Власть, влияние и политика в организациях Пфеффер Джеффри

Говорят, что знание — сила, и это изречение имеет самое прямое отношение к организациям. Властью наделяют не только технические знания о процессе производства, но и знания о происходящих в компании социальных процессах. Ваша осведомленность в социальных проблемах фирмы зависит от того, какую позицию в ее коммуникативной сети и системе социального взаимодействия вы занимаете. Люди, занима ющие выгодное место в сети коммуникаций организации, одновременно занимают и центральные позиции в фирме с точки зрения власти и влияния. Те, кто контролирует социальные связи внутри организации, также становятся счастливыми обладателями влияния и власти в компании. У могущественных людей есть могущественные друзья, это верно как с точки зрения помощи и советов, которые они могут предложить своим друзьям, так и с точки зрения примеров, которые им друзья же и подают.

Как известно, с кем поведешься…

Итак, мы можем сделать вывод, что власть — это производная функция от позиции, занимаемой человеком в системе коммуникаций и социальных отношений, сложившихся в организации, причем в контексте не только формальных полномочий, но и власти и влияния тех, с кем этот человек непосредственно общается.

Оценка позиции человека в структуре коммуникаций и социальных отношений может быть теоретической и практической. Существует несколько методов оценки занимаемой в организации позиции. Так, Фриман предложил концепцию, в которой описал три основных показателя близости человека к власти: вовлеченность, контактность и непосредственная приближенность, или близость [1]. Вовлеченность представляет собой очень полезный индикатор контроля над информацией, который показывает, насколько человек вовлечен в процесс коммуникации, соединяющий двух других людей. Контактность — это показатель, который описывает количество людей, входящих в круг общения конкретного человека, то есть скорее показатель общительности, чем местоположения в структуре коммуникаций организации. И наконец, близость — показатель дистанции между человеком, занимающим центральную позицию в инфраструктуре организации, и всеми остальными участниками коммуникативного процесса. Этот показатель может определить, кто из участников максимально приблизился к верхушке пирамиды, сколько шагов осталось преодолеть, чтобы достичь ее. Фриман также полагает, что последний показатель служит еще и индикатором независимости, так как человек, входящий в круг общения или коммуникативную систему фирмы, не может так же легко иметь доступ к другой системе, контролируемой другим «центром» [2].

Коммуникативные структуры в организациях

6 февраля 1968 года Генри Форд удивил весь мир автомобильной индустрии известием о том, что президентом компании Ford Motor назначен Кнудсен — до этого он занимал четвертую по своей значимости позицию в компании General Motors. Спустя девятнадцать месяцев, 11 сентября 1969 года, Кнудсен был уволен из компании самим Фордом. Во второй раз гром прогремел 14 июля 1978 года, когда он уволил с поста президента компании Ли Якокка, несмотря на то, что все — от членов совета директоров и дилеров до членов его собственной семьи — отговаривали Форда от этого решения. На что Генри Форд отвечал: «Никогда не жалуйся, никогда ничего не объясняй» [1]. Генри Форд обладал властью и влиянием, в основе которых лежал контроль над ресурсами, пост исполнительного директора, репутация и успехи, которых он добился за годы управления компанией. В совокупности это давало ему возможность делать с компанией и ее руководителями все, что он считал нужным. Власть, в основе которой лежит занимаемая должность и опыт безукоризненной работы, демонстрировал в свое время и Уильям Пейли из компании CBS:

«Несмотря на то что его доля акций в компании составляла всего около 11 %, Пейли всегда действовал так, будто был ее единственным владельцем. Если он хотел объяснить тот или иной свой поступок — он объяснял, а если не считал это нужным, то… Его властное поведение заставляло людей автоматически подчиняться ему, он был настоящим Боссом» [2].

Основной источник власти в организации — ваша репутация, то есть то, как вы себя зарекомендовали на должности, которую занимаете сегодня, и на других постах, занимаемых вами раньше, особенно с точки зрения умения управлять событиями и удерживать власть. Очевидно, что место человека в формальной организационной структуре очерчивает границы его власти — кто станет спорить с тем, что боссом быть лучше? Но власть, которую человеку дает его должность, предполагает нечто большее, чем деятельность в рамках формальных полномочий. Эта власть требует умения заслужить и сберечь репутацию, а также способности направлять события в нужное русло. Без перечисленных качеств власть, которой наделен человек в силу занимаемой им должности, имеет склонность постепенно ослабляться. В этой главе речь пойдет именно об этих проблемах. Кроме того, мы уделим внимание процессу формирования репутации и оценке качества выполнения работы.

Официальная должность и формальные полномочия

Репутация

Знание того, что официальный пост и формальные полномочия представляют собой источник власти, очень важно. Но еще важнее понимание того, как именно человек достигает таких властных и влиятельных позиций в организации. В процессе овладения властью главным факто- ром становятся репутация и личностные характеристики ее участника. Каждый из нас наверняка хочет иметь репутацию человека надежного, предусмотрительного, предсказуемого, который умеет справляться со своими делами, обладает властью и влиянием. Репутация человека властного дает своему обладателю больше власти.

Властный человек оказывает значительное влияние на поведение окружающих. В литературе есть много примеров тому, что мы обозначаем выражением «накликать беду» [12]. Люди, которые рассчитывают на победу и идут к ней смело, действительно выигрывают, а те, кто ждет неудачи, получают ее на самом деле. Одна из причин этого феномена — механизм, получивший название «попытки обороны». Если вы не ожидаете никаких хороших результатов от выполнения вами какого-либо задания, вы можете и не стараться ради него — зачем зря тратить время на «гиблое дело»? Точно так же, если вы убеждаете себя и вас убеждают окружающие в том, что у вас нет никакого влияния и никакой власти, вы и не будете стараться на кого-нибудь повлиять. А если вы и предпримете попытку это сделать, то она будет несмелой и нерешительной, и вы, скорее всего, потерпите неудачу. Если человек занимает в организации позицию совершенно невлиятельную, к тому же от него требуют завершения многих дел и выполнения многочисленных обязанностей, он, без сомнения, будет испытывать опасение, тревогу и страх. Напряжение и опасение сбивают его с толку, не дают возможности проявить себя, и в итоге он работает хуже, чем на самом деле способен и даже чем от него ожидают окружающие.

Еще одна причина того, почему убеждения могут стать реальностью, — они влияют на то, как с нами ведут себя другие люди. Социальный психолог Марк Шнайдер провел ряд экспериментов, показавших разительные примеры этого феномена [13]. Например, если мужчине сказать, что сейчас он будет разговаривать по телефону с женщиной, обладающей сногсшибательной внешностью, он будет вести себя совсем по-другому, чем если бы разговаривал с непривлекательной сотрудницей, и, соответственно, он будет получать совсем другие ответы от своей собеседницы.

Когда вам говорят, что предстоит руководить работой одного некомпетентного сотрудника, вы наверняка будете более пристально следить за ним и ваши замечания будут более строгими. И такое ваше поведение вызовет соответствующие изменения в поведении того, кто окажется под вашим руководством, хотя на самом деле этот человек, возможно, гораздо опытнее вас [14]. В случае применения вами власти и влияния вы встретите гораздо меньше сопротивления со стороны сотрудников, если сами будете убеждены в том, что вы действительно влиятельны. Следовательно, вы намного легче будете справляться со своими обязанностями и прилагать для выполнения дел гораздо меньше усилий. И это, в свою очередь, создаст вам репутацию человека влиятельного и эффективного.

Исследователь Розабет Кантер доказывала, что если сотрудники вашей организации неуживчивы, имеют склочный характер и слишком темпераментны, то, возможно, причина в том, что они занимают слишком невлиятельные должности, а их умения и опыт потенциально больше тех заданий, которые они выполняют по долгу службы [15]. Все мы любим работать с людьми, обладающими значительной властью и влиянием, — в частности потому, что эти люди обычно гораздо приятнее в общении. С ними приятно общаться не потому, что они от природы более общительные, а потому, что власть, которой они обладают благодаря занимаемой в организации должности, дает им возможность проявлять большую свободу действий и им легче поручать что-либо своим сотрудникам, чем тем, кто занимает низшие позиции.

Власть оказывает влияние не только на наше поведение и на то, как ведут себя с нами окружающие, она также влияет на реальное расположение ресурсов, таким образом, репутация трансформируется в реальность. Несколько лет назад было проведено исследование, в котором приняла участие группа менеджеров компании American Telephone and Telegraph. Исследование длилось пять лет и показало, что оценка личностных качеств участников, данная в конце первого года, стала предсказанием той оценки, которая фактически была получена ими в конце пятого года эксперимента [16]. Исследование выявило очень четкую взаимосвязь между оценками личностных качеств, данными в разное время. Одно из объяснений этого: система оценки личностных качеств была очень эффективной в отношении того, на что действительно способны сотрудники компании, и поэтому через пять лет оценки совпали с тем, чего на самом деле добились участники эксперимента. Однако другая, более вероятная причина таких результатов — это то, что карьерный рост менеджеров стал логическим последствием данных им характеристик. Люди, обладающие хорошей репутацией, имеют больше шансов добиться интересной и многообещающей должности на работе, занять более перспективный пост, их чаще посылают на всевозможные тренинги и курсы повышения квалификации, к ним лучше относятся и чаще дают свои наставления и советы их старшие коллеги и начальники. То же касается влияния и власти. Сотрудникам, имеющим репутацию людей властных и влиятельных, при прочих равных условиях значительно легче найти себе союзников и заручиться поддержкой на работе. Кроме того, им чаще выпадает возможность применить влияние, тем самым укрепляя свою репутацию влиятельных людей.

Карьера Роджера Смита в General Motors представляет собой прекрасный пример того, как улучшается и развивается репутация и какие именно элементы этой репутации наиболее важны для успешного карьерного роста. За 31 год работы в компании Роджер Смит преодолел путь до самой вершины карьерной лестницы и занял пост исполнительного директора, а также приобрел репутацию человека трудолюбивого и знающего:

«Он не просто с энтузиазмом выполнял все дела, требовавшие его вмешательства, он делал это так, как никто, кроме него, не смог бы сделать. Он решал все вопросы значительно быстрее и увереннее любого другого специалиста. Он добивался всего, чего хотело руководство, — рассказывает журналу Fortune его бывший коллега. — …Он был большим трудягой и энтузиастом своего дела, он мог любую работу сделать лучше, чем любой из его окружения. Он пришел в компанию General Motors и приобрел репутацию человека, который может пойти куда угодно и сделать что угодно для компании» [17].

Смит также приобрел репутацию человека, который мог выполнять работу, позволяя при этом своему начальству пожинать плоды того, что на самом деле было его личными заслугами. Его готовность усердно трудиться, быть лояльным по отношению к руководителям и компании, на которую трудишься, его талант удачно завершать любое начатое им дело очень скоро привлекли к нему внимание влиятельного наставника — Томаса Мэрфи, который был предшественником Роджера Смита на его должности исполнительного директора компании:

«Инстинкт Роджера “быть хорошим и надежным мальчиком” в корпоративной игре, впервые привлек к нему внимание Томаса Мэрфи… который понял, как и многие другие до него, что и он может зависеть от Смита. “Я очень скоро осознал что, если хочешь, чтобы что-то было сделано, если хочешь быть уверенным в том, что это будет сделано вовремя и предельно точно, то Роджер — это именно тот человек, которому можно это поручить, — рассказывает Мэрфи. — Он был готов работать над любым заданием, которое я ему поручал, и всегда делал его хорошо» [18].

Такая репутация, как у Смита, заставляет всех начальников хотеть, чтобы ее обладатель работал именно на них и вместе с ними продвигался вверх по карьерной лестнице организации. Именно такая репутация создает возможности для повышения квалификации ее обладателю, а также расширяет сферы его влияния.

Карьера Фрэнка Стэнтона, который стал руководителем компании CBS, была во многом похожа на карьеру Роджера Смита в General Motors. Он пришел в CBS в 1935 году и вскоре «поразил коллег усердием, энергией и вниманием к самым мелким деталям» [19]. Он работал практически беспрерывно, лишь иногда переключаясь на свою личную жизнь. Основой деятельности Стэнтона был исследовательский отдел, и он стал пионером в проведении исследований, целью которых было установить, кто какие радиостанции слушает, какие именно программы нравятся радиослушателям. Изучал он и рынок конкурентов, знал все обо всех радиостанциях и их слушателях. Его отдел процветал, а следовательно, улучшалась и его репутация:

«Стэнтон возглавил небольшой отдел исследований, который занимался лишь тем, что подтасовывал данные с целью соблазнить рекламодателей и попытаться переманить их у главного конкурента — радиокомпании NBC. Он показал себя как руководитель с четкими и эффективными методами управления… Все называли Стэнтона “Док”… Спустя некоторое время исследования Стэнтона и специалистов его отдела использовались во всех сферах деятельности компании CBS — для того, чтобы привлечь новых слушателей и новых рекламодателей, разработать и отобрать новые радиопрограммы, убедить сторонников радиокомпании NBC стать слушателями CBS. К 1938 году он стал руководителем отдела исследований, в штате которого работало сто человек» [20].

Большую часть информации Стэнтон почерпнул из альманаха World Almanac, который теоретически был доступен очень многим читателям. Однако благодаря своей упорной работе, пониманию проблем и желанию отслеживать информацию, он сделал себя незаменимым. И именно благодаря такой своей репутации Стэнтон стал незаменим для своей компании и всей отрасли радиоиндустрии. «Любимая фраза Стэнтона, ставшая крылатой в компании CBS, — “Давайте разузнаем”. Где бы ни существовал информационный вакуум, Стэнтон с легкостью мог его заполнить» [21]. Нужно ли говорить о том, что в то время, когда он работал, таких информационных вакуумов было очень много, а потому его репутация человека, который может их заполнить, улучшалась очень быстро. В 1942 году Стэнтон стал вице-президентом, ответственным в компании не только за исследования, но и за «рекламу, продажи, продвижение, связи с общественностью, строительство новых зданий, а также за работу семи радиостанций, приобретенных компанией CBS» [22].

Иметь репутацию человека, наделенного властью и влиянием, почти так же важно, как и человека, лояльного к компании и профессионального в своей сфере. Приведем пример. В администрации американского президента Никсона работал Киссинджер, который имел смелость выступить против системы принятия решений Государственным департаментом иностранных дел США. «Государственный департамент хотел контролировать кадровое обеспечение межведомственного аппарата. Он также настаивал на том, чтобы присвоить себе право выносить резолюции на диспуты с другими департаментами и право не соглашаться с решениями Совета национальной безопасности США» [23]. Киссинджер же предложил Совету национальной безопасности такую систему принятия решений, при которой Совет имел бы гораздо больше власти и контроля над процессом. Никсон был на стороне Киссинджера, и его план одержал победу. Победа в этой бюрократической войне имела огромное влияние на дальнейшую карьеру Киссинджера:

«Этот случай был очень важен не с точки зрения моей реальной власти, а с точки зрения тех отношений, которые сложились у президента с его основными советниками. Тот факт, что наше противостояние закончилось моей победой, очень помог мне в достижении той власти, обладателем которой я стал в короткий срок после случившегося» [24].

Подобное противостояние имело место и в первые месяцы президентства Кеннеди, в начале 1960-х годов. И снова в центре споров оказался передел влияния между государственным секретарем США Дином Раском и Макгеоргом Банди, специальным ассистентом президента по вопросам национальной безопасности:

«Кеннеди очень быстро разочаровался в госсекретаре, и Банди, почувствовав сложившийся вакуум, очень ловко принялся его заполнять. Он начал прибирать к своим рукам власть и создавать свою собственную элитную команду профессионалов… Они могли перекладывать бумаги так быстро, как людям генерального секретаря даже не снилось. Кроме того, через своих знакомых и друзей в Центральном разведывательном управлении и в Департаменте государственной безопасности они могли влиять на принятие решения и даже создали внутреннюю неформальную сеть в правительстве» [25].

Раск негодовал и возмущался по поводу всевозрастающей власти Банди и его команды, он часто жаловался на это. Однако и его жалобы были на руку Банди:

«…Банди ничуть не волновался по поводу сплетен о его растущей власти и влиянии на президента, он наслаждался этой молвой. Потому что знал: репутация человека влиятельного делает его еще более властным» [26].

Из этих историй о важности репутации и ее влияния на построение карьеры можно сделать два заключения. Во-первых, очень важно то, как вы начнете ваш карьерный взлет. Обратите внимание, как быстро действовали и Банди, и Киссинджер, чтобы подавить сопротивление соперников и закрепить свою репутацию победителей государственных департаментов. А вот Роджер Смит и Фрэнк Стэнтон начали строить свою репутацию с лояльного отношения к компании и руководству, с трудолюбия и усердия. Итак, запомните, что ваша репутация начинает формироваться с самого первого дня вашей работы в организации, поэтому так важно начать с выбора правильного курса.

Во-вторых, очень важно определить, стоит ли бороться за свою позицию, если вы заранее знаете, что она проигрышна. Нужно помнить, что репутация — это очень важный источник власти и важный рычаг для достижения желаемых карьерных побед. А потому не так уж сложно дать себе ответ на вопрос, который мне очень часто задают мои ученики: «Если, несмотря на то, что мои убеждения верны, несмотря на то, что они важны для меня, я знаю заранее, что они проигрышны, то стоит ли мне и дальше бороться за них?» Мой ответ чаще всего: «Нет!» Принимая позицию заведомо проигрывающей стороны, вы обрекаете себя на репутацию неудачника. Такой имидж несовместим с властью и влиянием в организации. Как мы знаем компанию по тем товарам или услугам, которые она выпускает, так мы знаем и сотрудника по тому, какие позиции он отстоял или проиграл, в каких организационных вопросах выиграл, а в каких потерпел неудачу.

Обратите внимание, что этот важный для вашей карьеры вопрос в той формулировке, в которой мы его рассматриваем, предполагает, что вы однозначно проиграете и вы знаете об этом заранее. Однако если вы выскажете ваши веские аргументы против мнения большинства, но потом согласитесь в целом с их позицией, вы заработаете репутацию человека, умеющего работать в коллективе и хорошего командного игрока. Еще важнее тот факт, что, если вы покажете коллегам, что сознательно идете на уступку, вы тем самым обяжете их пойти и вам навстречу в каком-нибудь другом вопросе. А вот если вы просто-напросто будете продолжать настаивать на своем, даже после того, как поймете, что спор вами проигран, все остальные участники ничем вам обязаны не будут, а, кроме того, окажутся изначально настроены против вас в последующих дискуссиях.

В заключение добавим, что в литературе по социальной психологии говорится о том, что люди по своей природе склонны считать, что мир вокруг них упорядочен и справедлив. Отсюда стереотип, который разделяют очень многие люди: если кто-либо стал жертвой провала или неудачи, даже если это был действительно несчастный случай (например, автомобильная катастрофа или болезнь), значит, с этим человеком чтото не то, может быть, он того заслуживает [27]. Проигрыш в споре после того, как вы открыто выступали в защиту провалившихся аргументов, ваши коллеги вряд ли сочтут случайным невезением и редкой неудачей. Вероятнее всего, они посчитают, что вы заслужили такую неудачу, и это очень закономерно. Оказавшись на стороне проигрышного варианта, мы тем самым рискуем запустить фатальный и необратимый процесс — процесс девальвации наших способностей и нашей важности для всей компании.

Джим Райт, спикер палаты представителей, был осведомлен о том вреде, который может нанести публичное поражение его репутации и его карьере. В его борьбе с администрацией Рейгана в вопросах налогов и бюджетной политики, а также поддержки восстания в Никарагуа Райт поощрял своих коллег из демократической партии занять бескомпромиссную позицию, объединить усилия и протолкнуть законопроект, даже если потом Рейган наложит на него вето. Самыми тяжелыми оказались дебаты на тему бюджета сотого Конгресса. Дефицит рос на глазах. Рейган был против введения новых налогов, и ответственность за составление бюджета легла на Конгресс. Процесс контролировался председателем демократической партии, который не хотел ни сократить расходы на свои любимые программы, ни совершить политическое самоубийство путем увеличения налогов. Райт сделал значительную ставку в этой политической игре и предложил свой собственный план выхода из сложившейся ситуации, рискуя проиграть в столь сложных обстоятельствах:

«Что означал бы для него проигрыш? Если бы Райт не смог даже вывести обсуждение своей позиции за рамки комитета, то его партия и он лично стали бы посмешищем для всей страны. Если бы они вывели обсуждение за рамки комитета, но палата отвергла проект бюджета, было бы ничуть не лучше. Но Райт обладал ощущением власти, и это ощущение действительно делало его влиятельным. Ощущение было слабым, и если бы кто-нибудь тогда стал убеждать Райта, что никакой власти у него нет, Райт бы не выиграл в этой борьбе» [28].

Важность репутации для вашей карьеры означает, что вы должны планировать все ваши действия очень аккуратно, всегда заглядывая при этом на несколько шагов вперед, вы должны быть чувствительными к тем результатам, к которым могут привести ваши действия. Это особенно важно в начале вашего карьерного роста — как это было важным и для Джима Райта в тот момент, когда он занял кресло спикера.

Эффективность действий

Ваша позиция в организации и ваша репутация — это источники власти, отчасти потому, что они говорят о способности человека выполнять работу эффективно. А эффективное исполнение своих обязанностей, в свою очередь, помогает нам выстраивать репутацию и занимать влиятельные должности в организации. Таким образом, позиция, репутация и эффективность — это три взаимосвязанных и взаимозависимых фактора, и если хоть один из них благоприятствует вам, это обязательно скажется и на остальных двух.

Прежде всего, очень важно понять, что обозначает словосочетание «эффективность действий» и чего оно не обозначает. В такой деятельности, как бейсбол, например, очень легко дать определение эффективности действий участников процесса игры [29]. Существует огромное количество книг с приведенной статистикой по каждому из аспектов игры. Особых усилий стоило авторам этих книг дать определение эффективности действий нападающих и не нападающих игроков. Более того, бейсбол — это игра, в которой индивидуальное умение и индивидуальные таланты очень ценятся, так как в спорте уровень взаимозависимости сравнительно низок. Ни одно из этих условий не совпадает с тем, которые складываются в организации. Чаще всего очень трудно определить, какие цели в работе — индивидуальные, а какие — коллективные.

Очень нелегко сказать, как каждый из участников рабочего процесса вносит свою лепту в общее дело своей личной эффективностью.

В большинстве организаций быть эффективным — значит обладать достаточными знаниями и выполнять задания, которые делают счастливым шефа и весь отдел. Мы всегда надеемся, что то, что мы так долго делали, будет иметь долгосрочную ценность для нашей организации, однако, как я уже говорил в первой главе этой книги, оценить уровень качества результатов выполненных заданий всегда довольно сложно. Гораздо легче говорить о таких показателях, как краткосрочные практические результаты и способность решать возникшие проблемы.

Описывая влиятельность и власть Роберта Мозеса, который работал в администрации мэра Нью-Йорка Фьорелло Лагуардиа, многие акцентировали внимание на его способностях решать любые проблемы и завершать любые дела.

Джейкоб Латксий, который не только служил в администрации Лагуардиа, но и был главным советником мэров О’Двайера, Импеллитери и Вагнера, рассказывал:

«Вы должны понять, что каждое утро, когда мэр приходит на работу, его уже ждут сотни проблем, которые требуют немедленного разрешения. И многие из этих проблем так сложны и серьезны, что кажутся просто неразрешимыми. И что же происходит, когда он спрашивает своих помощников о путях решения этих проблем? Большинство ребят просто не могут посоветовать ему ни одного варианта. А те, кто все-таки осмеливается предложить свое решение, начинают говорить о чем-то нереальном, непрактичном или просто-таки глупом… Однако потом вы идете с этой проблемой к Мозесу, и на следующее утро он появляется перед вами с готовым решением, проработанным до последней детали, оформленным таким образом, что вы можете прямо сейчас огласить это решение публично, можете разослать его в пресс-релизах во все газеты, с приложением поправок к законам, которые нужно принять, с приложением имен тех политиков, к которым следует обратиться, и тех комитетов, которые нужно задействовать, с приложением списка всех муниципальных советов и всех судов, резолюцию которых нужно получить. Если решение касается конституционных вопросов, то он приложит еще и список всех соответствующих прецедентов, а также полностью разработанный метод финансирования, расписанный до мельчайших подробностей. У него всегда было решение проблем, которые не мог решить никто» [30].

Его решения на самом деле были эффективными и включали в себя проведение нужных общественных работ в нужное время и в нужном месте. Однако и это достоинство Мозеса не идет ни в какое сравнение с его талантом всегда находить правильные ответы и уничтожать всякие неясности. Кроме того, Мозес отлично понимал, что в то время мэр должен был переизбираться на новый срок каждые два года, а потому парк, построенный за 20 месяцев, гораздо ценнее для администрации мэра, чем тот же парк, разбитый за 26 месяцев.

Когда мы думаем о процессе принятия решения в организациях, мы убеждены в том, что необходимо делать выбор исключительно в пользу правильных вещей, принимать нужно только верные решения. Это остаточное явление после тех лет, которые мы провели за школьной партой, когда вид нашего аттестата зависел от правильности наших ответов на вопросы учителей. Следуя такой логике, эффективность наших действий определяется тем, каковы последствия этих действий, оцениваемых с точки зрения правильности их выполнения. Но эта точка зрения мешает понять, как некоторые люди строят свою карьеру, становятся обладателями власти и влияния, предпринимая совершенно неправильные, на наш взгляд, действия.

Существует несколько сложностей, возникающих в связи с таким взглядом на эффективность деятельности в организации. Во-первых, история зачастую достаточно двусмысленна [31]. Взаимосвязь между действиями и их последствиями нередко очень размыта. Отрезок времени между принятием решения и тем моментом, когда наступают его последствия, может быть таким длинным, что люди, ставшие участниками принятия решения, могут за это время либо уволиться из организации либо занять в ней совсем другой пост. И даже более важно то, что ответственность за принятие решения обычно ложится на весь коллектив, так что позор за неблагополучные последствия или же слава за их удачное разрешение не могут распространяться на отдельного человека.

Во-вторых, как считает Джон Гарднер, многочисленность факторов, влияющих на последствия принятия решения, не позволяет судить исключительно того, кто принимал это решение за то, во что оно вылилось:

«Лидеры действуют в условиях стремительного потока истории. Существует огромное количество факторов, находящихся за рамками их контроля и даже за рамками их знаний, которые могут препятствовать или же, наоборот, способствовать результатам тех решений, которые они принимают. Поэтому очень редко видна отчетливая связь между конкретным решением лидера и последствиями этого решения. Последствия — неподходящие показатели для измерения эффективности лидерства» [32].

А я добавлю, что последствия — это также неподходящие показатели для измерения эффективности действий.

Часто никто и не старается искать информацию о последствиях того или иного решения, более того, нередко ее сознательно избегают. Очень немногие образовательные программы отслеживают деятельность своих воспитанников с целью установить, какие последствия дала та или иная методика обучения, какое влияние оказала на жизнь учеников. Очень немногие врачи отслеживают дальнейшую судьбу своих пациентов, чтобы узнать о том, правильно ли они их лечили и какой эффект дало это лечение в дальнейшем. И даже в организациях специалисты, обеспечивающие работу информационных систем, чаще лишь декларируют свое стремление следить за эффективностью деятельности каждого из сотрудников, хотя на самом деле этим никто не занимается [33].

Эффективность действий — важный источник власти в организации. Однако мы должны понять тот смысл, который обычно вкладывают в это понятие, — это способность применять свое влияние для успешного выполнения заданий и проектов. Мы также должны уйти от стереотипа, в соответствии с которым правильность считается основным показателем эффективности. Быть правильным — не всегда означает решать проблемы вашего руководителя и вашей организации. Решить проблемы руководителя, а следовательно, и всей компании, означает успешно выполнить полученное задание, а это и есть свидетельство эффективности ваших действий.

Некоторые последствия обладания властью

Официальная должность имеет важное значение в вашей карьере, поскольку дает вам возможность контролировать определенные ресурсы и предпринимать определенные действия. Как я уже говорил в предыдущей главе, ресурсы — ключевой момент в процессе завоевания власти. А потому должность, предоставляющая контроль над ресурсами и полномочия для принятия решений, гораздо более выгодна с точки зрения развития и применения вашей власти в организации. В этом смысле должность руководителя среднего звена обычно лучше должности в штате высшего руководства, даже несмотря на то, что должность советника или персонального консультанта может быть значительно интереснее, веселее, интеллектуальнее и лучше оплачиваться. В организационных битвах военачальнику нужна не только своя армия, но и ресурсы, и тот, кто распоряжается этими ресурсами, обладает значительно большей властью, нежели тот, кто служит командиру.

Поскольку репутация чаще всего зависит от первого впечатления о человеке, лучше всего позаботиться о создании вашего имиджа в организации с самого первого дня вашей работы в ней. Если же ваш старт оказался неудачным, возможно, будет лучше для вас сменить должность и перейти в другой отдел компании или даже сменить организацию, для того чтобы начать карьерный рост более удачно. В связи с тем, что все три фактора, о которых мы говорили в этой главе, — репутация, должность и эффективность работы — очень взаимосвязаны, испортив свою репутацию, вы нанесете непоправимый вред и двум другим факторам успешной карьеры. А потому иногда лучше бывает начать сначала в другом месте, почерпнув для себя полезный урок из допущенной ошибки, и постараться никогда не повторять ее в будущем.

Стратегическое поведение, демонстрирующее наилучшую эффективность вашей работы и выстраивающее отличную репутацию, представляет собой очень полезный рычаг управления карьерным ростом. Роджер Смит, Фрэнк Стэнтон, Макгеорг Банди, Генри Киссинджер, Роберт Мозес и Джим Райт в достаточной мере осознавали необходимость с самого начала карьеры развивать репутацию и демонстрировать свою эффективность. Самый полезный урок, который мы можем почерпнуть из чтения биографий политиков, то есть тех людей, которым удалось завоевать власть и оказать значительное влияние на ход истории, это та сознательность, с которой они развивали все источники своей власти, та целеустремленность, с которой они добивались власти и расширяли влияние.

В 1980-е годы компания Salomon, занимавшаяся продажей ценных бумаг различных компаний, заняла лидирующие позиции в отрасли и оставила далеко позади небольшие компании и фирмы, специализирующиеся на сделках с ценными бумагами.

«В то время, когда рынок ценных бумаг стал быстро расти и развиваться, крупные компании оттеснили мелкие фирмы. Конечно, небольшие компании имели кое-какую прибыль и нескольких клиентов, однако они не шли ни в какое сравнение с тем объемом работы, который выполняли гиганты отрасли… Любой человек, желавший вложить свои деньги в акции компании IBM, мог запросто обратиться к одному из сорока операторов американского рынка ценных бумаг, однако чаще всего выбор падал именно на компанию Salomon Brothers… Эта компания была практически монополистом на рынке ценных бумаг» [1].

Этот пример представляет собой иллюстрацию того, что один из важных источников личной власти — это власть организации или отдела, в котором вы работаете. Не все сотрудники одной компании одинаково влиятельны, и даже не все отделы обладают властью в одинаковой мере. Большинство из нас интуитивно понимает, что более влиятельный отдел или более влиятельная компания могут наделить нас большей властью и большим влиянием. Выпускники институтов, устраиваясь на работу, стремятся в самом начале своей карьеры занять наиболее выгодное место в компании, они пытаются оценить должности именно с точки зрения влиятельности, пытаются понять, какой из отделов или департаментов компании значимый. В законодательных учреждениях Соединенных Штатов Америки должность председателя комитета не всегда предоставляет равные возможности тем, кто удостоился чести занять этот пост: все зависит от того, насколько важны этот комитет и те задачи, которые он решает, а значит, насколько этот комитет влиятелен. Именно от этого и зависит влиятельность его начальника. Точно так же и в компаниях: когда мы выбираем членов комиссий, продвигаем бюджет или добиваемся продвижения для себя или своих коллег, успех всех наших усилий в большой мере зависит от того, каким влиянием обладает отдел, который мы как сотрудники представляем.

Убедив вас в очевидности того, что влиятельность отдела наделяет сотрудников соответствующими влиянием и властью, я хочу посвятить эту главу анализу факторов, которые становятся причиной власти и влияния определенных отделов компании, а также тому, как именно выстраивается эта власть. Власть, уходящая корнями во влияние отдела сотрудников, это власть, основанная на позиции самого сотрудника в организационной структуре и в структуре распределения труда в компании. В этом смысле этот тип власти напоминает влияние, основанное на положении сотрудника в системе коммуникаций компании или на его формальной позиции.

Несмотря на то что влияние репутации отдела на власть его сотрудников кажется мне очевидной, эта тема никогда широко не развивалась, и этот фактор власти не удостоен такого внимания исследователей, как другие. Существует всего лишь несколько исследований, посвященных влиянию репутации отдела на заработную плату его представителей и их карьерный рост. Несколько лет назад мы с Вильямом Муром занимались изучением связи между уровнем влиятельности отделов Калифорнийского университета и системой оплаты труда сотрудников. Объектом исследования стали несколько факультетов университета [2]. Неудивительно, что быстрее и успешнее развивалась карьера тех сотрудников университета, которые работали на более влиятельных факультетах, несмотря даже на то, что величина факультетов, количество выполняемых их сотрудниками научных работ и их качество строго контролировались высшим руководством. Совсем недавно мы с Элисон Дэвис-Блэйк провели несколько иное исследование, также касающееся этого вопроса [3]. Мы поставили своей целью выяснить, действительно ли сотрудникам, занимающим высшие академические и административные посты (такие как директор по развитию, директор по связям с общественностью и подобные им), платят больше, чем тем работникам, которые выполняют менее важные с точки зрения руководства функции. И снова неудивительно, что заработная плата тех, кто занимал более важные для университетов и колледжей посты, оказалась выше той, которую получали сотрудники, ответственные за менее важные ресурсы.

Другое исследование было посвящено анализу карьеры тех менеджеров, которые начали свою работу на предприятиях коммунального хозяйства на период с 1977 по 1987 год [4]. Оно показало, что важность того департамента, в котором человек начинал свой карьерный рост (а все департаменты были разделены на три категории: предприятия с высоким, средним и низким уровнем влияния), значительным образом влияла как на уровень заработной платы его менеджеров, так и на продолжительность их работы на той или иной должности. Так, сотрудники предприятий с высоким уровнем влияния гораздо быстрее продвигались вверх по карьерной лестнице. Кроме того, карьера менеджеров была более стремительной и успешной в тех случаях, когда они зачислялись на предприятие после предварительного прохождения подготовительных курсов. Подобные курсы становились залогом успешной карьеры для сотрудника. Таким образом, исследование доказало, что старт карьеры менеджера оказывает определяющее влияние на ее последующее развитие, и влиятельность самой организации представляет собой очень важный фактор развития карьеры и роста заработной платы.

Все эти исследования говорят об одном: человек добивается больших успехов на работе в том случае, если отдел, в котором он трудится, имеет значительное влияние на жизнь всей компании. И цель этой главы — объясн ить нашим читателям значение тех факторов, которые и определяют влиятельность тех или иных отделов компаний, а также показать, каким образом лидеры отделов и их руководители могут целенаправленно выстраивать и развивать эту влиятельность, а следовательно, увеличивать свою власть в организации.

Сплоченность: как говорить в один голос

Различные отделы и департаменты компании состоят из отдельных индивидуумов, каждый из которых в тот или иной момент представляет свой отдел и принимает участие в принятии важных решений относительно деятельности отдела и компании. Слаженность в принятии решений и действиях внутри отделов компании обычно весьма проблематичный вопрос. Когда я преподавал в Калифорнийском университете, мне однажды сказали, что на факультете антропологии возникла серьезная конфронтация между сотрудниками. Оказалось, что существует пять различных теорий антропологии: материальная антропология, культурная антропология и так далее, и исследователи факультета никак не могли прийти к единому мнению относительно того, на какой именно теории следует основываться в работе всего коллектива. Вопрос был решен таким образом, что одновременно работой отдела руководило пять человек, каждый из которых был сторонником определенной теории, несмотря на то, что формально университетом признавался всего лишь один руководитель. Основная проблема этого отдела состояла в том, что он никак не мог претендовать на ту или иную степень влиятельности в жизни университета — люди небезосновательно считают, что если сотрудники не могут договориться даже между собой и самостоятельно решить проблему внутри коллектива, то как можно воспринимать их серьезно на общеуниверситетском уровне? Отсутствие согласия и сплоченности в коллективе не оставляет ему никаких шансов в процессе разделения ресурсов компании и приобретения значительного статуса.

Единство действий может объяснить нам, почему в конгрессе США власть различных штатов непропорциональна количеству их представителей. Приведем несколько примеров. «Каждую неделю вот уже на протяжении половины столетия все представители штата Техас собираются за закрытой дверью для того, чтобы решить все текущие вопросы и выработать единую точку зрения. Такое единство стало одной из причин того, почему представители Техаса всегда обладают значительной властью в Конгрессе» [5]. И наоборот, делегация штата Калифорния всегда была разрозненной, разногласия существуют не только между республиканцами и демократами, но и внутри каждой политической группировки.

Неспособность делегации этого штата прийти к общему мнению, за исключением редких случаев (как, например, после землетрясения в СанФранциско в 1989 году), приводит к тому, что ее представители обладают значительно меньшим влиянием, чем могли бы иметь, если бы действовали более слаженно, даже несмотря на то, что эта делегация самая многочисленная в нижней палате Конгресса.

В научной литературе по социологии существует концепция, получившая название «уровень развития систем взглядов». Эта концепция очень интересна и познавательна в контексте нашего обсуждения. Исследование факультетов 80 научных кафедр четырех сфер знаний ставило вопрос о степени единства мнений внутри факультетов относительно сущности дисциплин и учебных планов, исследовательских проблем и методологий [6]. Результаты опроса показали, что различия в мнениях у представителей разных научных сфер поразительны. В тех сферах, где системы взглядов более развиты, результаты исследований и обучения более предсказуемы и ясны. Таким образом, высокоразвитые системы взглядов напоминают законченные и четко сформированные технологии, которые ясно говорят участникам процесса о том, что и как нужно делать. Уровень согласия в коллективах с высоким развитием таких систем взглядов очень высок.

Согласованность в действиях и единодушие в принятии решений представляет собой огромный потенциал в процессе завоевания отделом или департаментом власти и влияния на работу всей компании. Во-первых, предсказуемость и ясность решений и выполненных заданий отдела становится залогом того, что при распределении ресурсов компании к сотрудникам такого слаженного коллектива отнесутся серьезно. Ведь те, кто принимает решения о распределении ресурсов в компании, хотят максимально снизить риск, они желают знать, как именно тот или иной отдел распорядится этими ресурсами. Поэтому предсказуемость деятельности отдела очень важна. В ходе указанного выше исследования его авторы пришли к выводу, что в сфере физических наук, где уровень развития систем взглядов очень высок, кафедры и факультеты получают значительно большие средства на развитие как из государственного бюджета, так и из внутренних бюджетов университетов и колледжей. А вот сфера гуманитарных наук, где аналогичный показатель уровня развития систем взглядов самый низкий, получала наименьшее финансирование [7]. В результате исследования, целью которого было также проанализировать распределение ресурсов между научными департаментами Калифорнийского университета, мы с Вильямом Муром пришли к выводу, что при распределении фондов университета преимущество отдавалось тем кафедрам, уровень развития систем взглядов которых был выше [8]. Эта зависимость сохранялась даже в тех случаях, когда другие факторы, влияющие на распределение ресурсов, например научный престиж кафедры, были строго контролированы.

Во-вторых, согласие в принятии решения и в действиях отдела значительно облегчает как внутренние, так и внешние коммуникации коллектива. Более эффективные коммуникации внутри отдела уменьшают расходы и облегчают достижение общих целей. Кроме того, эффективные коммуникации улучшают процесс общения с внешними партнерами фирмы, так как они дают ей возможность выступать единым фронтом. Розабет Кантер считает, что одна из причин, по которой компаниям стоит воспитывать согласованный коллектив, это желание достичь высокого уровня доверия и эффективности общения менеджеров [9]. Руководители по самой природе своей работы обычно имеют дело с неопределенностью и с заданиями, которые сложно оценить и трудно контролировать. Определенность и ясность в работе — это самый главный фактор, способный облегчить и усовершенствовать коммуникации. И если добиться власти и влияния в компании можно благодаря слаженной работе коллектива, благодаря единодушию и согласованности действий, то это еще одна причина принимать на работу в отдел людей, похожих на вас. Когда члены коллектива говорят в один голос, то и весь отдел, и каждый его представитель имеет большие власть и влияние в компании.

Влияние высокоразвитых систем взглядов на эффективность коммуникаций изучалось в нескольких исследованиях, и они также были посвящены сфере управления университетами. В ходе подобных исследований было доказано, что в сферах с высокоразвитыми системами знаний средний срок написания и защиты научных диссертация был короче, чем в тех сферах, где системы знаний были развиты меньше [10]. Совсем недавно мы с моей коллегой Элисон Конрад обнаружили, что в тех научных сферах, где подобные системы знаний хорошо развиты, большая часть исследований и публикаций обретала форму статей и рефератов, а в менее развитых с этой точки зрения сферах более важными становятся книги [11]. Более длинные книги, более масштабные исследования и более сложные научные труды — все это отображает тот факт, что в сферах, где взаимопонимание и согласие сложнодостижимы, а мнения насчет исследовательских проблем, методов и даже терминов очень редко совпадают, требуются гораздо большие масштабы исследований и больше времени на то, чтобы донести результаты своей работы до остальных так, чтобы они это поняли и приняли. Понятно, что если в коллективе царит согласие и единодушие, то этому коллективу значительно легче выработать общую линию поведения и действий и затем следовать ей неукоснительно. Это преимущество будет очень полезно для сотрудников такого слаженного отдела не только в плане общения с коллегами внутри коллектива и всей компании, но и в случае представления интересов компании представителями третьей стороны. Исследователи Бэйер и Лодал, изучая систему управления английскими и американскими университетами, заметили:

«…Чем выше уровень предсказуемости и развития систем знаний, тем легче участникам процесса договориться о методах достижения общих целей. Это помогает предотвращать возникновение конфликтных ситуаций внутри отделов и, кроме того, уменьшает вероятность споров и непонимания руководства. И потом, сотрудники факультета, которые находятся в согласии и взаимопонимании со своими коллегами, могут создать значительно более эффективный союз, чем те, кто постоянно конфликтует внутри коллектива» [12].

Исследование показало, что факультеты и кафедры университетов, которые работают в сферах с высокоразвитыми системами знаний, обычно обладают более длинными и слаженными цепочками действий. То есть одно действие становится предпосылкой для следующего, которое, в свою очередь, также порождает новое действие. Таким образом, каждый шаг становится продолжением предыдущего и одновременно началом следующего. Для того чтобы создать подобную цепочку действий, весь отдел (или в данном случае факультет) должен быть единодушен в вопросах ключевых концепций деятельности и того, как именно эти центральные идеи будут согласованы с отдельными направлениями деятельности сотрудников. Другими словами, в отделах, где царит ясность и согласие, сотрудникам легче сосредоточиться на своих конкретных действиях, соответственно, им легче доводить все начатые дела до конца.

Однако и это еще не все. Очень важным преимуществом обладают те коллективы, где царит согласие и взаимопонимание: в них значительно меньше конфликтов и меньшая текучесть кадров. Доказано, что коэффициент текучести работников кафедр в университетах выше в тех сферах, где системы взглядов развиты плохо, а в тех отделах, где их уровень развития достаточно высок, срок работы сотрудников значительно длиннее [13]. Еще одним веским доказательством такого преимущества послужит приведенный пример того, как работали сотрудники вышеописанного факультета антропологии. Когда на кафедре или на факультете достигнуто согласие насчет исследовательских методов, учебных планов и других ключевых вопросов, становится гораздо менее важно, кто будет руководить этим отделом, потому что кто бы ни стоял в его главе, все остальные сотрудники будут придерживаться аналогичных взглядов со своим начальником насчет всех важных вопросов, а конфликтов и споров будет намного меньше. И такой отдел будет обладать значительными преимуществами при общении с представителями других факультетов. Он более стабильный, и его руководитель может быть уверен в том, что его позиции надежны, а мнение понимают и принимают все подчиненные. Мы знаем, что если лидер не находит понимания со стороны подчиненных, его позиции ослабевают и ему сложно вести свою деятельность, все его шаги неуверенны, а дела неэффективны. Вот почему в США, когда профсоюзы планируют проведение забастовки, сразу делаются попытки посеять несогласие между руководителем и его подчиненными, вследствие чего руководитель утрачивает способность эффективно общаться со своими сотрудниками.

Я полностью убежден в том, что единство, согласие, взаимопонимание и ясность в действиях не появляются сами по себе ни в коллективах университетов, ни в отделах компаний и организаций. То, каким образом ведут себя все члены коллектива, может способствовать взаимопониманию или, наоборот, препятствовать ему. Каждый из сотрудников, выбирая для себя ту или иную модель поведения, должен помнить о конкуренции внутри компании, складывающейся вокруг распределения ресурсов, и конкуренции с другими компаниями. Обычно лишенные согласия отделы — это те, которые не осознают в полной мере того, что происходит вокруг них в компании и за ее пределами. А оторванность от реальности внешнего мира всегда и везде приводит к тому, что перспективы таких коллективов сужаются и в конце концов исчезают.

На действия отдела очень влияет то, из каких людей он состоит. Я не агитирую за то, чтобы нанимать на службу в ваш отдел исключительно тех, кто похож на вас, однако абсолютно очевидно, что если в одном отделе работают люди со схожим мировоззрением, похожими личными характеристиками и одинаковым пониманием общих целей и способов их достижения, то этот отдел будет более сплоченным, гармоничным и последовательным, чем тот, в котором собрались совершенно разные люди. Однако еще более важно то, что общая слаженная деятельность способна объединить группу людей и выстроить в их кругу взаимное понимание и согласие. В этом случае, как и во многих других сферах деятельности компании, срабатывает правило, согласно которому сила порождает еще большую силу, деньги притягивают деньги, а влияние перерастает во власть и могущество. Возьмем, к примеру, кафедру физики в университете. Обладая более развитой системой взглядов и понятий, чем другие факультеты, этот отдел способен добиться больших вложений в развитие своих научных исследований. Эти дополнительно привлеченные средства, естественно, не тратятся понапрасну, они идут на новые исследования, которые приносят новые научные результаты, которые, в свою очередь, развивают систему знаний и понятий физической науки в университете, вследствие чего кафедра приобретает большее влияние и получает лучшее финансирование. Чем больше проводится исследований, чем дальше развивается система взглядов кафедры, тем больше денег ей выделяется. И наоборот, кафедры тех наук, где системы взглядов не столь развиты, не смогут получить такие же средства на свои исследования и никогда не добьются аналогичного влияния в университете.

То же ежедневно происходит в любой компании. В качестве примера того, как деньги могут стимулировать власть и влияние, можно привести Ford и General Motors. И та и другая вложили в свою деятельность огромные средства, позволившие нанять лучших специалистов и умнейших людей в таком количестве, которое, в свою очередь, дало возможность создать эффективную и прибыльную компанию. Другие неспособны создать столь же эффективную систему потому, что они изначально не имеют доступа к ресурсам такого уровня. Я знаю подобный пример и в сфере компьютерных технологий, когда отдел информационных систем компании был лишен достаточного финансирования и потому не выдавал руководству необходимых результатов. Компания не могла положиться на этот отдел и доверить ему ответственные задания, сотрудники отдела не могли претендовать на крупные отчисления из бюджета компании и на выбор хороших специалистов для своего отдела. Вот такой замкнутый круг, разорвать который можно, лишь благодаря взаимному согласию и ясности в деятельности отдела, и именно это должно стать первым шагом сотрудников на пути к власти и влиянию в компании.

Решение важных вопросов

Дэвид Гиксон и его коллеги утверждают, что умение отдела решать сложные вопросы и устранять недочеты в деятельности компании обеспечивает ему значительную власть и влияние [14]. Логика тут вполне понятна. Все без исключения компании в той или иной мере сталкиваются с такими проблемами и вопросами, которые решить труднее, чем остальные текущие задачи. Вследствие распределения труда решение таких задач возлагается на определенные отделы, в то время как все остальные занимаются более простыми и рутинными, не столь ответственными заданиями. И именно те отделы, на которые компания возлагает ответственность за наиболее сложные вопросы, имеют отличные шансы стать самыми влиятельными в организации. Смогут ли они завоевать и удержать эту власть, во многом зависит от того, на самом ли деле они способны справиться со столь серьезными проблемами. Такие особенно важные вопросы могут быть разными как в различных отделах компании, так и в разные периоды ее деятельности. Точно так же и власть может принадлежать разным отделам, переходя от одного к другому, в зависимости от того, какие проблемы возникают и как те или иные отделы их решают.

Примером такой поочередной власти отделов может быть случай, произошедший в одной из американских больниц, в которой на определенном этапе деятельности возникло две основные проблемы: сдерживание расходов и обслуживание пациентов. Первая проблема стала следствием того, что правительство США стало активно вмешиваться в процесс финансирования больниц, а вторая возникла из-за того, что больница могла обслужить значительно большее количество клиентов, чем их в то время обращалось за помощью, а потому на рынке медицинских услуг конкуренция и борьба за клиентов значительно возросла.

Именно в этот ответственный для медицинского учреждения момент наибольшей властью пользовались отделы медицинского обслуживания клиники. Как я уже говорил, главный операционный директор больницы Stanford University Hospital пришла на эту должность с поста руководителя такого же отдела, а в прошлом и сама была медицинской сестрой. Медицинские сестры — это самая многочисленная группа работников медучреждений, и именно эта группа составляет около половины всего штата и поглощает почти половину бюджета. А потому руководитель отдела обслуживающего персонала держит в своих руках контроль не только над большинством сотрудников больницы, но и над половиной ее бюджета. А так как в этой больнице вопрос обслуживания и расходов стал наиболее важным в деятельности всей компании, соответственно выросла и власть этого руководителя, и влияние всего отдела.

Зависимость между властью и умением решать самые важные вопросы для компании, похоже, актуальна не только для Америки, она интернациональна. В начале 1980-х годов один японский ученый провел исследование, в ходе которого были собраны данные о деятельности юридических отделов 36 филиалов японских машиностроительных и торговых компаний, работающих в США [15]. Сетсуо Миязава оценивал власть юристов в компании, основываясь на трех основных показателях: количество американских юристов в японских фирмах, соотношение между общим количеством юристов и числом американских юристов в компании и тот факт, возглавляет ли юридический отдел юрист из Америки [16]. Крупные компании в Японии редко имеют в своем штате собственный юридический отдел. Кроме того, в японских компаниях не принято назначать руководителем отделов и департаментов юриста. Однако и то и другое не только принято, но и очень распространено в американских филиалах японских компаний. Это объясняется тем, что, сталкиваясь со специфическими американскими проблемами, японские фирмы стремятся иметь в своем штате влиятельных и профессиональных юристов. «Антимонопольное законодательство и ответственность производителя — эти сферы законодательства в США очень отличаются от аналогичных законов в Японии, и человек, защищающий компанию в суде, должен быть красноречив и подкован лучше, чем японский философ» [17]. Исследование показало, что юристы в компаниях, которые часто сталкиваются с проблемами на юридическом поле, действительно обладают влиянием в компании. Итак, власть юридического отдела зависит от того, в какой отрасли работает компания, и отображает частоту, с которой ей необходимо защищать и отстаивать свои законные интересы.

Компании всех отраслей сталкиваются с жизненно важными вопросами. И носители власти внутри организации заботятся о том, чтобы эти вопросы были вовремя и правильно решены, они также стараются сделать так, чтобы все в компании видели их старания и знали, что именно этот отдел отвечает за наиболее важные вопросы. Есть еще несколько очень интересных примеров того, как власть получают благодаря решению важных вопросов. Например, деятельность Джона Дина в то время, когда он работал советником в администрации президента США Никсона. Когда Дин только начинал свою работу в июле 1970 года, советник президента был не очень влиятельным человеком, и Джон Дин об этом знал.

«Во всем Белом доме мой офис был самым убогим и самым запущенным. Стены были покрыты потрескавшейся штукатуркой, а мебель выглядела как отходы производства или забракованные детали… Из моего окна открывался чудесный вид, и я мог сколько угодно созерцать внутренний двор, заваленный всяческим хламом… Нет, не только это, я еще мог любоваться кондиционерами кабинетов, расположенных на противоположной стороне двора» [18].

Однако Джон Дин не собирался долго созерцать этот вид, у него был план, как добиться власти путем расширения своих полномочий, в число которых он хотел включить и решение жизненно важных для администрации Никсона вопросов.

«Самой главной была проблема конфликта интересов… Работа в этой сфере была скучной и однообразной, однако я уже тогда почувствовал, что именно она вскоре станет решающей и даст толчок новому делу. Оказывается, если вы знаете все о финансовом состоянии человека, и если вы можете обсудить это с ним открыто, для того чтобы определить, не возникают ли у него конфликты в каких-либо вопросах, то вы можете занять очень выгодные позиции в его конфиденциальной зоне. Если вы, конечно, играете по правилам. А когда вы в его приватной зоне, он поручает вам самые важные дела и наделяет самым огромным влиянием» [19].

Кроме того, Джон Дин очень быстро понял, что кабинет советника президента может стать примером сообразительности для всех в Белом доме. Дин сделал так, что сообразительность стала его рычагом для завоевания все большей власти и влияния для его ведомства.

«Мы доказали всем, что сообразительность сыграла решающую роль в проблеме конфликта интересов. Мы расхваливали налево и направо наш отдел как место, где все вопросы найдут свои ответы, а все проблемы — решения. Я доказывал всем, что именно сообразительность станет для политиков важнее, чем знание законов и умение их интерпретировать. И уже в 1971 году, а это был переломный год в моей карьере, мы были завалены заказами на “сообразительное” решение вопросов. Я узнал очень много о том, чем интересовались и чем занимались мои руководители. Для них я мог найти ответ на любой вопрос и решить любую проблему» [20].

Джон Дин с пользой применял свои новые знания, увеличивая количество служащих своего ведомства, он стал необходим для двух самых важных советников президента Никсона — Эрлихмана и Хальдемана. И хотя Дин был молод, ему было чуть больше тридцати, он поражал всех своими способностями убеждать в значительности своего отдела и использовать эту значительность для того, чтобы стать самым важным сотрудником в администрации президента.

Итак, можем сделать вывод, что власть и влиятельность отдела исходит из его единства и взаимного согласия, из возможности работать с жизненно важными вопросами компании и из обладания монополией на решение этих вопросов. Эта формулировка говорит о том, что власть можно заполучить не только тогда, когда вы обладаете тем, что люди хотят, или тем, что им нужно, но и тогда, когда вы контролируете доступ к этим ресурсам, причем другого пути подобраться к ним, кроме как через вас, не существует [21]. Как компания может быть монополистом на рынке товаров или услуг, точно так же вы можете обладать монополией и пользоваться властью в компании.

Прекрасный пример такой монополии на решение важных вопросов рассказал Майкл Крозье, занимавшийся изучением деятельности французской табачной фабрики [22]. Фабрика была государственной монополией, таким образом ни конкуренция на рынке, ни финансирование не было проблемой (это происходило до того, как государство было лишено монополии, а также до того, как курение стало общепризнанной угрозой для здоровья). Единственным источником неопределенности и опасности, с которым когда-либо сталкивалась компания, были поломки автоматизированного оборудования для производства сигарет. Естественно, решить эту проблему могли инженеры, и таким образом их возможность решать единственную проблему завода дала им в руки огромную власть в компании, которую они часто применяли для достижения своих личных целей. Возникает вопрос: если обслуживающий персонал злоупотреблял властью, почему нельзя было нанять других квалифицированных механиков, мастеров и инженеров и уволить тех, кто не мог правильно распорядиться данной им властью? Причина проста: это было просто невозможно. Руководство пыталось прибегнуть к таким мерам, однако каждый раз пожар или другие «непредвиденные и случайные» события выводили из строя оборудование завода. Многие машины были старыми, другие модифицированы специалистами завода, и починить их могли только те самые инженеры, которых и собирались уволить. Когда на завод принимали нового инженера или механика из-за, к примеру, ухода на пенсию или смерти сотрудника, новичка тщательно инструктировали, ему разрешали делать заметки об особенностях оборудования и его эксплуатации, однако после того, как инструктаж заканчивался, старшие и опытные коллеги настоятельно рекомендовали ему уничтожить все записи. Таким образом инженеры реализовывали свою стратегию, согласно которой они были просто незаменимыми работниками на предприятии.

Подобным же образом в одной из компаний по производству компьютерного оборудования отдел компьютерных систем на долгие годы узурпировал власть. Специальное оборудование изготовлялось по индивидуальным разработкам, задокументировать которые чаще всего не было времени. Во многих организациях не принято тратить ресурсы на то, чтобы должным образом оформить разработки, а сами специалисты, изобретающие новинки, стараются поскорее приступить к новым проектам, не тратя время на то, чтобы завершить оформление старых. Информация о том, как работает то или иное оборудование, в компаниях передавалась из уст в уста, от опытных специалистов новым, а также добывалась путем проб и ошибок. Таким образом, отдел компьютерных систем мог требовать для себя постоянного увеличения отчислений из бюджета компании, а руководству не оставалось ничего, кроме как выполнять эти требования незаменимых сотрудников. Отдел добился практически полной автономии в составе компании. Источником такой огромной власти отдела стал контроль над неопределенностью в компании, способностью вносить точность в эти вопросы и незаменимостью сотрудников.

Желание быть (или хотя бы казаться) незаменимым помогает нам понять, почему отделы компании так трепетно и ревностно охраняют доступ к ресурсам и информации от внешних консультантов и делают все возможное для того, чтобы этот доступ осуществлялся только через них. Обладая монополией на информацию и квалификацию, отделы добиваются значительной власти в компании. Я вспоминаю, как несколько лет назад со мной пытался наладить контакт человек, отвечавший за тренинги для менеджеров одной американской корпорации. Он хотел, чтобы я помог ему читать одну из программ тренинга. Этот специалист создал целую программу тренингов, но делал он это очень необычным способом: он изучал программы обучения известных учебных заведений, делал выписки из учебных планов бизнес-школ, узнавал о требованиях для выпускников университетов — все это можно было легко сделать и без него. Однако он делал вид и заставлял всех поверить в то, что все это было основано на его личных знаниях и квалификации, и требовал, чтобы все контакты проходили именно через него. Например, если ктолибо хотел встретиться со мной как с консультантом по вопросу, не касающемуся тренинговых программ, он все равно должен был обратиться в отдел тренингов и только через его руководителя установить контакт. Однажды я сказал руководителю корпорации о том, что система программ была слишком закручена и громоздка, и предложил ему работать напрямую. Нужно ли говорить, что меня, к сожалению, больше никогда не приглашали участвовать в тренингах этой компании. Я стараюсь никогда не допускать подобных ошибок, и теперь, если я хочу поговорить с клиентом какой-нибудь компании, я обязательно спрашиваю разрешения того человека, который меня в эту компанию привел. Кроме того, я стараюсь сделать так, чтобы каждый в организации знал, какие чудесные отношения у меня сложились с этим человеком и что здесь я буду работать только с ним или только через него!

Я уже говорил выше о влиятельности Роберта Мозеса, занимавшего высокий пост в администрации мэра Нью-Йорка Лагуардиа. Так вот, одним из источников его власти был контроль над всеми специалистами Нью-Йорка, занимавшимися планированием и проектированием. Для того чтобы какие-либо городские проекты были реализованы, нужно было сначала составить план, а затем заверить проект. Благодаря тому что Роберт Мозес контролировал людей, от которых зависели проекты и планы, именно он решал, какой из проектов будет реализован, а какой — нет. Его монополия на всех планировщиков и инженеров города — а это была очень старательная и компетентная команда специалистов — стала очень важным фактором власти и влияния, и Роберт Мозес стал незаменим на своем посту.

«Мэр не мог так строго контролировать строительство в городе, как Мозес… Федеральное правительство платило за большую часть строительных работ в Нью-Йорке и было очень заинтересовано в том, чтобы эти постройки возникали как можно скорее, чтобы можно было показать избирателям результаты капиталовложений… А скорость строительства зависела в основном от существования детальных планов… Таким образом, мэру нужны были планы, и он хотел, чтобы их делали очень быстро… Роберт Мозес решал, на какой проект и когда создавать планы… Мозес обладал большой и стабильной командой профессионалов по планированию, он контролировал самых квалифицированных инженеров, специально обученных тому, как проектировать городские здания и современные постройки… Мэр Нью-Йорка Лагуардиа все время думал, как ему преодолеть это препятствие в лице Мозеса. “Он принуждал другие отделы администрации поторопиться с планами, — вспоминает Винделс. — Однако никто не мог сделать это лучше и, главное, быстрее Мозеса”. Но даже если планы были готовы вовремя усилиями других отделов, то выполнить проекты все равно не успевали, Мозес… крепко держал в узде все проекты» [23].

Контроль над городским строительством, который осуществлял Мозес, дал ему в руки эффективные рычаги управления, с помощью которых он мог влиять и на мэра. Это произошло не только потому, что в эпоху упадка американской экономики строительство стало жизненно важной сферой, но и потому, что Лагуардиа имел и личные интересы, связанные с обустройством города. Однако его главная проблема состояла в том, что работы по строительству велись не те, которых жаждал мэр, а те, которых хотел сам Мозес.

«Мэр планировал постройку двадцати новых пожарных частей, но ему пришлось довольствоваться всего тремя… Здания школ, тюрем, полицейских участков, больниц, заводов по переработке мусора, канализации и новые тоннели метро — все это хотел построить мэр, но выбирал из списка всегда Мозес. Мэр был вынужден сокращать свои строительные программы возведения новых построек. Он отказывался от большинства своих проектов, кроме парков, мостов и… дорог» [24].

Достижение незаменимых позиций в компании дает вам право обладать монополией на ресурсы, контроль над доступом и квалификацией и, как мы видели в случае с французской табачной фабрикой, возможность быть уверенным в том, что ваши знания и опыт недоступны больше никому в этой компании. Попытки добиться такого привилегированного положения в компании представляют собой очень полезную и чаще всего востребованную тактику борьбы за власть. Вы наверняка знаете, что во многих профессиях люди используют специальный жаргон и особую терминологию для того, чтобы их знания были закрытыми для посторонних. А в тех сферах, где язык и терминология не столь важны, доступ к знаниям и опыту может быть прегражден ограниченными тренинговыми возможностями. На протяжении многих лет в США строительные компании (как и многие другие фирмы) обладали монополией на знания, которые можно было получить лишь на специальных курсах, строго контролируемых специалистами самих компаний. Это лишь один из многих примеров того, как компании и даже целые сферы экономики контролируют средства повышения квалификации. И каждый из этих примеров говорит о том, что незаменимость в компании и есть ответ на вопрос, почему некоторые люди и отделы в организациях обладают властью и влиянием, недоступными другим.

Активное участие в делах компании

Отделы выстраивают свою власть не только на основе незаменимости своих позиций, но и путем активного участия в делах фирмы [25]. Как мы уже говорили в главе шестой этой книги, центральная позиция в системе коммуникаций компании наделяет отдел властью и влиянием. А активное участие во многих операциях компании — еще один очень важный фактор власти отдела и его сотрудников. Понимание того, как важно принимать участие в делах компании, поможет нам определить, почему такие отделы, как, например, финансовый и юридический, обычно обладают столь значительной властью и так смело влияют на деятельность компании. Весь секрет в том, чтобы активно вовлечь себя в организационную деятельность и в процессы принятия решений, которые на первый взгляд могут показаться далекими от того, чем вам на самом деле положено заниматься.

Давайте рассмотрим пример компании Pacifi c Gas and Electric. Несмотря на то что доставка энергии потребителям организовывается операционным отделом, который географически расположен вблизи от источников энергии (газа и электричества), основные решения в компании принимаются в ее главном офисе. Операционный персонал географически рассредоточен, а потому область его действий очень ограничена. Роль сотрудников операционного отдела заключается в том, чтобы удостовериться в качестве предоставляемого потребителям товара и соответствии его требованиям, которые составлены работниками главного офиса компании. Таким образом, из-за географической отдаленности, отличий в социальных особенностях и образовании сотрудников и сравнительно однообразной, рутинной по своей природе работы операционный персонал имеет очень ограниченный доступ к высшему руководству компании. Поэтому весь контроль над компанией сосредоточен в главном офисе, следовательно, вся власть в фирме принадлежит работникам центрального офиса.

Каким образом власть в главном офисе переходит от инженеров к финансистам или же к сотрудникам юридического отдела? Частично это зависит от того, чья компетенция наиболее важна для всей деятельности компании. Например, поставка и снабжение природным газом за последние 30 лет стали очень проблематичными в результате частичного прекращения государственного регулирования, изменения цен на нефть и непостоянства цен на энергию. В компании Pacifi c Gas and Electric традиционно функцию снабжения природным газом выполняет отдел под руководством вице-президента по вопросам операций с газом. Выполнение этих функций стало занятием привилегированным в 1971 году, когда юрист Джон Спроул был назначен вице-президентом компании по газовым поставкам. Это была новая должность, и она получила достаточно высокий статус. В то же самое время менеджер компании, отвечающий за долгосрочные поставки газа и руководящий отделом долгосрочных поставок, Роберт Брукс, имевший опыт инженера-механика, был лишен должности, и его функции взял на себя новый вице-президент, юрист.

Вы могли бы сказать, что поставки газа требуют умения заключать контракты и вести переговоры, и эти знания скорее присущи юристу, нежели инженеру. Да, это так, как верно и то, что изменились условия работы компании, акценты в ее основной деятельности сместились, и потому естественно, что другие знания и умения стали более актуальны для компании в новых условиях.

Поставки и снабжение природным газом — не единственная сфера, в которой юристы и финансисты расширили свою власть и влияние в компаниях. Исторически сложилось так, что сбор платежей за коммунальные услуги всегда был делом скучным, однообразным и рутинным. Спрос на электричество и газ неуклонно и предсказуемо возрастал, и сравнительно низкая стоимость коммунальных услуг гарантировала необходимый уровень оплаты. В 1950–1960-е годы за сбор платежей отвечали сотрудники, занимавшие низшие должности компании Pacifi c Gas and Electric, они очень редко контактировали с высшим руководством фирмы. Однако в начале 1970-х инфляция привела к тому, что сбор платежей стал очень проблематичным.

Движение за охрану окружающей среды и возрастание вмешательства общественности в регуляторные процессы нарушили стабильность цен на коммунальные услуги, вопросы о новых источниках энергии стали привлекать внимание как общественности, так и правительства. В результате таких изменений в вопросах финансирования атомной электростанции Diablo Nuclear Power Plant компании Pacifi c Gas and Electric возникла определенная неясность. Было непонятно, например, разрешат ли расходы на строительство внести в стоимость предоставленных услуг и сколько вообще эти услуги будут стоить. В компании возник перерасход средств, было неясно, какую часть этого перерасхода оплатят акционеры, а какую — пользователи услуг, которым придется увеличить оплату. Так совпало, что именно в это время рынок стал более сложным, конкуренция возросла. Стэнли Скиннер, юрист, имевший степень бакалавра и магистра экономических наук, был назначен руководителем финансового отдела компании в 1973 году. В течение четырех лет он стал первым вице-президентом компании и всего годом позже — исполнительным вице-президентом, все это время оставаясь главным финансистом Pacifi c Gas and Electric.

В 1960–1970-е годы произошли новые изменения — общества защиты прав потребителей и потребители-активисты стали той новой силой, с которой теперь следовало считаться. В составе компании Pacifi c Gas and Electric был отдел по связям с потребителями, и его роль в деятельности компании возрастала. Джон Купер, юрист, ранее возглавлявший отдел экономии энергии, был назначен вице-президентом по связям с потребителями в конце 1970-х годов. Кроме того, в 1979 году на работу в компанию был нанят еще один юрист Мэйсон Вилрих, ранее работавший в компании Rockefeller Foundation, и он занял только что созданный пост вице-президента по корпоративному планированию. Параллельно тому, как функции юристов оставались самыми главными в деятельности компании Pacifi c Gas and Electric, юристы стали контролировать финансы, планирование, связи с потребителями, регулирование и поставки газа в компании. А инженеры сохранили контроль лишь над несколькими важными функциями, например планированием услуг и операций.

Однако и этот контроль оказался недолговечным. Команда высшего руководства сменилась и наняла внешнего консультанта, который должен был усовершенствовать процессы и инструменты планирования в компании, и эту функцию отдали консалтинговой фирме Planning Support System. Компания собиралась создать систему имитирующих моделей, которые будут демонстрировать различные комбинации зависимости бюджета от оперативных планов. И хотя система так и не была введена в действие в этой компании, расширение власти юристов и на финансовую систему все же произошло. Обладая контролем над планированием, бюджетным процессом и финансированием компании, юристы отобрали у инженеров даже ту малость контроля над ресурсами, которые они все еще сохраняли. Теперь только юристы и финансисты определяли цели компании и распределяли ответственность, они создавали модели планирования и распределяли бюджетные средства, они решали, какие новые услуги будут введены и каким образом они повлияют на финансовое состояние компании. Участие юристов во всех аспектах деятельности компании расширялось, и соответственно росла их власть и влияние в компании. В начале 1981 года Скиннер, юрист и финансовый директор компании, в качестве демонстрации своей огромной власти, сделал так, чтобы электростанция, работавшая на угле, была закрыта. Таким образом, он послал ясный сигнал инженерам о том, что основные решения даже об услугах компании теперь находятся под контролем финансовой сферы компании.

В этом расширении влияния большую роль сыграл фактор образования и знакомств между юристами и то, что они действовали сообща. Подобные примеры захвата власти путем участия сотрудников в различных аспектах деятельности фирмы были и в таких компаниях, как General Motors, Xerox и Ford Motor. Сфера деятельности, а также их способность предусмотреть, какая именно сфера станет важной завтра, представляет собой очень мощный фактор власти и влияния отдела и его сотрудн иков.

Заключение

Один из источников власти компании — это место, которое вы занимаете в ее организационной структуре. Не все отделы в компании равны между собой с точки зрения влияния, которое они оказывают на деятельность компании. Власть и влиятельность отдела зависят от способности его сотрудников работать последовательно и согласованно, от того, имеет ли он отношение к решению жизненно важных для компании вопросов, от того, как сотрудники отдела умеют решать эти вопросы и справляться с неопределенностью в компании. Пример Pacifi c Gas and Electric должен помочь вам понять, как важно вовремя определить, что именно имеет значение сегодня для компании, и научиться участвовать в решении самых актуальных вопросов. Внимательный читатель смог бы прямо сейчас написать альтернативный сценарий развития этой компании, в котором ее успех зависел бы не от процесса планирования, финансового анализа или решения юридических проблем, а скорее от технического профессионализма и способности доставлять газ и электричество потребителям так, чтобы при этом прибыль компании все время возрастала. Другие отделы стали бы контролировать ресурсы компании и обладать наибольшей властью, другие люди применяли бы влияние и власть. Этот альтернативный сценарий смог бы привести компанию к успеху или к провалу, однако важно то, что благодаря своей прозорливости компанией могут управлять люди из разных отделов. Возможно, при реализации такого альтернативного сценария возникли бы иные результаты развития, сложности и проблемы, связанные с возможностями компании производить техническое обновление и эффективно работать на рынке.

Альтернативный сценарий был реализован компанией Southern California Edison, которая также работает в сфере коммунальных услуг в тех же рыночных условиях и при той же регуляторной политике государства, более того, и размеры ее примерно такие же, как и у Pacifi c Gas and Electric. Только находится эта компания не в Северной, а в Южной Калифорнии. Приблизительно в тот же период времени (1980-е годы) на посту генерального директора компании Southern California Edison был инженер, главный операционный директор был юристом, еще один юрист занимал должность вице-президента и главного консультанта, исполнительным вице-президентом был инженер и обладатель научной степени МВА, еще семь инженеров были вице-президентами компании, шесть постов вице-президентов занимали люди, сведущие в других областях. Таким образом, из 20 высших руководящих лиц компании всего двое были юристами. В 124 других крупных компаниях, занимающихся коммунальными услугами в США в то время, согласно справочнику Reference Book of Corporate Management (1982–1983), было 1311 высших руководящих должностей — вице-президент и выше. Юристы занимали 132 из них, а это около 10 %, и еще четверть постов главных исполнительных директоров компании. Не правда ли, очень яркий контраст к расстановке сил в компании Pacifi c Gas and Electric, в которой половину из 18 высших постов занимали именно юристы. Этот контраст говорит нам о том, что, несмотря на то, что условия рынка, к которым компаниям приходится приспосабливаться, действительно представляют собой очень важный фактор расстановки сил, на самом деле решающим в процессе достижения власти и влияния теми или иными отделами или же лицами все же становится не это. Способность действовать вместе и сообща дала возможность юристам Pacifi c Gas and Electric взять рычаги управления компанией в свои руки, а вот юристы других компаний не смогли объединить свои усилия для достижения общей цели, а потому не достигли столь внушительных результатов.