал обладателем власти, благодаря своим отношениям с Никсоном. Он мог укреплять и усиливать свою власть благодаря тому, что умел, как никто другой, играть в бюрократические и политические игры. Он понимал всю важность комитетов, специальных комиссий и разработки формальной структуры.

В этой главе мы увидели, что понимание важности формальной структуры системы или организации, а также умение разрабатывать и изменять эту структуру представляют собой очень важные стратегии власти и влияния в любых институтах и организациях, начиная от палаты представителей и заканчивая корпорацией Apple Computer. Понимание роли организационной структуры в использовании власти поможет вам понять скрытые мотивы действий, которые, как может показаться на первый взгляд, совершаются по вполне очевидным причинам. Эти знания также помогут оценить ваше место в новой структуре с точки зрения перспектив применения власти и влияния. Умение понимать и использовать структуру организации будет еще одним ценным оружием в арсенале стратегий и тактик, помогающих вам укреплять свою власть и добиваться своих целей.

Если бы у меня был выбор принимать решения умом или сердцем, я бы выбрал второе. Ваш рассудок отправляет вас читать Consumer Reports, перед тем как купить автомобиль, а ваше сердце покупает Jaguar или Porsche. Ваш рассудок говорит вам, что нельзя верить или доверять призывам политических компаний, но ваше сердце откликается на слова лучшего оратора и заставляет вас отказаться голосовать за людей, которые кажутся вам скучными, как будто это и есть главная причина для голосования за правительственного чиновника. «Людей убеждают доводы, но движут ими эмоции» [1]. Власть и влияние при правильном подходе могут с успехом выражаться через умение говорить, через символы, церемонии и элементы окружающей обстановки, которые заставляют людей почувствовать удовлетворенность собственными действиями. Один из моих друзей заметил как-то, что задача менеджера — заставить людей захотеть сделать то, что от них требуют ради процветания организации. Точно так же люди, стремящиеся обладать властью и влиянием, должны уметь заставлять других охотно делать то, чего от них хотят. А это предполагает использование того, что называют символическим менеджментом [2].

Символический менеджмент исходит главным образом из иллюзии, что использование политического языка, обстановки и церемониала вызывает сильные эмоции в людях, которые подавляют или приглушают рациональные доводы. Мюррей Эдельман отмечал: «Нередко случается так, что решение принимается в пользу отнюдь не самой красноречивой стороны» [3]. По его словам, политическая речь — это ритуал, способный скорее притупить возможность критиковать, чем заострить ее [4]. Однако было бы неправильно думать, что использование символов и языка для того, чтобы заставить людей делать то, что вам от них нужно, как-то противоречит их собственным интересам. Ведь в важных и необходимых решениях и действиях они изначально могут быть либо заинтересованы, либо нет.

Эту главу я начну с противопоставления рациональных подходов к убеждению и власти эмоциональным. Затем я расскажу и по порядку приведу примеры каждой формы символического менеджмента, начиная с такого важного вопроса, как язык, и заканчивая церемониалом и обстановкой в контексте использования власти и влияния.

Здравый смысл и эмоции

В любых государственных структурах, равно как и в любых организациях, в основе обучения и совершенствования навыков на всех уровнях лежало развитие способностей принимать решения. Кроме того, эти способности оценивались в соответствии с рациональной моделью выбора. Общество преклонялось перед рациональным аналитиком, оперирующим фактами, цифрами, логикой и аналитическими техниками. Мы использовали фразы типа «реактивный ученый» для выражения нашего восхищения и уважения к этим (часто молодым) аналитическим кудесникам. Ловкачи из компании Ford Motor Company и подразделения системного анализа департамента обороны были первыми аналитиками нового поколения, которые распространили эти подходы к управлению во многих организациях. Роберт Макнамара из компании Ford Motor и Текс Торнтон из Litton Industries были одними из первых сторонников и практиков новых методов анализа. В следующем абзаце приведен отрывок из книги Дэвида Хальберстама Th e Best and the Brightest, рассказывающий о Макнамаре, который прекрасно иллюстрирует характеристики супераналитика.

«Если тело его было напряжено и возбуждено, то мозг был всегда математический и аналитический, наводящий порядок и здравый смысл в хаосе. Благоразумие во всем. И благоразумие это было подкреплено фактами, статистикой — он умел доказать свою правоту с помощью фактов, пугающих других. Он был непревзойден в работе с графиками и статистикой. Однажды, просидев восемь часов за CINCPAC, наблюдая за сотнями и сотнями слайдов, мелькавших на экране и показывавших кадры о Вьетнаме, он, наконец, сказал: “Остановите проектор. Вот этот слайд, номер 869, противоречит слайду номер одиннадцать”. Слайд номер одиннадцать был перемотан назад, и оказалось, что он был прав. Они на самом деле противоречили друг другу. Все были впечатлены и немного напуганы. Неудивительно, что его репутация выросла; он внушил всем практически благоговение…» [5].

Однако одна из проблем, связанных с утверждением власти таким способом, очевидна уже даже из этого абзаца. Власть утверждается мастерским владением фактами, и запугиванием остальных, вселяя в них благоговейный страх перед чьими-то возможностями и великолепием. Однако благоговейный страх не всегда заставляет нас тепло относиться к человеку. Умственные способности могут восхищать, а острота ума оглушать, но это вовсе не значит, что этот человек обязательно должен нравиться другим. Оставляя на минуту наш спор о том, что можно найти факты для оправдания любого решения, отметим, что использование власти через запугивание и ошеломление оппонентов вряд ли поможет приобрести союзников или, скажем, так много друзей, как нам хотелось бы.

Люди не компьютеры, и их эмоции и чувства — важная составля ющая их выбора и действий. Наше нежелание признать это по отношению к себе, а также страх перед эмоциональной стороной жизни помогают объяснить, почему люди часто чувствуют дискомфорт, читая или споря об использовании политического языка, церемониала и окружения. Это та часть нашего существа, которая смущает нас, и о существовании которой мы предпочитаем забыть. Но именно это отрицание и делает нас более восприимчивыми к эмоциональным обращениям. Мы незащищены, поэтому на нас легко влиять. Мои наблюдения показывают, что люди, имеющие опыт работы в строительстве и проектировании, более склонны поддаваться эмоциональным обращениям, чем те, кто занимается литературой или театром, которым легко понятны используемые техники, но, восхищаясь ими, они не обязательно берут их на вооружение.

Нельзя рассматривать динамику организаций только с точки зрения того, кто выигрывает, кто проигрывает и какие деньги за этим стоят. Эти вопросы, безусловно, важны, но мы должны помнить, что последствия поступка или выбора часто имеют в качестве причины символические политические действия, предпринимаемые для влияния на восприятие ситуации людьми. Мюррей Эдельман так объяснял сложность политического анализа:

«Политический анализ должен происходить одновременно на двух уровнях. Он должен исследовать, как политические действия позволяют определенным группам получить осязаемые вещи, к которым они стремятся… и в то же время он должен следить за тем, что эти действия значат для массовой публики и каким образом они ее возбуждают или успокаивают. Выражаясь словами Химмельстранда, политические действия одновременно инструментальные и эмоциональные» [6].

Политический язык

Я не без оснований верю, что ни один читатель этой книги, проживающий в США, никогда больше не столкнется с повышением налогов. Нас может ждать «повышение дохода», снижение или отмена «налоговых льгот» (например, вычетов процентов по закладным, расходов на медицинское страхование и т. д.) или, в лучшем случае, мы можем снова пережить прелести «справедливого налогового обложения». Герберт Стейн составил занимательный список размеров роста налогов во время правления Рейгана, однако примечательно, что ни разу увеличение налогов не было названо прямо и открыто своим именем.

• Акт о справедливом налоговом обложении и фискальной ответственности, 1982 — 55,7 млрд долларов.

• Поправки к акту о социальной защите, 1983 — 30,9 млрд дол ларов.

• Акт о согласовании бюджета, 1987 — 13, 9 млрд дол ларов.

• Акт о налоговой реформе 1986 — 24,4 млрд долларов. [7].

На кого может распространяться действие Акта о справедливом налоговом обложении и фискальной ответственности? Наверное, на каждого из нас, и однажды мы увидим, сколько денег потянут из наших карманов эти громкие слова. Как мог Рейган сделать все это и сохранить имидж финансового консерватора?

«Рейган сохранил свой титул чемпиона мира по борьбе с налогами, несмотря на все налоговые повышения, имевшие место за время его правления… Урок для политиков: налоги повышать можно, если утверждать при этом, что не повышаете их» [8].

Язык — мощный инструмент социального влияния, а политический язык часто жизненно необходим для использования власти в организациях любого типа. Мы воспринимаем вещи в соответствии с тем, как они описываются в разговоре или дебатах. Моррис писал: «Влияние на других при помощи языка — самый утонченный и мощный способ контроля поведения этих людей для собственной выгоды» [9].

Еще один классический пример использования политического языка в национальной политике США — налог на сверхприбыль, принятый в конце правления администрации Картера — после начала налоговых протестов в Калифорнии и как раз накануне избрания Рейгана президентом с его программой, обещающей уменьшить налоги и правительство. Этот налог, запланированный размер которого во время его принятия должен был за десять лет вырасти до 227 млрд долларов в год, был введен для того, чтобы удержать некоторые привилегии, получаемые американскими нефтяными компаниями в период, когда цена отечественной нефти не контролировалась и выросла до цены мирового рынка. Налог, однако, не рассчитывался на основе прибыли нефтяных компаний, определяемой обычным вычитанием расходов из доходов. Это был скорее налог на продажу или акциз, основанный на цене нефти. Вот почему в последнее время все чаще поднимается вопрос о его отмене: цены на нефть настолько упали, что стали ниже того уровня, начисление налогов на который прибыльно государству. Несмотря на то что все еще ведутся дискуссии среди экономистов о том, ложатся ли на плечи потребителя налоги на корпоративную прибыль, большая часть специалистов согласна с тем, что в зависимости от оценки эластичности спроса и потребления, акцизный сбор сильно ударяет по карману потребителя.

Как в таком случае мог пройти закон, взваливший на плечи потребителей нефти и нефтепродуктов налог на сумму в 227 млрд долларов? Конечно же, такой налог нельзя было называть акцизным сбором, налогом на продажу нефти или даже «налогом на трудно заработанную прибыль». Успешное принятие закона об этом налоге во многом зависело от того, как его назовут, этот налог на сверхприбыли. В обществе, где опросы общественного мнения явно свидетельствуют о том, что население не понимает роли прибыли в экономической системе, налог на сверхприбыль выглядит вообще одиозно. «Сверхприбыль» определяется как «неожиданное внезапное получение прибыли или пользы» [10], а как мог кто-то возражать против обложения налогом чего-то, не входящего в список основных потребностей человека? Конечно, многие прекрасно понимали, что это вовсе не простой налог на прибыль. Wall Street Journal во многих материалах обращала внимание на прицельность природы налогов. Но если что угодно достаточно долго и часто называть «налогом на сверхприбыль», скрытый смысл этого названия начинает оказывать эмоциональное влияние, если не интеллектуальное, и эффект этот очень значимый.

Язык — очень важный инструмент влияния, и руководители организации должны эффективно его использовать. Неудивительно, что многие авторы отмечали важность использования символов и политического языка для решения управленческих задач. Карл Уэйк писал:

«Работа менеджера может рассматриваться как управление мифами, образами, символами и категориями. Сама итоговая строка годовой прибыли компании — не более чем миф… И поскольку менеджеры так часто торгуют именно образами, им больше подходит роль проповедников, чем бухгалтеров» [11].

Том Питерс доказывал, что символы — это сама суть поведения менеджера. В конце концов, руководителям не приходится синтезировать химические вещества или управлять автопогрузчиками, они работают с символами [12]. Никон говорил: «Руководитель в большей мере имеет дело с символами, образами и оживлением идеи, которая движет историю» [13]. Рассуждая в своих работах об искусстве руководить, Лоу Понди отмечал, что одна из самых важных задача руководителя — «наклеивать ярлыки» на рабочие задачи и наполнять их смыслом для членов организации.

«…Эффективность руководителя состоит в его способности делать задачу осмысленной для тех, кто будет ее выполнять… давать другим ощущение понимания того, что они делают, и особенно доносить это до них так, чтобы они могли обсуждать значение их собственного поведения… Эта двойная способность придавать вещам смысл и транслировать их на языке, понятном многим, дает обладающему ею человеку невероятную власть» [14].

Один из важнейших вопросов, затронутых нашей дискуссией о символичности действий и политическом языке, касается оценки предлагаемых действий или выбора при помощи фактического, рационального анализа. Большинство из нас верит, что нам оказывают огромную услугу, возвращая нам наши же предложения после применения к ним количественного анализа. Просматривая упомянутую мной кассету с записью того, как British Steel принимала важное решение о капитальных инвестициях, руководители и студенты замечают, что руководитель проекта, похоже, никогда не использует никаких цифр, а, наоборот, полагается на многообразие эмоциональных обращений и техники межличностного влияния. Тем не менее бывают ситуации, когда целесообразнее действовать именно так. Особенно если вызываемые эмоции сильны, а проект или, по крайней мере, решение, которое организации непременно необходимо принять в рамках проекта, может быть завершено быстро, существует множество преимуществ использования символов, а не цифр. С цифрами всегда можно спорить. Если предлагаемые вами цифры подлежат сомнению, можно всегда оспорить, чьи расчеты точнее. Проблема в том, что пока это будет происходить, проект будет терять время и импульс. Легче спорить с цифрами, чем с эмоциями, и это одна из причин того, чтобы использовать только символы или символы вместе с анализом.

Когда Time Inc. рассматривала вопрос о запуске журнала TV–Cable Week, люди, включенные в команду проекта, чувствовали, что должны найти способ объяснить, кратко и доходчиво, что это за проект с точки зрения рыночного потенциала. Готовясь к главной презентации перед самым высокопоставленным руководством корпорации, они решили использовать простой способ представить проект. Один из пятерых членов команды, обладатель степени МВА Гарвардского университета, предложил: «Почему бы не использовать деловую игру, в которую мы играли в бизнес-школе — “Если бы вы могли сказать всего одну вещь?”» [15]. Тогда:

“…Один из членов группы… никто уже не вспомнит, кто именно… нарисовал две линии на листке бумаги для заметок и в мгновенье ока предложил дело ценой в сто миллионов долларов. Он провел вертикальную линию, затем пересек ее горизонтальной…

«По правую сторону вертикальной линии был “свободный рынок”, на котором журналы находили свою аудиторию традиционными способами, как, к примеру, продажи с раскладок… По левую сторону был рынок журналов, продаваемых при помощи операторов кабельной связи. Над горизонтальной линией были еженедельники, под ней — журналы, выходящие раз в месяц. Потом он указал на четвертый сегмент, еженедельные журналы, продаваемые через компании кабельного телевидения, — рынок, на котором вообще не было конкуренции. Огромный пустой сегмент… Самая эффектная служебная записка — без единого слова, просто две перекрещенных линии на листе бумаги» [16].

Сложно преувеличить, как важно было найти простую форму презентации концепции журнала. Она использовалась на собраниях директоров и исполнительного комитета корпорации, и умение представить концепцию символически стало мощным рычагом, двигавшим проект. Конечно, никто в компании не задал очевидного вопроса: «Если не занят один единственный квадрат, в чем причина? Может, он коммерчески невыгоден?» (что в итоге и оказалось правдой, по крайней мере, на тот момент).

Практически в то же время на другом конце континента в другой корпорации тоже демонстрировалась важность и власть языка. Осень 1983 года была сложным временем для Apple Computers. В конце сентября статья с обложки Business Week назвала компанию IBM победителем в войне производителей персональных компьютеров. Модель Apple III провалилась, Lisa раскупалась плохо, и даже продажи Apple II уменьшились. IBM же выпустила модель Peanut, известную как PCjr. Специалисты по продажам были в панике, боевой дух компании упал. В компьютерных продажах «прогнозы становятся самореализующимися, поскольку потеря доверия означает снижение продаж, а снижение продаж означает потери, а потери — снижение доверия и так до бесконечности, пока весь бизнес по спирали не скатится в пропасть» [17]. На осеннем заседании специалистов по продажам очень важным вопросом стала мотивация менеджеров по продажам и независимых дистрибьюторов:

«Джобс и Мюррей расположившись на полу в холле, писали речь, которую Джобсу предстояло произнести… Macintosh был искусственным устройством из силикона и металла, разработанным для того, чтобы манипулировать электронами строго в соответствии с законами логики; но это устройство превзошло законы логики, и в этом была фишка. Это не был «инструмент для повышения производительности труда» — это была машина, освобождавшая человеческий дух… Это был мистический опыт. Все, что вам нужно было, чтобы использовать ее, все, что вам нужно было, чтобы отвечать ей, — это была ваша собственная интуиция. А чтобы продать ее, Джобсу нужно было всего лишь сыграть на эмоциях» [18].

Речь Джобса, произнесенная на ежегодном собрании в январе 1984 года, когда был представлен Macintosh, акцентировала внимание на ошибках IBM — компания не приобретала прав на ксерографию и не относилась серьезно ни к мини-компьютерам, ни к персональным компьютерам. Затем Джобс обратился к теме трудного времени, наступившего для индустрии персональных компьютеров, и тому факту, что IBM хотела получить все:

«“Будет ли доминировать IBM на протяжении всей информационной эры? — воскликнул он наконец. — Был ли прав Джордж Оруэлл?” “Нет!” — закричали ему в ответ… И как только они выкрикнули это “нет”, прямо с потолка опустился огромный экран. В шестидесятисекундном мини-ролике разворачивалась настоящая драма… В тот миг преобразовалась вся конференция по продажам — дух пораженчества был изгнан, а его место заняла настоящая эйфория» [19].

После такого мастерского использования символичного менеджмента на конференции по продажам и ежегодном заседании в Купертино рыночная позиция компании не изменилась, ее технологии и банковские счета остались прежними. Изменилась сама организация и то, как ее воспринимали сотрудники (и конкуренты, и потенциальные клиенты).

И все. Но этого оказалось достаточно.

Искусное использование языка как инструмента власти щедро вознаграждается в организациях. Если ваши предложения будут «свежими», «емкими» и «продвинутыми», альтернативные им решения — «беспорядочными» и «неуверенными», это практически наверняка гарантирует успех тому, что предлагаете вы. Кроме того, язык часто используется для того, чтобы облегчить некоторые болезненные и трудные преобразования в организациях. В Стэнфорде в 1990 году у нас не было административных сокращений и увольнений, а скорее «кадровые перестановки». В крупной медицинской организации не может быть ошибок или небрежности, а только несчастные случаи с возмещением.

Мастером использования символов и языка для сглаживания неприятных ситуаций и мотивации окружающих был Линдон Джонсон. Как секретарь конгрессмена Клеберга, он имел двух ассистентов, одним из которых был Джин Латимер. Латимер стремился в Вашингтон, чтобы быть поближе к своей невесте, но график работы под началом у Джонсона оставлял мало времени на романы. «Чтобы встречаться с ней, Джонсон отпускал его из офиса лишь по воскресеньям после трех часов — и все» [20]. Джонсон очень мало платил ассистентам, поскольку сэкономленные на них деньги мог положить в собственный карман. Но в момент, когда Латимер, казалось, готов был сдаться, Джонсон понял, как успокоить его символичным жестом:

«Он сочувственно выслушал меня… потом сказал, что долго думал, как вознаградить мою прекрасную работу, и наконец заявил, что я заслужил, чтобы мое имя было выгравировано на табличке перед кабинетом как помощника секретаря. Он так расписывал престижность и славу этого шага, что мысленно я уже видел эту табличку на дверях» [21].

Использование небольших символических вознаграждений для того, чтобы люди почувствовали себя увереннее в своей работе и в том, чем занимается организация в целом, вещь довольно обычная и часто достаточно успешная, подобно усилиям Джонсона, направленным на удержание Латимера, который так и остался при нем практически на всю жизнь.

Политический язык работает отчасти тем, что «привлекает внимание группы людей со схожими интересами к казавшимся спорными аспектам их ситуации, которые оказываются вполне соответствующими общим интересам» [22]. Политический язык эффективен потому, что людей часто судят по их намерениям, по символам того, что они намереваются сделать, а не по реальным их делам. Джордж Гэллап отмечал, что «люди склонны судить человека по его целям, по тому, что он пытается сделать, а не обязательно по тому, что он делает или в чем преуспел» [23].

Язык — настолько сильный инструмент влияния, что я часто рекомендую людям диагностировать язык в собственных организациях. Это может многое рассказать им о том, какого мнения организация о себе и собственной деятельности. Как следствие, язык может быть мощным прогнозистом поведения.

Один из самых интересных способов диагностики — это язык местоимений, используемый в организации. Есть организации «я» и «меня», и организации «мы» и «нас». Есть также организации и подразделения, в которых другие сотрудники и подразделения компании называются не иначе, как «они» и «их». Этот язык способен не только сказать многое об организационной культуре и климате, но и сам может стать сильным инструментом влияния.

Вспомните случай с разделением крупной кливлендской фирмы Jones, Day, Reavis and Porgue (JDR&P). Значительная часть офиса компании в Вашингтоне откололась тогда, когда управляющий партнер компании Алан Холмс предпринял попытку убрать из Вашингтонского офиса Элдона Кроуэлла и его группу по работе с правительственными контрактами. События, последовавшие за тем, как Кроуэллу сообщили о том, что ему придется выйти из фирмы, имеют множество интересных аспектов, но использование языка — наиболее поучительный из них. И группа Холмса, и группа Кроуэлла распространили среди коллег служебные записки, пытаясь склонить их на свою сторону и заручиться их поддержкой. Партнеры по фирме могли либо остаться в ней, либо перейти в новую — Crowell and Moring. Мне удалось достать копии обоих меморандумов, и скажу вам разница в том, как в них использован язык, разительна. Не забывайте, что написаны они были в контексте завоевания лояльности и поддержки со стороны высокообразованных профессионалов компании, продающей профессиональные услуги.

Меморандум группы Холмса, или Кливлендской группы, был адресован «Партнерам в Вашингтоне» и начинался следующими словами:

«Прилагаем копию меморандума, направленного нами сегодня утром членам вашингтонского исполнительного комитета. Многие из нас… планируют провести большую часть сегодняшнего дня в вашингтонском офисе, и мы будем рады диалогу с любым, кто захочет обсудить дальнейшую национальную программу нашей компании».

Следующая страница, озаглавленная «Партнерам JDR&P», содержала такой текст:

«На собрании партнеров фирмы в Кливленде… я докладывал об имевших место спорах… С того времени я отсутствовал, но просил вас… обдумать за время моего отсутствия все аспекты поднятой проблемы. Сейчас я располагаю мнениями всех сторон… и верю, что наступил подходящий момент для того, чтобы дать мою собственную оценку ситуации. Я уверен, что большинство наших партнеров осознают драматичность перемен в природе и характере спроса на юридические услуги… Те корпоративные юридические фирмы, которые не могут в полном объеме предоставлять традиционные юридические услуги, не смогут, на мой взгляд, благополучно пережить изменения, происходящие в современной корпоративной практике. Только те крупные компании, которые благодаря собственной способности реагировать на то, что я бы назвал транзакционной основой… будут процветать в будущем».

В англоязычном оригинале меморандума личное местоимение «я» используется несколько раз на первой его странице (шесть раз в первом абзаце и девять раз в абзаце, начинающемся на первой странице и заканчивающемся на второй). Можете догадаться, какой стиль управления был принят в этой компании — избираемым исполнительным комитетом или единоличным руководителем при наличии формальных исполнительных директоров? Ответ кроется в используемом им языке. Наверное, еще важнее то, какое влияние оказал бы этот язык на вас, будь вы тем самым партнером в Вашингтоне, к которому меморандум был обращен. Почувствовали бы вы, что вам действительно протягивает руку партнер или усмотрели бы в таком обращении авторитарный взгляд на мир юриспруденции?

Меморандум группы Кроуэла был озаглавлен: «Нашим партнерам в JDR&P» и начинался так:

«За последние три недели члены вашингтонского исполнительного комитета и большинство партнеров компании, находящихся в Вашингтоне, потратили много времени на обсуждение отношений между вашингтонским офисом компании и остальной фирмой. В центре этих обсуждений были шаги, которые могут быть предприняты для укрепления существующих отношений… и продвижения вперед совместно с нашими друзьями и партнерами… ради достижения нашей общей цели — построить лучшую юридическую компанию в США… Наши партнеры в Вашингтоне очень гордятся тем, что связаны одним делом с Jones, Day… Это мнение мы выразили на утренней встрече… Мы также выразили искреннюю надежду на то, что это лишь первая из встреч, которые нам предстоят… Мы были крайне разочарованы решением господина Холмса о том, что Governments Contracts Group несовместима с его концепцией национальной компании».

Кливлендский меморандум подписан пятью юристами с указанием их имен и Аланом Холмсом во главе подписавшихся. Меморандум группы Кроуэлла подписан «Вашингтонский исполнительный комитет». В нем ни разу не использованы слова «я» или «мой», и он носит характер скорее обращения, чем лекции. Существует много причин, по которым Кроуэлл и его группа так преуспели в стремлении привлечь на свою сторону партнеров и компаньонов, но их язык и отношение, выраженное через него, несомненно были самыми важными факторами их успеха. Эти два меморандума — великолепный пример того, как язык может быть использован для диагностики власти и управленческой структуры, и того, насколько он важен в качестве тактического приема с целью усиления власти и влияния.

Ритуал

Ритуал представляет собой средство мобилизации политической поддержки и усмирения оппозиции. Ритуал — это возможность помочь членам организации чувствовать удовлетворение от того, что необходимо делать. Он может быть также использован как составляющая крупных политических битв внутри организации. Существует целый ряд ритуалов, или формальных событий, которые регулярно проводятся в организациях, начиная от ежегодных собраний, совещаний по организации сбыта, тренингов, съездов и прочих сборищ и заканчивая сменой высшего руководства, уходом в отставку, празднования знаменательных событий и успехов фирмы. В каждом случае главный вопрос заключается в том, какую пользу несет данная формальность. Если символическая церемония используется для того, чтобы подбодрить сотрудников, переводимых в новый офис, или как часть политической борьбы, важно знать, эффективно ли она разоружает оппозицию.

Как уже было отмечено, ежегодное собрание служащих компании Apple Computer 1984 года стало примером невероятно успешного использования политического языка. Это был ритуал, важность которого отмечалась на многих уровнях. Закрыв все предприятия в Калифорнии и обеспечив транспортом служащих, компания подчеркнула, насколько важным было это событие. Цель собрания заключалась в том, чтобы, празднуя выпуск компьютера Macintosh, вызвать чувство общности в компании. Тем не менее на тот момент Macintosh еще не был представлен, дела модели Lisa были плохи, Apple III был отозван, а вся компания выживала за счет модели Apple II. Но об этом на собрании не говорилось. Выставив команду, работавшую над моделью Macintosh в центре холла, приготовив видеоматериалы и всячески подчеркнув ее заслуги, внимание собравшихся сосредоточили исключительно на новой модели компьютера. Специалистам же, работавшим с Apple II, дали понять, что они второй сорт и власть их в организации уменьшилась.

Встречи и собрания в компаниях часто проводятся для того, чтобы заверить какую-либо из ее групп в том, что она важна для компании. Сам факт проведения встречи в честь одной группы уже есть некое символичное заверение в этом, но то, что происходит во время встречи, не менее важно. Под руководством Роберта Фомона в E.F. Hutton часть фирмы, занимавшаяся розничными брокерскими услугами, стала проявлять крайнее недовольство направлением компании. Сотрудники подразделения ощущали себя ненужными, им казалось, что их подразделение игнорируют. За несколько лет до того Джордж Бол создал DAC — Director Advisory Council — «элитную группу успешных брокеров Hutton… Теоретически задачей DAC было информировать совет директоров Hutton о том, чем живут брокеры компании, и реагировать на изменения в их отношении» [24]. Конечно, речь шла главным образом о том, чтобы дать брокерам почувствовать собственную значимость и то, что они принимают участие в управлении компанией. Недовольный Фомоном, DAC созвал собрание и потребовал его отставки. Несмотря на то что у Фомона была возможность дать брокерам почувствовать собственную важность для компании и улучшить свое отношение к нему лично, он ею не воспользоваться.

«Использовав собрание DAC как повод для назначения Миллера на должность, Фомон мог существенно снизить раздражение, посеянное им в служащих. Кроме того, он мог продемонстрировать, что несет ответственность за свою деятельность. Но… Фомон отреагировал иначе. Он просто развернулся и покинул собрание. Это выглядело так, словно ему не было никакого дела до этих мелких брокеров и их никчемных жалоб» [25].

Совещания и специальные собрании при правильном подходе могут кооптировать интересы в организации и продемонстрировать относительную власть и статус участников. Аналогичные возможности часто представляются во время проведения корпоративных тренингов. В продвинутых организациях к участию в тренингах, дискуссиях и неформальных мероприятиях привлекается и высшее руководство. Это дает менеджерам, участвующим в мероприятии, почувствовать, что они действительно важны для организации. Если даже они не участвуют в процессе принятия решений в организациях, где управление осуществляется по директивному методу сверху вниз, им будет льстить возможность контакта с высшим руководством и их собственное участие в мероприятиях, на которых присутствует начальство. Какие подразделения организации и какие руководители участвуют в таких мероприятиях, тоже символизирует распределение власти и влияния в компании. Если приоритетным для организации становится качество продукции, то повышается статус персонала, занятого его контролем и обеспечением, и следовательно, вполне логичным будет ожидать присутствия этих специалистов на корпоративных тренингах в качестве инструкторов, а не только участников. Если наиболее влиятельным подразделением является отдел финансов, можно быть уверенным в том, что приемы в компании будут сопровождаться презентациями инвесторов и, возможно, даже дискуссиями о том, как работает рынок капитала и как оценивается на нем компания. Последнее стало главной темой обсуждения на тренингах корпорации Westinghouse, что отражает ее конгломератную структуру и ориентацию на финансовые вопросы. В компаниях, сталкивающихся с проблемами в сфере связей и отношений с общественностью, например страховых фирмах, первую скрипку будут играть именно специалисты по этим вопросам. Одним словом, участие в тренингах не только символизирует относительную власть различных групп компании, но и сам этот символ помогает усилить их влияние за счет духа соперничества.

Регулярные и постоянно проводящиеся собрания, связанные, скажем, с вопросами бюджета, производительности, переоценки выпускаемой продукции, также имеют формальные аспекты, через которые может быть продемонстрирована власть — как отдельных подразделений, так и иерархическая. Ежемесячные обзорные собрания, проводимые Гарольдом Гиненом с менеджерами подразделений компании International Telephone and Telegraph, известны многим. Понося продуктивность работы каждого подразделения, Гинен утверждал собственную власть. И чтобы выглядеть получше на фоне коллег, каждый менеджер включался в соревнование на лучший результат — по меркам систем ITT.

Демонстрацией иерархической власти и лояльности к начальству были собрания в General Motors. Де Лорин заметил, что собрания на самом высоком уровне компании были поводом для демонстрации власти и влияния двух или трех топ-менеджеров:

«На совещаниях на четырнадцатом этаже часто только трое — Коул, Герстенберг и Мерфи — имели что сказать, несмотря на то, что кроме них присутствовали еще 14 или 15 руководителей. Остальные члены команды хранили молчание… Если они и давали комментарии… то это были лишь перефразированные мысли, уже высказанные одним из троих боссов» [26].

Зачастую руководители, узнав об определенных фактах, используют их для устрашения подчиненных на собраниях, опять-таки укрепляя собственную власть в организации. Мастером в этом деле был Фредерик Доннер.

«Однажды на заседании административной комиссии он спросил главу подразделения грузовых автомобилей GM: “Сколько автобусов вы собрали в прошлом месяце?” “Около трех тысяч”, — ответил тот. Доннер нахмурился и резко сказал: “В прошлом месяце вы собрали три тысячи сто восемьдесят семь автомобилей”. Неважно, была ли эта цифра реальной, — она была точной… Доннер хотел показать “Посмотрите, как досконально я знаю этот бизнес… Посмотрите, какой я умный!”» [27].

Осознав, что собрания — это формальные мероприятия, наберитесь терпения, чтобы их высиживать до конца и даже получать от этого удовольствие. Обращая внимание на символы и их подтекст, во время любого собрания можно определить особенности распределения власти и влияния в организации и лучше прочувствовать их использование в разной обстановке.

Смена и преемственность руководителей — еще один важный ритуал. Для компании, пойманной на каких-либо противозаконных или бесчестных действиях, смена руководителя может служить способом демонстрации того, что корпорация не поощряет поведения своего служащего и в будущем исправит ситуацию. В начале 1970-х, когда были разоблачены использование крупными корпорациями нелегальных средств в ходе политических кампаний и подкуп правительств иностранных государств с целью ведения бизнеса на их территории, в отставку ушли руководители обоих уличенных компаний — Gulf Oil и Northrop. Когда компания E.F. Hutton была обвинена в использовании чеков без покрытия и получении прибыли за счет плавающих валютных курсов, ее вынуждены были покинуть два высокопоставленных руководителя, хотя президент компании остался на своем посту. Просто кто-то должен был понести ответственность за правонарушения, следовательно, этот человек должен был покинуть организацию — такая вот своеобразная форма ритуального очищения.

Случаи, когда ответственность за правонарушения, совершенные компанией, действительно несет один или несколько человек, очень редки. В каждой корпорации есть общая культура и стандартные рабочие процедуры, что наводит на мысль о том, что увольнение одного или двух человек вряд ли может что-либо существенно изменить. Ведь на самом деле в некоторых организациях (например, авиационно-космических), где ритуальное увольнение произошло однажды, они после происходили снова и снова, когда на свет выплывали новые проступки. Увольнение высокопоставленных руководителей, особенно президентов организаций, может также стать сигналом всему миру, что дела в них пойдут на поправку. Говорят, что в профессиональном спорте менеджеров нанимают затем, чтобы увольнять, — чтобы расшевелить публику и уверить ее, что хозяева клуба не потерпят плохой игры. Аналогичную функцию выполняют менеджеры и в компаниях.

И действительно, последние исследования показывают, что в небольших и не слишком преуспевающих фирмах приход на место старого руководителя нового со стороны приводит к повышению курса акций фирмы на бирже [28]. Таким образом, рынок верит, что смена руководства в компании — явление в ее жизни закономерное.

Преемственность — на самом деле настоящий ритуал. Если компания планирует извлечь из него выгоду, она должна распространить как можно больше информации, свидетельствующей о том, что источником ее проблем действительно является увольняемый человек. Выбор преемника и его или ее введение в должность должны сопровождаться еще более широкими публичными комментариями и освещением. Преемник должен иметь идеальную биографию, чтобы обещанное будущее казалось действительно светлым. Несмотря на то, что, как мы уже убедились, Арчи Мак-Карделл оставил корпорацию Xerox Corporation в довольно плачевном финансовом состоянии, объявление о том, что он будет работать в International Harvester, сделало его появление таким, словно он был самым выдающимся гением в мире бизнеса двадцатого века.

Ритуал преемственности — это еще и возможность для разных политических подразделений компании продемонстрировать собственную власть и влияние. Какую политическую группу будет представлять новый руководитель? Из-за символичности и важности правильного выбора руководителя организации это решение часто оказывается политическим и горячо обсуждаемым [29]. Когда E.F. Hutton отошла от практики назначения руководителей из состава своих брокеров, стало очевидно, что власть в компании переместилась из рук риелторов. Назначение Джона Скалея в Apple Computer было сигналом не только о том, что компания выросла, но и о том, что маркетинг и организация стали рассматриваться как более важные составляющие бизнеса, чем технологии. Назначение бухгалтера на пост руководителя компании Bethlehem Steel в 1970-х свидетельствовало о том, что отныне компания рассматривалась как коллекция финансовых активов; то, что ему удалось обойти конкурента от сталелитейного производства, свидетельствовало о спаде не только в отрасли, но и в этой отдельно взятой компании.

Существует масса поводов для ритуалов, и важны эти мероприятия потому, что несут в себе скрытую информацию о распределении власти и влияния в организациях и о том, как они отражаются на окружающих. Важность языка и ритуала в развитии и использовании власти иногда заставляла меня рекомендовать страстно желающим стать руководителями менеджерам заниматься актерским мастерством, английским языком или литературой. Некоторые из моих коллег полагают, что студенты МВА в Стэнфорде ищут легкой возможности получить степень, когда выбирают драму в учебной программе в качестве дополнительного курса. Я же считаю, что такие курсы более полезны на практике, чем многие традиционные альтернативы.

Окружающая обстановка

Мы уже говорили о том, как окружающая обстановка и физическое пространство могут быть использованы для диагностики распределения власти. Физическая демонстрация власти и влияния может быть оружием, позволяющим власть имущим оставаться на своем месте, а для менее удачливых и влиятельных служить планкой. Интересно то, каким образом физическое пространство может быть использовано в качестве инструмента власти и влияния.

General Motors всегда была и остается организацией с весьма жесткой иерархической структурой. Власть в ней всегда была сконцентрирована наверху, а нижестоящие члены иерархической лестницы обладали отнюдь не самым большим влиянием. Такая концентрация власти утверждалась даже расположением зданий главных офисов компании.

«В компании General Motors слова “четырнадцатый этаж” произносятся с благоговением. Это этаж руководства… Для большинства сотрудников General Motors подняться на четырнадцатый этаж — предел мечтаний… Особенность атмосферы этого этажа — необычайная тишина… Вездесущая тишина создает впечатление огромной власти. Причина такой тишины может быть в том, что руководители компании усердно трудятся в своих кабинетах… Этаж открывается и закрывается при помощи электрического устройства ресепшионистом, который нажимает кнопку под крышкой своего стола в большой чистой приемной… Обычно руководители GM появляются в офисе и покидают его, используя личный лифт, расположенный внутри этажа.

Их (руководителей) кабинеты размещены в порядке значимости… Среди некоторых руководителей царит настоящая зависть к тому, насколько близко расположены к кабинетам президента и председателя правления их собственные… Все (кабинеты) имеют одинаковые голубые ковровые покрытия, бежевые стены, выцветшие дубовые панели и старую мебель… кроме нескольких кабинетов высшего руководства, которое могло самостоятельно выбирать дизайн» [30].

Apple Computer, напротив, менее иерархична, и власть в ней меньше сконцентрирована наверху. Об этом свидетельствует, в частности, то, как выглядел кабинет президента компании Джона Скалея.

«Кабинет Скалея был так же непритязателен и естественен, как и его новый гардероб. Небольшая квадратная комната выходила на автомойку одним окном и на парковку другим. Мебель кабинета представляла собой стандартный набор руководителя Apple Computer… Стена, выходящая на рабочее место секретаря, была полностью стеклянной, создавая иллюзию открытости» [31].

Иерархические различия власти в то же время символически отображаются и создаются политическими декорациями. Еще раз задумайтесь о том, как описаны кабинеты двух руководителей из разных компаний — Apple Computer и General Motors. В каком из двух вы как менеджер среднего звена предпочли бы беседовать с президентом компании? В каком из них вы чувствовали бы себя достаточно уверенно для того, чтобы задавать вопросы или ставить под сомнение решение руководителя? В каком из них вы чувствовали бы себя ближе к руководителю? Если вас окружает импозантная и внушающая благоговение обстановка, вы наверняка чувствуете себя менее властным и влиятельным. В этом случае пространство порождает власть и влияние и в то же время служит их отражением.

Томас Фоли, лидер Демократической партии палаты представителей, во времена спикера Джима Райта тоже занимал кабинет, тщательно продуманный им так, чтобы отражать его рабочее видение.

«Кабинет был задуман как гостиная, с небольшим столиком, стоящим напротив окна. Работа Фоли заключалась в том, чтобы выслушивать, и он полагал, что большой стол символизировал власть и служил своеобразным барьером между слушателем и посетителем, мешая говорить свободно. Он не навязывал свою точку зрения. Он слушал» [32].

Физическая обстановка отражает и борьбу за власть, ведущуюся на горизонтальном уровне. Когда подразделение, работавшее над проектом Macintosh, было при власти в Apple, а подразделение, создавшее Apple II, ее теряло, последнее было изгнано из корпоративного помещения на Бэндли Драйв в арендованное здание в миле от главного офиса, а их место заняла группа Macintosh. И хотя во времена, когда в офисе располагались сотрудники Apple II, их количество составляло почти 200 человек, после переезда туда подразделения Macintosh офисное пространство было реорганизовано так, чтобы в нем расположилось вдвое меньше служащих [32]. Усиление власти группы Macintosh при Джобсе ощущалось физически, а роскошь организации занимаемого ее физического пространства, особенно по мере приближения к главному офису, давала преимущества в борьбе за корпоративные ресурсы и внимание.

На межличностном уровне, опять-таки, пространство может быть использовано для демонстрации власти. Существуют места, например во главе стола, которые мгновенно наделяют властью занимающих их. Просторный кабинет, импозантный стол, кресла и офисное пространство, отгораживающее вас от посетителей, всегда неуловимым образом усиливает вашу власть.

Аналогично языку и ритуалу, окружающая обстановка также важна в использовании власти и влияния. Поэтому ее необходимо тщательно продумывать и стратегически использовать. Занимая пространство только потому, что оно свободно, удобно или дешево, вы никогда не добьетесь значительных результатов. Важно чувствовать обстановку, причем не только в контексте ее влияния на положение человека в структуре взаимодействий с окружающими, но и в том, что она говорит о власти и влиянии хозяина.

Одна из причин того, что язык, ритуал и окружающая обстановка имеют такое важное значение, заключается в том, что мы редко осознаем, какое влияние они оказывают на нас. Мы можем не задумываться о том, какое влияние соответствующим образом продуманная речь, правильно проведенный ритуал и внимательно подобранная обстановка могут оказывать на окружающих. И фокусируясь главным образом на рациональном и поддающемся анализу, мы часто недооцениваем их значение. Кто из нас решился бы просить выбрать другое место для встречи или изменить терминологию во время дискуссии по чрезвычайно важным вопросам? А ведь не чувствуя языка, не соблюдая формальностей и не задумываясь об окружающей обстановке, мы рискуем оказаться в абсолютно невыгодном положении, сами того не подозревая.