Власть, влияние и политика в организациях Пфеффер Джеффри
«Как и большинство руководителей организаций, Гудман и Вайсман были очень заинтересованы в том, чтобы создать благоприятный корпоративный имидж компании OPM Leasing. Они предприняли несколько попыток для того, чтобы укрепить репутацию своей компании в глазах непрофессионалов. Во-первых, они делали все возможное, чтобы OPM Leasing ассоциировалась с элитными и всем известными корпорациями. Поступая таким образом, руководители компании были полностью уверены, что люди, не слишком хорошо разбирающиеся в сфере финансовых услуг, будут считать, что компания OPM Leasing лучше и крупнее, чем она есть на самом деле. В первые годы своего функционирования на рынке финансов компания наняла крупную, очень известную в Америке бухгалтерскую фирму Big Eight, а чуть позже — несколько лучших инвестиционных банков [Goldman, Sachs] для организации кредитных операций. Услуги этих компаний фирма OPM Leasing покупала не для того, чтобы обеспечить качество операций и быть уверенными в них, а чтобы укрепить свою репутацию и ощущение полной легитимности на рынке финансовых услуг Америки. Компания OPM Leasing пользовалась любым поводом, любой возможностью использовать имя своих элитных партнеров — на встречах и переписке с потенциальными кредиторами и кредитодателями» [8].
OPM Leasing добилась того, что у потенциальных клиентов ее деятельность ассоциировалась с такими известными финансовыми компаниями, как Goldman, Sachs и Lehman, чтобы создать уверенность в глазах своих партнеров в том, что их фирма занимается совершенно легальным бизнесом. Так как никто и никогда не спрашивал о методах ведения операций компании OPM Leasing, в конце концов многие партнеры действительно получали от сотрудничества значительную выгоду, и для любой организации было очень сложно нарушить общепринятое мнение об этой компании и задавать вопросы о том, что вообще происходит. Чем дольше это тянулось, тем сложнее было ставить под вопрос законность операций компании, так как со временем ее партнеры значительно укрепили отношения с ней, а также свою приверженность. Все это делало раскрытие мошенничества очень нежелательным для многих участников сотрудничества.
Стивен Бах, описывая историю компании United Artists и ее крупнобюджетного фильма «Врата рая»[5], приводит много примеров того, как социальная обоснованность действует и в отрасли киноиндустрии [9]. Он рассказывает о том, как некоторые звезды кинематографа, актеры или режиссеры, считавшиеся модными и популярными, порой совершенно безосновательно, со временем действительно становились таковыми — убежденность окружающих превращалась в реальность. И этих людей любой ценой пытались затянуть к себе в картину, не спрашивая о том, хорошую ли кассу они принесли предыдущему фильму, был ли этот фильм снят вовремя и вложился ли он в бюджет. Эффект социальной обоснованности особенно отчетливо прослеживался в случае с компанией United Artists. В то время она была филиалом Transamerica и потому сталкивалась с очень скептическим отношением со стороны других компаний отрасли. Кроме того, компанией руководили люди, не имевшие никакого отношения к кинематографу. Пытаясь решить свои собственные проблемы и показать, что сотрудники United Artists — это неотъемлемая часть всей компании, United Artists ощущала очень большое давление.
«Каждый руководитель … пытался себя убедить в том, что существует философский камень, способный превратить в золото любой кинематографический булыжник. Такое отношение приводило к ужасно непорядочному отношению руководителей к талантам… О таланте вообще речь не шла — это было неважно, а о звездах говорили так: “Как, черт возьми, мы позволили Брандо перейти в United Artists?” Ценность компании, актера, режиссера и любого другого человека измерялась по специальной шкале, а компания United Artists имела самый низкий в то время показатель… Иногда в драках за “звездный материал” фраза “Да это же полная чушь!” терялась в криках: “Когда мы можем заключить договор?”» [10].
Приведем еще один пример, показывающий, как компания Time Inc. потеряла, по подсчетам Байрона, более 50 млн долларов, пытаясь издавать еженедельный журнал со списком кабельных программ [11]. Этот журнал не имел рынка сбыта, и было абсолютно понятно, что технически выпускать этот журнал практически невозможно из-за высоких требований к обработке информации. Сам по себе проект не имел никаких преимуществ для покупателей. Что в этом проекте было, так это инерция и нежелание вмешиваться со стороны тех, кто видел недостатки проекта, однако в свете явной расположенности высшего руководства компании к будущему журналу (а возможно, скорее не расположенности, а тотального непонимания и невежества в подобных вопросах) высказывать свое мнение никто не хотел. Более того, руководители компании были людьми инертными, и потому они хотели и в штате разрабатываемого журнала видеть себе подобных. В ситуации, когда никто не хочет узнать мнение и оценку других, было довольно сложно, даже невозможно, остановить проект прежде, чем он безвозвратно поглотит огромное количество ресурсов.
В контексте разговора о процессах социального влияния подчеркнем, что инерция существенно влияет на принятие решений и выполнение заданий в коллективе. Если социальное согласие начало развиваться в конкретном направлении, то очень сложно изменить его не только потому, что люди становятся привержены своей позиции, но и оттого, что факт всеобщего согласия заставляет каждого поверить в то, что его позиция действительно верна. Это правило может проявляться в организациях и иначе: от того, как с самого начала посмотрят на проблему, зависит и ее решение.
Второй случай применения правила говорит о том, что сама фраза «принятие решения» изначально может быть некорректной. Так как социальное обоснование и общепринятое мнение — основные факторы, влияющие на принятие решения, а сам процесс построения социальных установок как бы развертывается во времени, то решения в коллективе не принимаются, а скорее возникают, происходят, обнаруживаются.
Вам просто необходимо быть участникам «всеобщего сговора», так как необычайно важно иметь союзников и приверженцев, если вы сами хотите продемонстрировать очевидность какого-либо соглашения. Менеджеру очень важно не только знать все общественные соглашения, но и уметь руководить информационной средой так, чтобы ваши мнения и намерения были приняты и поддержаны всеми членами коллектива. Частично этого можно достичь путем простого многократного повторения идей и сообщений, постепенно выделяя тех людей, кто согласен с вашими оценками и действиями. Именно поэтому межличностное влияние наиболее эффективно используется в немногочисленных, закрытых группах сотрудников.
Отличным примером применения принципа социальной обоснованности (а также взаимного влияния) в достижении личных целей может служить попытка Генри Киссинджера занять пост специального советника по вопросам национальной безопасности в первой администрации президента США Никсона [12]. Кроме того, что Киссинджер оказывал услуги предвыборной команде Никсона, докладывая штабу о развитии мирных переговоров в Париже и таким образом помогая выбрать правильную предвыборную стратегию, он также удостоверился в том, что в команде Никсона есть много людей, которые поддержат его и дадут ему отличную характеристику для президента. Ричард Ален, координатор предвыборного штаба Никсона по исследованиям внешней политики, Джозеф Крафт, обозреватель и корреспондент, Джон Митчелл, Хальдеман и Питер Флэниган, руководители кампании по выборам в конгресс США — все эти люди были уверены в компетентности и профессионализме Киссинджера, а потому от них президент получил отличные отзывы о нем. Услуги, оказанные Киссинджером штабу Никсона во время предвыборной кампании последнего, а также его многочисленные контакты с помощниками президента сделали его кандидатуру на желае мый пост практически единственно возможной. «Никсон был поражен не только масштабными знаниями Киссинджера и его многочисленными контактами, но и его огромным желанием эффективно использовать эти свои активы», — рассказывает Херш [13].
Симпатия и расположение
Чиалдини писал: «Мало кто из нас удивится, если узнает, что большинство людей предпочитают говорить “Да!” на просьбы тех, кого они знают и кому симпатизируют. Но удивительно то, что существуют сотни способов воспользоваться этим простым правилом для того, чтобы добиться от нас положительного ответа» [14]. Симпатии к другим основываются на многих факторах. Перечислим несколько из них.
1. Социальная схожесть (мы обычно симпатизируем людям, которые похожи на нас самих и принадлежат к той же социальной категории или группе).
2. Внешняя привлекательность (симпатичные люди более привлекательны и приятны).
3. Комплименты и лесть (нам нравятся люди, которым нравимся мы и которые выражают нам свои позитивные чувства).
4. Контакты и сотрудничество (мы обычно симпатизируем людям, которых хорошо знаем, особенно если вместе с ними выполняем какие-то задания или добиваемся общих целей).
5. Ассоциации с другими приятными для нас вещами (мы любим людей, которые сообщают нам хорошие новости, и наоборот, нам не нравятся те, кто приносит нам плохие вести).
Симпатии очень важны в процессе межличностного влияния, так как именно на чувстве симпатии основывается принцип взаимности.
Понимание важности симпатий в процессе принятия решений может объяснить нам, как стало возможным, что в 1985 году Стив Джобс, соучредитель компании Apple Computer и основной держатель ее акций, был отстранен от всей деятельности в компании и стал занимать в ней лишь формальную должность. Стив был «достаточно эгоцентричным для того, чтобы быть расчетливым, циничным интриганом. Он был неспособен смотреть на мир ни с какой другой точки зрения, кроме своей собственной» [15]. Он никогда не утруждал себя тем, чтобы выстраивать отношения с членами правления компании, и правление с самого начала отвернулось от Джобса. Он также не считал необходимым быть внимательным и тактичным по отношению к потенциальным союзникам в корпорации. А потому впоследствии в компании не оказалось людей, которые захотели бы поддержать его в конфликте со Скалеем. Обхождение Джобса с Дэлом Йокамом, руководившим филиалом компании Apple II, а также заведовавшим операционной и производственной деятельностью всей компании, было ярким примером стиля поведения, намеренно вызывавшего антипатию и неприязнь, и, как следствие, уменьшало власть и влияние Джобса в компании.
«Он отправился на длительную прогулку вокруг парковки с Дэлом, и, казалось, Дэл соглашался со многим, что говорил Джобс. Однако в какой-то момент Стив, наверное, просто не смог остановить себя. Он сказал, что хочет руководить операционной деятельностью компании, он сообщил Дэлу, что он гораздо лучше разбирается в операциях, чем Дэл… Дэл попросил Джобса повторить то, что он только что сказал. И он повторил. В конце концов, он ведь повторял то, что было очевидно каждому. Но это не было очевидно Дэлу. Дэл был расстроен» [16].
Использование принципа симпатий с целью применения нашей личной власти и влияния в организации требует от нас построения хотя бы одной (а желательно больше) основ симпатий (перечисленных нами выше) с целевыми субъектами нашего влияния. Внешняя привлекательность — наименее податливый фактор. Однако контакты, позитивные ассоциации, в особенности комплименты и лесть, — это факторы, вполне подходящие для выстраивания стратегического поведения для тех, кто ищет способ укрепления своей власти в организации.
Есть много примеров того, как используется принцип симпатии в процессе продажи, а также в других ситуациях, в которых могут применяться власть и влияние. Компании, занимающиеся прямым маркетингом и личными продажами, например Mary Kay Cosmetics, Amway, Tupperware, очень часто основывают всю свою деятельность на принципе личных симпатий. Кроме того, используется принцип социальной обоснованности (другие тоже покупают), принцип приверженности (компании приглашают потенциальных покупателей на различные мероприятия, и пребывание на этих событиях уже создает приверженность компании или продукту). Однако принцип личной симпатии используется для первичного привлечения людей и втягивания их в сотрудничество. Я обсуждал использование принципа симпатий в случаях продаж на домашних встречах и собраниях с группой студентов МВА, в которой я преподавал. Немного смущаясь (так как студентка Стэнфордского университета не должна была соглашаться на участие в таких событиях), одна студентка рассказала нам, как однажды сотрудница пригласила ее на домашнюю встречу клиентов компании Mary Kay. Несмотря на то что она не хотела идти на это мероприятие, она согласилась: просто не могла отказать приятельнице. И естественно, на этой домашней распродаже, в окружении почитательниц продукции, она заказала и себе косметику. Неудивительно, что в таких компаниях самые дешевые товары имеют самые большие наценки. В компаниях понимают, что человек, пришедший на подобную встречу, просто вынужден будет из вежливости купить что-нибудь, и чаще всего он покупает что-нибудь самое дешевое. А потому самые дешевые товары обычно приносят таким фирмам самую большую прибыль.
Действительно ли физическая привлекательность способствует проявлению симпатий и усилению личного влияния? Росс и Феррис провели исследование, целью которого было изучение оценки исполнительности сотрудников и уровня их заработной платы [17]. В ходе исследования они выяснили, что более привлекательные внешне бухгалтеры (об их привлекательности судили по оценкам посторонних людей, рассматривавших фотографии сотрудников, эти люди не были сотрудниками фирм и не знали о проводимом исследовании) получали более высокую оценку исполнительности со стороны руководства, причем все остальные факторы, влияющие на рейтинг работников, были статистически контролированы. Эфран и Петерсон, занимаясь исследованиями федеральной избирательной кампании в Канаде в 1974 году, пришли к выводу, что привлекательные кандидаты получали больше голосов избирателей, чем их внешне несимпатичные соперники [18]. Чиалдини заметил, что другие эксперименты доказали, что физически привлекательные люди имеют больше шансов получить помощь и поддержку окружающих, когда она им нужна, они также более убедительны, когда высказывают свои мысли аудитории [19].
Проанализировав результаты многочисленных исследований на эту тему, исследователь пришел к выводу, что люди чаще идут на уступки и выполняют обращенные к ним просьбы окружающих, похожих на них самих — манерой одеваться, поведением, возрастом, религиозными или политическими убеждениями [20]. Поэтому неслучайно большинство сотрудников банков, работающих в отделах предоставления кредитов, люди достаточно молодые — просто их клиенты чаще всего молоды, и этим клиентам больше нравится обращаться к людям, близким им по возрасту. Мы также заметили, что рейтинг преподавателя курсов или руководителя организационной программы окажется выше, если его аудитория будет разделять те же взгляды и сможет отождествлять себя со своим наставником.
Конечно, в определенной мере похожесть можно создать преднамеренно. Когда компания Nabisco слилась с компанией RJ Reynolds, и Росс Джонсон из Nabisco был назначен президентом и главным руководителем операционной деятельности, он тут же начал прилагать усилия к тому, чтобы стать похожим на сотрудников RJ Reynolds.
«Джонсон переместился в “Винстон-Салем”, где он был совершенно один из Nabisco среди высших руководителей RJ Reynolds… Говорили, что он ужасно привлекательный и приятный человек… Во время первых недель своего пребывания в “Винстон-Салем” Джонсон из кожи вон лез, стараясь стать своим в этом новом для него окружении: разъезжал на своем джипе Wagoneer, приглашал всех на обед и стал членом правления Северо-Каролинского зоологического сообщества» [21].
Джонсон, как ни один другой руководитель, понял, как важно нравиться людям, если хочешь быть успешным. Он также прекрасно понимал роль фактора похожести с целью завоевания симпатий окружаю щих, а также просто для того, чтобы чувствовать себя комфортно в среде своих новых коллег.
Лесть и комплименты — очень эффективная техника межличностного влияния [22]. Разумеется, лесть и подхалимство могут рассматриваться окружающими как явная и очевидная стратегия завоевания симпатий, а следовательно, как же может она быть эффективной? Однако давайте вспомним, как вы обычно реагируете, когда вам говорят комплимент или льстят. Вы можете посмотреть на комплимент как на выражение искренних чувств, а можете увидеть в нем инструмент для достижения скрытых целей. Но ваши чувства и ощущения не останутся в стороне от принимаемого решения — как же рассматривать то, что вы слышите? И конечно же, существует прочная мотивационная основа для того, чтобы вы поверили в искренность комплимента или лести. Если вы поверите в лесть, то будете чувствовать себя комфортно. Если же не поверите, а, напротив, заподозрите льстеца в скрытых мотивах, то будете чувствовать себя внутренне некомфортно, будете спрашивать других людей, какого они мнения о вас («Что же не так со мной, если окружающие считают меня легкой добычей для лести и комплиментов?»). Вы также будете испытывать нехорошие чувства к тому, кого заподозрили в лести. Именно поэтому так многие из нас предпочитают чувствовать себя хорошо и комфортно по отношению к самим себе и окружающим, а потому комплименты мы чаще всего рассматриваем как сущую правду.
Лесть очень часто используется в политической сфере жизни. Взаимоотношения Роберта Мозеса с мэром Нью-Йорка Лагуардиа хотя со временем и испортились на почве конфликтов и споров, на протяжении длительного периода времени демонстрировали прекрасный пример эффективности лести и подхалимства. Мозес настаивал, чтобы Лагуардиа сопровождал его на инспекции проектов [23]. Мозес умело пользовался слабостью мэра, который был большим любителем пышных торжеств и зрелищ, а также обожал быть в центре событий и внимания окружающих. Например, открытие небольшой игровой площадки в Нью-Йорке стало прекрасным поводом для того, чтобы польстить мэру и сделать так, чтобы он почувствовал себя очень значительным.
“…Многоквартирные дома вокруг площадки были драпированы красным, белым и голубым цветом. Из 25 тысяч хризантем соорудили яркое кольцо вокруг изгороди площадки. Повсюду развевались флаги… Как только лимузин мэра остановился возле обочины, оркестр заиграл и хор запел “Да здравствует мэр!” И когда Лагуардиа подошел к трибуне, он обнаружил, что будет единственным выступающим, кроме самого Мозеса, который ограничился коротким перечислением статистики по игровым площадкам, а после этого произнес: “А сейчас я имею честь представить вам мэра города Нью-Йорка!” — Лагуардиа после такой речи Мозеса назвал его мастером церемоний… А когда Мозеса пригласили перерезать ленточку, он оказался в окружении прекрасных детей. Перед ним была не просто лента — это была декоративная тесьма, сплетенная из ниток красного, белого и голубого цвета, и одна малышка преподнесла ему ножницы — но не просто ножницы, а из чистого серебра, покоившиеся на черной бархатной подушечке» [24].
Мозес также позаботился о том, чтобы игровая площадка было названа в честь Лагуардиа, а затем написал мэру: «Единственное, что есть хорошего в этой площадке, это ее название» [25].
Мозес очень содействовал прессе. Он приглашал всех — от редакторов газет до репортеров на ланчи, обеды и всевозможные церемонии открытия, а также на пикники и загородные прогулки [26]. Мозес заботился о людях, которые были ему важны, и поэтому они не могли критически относиться к Мозесу.
Расположение — это не только техника, нацеленная на публичный сектор. Жульнические операции компании OPM Leasing были частично основаны на умении компании завоевывать симпатии выгодных клиентов. Это достигалось благодаря поведению Вайсмана:
«Умение Вайсмана использовать межличностное влияние было напрямую связано с быстрым и успешным ростом компании OPM Leasing. Он тяжело трудился для того, чтобы клиенты были довольны, однажды даже подкупил подрядчика во Флориде, препятствовавшего установлению оборудования клиентам компании. Он также обладал определенным шармом… Вайсман сделал своим бизнесом умение сходиться с людьми и расширять свои контакты» [27].
Однако даже больше, чем умение вести себя правильно с нужными людьми, на успех компании OPM Leasing повлиял фактор личной симпатии и расположенности. Гандосси докладывал, что компания OPM Leasing обеспечивает своих клиентов «услугами», которые не мог бы повторить ни один из конкурентов, начиная от взяток и подкупов должностных лиц в пользу своих клиентов и поставщиков и заканчивая поиском проституток для сотрудников некоторых корпораций, в том числе входящих в рейтинг Fortune 500 [28].
В 1960-е годы компания Bechtel Corporation и лично Стив Бечтел использовали лесть и расположение для того, чтобы добиться услуги от Генри Кирнса, главы Export-Import Bank. Этот банк предлагал процентные ставки ниже рыночных, федеральные гарантированные кредиты, предназначенные для того, чтобы помочь американским компаниям начать бизнес за океаном. Например, банк мог профинансировать закупку американскими корпорациями товаров и услуг за рубежом. Доступ к выгодному финансированию всегда был ключом к успеху компании Bechtel Corporation. Администрация Никсона решила расширить портфель банка, то есть позволить банку давать больше кредитов. Стив Бечтел, который уже имел некоторые контакты с Кирнсом, решил по максимуму использовать расширенные возможности. Для большинства компаний, работающих не только в сфере строительства, главным фактором, влияющим на возможность выиграть тендер и заключить контракт, был и остается доступ к финансированию.
«Он [Бечтел] начал сыпать комплиментами в адрес Кирнса — поздравлял его с отлично сделанной работой, предлагал свою помощь во всем, что потребуется. Зная страсть Кирнса к публичности… Бечтел принялся рассылать в средства массовой информации заметки о деятельности банка, составленные в хвалебной манере. Он еще больше расположил к себе Кирнса, предложив ему сделать фильм о банке, в котором главную роль — роль президента банка — будет играть сам Кирнс» [29].
Бечтел и его компания оказали много услуг Кирнсу, банку, клиентам и сотрудникам банка. Не было ничего такого, чего бы Бечтел не смог сделать для Export-Import Bank, в том числе дача показаний в пользу банка на слушаниях в Конгрессе США. Эти отношения, скрепленные услугами и лестью, принесли значительные дивиденды Бечтелу и его компании — дивиденды в виде доступа к финансированию и сделки, этим финансированием обеспеченные.
Более тонкая и менее уловимая форма лести и расположения — это умение быть чутким, отзывчивым и внимательным к окружающим. Когда такое внимание высказывает вам тот, кто выше вас по званию и статусу, эти знаки говорят о том, что ваши чувства действительно важны, раз они интересуют столь высокопоставленных особ. Когда Джордж Бол работал в брокерском отделе компании E.F. Hutton (позже он стал президентом этой компании и президентом Prudential-Bache Securities), он сосредоточил свое внимание на том, чтобы создать хорошие взаимоотношения и единый дух в коллективе. Джордж Бол добился значительного влияния в среде работников отдела благодаря неутомимости, с которой он уделял свое внимание каждому сотруднику. «Зная, что лояльность строится на мелочах, он никогда не оставлял ни единого звонка без ответа, никогда не оставлял просьбу невыполненной» [30]. Шарм Бола заключался в его умении делать людям приятное, помнить все даты и детали их жизни.
«Джордж обладал сверхъестественной способностью помнить о вас абсолютно все, — говорит бывший сотрудник компании Hutton. — Он делал вам комплименты, очаровывал вас, делал так, что вы чувствовали себя особенным. Однажды я встретил его на выставке. С момента нашей первой и единственной на тот момент встречи прошло несколько лет, и я подошел к Джорджу, чтобы представиться — я был уверен, что он меня не помнит и не узнает. Однако представляться не было необходимости — как только Джордж заметил меня, он пожал мне руку и спросил: “Как ваша супруга Бэтси и дети?» [31].
Хорошая память, конечно, помогала Болу, но дело было не только в этом — он изучал личные дела с фотографиями и деталями из личной жизни людей, которых он должен был увидеть на встрече или в деловой поездке [32]. Конечно, он не мог знать все и обо всех. Но даже если он знал о человеке гораздо меньше, чем ему казалось, Джордж все равно знал, что этот человек стоит того, чтобы постараться узнать о нем больше, чтобы запомнить его имя и некоторую информацию о его семье.
Симпатии между людьми рождаются в достижении общих целей и в борьбе с общими врагами. Например, компания Apple в середине 1980-х годов использовала своего конкурента, компанию IBM, как олицетворение внешней угрозы для объединения и мотивации всего коллектива сотрудников. Стив Джобс однажды заметил, что в компании IBM работает 30 тыс. сотрудников, в то время как в Apple — всего 6 тыс. IBM была настолько огромной компанией, что грозила завладеть всей компьютерной отраслью. Создатели Macintosh отмечали, что значительная часть мотивации их сотрудников основывалась на частых контактах работников, входивших в состав небольших групп, изолированных от остальной корпорации, а также на общности взглядов на мир и общности желания его изменить, и всегда на общей угрозе — компании IBM, сотрудники которой имели совершенно иные взгляды на компьютеры.
Важность общих целей в процессе установления симпатии между теми, кто работает над достижением этих целей, была очень четко продемонстрирована классическими экспериментами Музафера Шерифа и его коллег [33]. Сначала Шериф и его сотрудники создали конфликтную ситуацию в летнем лагере для мальчиков: они разделили мальчиков на две группы, дали этим группам разные названия, поселили эти группы в разных местах и создали между ними дух конкуренции [34]. Для того чтобы снова объединить участников двух отдельных и конкурирующих групп, экспериментаторы продумали для мальчиков задания, которые требовали согласованного сотрудничества представителей обеих групп, благодаря которому и можно было достигнуть всеми желанных целей. «Успешные совместные старания в процессе достижения общих целей очень быстро устранили трещину, образовавшуюся между группами соперников» [35]. Частые контакты и близкое общение также способствуют развитию симпатии — точно так же, как мы любим хорошо знакомые нам места, мы любим и людей, которых хорошо знаем и с которыми близко и часто общаемся.
Разные удовольствия и приятные вещи не в меньшей степени развивают симпатию между людьми. Почему, например, различные благотворительные мероприятия чаще всего принимают форму званых обедов или ужинов? Не только потому, что здесь вступает в действие принцип взаимности «ты мне — я тебе». Помимо этого велика роль симпатии. Ведь если человек приятно проводит время за приятной едой и напитками, в приятном месте и с приятными людьми, он невольно чувствует симпатию к человеку, который для него организовал столь приятные минуты. И эта симпатия заставляет человека идти на уступки тому, кто хочет повлиять на его поведение, — в данном случае просит его пожертвовать некоторую сумму денег.
Наиболее явное применение принципа симпатии в межличностном влиянии имеет место в стиле руководства подчиненными. Одно время казалось, что вся литература по менеджменту просто-таки с благоговением относилась к холодным, жестким методам, ориентированным исключительно на выгоду руководителей, таких как Роберт Макнамара или Гарольд Гинен. Особое внимание в корпорациях, управляемых такими менеджерами, уделялось дисциплине, и, как отметил бывший вице-президент по кадровой политике компании Eastern Airlines в фильме Collision Course, такой руководитель идет вперед и завоевывает высокий статус, будучи самым подлым, самым жестоким человеком. Конечно, есть много реальных примеров того, как компаниями и корпорациями эффективно руководили менеджеры, обладающие какими угодно качествами, только не симпатией со стороны подчиненных и теплым к нему отношением. Однако принцип межличностного влияния говорит о том, что руководители сердечные, приветливые, обладающие чувством юмора и не запугивающие своих подчиненных, при прочих равных условиях гораздо эффективнее применяют свою власть и влияние в компании. Удивительно, что раньше многие менеджеры, пользовавшиеся дурной славой и устрашавшие своих сотрудников, обладали значительной формальной властью, но в таких компаниях убедительность и обоснованность аргументов не имела никакого влияния и никак не могла тягаться с силой власти иерархии. Благодаря смене моральных норм и изменению шкалы ценностей, сейчас, к счастью, очень редко можно столкнуться с такими примерами.
Еще один пример применения стратегии выстраивания симпатий — это важность работать среди друзей или хорошо знакомых людей для того, чтобы повлиять на третью сторону. Большинство людей склонны выражать более теплые чувства к тем знакомым, чью надежность и привлекательность могут подтвердить те, кому они доверяют [36]. Вот почему сети социальных отношений очень полезны для осуществления межличностного влияния.
Влияние посредством эмоций
Мы все подвластны влиянию сердца не меньше, чем влиянию ума. Некоторые стратегии межличностного влияния основываются на том, что не только познавательные, но и эмоциональные аспекты социальной жизни оказывают определенный эффект на поведение людей. Несмотря на то что эмоциональное влияние на деятельность организации — тема не до конца изученная, были проведены некоторые важные исследования, которые помогут нам понять эмоциональную основу межличностного влияния.
Существует три основных аргумента, которые доказывают, что эмоции — очень важная техника межличностного влияния. Первый: эмоции, проявляемые людьми, управляемы и контролируемы. Если бы эмоции, по крайней мере те, которые мы проявляем по отношению к людям, с которыми мы взаимодействуем в организации, были неуправляемы и неконтролируемы, то не было бы абсолютно никакой возможности использовать их как стратегию управления и влияния. Второй: то, как ведут себя с нами наши коллеги, частично зависит от того, какие эмоции проявляем к ним мы сами, следовательно, наши эмоции могут эффективно использоваться нами для того, чтобы влиять на поведение окружающих. Из первых двух пунктов следует, что не все одинаково хорошо могут влиять на окружающих посредством тактического применения своих эмоций. Отсюда вытекает третий аргумент: умение использовать эмоции частично может быть приобретенным, и именно основываясь на этом заключении можно определить, станет ли тот или иной сотрудник эффективным членом организации.
Могут ли быть проявляемые или высказываемые эмоции применены тактически или, другими словами, наши эмоции находятся под нашим волевым контролем? Многие организации безусловно утверждают, что эмоциональные проявления можно и нужно регулировать, для того чтобы влиять на отношение клиентов или покупателей компании. Когда компания People Express еще работала на рынке, она отбирала своих «менеджеров по обслуживанию клиентов» (эти люди занимались посадкой клиентов на рейс и их встречу в аэропорту), основываясь именно на их умении управлять эмоциями. Арли Хошчайлд в своей книге Th e Managed Heart приводит много других примеров организаций, таких как Delta Airlines, которые тоже использовали умение регулировать эмоциональные проявления как основной критерий отбора перспективных работников [37]. Компания Delta Airlines, а также многие другие авиакомпании искали сотрудников, которые могли бы улыбаться непрерывно во время всего 15-часового полета, причем в любую погоду. Хошчайлд описывает процедуру, которую использовали в компании Pan American Airlines для отбора энергичных и никогда не унывающих сотрудников для обслуживания клиентов в полете.
«Агент по подбору сотрудников пригласила на собеседование группу из шести претендентов на должность обслуживающего персонала — три парня и три девушки. Она улыбнулась им всем и сказала: “Пока я буду просматривать ваши резюме, я попрошу каждого из вас повернуться к своему соседу и познакомиться друг с другом. Это займет не более трех-четырех минут, а после этого я продолжу беседу с вами”. В течение последующих нескольких минут соискатели оживленно беседовали, активно кивали и жестикулировали, улыбались и смеялись… Все шестеро выжидающе смотрели на агента, на их лицах было написано: “Ну что, мы прошли тест на эмоциональность?”» [38].
Компания Disney World подбирала сотрудников, не только используя в качестве критерия их стиль поведения и умение контролировать свои эмоции, — их старательно обучали умению быть доброжелательными и вежливыми, постоянно излучать счастье.
«Пример компании Disney World показывает, насколько малое влияние оказывают на работу сотрудников компании их характеристики и их чувства, если предоставленная им свобода выражения своих качеств и эмоций очень мала. Сотрудники компании, которые имеют непосредственные контакты с клиентами, очень тщательно обучены строго следовать правилам организации, независимо от того, какое у них настроение и как они себя чувствуют… Те, кто тренирует новоприбывших сотрудников компании, часто акцентируют внимание слушателей на том, что в тот момент, когда сотрудники компании общаются с клиентами, они должны быть всегда доброжелательными и вежливыми, даже если клиент ведет себя грубо и невоспитанно, даже если сотрудник очень обижен и возмущен таким поведением клиента… Наставники говорят новичкам: “Каждый из вас должен относиться к любому клиенту как к VIP-персоне. Потому что единственная причина, почему мы приходим сюда, — это наши клиенты и наши гости, которые приходят посмотреть на нас и на наше шоу. 99 % посетителей — очень приятные люди. Однако и тем людям, которые составляют 1 % порой невыносимых клиентов, вы не должны позволить вывести вас из себя”. И действительно, каждый сотрудник компании хорошо усвоил это правило, потому что они знают: если они позволят этому одному проценту вывести их из себя, это будет основанием для увольнения даже лучших работников» [39].
Компания Southland Corporation, которая владеет на правах франчайзинга несколькими магазинами, использует многочисленные тактики для поощрения обслуживающего персонала быть учтивыми и доброжелательными с клиентами и проявлять позитивные эмоции по отношению к покупателям.
«Работников большинства магазинов проинформировали о том, что компания будет использовать “тайного покупателя” для того, чтобы контролировать уровень обходительности и учтивости сотрудников. Сотрудник, проявивший к такому подсадному клиенту хорошее расположение, получал премию в 25 долларов. В других магазинах продавец, который во время проверки улыбался, был приветливым, пытался взглядом установить контакт с контролером, мог даже… выиграть новый автомобиль сразу же после прохождения им такого своеобразного тестирования» [40].
Компания потратила 10 млн долларов на программу поощрения обслуживающего персонала магазинов для того, чтобы заинтересовать сотрудников в проявлении позитивных эмоций по отношению к клиентам. Следовательно, если многие компании считают умение выражать или сдерживать свои эмоции основой для отбора сотрудников, их обучения и награждения, значит, эти компании наверняка уверены в высокой вероятности того, что эмоциональные проявления действительно могут контролироваться сотрудниками и использоваться ими для влияния на клиентов.
Действительно ли эта стратегия столь эффективна? Безусловно, в большинстве случаев это так. Одно из исследований, в ходе которого изучалось влияние проявлений эмоций сотрудниками организаций, дало многочисленные примеры того, как эмоциональные проявления влияют на поведение [41]. Например, книга для обучения офицеров полиции технике допроса предлагает применять молчаливый подход:
«Используя этот подход, вы должны войти в комнату молча, с легкой улыбкой на лице, усаживаетесь поудобнее в ваше кресло, смотрите прямо в глаза вашему собеседнику и совершенно ничего не говорите… Автор этой книги, полицейский офицер, однажды 25 минут просидел напротив своего собеседника, не произнося ни единого слова, не двигаясь и не отводя взгляда от его глаз. Подозреваемый, который вел себя очень шумно и энергично до начала допроса, вдруг успокоился и заплакал. Через три минуты он полностью признался в совершенном преступлении» [42].
Однажды исследователи задались целью проверить влияние улыбки на количество чаевых, заработанных официанткой в коктейль-баре [43]. Официантка обслужила 96 клиентов — 48 мужчин и 48 женщин. Несмотря на то что ее улыбка не влияла на количество заказываемых клиентами напитков, она влияла на количество чаевых, которые она заработала. Широкая улыбка принесла своей хозяйке 23 доллара и 20 центов, в то время как при отсутствии улыбки девушка получила на чай лишь 9 долларов и 40 центов.
В исследовании, посвященном изучению работы сборщиков оплаты по счетам, Роберт Саттон пришел к таким выводам: служащие, способные выражать свою настойчивость и использовать эмоциональные контрасты, — порой они вели себя мило и вежливо, порой угрожающе — очень преуспели в сборе долгов даже у тех людей, которые прекратили оплачивать счета еще несколько месяцев назад [44].
Эмоции влияют на поведение людей посредством различных физиологических принципов, о которых мы уже говорили выше. Например, эмоциональный контраст используется израильскими полицейскими следователями точно таким же образом, как он применялся сборщиками оплаты по счетам в примере, описанном выше [45]. Один полицейский исполняет роль хорошего следователя, а его партнер — плохого, или же один офицер играет поочередно сразу две роли. Такая стратегия применяется для того, чтобы даже хорошее поведение по контрасту казалось еще лучшим. Человек, по отношению к которому демонстрируют хорошее поведение и хорошие намерения, вероятнее всего, захочет отплатить своему собеседнику тем же, в данном случае — оплатит счет или же признается в совершенном им преступлении. В случае с применением тактики плохого поведения офицер полиции рассчитывает на то, что подозреваемый будет испытывать такое отвращение к допросу, что в итоге согласится идти на определенные уступки, лишь бы поскорее прекратить это давление. Стратегии эмоционального контраста служат веским доказательством того факта, что проявление тех или иных эмоций на самом деле может эффективно влиять на поведение людей.
Несмотря на то что проявление и контроль над эмоциями могут стать эффективной техникой межличностного влияния, не каждому удается эту технику освоить. Необходимы некоторые умения для того, чтобы овладеть техникой проявления и регулирования собственных эмоций. Эта техника требует от людей огромного самообладания, самоконтроля и в определенной мере скрытности характера. Кроме того, необходимо четко осознавать, какой именно эффект на окружающих будет иметь проявление вами тех или иных эмоций. И за способность овладеть этими приемами вам придется дорого заплатить: на протяжении длительного периода времени вы будете лишены возможности свободно проявлять естественные для вас чувства и эмоции. Частично книга Хошчайлда посвящена тому, чем вынуждены платить люди за контроль над своими эмоциями, в особенности работники организаций, занимающие низшие должности, преимущественно это обслуживающий персонал. Эти люди, как никто другой, вынуждены улыбаться, быть приветливыми и вежливыми, предупредительными и приятными в течение долгих часов, причем независимо от их настроения, самочувствия и от возникающих обстоятельств. «В конце концов, — замечает Хошчайлд, — постоянное давление на человека эмоционального труда может привести к употреблению наркотиков, спиртных напитков, возникновению абсентеизма и сексуальной дисфункции» [46].
Способность управлять своими эмоциями — это замечательная возможность научиться влиять на людей, однако фокус зрения такой работы обычно очень узок. Управление эмоциями, попытки скрыть истинные настроения, использование чувственных проявлений с целью изменить поведение людей — это не только стиль поведения сотрудников компании Disney, сборщиков платы по счетам, полицейских следователей и стюардесс. Руководители компаний и все те, кто ищет способы увеличить свою власть и влияние на людей, также очень часто прекрасно справляются со стратегическим проявлением или, напротив, сокрытием своих чувств. На протяжении долгих лет преподавательской работы я много наблюдал за студентами курсов МВА и руководителями крупных компаний. Я пришел к выводу, что по реакции молодых студентов значительно легче определить, как они воспринимают излагаемый мной материал и нравятся ли им мои занятия, чем по поведению более старших и опытных слушателей. Молодые специалисты еще не овладели навыками управления и контролирования своих эмоций, они умеют искренне улыбаться, они признаются в том, что им очень понравились лекции, что они много чего узнали и многому научились, они умеют благодарить за оказанную помощь именно искренне. А вот их старшие коллеги просто научились улыбаться и благодарить, когда это нужно, а не когда хочется. Все дело в том, что работа в организациях предполагает необходимость вести бизнес с людьми, многие из которых вам могут не нравиться, которых вы не уважаете, однако в чьем сотрудничестве вы нуждаетесь, и поэтому вы просто обязаны быть приветливы и уважительны с этими партнерами. Эмоции и чувства, которые мы проявляем, очень важны, и каждый из нас наверняка помнит заученные в детстве фразы: «Нужно быть вежливым», «Не стоит выставлять свои чувства напоказ» и т. д. Но только сейчас мы понимаем, что наши эмоции могут влиять на окружающих и что это влияние можно эффективно использовать для достижения собственных целей. Если вы решите использовать эмоции и другие стратегии межличностного влияния в вашей работе, очень важно понимать не только методы, но и их суть, эффект, оказываемый ими на сотрудников. Кроме всего прочего, эти знания помогут вам лучше вникнуть в суть происходящих вокруг вас организационных процессов, лучше понять вопросы и предвидеть их решения.
Заключение
Очень привлекательна, но в то же время в корне неверна и обманчива идея рассматривать и использовать описанные в последних двух главах техники межличностного влияния исключительно как маркетинговые трюки или как средство для искажения правильных решений. Нет, это совсем не трюки и не ухищрения для мошенников, это очень важные идеи, которые могут применяться нами на работе каждый день. Эти идеи будут полезны не только вам лично, как руководителю, но и всей компании. Тактики межличностного влияния экономят время сотрудников на познавательные процессы. Каждая ситуация, с которой мы сталкиваемся на работе, не может и не должна решаться каждый раз по- новому. Единственный способ, который поможет нам и нашим организациям эффективно выполнять все задания, это сократить до минимума информационные процессы и пойти в решении большинства повседневных задач напрямик. Именно поэтому социальное обоснование — это нормальное явление, это наш проводник, помогающий понять ситуацию и определить правильное поведение. Принцип недоступности говорит о том, что все недоступное становится страстно желанным. И это тоже нормально и естественно. Межличностное влияние в сообществе — это неотъемлемая часть общественной жизни любого коллектива, которой нельзя избежать.
Более того, мы даже не должны стремиться к тому, чтобы избежать межличностного влияния. Тот факт, что мы живем в социуме и что организации — это независимые социальные системы, обозначает, что мы можем выполнять те или иные задания только с помощью других участников этой системы. Очень важно, чтобы мы могли принимать точку зрения других людей, следовать правилам поведения, принятым в определенной компании и обеспечивающим сотрудничество и взаимодействие между ее сотрудниками. И хотя эти принципы порой используются другими для того, чтобы пустить нам пыль в глаза, это совсем не отрицает их законности и действенности — каждый из этих методов основан на психологических принципах и, что более важно, на ценности социальных отношений. Стратегии межличностного влияния — это продукт социальной системы, каждый из элементов которой зависит от других составляющих. А кроме того, эти стратегии — именно то, что поможет повысить эффективность вашей личной и общеорганизационной работы.
Главa 12
Время решает все (или почти все)
Используя на практике стратегические и тактические принципы власти и влияния, важно не просто уметь определять, какие действия необходимо предпринять, но и когда это следует делать. В этой главе мы обратимся к важному вопросу выбора момента времени, которым, к сожалению, часто пренебрегают. Зачастую своевременно предпринятые шаги могут иметь успех, и наоборот, аналогичные действия, предпринятые в менее подходящий момент, могут оказаться безрезультативными. Рассматривая стратегии, связанные с правильным выбором времени, мы поговорим о преимуществах и расходах, связанных с необходимостью быстро принимать меры; о стратегиях, используемых в случае задержек; о том, что для укрепления власти может использоваться тактика выжидания; как конечные сроки влияют на принимаемые решения, а последние зависят от порядка их принятия; и, наконец, о том, как важно вовремя вмешаться, когда поджимает время.
Быть первым
Конечно, в том, чтобы опережать своими действиями других, есть свои недостатки. Проволочки дают возможность больше узнать о том, что думают другие, и, используя эту информацию, выбрать наиболее успешную тактику. Делая что-либо первым, рано предпринимая действия, человек делает себя незащищенным: быть первым значит быть заметным, находиться в авангарде, а значит — стать потенциальной мишенью для остальных.
С другой стороны, в опережении других есть и масса преимуществ. Заявляя таким образом свои права и делая то, что потом будет сложно устранить, мы вынуждаем тех, кто идет за нами, приспосабливаться к нашей позиции [1]. Например, если проект уже начат, очень сложно его остановить; если человек уже принят на работу, его сложнее уволить; когда что-то построено, разрушить его часто невозможно; если куплен компьютер, на котором установлена определенная информационная система, то возможности ее переустановки жестко ограничены. Когда то, что вы сделали, сложно переделать, именно ваши действия будут служить основой для всех дальнейших договоренностей. Именно вы будете определять условия и устанавливать рамки для последующих действий.
Преимущества того, кто действует первым, заключаются еще и в эффекте неожиданности и возможности застать оппонента врасплох. В организационной политике эффект неожиданности иногда играет решающую роль. Бил Эджи мастерски умел делать ход первым, находясь на посту председателя правления компании Bendix, доказательством тому служит конфликт, произошедший между ним и Уильямом Пэнни, в то время президентом и руководителем административной службы фирмы [2]. Эджи уволил Пэнни в сентябре 1980-го так стремительно, что этого никто не сумел предвидеть. Подробности истории известны мало кому, но итог таков:
«Когда карты Эджи Пэнни были наконец раскрыты, оказалось, что в конфликт, возникший между ними, была втянута Мэри Каннингем. По Детройту ходили слухи о том, что группа руководителей Bendix обратилась к Пэнни с жалобами на отношения Эджи с Каннингем, и Пэнни собрался вынести этот вопрос на заседание совета директоров. На следующий же день Эджи уволил его, не дав ему возможности сделать это» [3].
По другой версии эта история выглядела несколько иначе:
«Пэнни вызвал Каннингем к себе в кабинет и отчитал ее… Затем между Пэнни и Эджи вспыхнула ссора, в которой упоминались и отношения между Эджи и Каннингем. На следующий день Эджи предложил Пэнни покинуть свой пост. Пэнни отказался, однако Эджи все равно объявил о его отставке» [4].
Заметьте, в приведенном примере Эджи действовал первым, чтобы не дать возможности Пэнни серьезно навредить ему. Так же стремительно он объявил и об отставке Пэнни. Ведь как только о ней было объявлено, вынесение спора на суд общественности для Пэнни уже теряло всякий смысл — ведь и его репутация, и имидж уже пострадали, и фактически он уже был уволен. В войне Эджи с советом директоров, о которой мы упоминали во второй главе, он вновь умело использовал преимущество первого хода. Все та же история о предполагаемых отношениях с Каннингем, а также потеря доверия к нему со стороны руководства компании привели к тому, что вполне реальной стала возможность его увольнения, даже несмотря на прекрасные показатели работы компании Bendix. Трое ее директоров из Детройта — СЕО Burroughs Пол Мирабито, адвокат Алан Шварц, входивший в состав правлений еще девяти компаний помимо Bendix, и Гарри Каннингем из Kresge были особенно озабочены тем, что Эджи находился в фаворе. Кроме того, Эджи, вероятно, тоже пытался занять пост председателя Burroughs, не покидая при этом своего кресла в Bendix. Майкл Блюменталь, экс-директор компании Bendix, оставивший ее ради кресла в администрации Картера, а теперь явно претендовавший на пост в Burroughs, стал злейшим врагом Эджи, особенно после того, как Эджи не предложил ему вернуться в совет директоров Bendix после его возвращения из Вашингтона в Детройт. Таким образом, проблемы Эджи были так или иначе связаны с детройтскими директорами, которых многое связывало с Burroughs и Блюменталем и которых очень беспокоил скандал вокруг отношений Эджи с Каннингем. Поэтому Эджи решил действовать до того, как они примут какое-то решение.
Эджи пошел к Гарри Каннингему, возглавлявшему в совете директоров комитет по вопросам компенсаций, назначений на директорские посты и управления преемственностью и выборностью в компании, и «предложил ему, поскольку и Мирабито и Шварц занимали посты в совете директоров компании Burroughs, не выдвигать их на переизбрание в качестве директоров Bendix на приближающемся ежегодном собрании совета» [5]. Каннингем отмахнулся от предложения, но последовавшие за ним письма от высокопоставленных руководителей Bendix заставили его забеспокоиться. Он сообщил Эджи, что 6 марта планирует провести собрание комитета по организации, номинированию и компенсациям без участия Эджи. Эджи не собирался дожидаться собрания.
«Эджи отреагировал молниеносно, созвав собственное собрание комитета 25 февраля… Он открыл его объявлением о том, что Bendix планирует приобрести высокотехнологичную компанию, и это даст возможность директорам Bendix, которые по совместительству занимали посты в Burroughs, злоупотреблять служебным положением. Он просил согласия комитета на отставку Мирабито и Шварца… Затем он сказал, что поскольку Гарри Каннингем тоже занимает пост в совете директоров Burroughs, ему также следует подать в отставку. Застигнутый врасплох, Каннингем зло крикнул, что с удовольствием уйдет из совета директоров» [6].
За ночь Каннингем передумал. Но до того как он попал в кабинет к Эджи, тот успел получить устные заявления об отставке от Мирабито и Шварца и не позволил Каннингему изменить свое вчерашнее решение. В совете директоров Bendix оставалась всего одна проблема — Роберт Парселл, друг Каннингема, приглашенный им в свое время на должность в совете директоров Kresge. Заручившись поддержкой нескольких членов совета директоров, он решил во что бы то ни стало победить Эджи. Он настрочил гневные письма своим союзникам в совете и допустил главную ошибку:
«Парселл настаивал на вынесении на рассмотрение совета действий Эджи в деле Гарри Каннингема. В постскриптуме к своему письму он просил совет назначить дату заседания после 16 марта, чтобы один из директоров, находящийся в Европе, мог вернуться и присутствовать на заседании… А сам Парселл отправился в Вермонт кататься на лыжах» [7].
Эджи собрал заседание совета 11 марта. Парселл не мог заставить уйти Эджи, контролировавшего таким образом совет и назначившего его заседание. Эджи же попросил отставки Парселла. Парселл не сразу покинул совет, предприняв еще одну попытку свергнуть Эджи. Но поскольку он приближался к возрасту принудительного увольнения, то наконец покинул компанию накануне своего семидесятилетия.
Конечно, не факт, что последнее слово всегда остается за тем, кто успел первым. Но в политической борьбе дать противнику время организоваться и мобилизовать силы — стратегия неудачная. Использование Эджи эффекта неожиданности было особенно удачным, поскольку застигнутые врасплох люди склонны действовать эмоционально, а не продумывать стратегию, соответствующую ситуации.
Промедление
Лучший способ положить конец какому-то делу — это отложить его, а лучший способ отложить что-то — объявить о необходимости дополнительного изучения или рассмотрения вопроса. Поэтому стратегия промедления часто используется в зависимости от того, чего требует конкретная ситуация. Эта стратегия работает в силу нескольких причин. Во-первых, сторонники какой-либо инициативы могут потерять к ней интерес, особенно видя ее бесперспективность. Люди могут упорно работать над каким-либо проектом не до бесконечности. Кроме потери интереса, вполне вероятна и ситуация, когда в силу чрезмерных проволочек исчезает и сам инициатор проекта. Одной из причин того, что постоянные сотрудники правительственных бюро обладают сравнительно сильным влиянием, заключается в том, что они занимают свои посты намного дольше, чем многие группы, пытающиеся оказывать влияние на политику и практику, включая даже выборных руководителей.
В-третьих, отсрочка эффективна еще и потому, что иногда процесс принятия решений имеет ограниченный срок, и любая задержка приводит к его отклонению. К примеру, перед вами стоит вопрос, начинать ли какой-то проект. А ценовые и товарные предложения чаще всего имеют ограниченный срок действия. Если принятие решения затянулось до момента, когда он истек, необходимость принятия решения отпадает как таковая или возникает потребность в проведении переговоров о новых ценах. Проволочки с выведением на рынок нового продукта могут привести к тому, что компания вообще не станет выходить с ним на рынок. К моменту, когда она наконец будет готова, у нее появится столько конкурентов, что это будет просто бессмысленно. И наконец, отсрочка может свидетельствовать о том, что компания заинтересована именно в таком исходе дела. Если она не торопится делать предложение соискателю, значит мало заинтересована в его услугах; проволочки с размещением инвестиций или принятием решения о выпуске нового товара могут свидетельствовать о сомнительности предприятия. Такие сигналы подрывают доверие к сторонникам проекта, повышая вероятность того, что оппонент выиграет, просто продержавшись дольше.
Мне пришлось быть свидетелем ситуации, когда промедление использовалось, чтобы не принять на работу определенного кандидата на должность, а принять другого, альтернативного. Под видом необходимости рассмотреть все возможные кандидатуры и владеть полной информацией о рынке труда, процесс принятия решения затягивался настолько, что протежируемый кем-то кандидат сам терял терпение. Альтернативный кандидат надежды не терял, поскольку знал, что проволочки с принятием решения преднамеренные, и за ними стоит намерение отдать это место именно ему. Зная подноготную используемой стратегии, альтернативный кандидат дожидался, пока другой соискатель отступится, а затем получал место.
Преднамеренные промедления всегда должны быть как-то оправданы. Чаще всего оправданием служат другие, более важные дела; кажущаяся вполне рациональной необходимость получить более полную информацию, а для сбора этой информации необходимо время. Тщательнее изучим, подумаем и поступим правильно. Бесспорно, информация и анализ очень важны, но о чем редко публично упоминают сторонники промедлений, так это о том, что последние могут полностью изменить процесс принятия решения, зачастую в пользу тех, кто эти задержки защищал.
Один из наиболее ярких примеров того, как при помощи проволочек был остановлен проект — история с американской программой развития сверхзвукового транспорта. В 1961 году Наджиб Халаби, руководивший Федеральным авиационным агентством, возглавил специальную комиссию по изучению задач национальной авиации, которая огласила отчет, призывающий развивать сверхзвуковой транспорт. В 1962 году объединившись, британское и французское правительства объявили о начале программы Concord Program, а в июне 1963 года авиакомпания Pan American World Airways разместила заказ на изготовление шести «Конкордов». Пятого июня 1963 года в Академии воздушных сил США президент Кеннеди объявил, что сверхзвуковой транспорт будет использоваться и для гражданских целей. В соответствии с оригинальным графиком, составленным в июле 1963 года, проект имел три этапа, третий из которых включал создание прототипа будущего самолета. Ожидалось, что разработка конструкции прототипа закончится к середине 1965 года.
Производители самолета выражали недовольство предложенной схемой разделения затрат, согласно которой они должны были нести 25 % расходов, а 75 % финансирования проекта обязалось взять на себя государство. С целью пересмотра схемы распределения затрат, а также чтобы повысить надежность проекта, Юджину Блэку, президенту банка World Bank, и Стэнли Осборну, председателю совета Olin Matheson, было поручено пересмотреть программу в целом. И хотя Блэк и Осборн в итоге предложили более щедрую схему распределения инвестиций, при которой государство брало на себя 90 % расходов, их отчет направил события в такое русло, что программу пришлось закрыть. Они рекомендовали программу предотвращения аварийности и, что еще важнее, предложили вывести проект из-под контроля Федерального авиационного агентства, аргументируя свое предложение тем, что позволить агентству, лицензирующему самолеты, участвовать в их разработке, значило спровоцировать злоупотребления властью. Поскольку отчет был оглашен, на него необходимо было реагировать. Только в феврале 1964 года отчету дали ход, и хотя проект не вывели из-под контроля Федерального авиационного агентства, был сформирован консультативный комитет по сверхзвуковому транспорту с Робертом Макнамарой во главе.
Вся последующая история существования программы — история бесконечных исследований: исследований экономической целесообразности; влияния сильных шумов, источником которых являются сверхзвуковые самолеты; влияния, которое будет оказывать создание (или не создание) сверхзвукового транспорта, на торговый баланс. Исследования проводились противниками программы. Все эти рассмотрения, которые, безусловно, забрали массу времени, а также действия возглавляемого Макнамарой консультативного комитета были направлены на то, чтобы отсрочить проект. В 1965 Халаби покинул свой пост в Федеральном авиационном агентстве. В том же году ушел в отставку и Гордон Бэйн, сотрудник агентства, которому был поручен контроль над программой сверхзвукового транспорта. Это было первое проявление результатов затягивания проекта: он пережил своих инициаторов.
В дальнейшем оно привело к тому, что разработка сверхзвукового транспорта пришлась на конец 1960-х — время массовых акций протеста против войны во Вьетнаме и активности движения в защиту окружающей среды, что сделало программу политически некорректной. Отсрочки на изучение и поиск подрядчиков растянули существование проекта на три президентских срока: программа пережила правление Кеннеди, Джонсона и Никсона. В конце концов в 1971 году проект умер, а прототип самолета так и не был создан. Несмотря на то что технические и экономические проблемы действительно серьезно затрудняли прграмму, в тот же самый промежуток времени под крылом Департамента обороны были благополучно завершены несколько проектов, намного более бесполезных, чем сверхзвуковой транспорт. Таким образом, в описанной истории вся проблема заключалась в том, что в какой-то момент был утрачен контроль над распределением сроков проекта, а отсрочки и исследования лишь усугубили ситуацию. Если бы прототип будущего сверхзвукового самолета был создан быстро и если бы члены палаты представителей и сенаторы могли совершить на нем пробный полет, все могло бы обернуться совершенно иначе [8].
Затягивание — обычная и часто очень эффективная стратегия, используемая в юриспруденции, когда одна сторона судебного процесса старается максимально истощить финансы и терпение другой. Постоянное откладывание слушаний при наличии запаса ресурсов, превышающего возможности оппонента, практически всегда — залог победы. Когда в середине 1920-х Роберт Мозес стал управляющим по делам парков, одной из первых его инициатив стало завладение зоной Taylor Estate, которую он намеревался превратить в парк. Он хотел прибрать землю к рукам через процесс присвоения и несмотря на то, что обладал действительно широкими полномочиями в своей сфере, умудрился превысить и их. Он не стал вести переговоры с хозяевами земли, и даже не имел суммы, достаточной, чтобы выкупить участок. Когда хозяева участка подали иск в суд, Мозес сделал все возможное, чтобы отсрочить рассмотрение дела. В назначенный день он не появлялся в суде, а его адвокаты начинали новую серию действий, направленных на то, чтобы отложить слушания. Они стремились оттянуть слушания до января [9]. Мозес истощил готовность своих оппонентов тратить деньги на судебную тяжбу. Более того, к тому времени, пока вопрос о существовании парка рассмотрели в суде, его уже построили.
Еще один выдающийся пример того, как тактика затягивания была использована с целью истощить ресурсы соперника, произошел в компании Eastern Airlines. Это была битва хитрецов — Франка Лоренцо и Чарли Брайена. Выбранная Брайеном стратегия разрушения профсоюза механиков была проста: он собирался предложить им такие неприемлемые условия контракта, которые заставили бы их начать забастовку, а он тем временем нанял бы на их места низкооплачиваемых рабочих. Это очень напоминало стратегию, использованную им в компании Continental Airlines за несколько лет до того, когда он объявил о банкротстве компании. Готовясь к забастовке и убыткам, связанным с простоем компании до момента, когда ее штат будет полностью укомплектован низкооплачиваемыми рабочими, Лоренцо подготовил средства на войну — финансовые ресурсы, которые позволили бы ему продержаться в этот непростой период. Однако эти средства вовсе не были неограниченными, и главная его задача заключалась в том, чтобы быстро найти низкооплачиваемую рабочую силу. Но сначала необходимо было дождаться забастовки.
Чарли Брайен понял стратегию Лоренцо, и идея забастовки ему не очень нравилась. В январе 1988 года механики совместно с членами других профсоюзов подали прошение посредническому совету, требуя объединить Eastern и Continental Airlines. Несмотря на то что маневр этот был достаточно рискованным (Continental не входила в профсоюз в то время, и была вероятность того, что объединенные выборы в Eastern и Continental Airlines будут стоить членам профсоюза представительства в обеих компаниях).
«Переговоры с Eastern были приостановлены. Брайен знал, что забастовку ему не выиграть и что вполне вероятно, что к рядам бастующих не станут присоединяться пилоты. Чем дольше будет откладываться забастовка, тем больше средств потеряет Лоренцо… Брайен и посреднический совет не позволили Лоренцо втянуть себя в забастовку, которую тот спланировал» [10].
Брайен продолжал оттягивать время. Лоренцо, прибегнув к тактике удара в лоб, не мог теперь рассчитывать на то, что посреднический совет объявит переговоры такими, которые зашли в тупик. В момент, когда бастующие должны были представить встречное предложение, Брайен стал медлить. Когда же ему предлагали принять предложение Лоренцо, он оттягивал с решением так долго, как только мог. У Лоренцо кончались средства, и перед ним уже стояла дилемма: раздобыть деньги или продать авиакомпанию. Проблема заключалась в том, что до тех пор, пока Лоренцо вел переговоры о слиянии компаний, посреднический совет не мог объявить ситуацию тупиковой. Забастовка в Eastern не начиналась до марта 1989 года. К тому времени Eastern уже более года работала на рынке под давлением растущего недовольства общественности.
Приготовленные Лоренцо средства на случай забастовки давно исчерпались. Когда к рядам бастующих механиков присоединились пилоты, компания незамедлительно объявила о своем банкротстве. И хотя механики ничего не выиграли от выжидательных тактик Брайена, они дорого обошлись Лоренцо — промедление вызвало значительный отток ресурсов, и в конце концов Лоренцо лишился своей компании.
Игра в выжидание
Как одна из тактик процесса принятия решений промедление часто должно казаться случайным. Но оно может также открыто и осознанно демонстрироваться, как, например, когда мы хотим заставить кого-то ждать:
«Ожидание подобно распределению власти в социальной системе. В основе этого утверждения лежит допущение, что власть напрямую связана с индивидуальной редкостью личности как социального ресурса и, следовательно, ее ценностью как члена социальной единицы» [11].
Заставлять других ждать — или не ждать самому — это больше, чем символ личной власти. Это еще и тактика, которую можно с успехом использовать для усиления собственной власти. Опаздывая, вы привлекаете к себе внимание, и уже сам факт того, что вы обратили на себя внимание, может иметь определенное влияние. Кроме того, вынуждая кого-то ждать, вы заставляете его полагать, что обладаете властью над ним. Когда же вы появляетесь, на вас могут обратить больше внимания, хотя бы для того, чтобы убедить вас в следующий раз появляться вовремя, что, опять же, свидетельствует об их зависимости от вас.
«Уметь заставлять кого-то ждать — это, прежде всего, иметь возможность изменять его поведение в соответствии с собственными интересами. В этом контексте, если задерживают вас, значит вы зависимы от поведения человека, заставляющего вас ждать. Последний, в свою очередь, в силу такой зависимости все более утверждается в своей власти над вами» [12].
Если вы ждете, значит, вы должны оправдывать чем-то свое ожидание. Одно из оправданий ожиданию — подсознательное завышение значимости того, чего мы ждем:
«…если мы относимся к ожиданию редкой услуги как к инвестиции или жертве, которая окупится, мы можем частично измерять ее ценность значимостью принесенной нами жертвы… Субъективная оценка того, чего мы ждем, складывается не только на основе объективной его цены, но и количества времени, инвестированного нами в достижение этого… Услуга, оказываемая нам кемто, приобретает ценность в силу того (и получает власть над нами), что мы ее ждем» [13].
Таким образом, заставляя других ждать, человек может подчеркивать свою значимость [14]. Возглавляя Standard Brands, Росс Джонсон выработал собственную манеру, помогающую ему демонстрировать власть, одним из элементов которой было величественное его появление.
«Джонсон появлялся на 20 минут позже, и был всегда пунктуален в этом. “Если вы приходите вовремя, никто не замечает вас, — говорил он. — Если вы опаздываете, вас замечают все”» [15].
Именно то, кто кого заставляет ждать, подчеркивает модель распределения власти. Даже в ореоле власти и славы, сопутствующих статусу президента, Гарри Трумэн получал удовольствие от игры в ожидание.
«Кен Хеклер, занимавший пост директора по исследованиям в Белом доме в период с 1948 по 1952 год, вспоминает случай, когда Трумэн заставил ждать Уинтропа Олдрича, президента банка Chase Bank, под стенами Белого дома 30 минут. Цитируя Трумэна, Хеклер вспоминает: “Когда я был сенатором и возглавлял комитет по военным расследованиям, мне приходилось отправляться в Нью-Йорк, чтобы повидать этого парня, Олдрича. И несмотря на то, что он сам назначил мне время, он заставил меня ждать полтора часа. Так что расслабьтесь. Куда ему спешить”» [16].
Классический пример позднего появления как тактики приобретения власти — поведение Генри Киссинджера в первые дни его правления в администрации Никсона. Никсон требовал централизованного и упорядоченного потока информации, поэтому было понятно, что его высшие ассистенты станут обладать сильным влиянием. Доступ к информации являлся ключом к власти. Было ясно, что завладеть властью собирались Хальдеман и Эрлихман, поэтому Киссинджеру требовалось доказать, что он не находился в зависимости от них. В этом противостоянии он очень умело использовал тактику выжидания.
«Харлоу вспоминал, что на рассвете правления Никсона Киссинджер всячески пытался уйти из-под контроля Хальдемана. В течение первых нескольких месяцев после инаугурации Никсона… Харлоу каждое утро и каждый вечер присоединялся к Киссинджеру, Хальдеману и Эрлихману в президентском кабинете для проведения совещаний. Хальдеман, который с самого начала хотел контролировать все и вся, вскоре начал требовать, чтобы встречам с Никсоном предшествовали короткие планерки в его личном кабинете. Генри сразу же стал пропускать эти планерки… Хальдеман силой заставлял его присутствовать — и тогда Киссинджер начал увиливать, появляясь на планерках все позже и позже. В конце концов, это закончилось тем, что Киссинджер стал и с Никсоном совещаться один на один» [17].
Киссинджер использовал собственные опоздания и пропускал встречи ради того, чтобы получить то, что ему было крайне необходимо для завоевания власти, — личную аудиенцию у президента.
Сроки
Сроки — противоположная сторона проволочкам и задержкам. Сроки всегда играют в пользу того, кто обладает движущей силой или каким-то преимуществом. Именно поэтому часто во время дискуссий, когда диалог склоняется в пользу одной из сторон, можно услышать от адвоката этой стороны фразу: «Этот вопрос необходимо решить сейчас». Сроки — великолепный способ добиться своей цели. Они передают чувство срочности и важности и являются убедительной контрмерой бесконечным отсрочкам.
Если незадолго до наступления предусмотренных сроков предлагается новый план действий, то его не будут изучать и проверять столь же тщательно, как если бы это было раньше. Поэтому предложения, подаваемые незадолго до последнего срока принятия решения, имеют больше шансов на успех. И это прекрасно известно конгрессу. При намеках на возможный роспуск правительства вводятся самые вопиющие налоговые льготы для избирателей.
Когда в 1924 году Роберт Мозес протолкнул законопроекты, наделившие его неограниченной властью на занимаемом им посту управляющего по вопросам паркового строительства, он воспользовался молодостью и наивностью одного из конгрессменов, вручив их ему всего за неделю до окончания сессии и непосредственно накануне заседания, на котором они должны были рассматриваться. В результате не было никаких дебатов, и законопроект легко приняли. Только намного позже члены палаты представителей поняли, что же они сделали в спешке, предшествующей закрытию сессии.
В 1975 году в Алабаме законодательным постановлением № 949 был создан Временный комитет по вопросам финансов и налогообложения. Поскольку он частично отбирал власть у некоторых других комитетов, то, очевидно, вызывал недовольство. Один из членов палаты решил наконец-то расставить все точки над і, и вот каким образом. В последний день сессии 1977 года, когда алабамские законодатели торопились поскорее закрыть заседание, была внесена и быстро принята большинством голосов следующая резолюция.
«Резолюция № 621. Похвальная грамота Харви Глансу, Обернский университет, за выдающиеся достижения в легкой атлетике. Нижеследующим законодательные органы штата Алабама выражают гордость и восхищение тем, что Харви Гланс из Обернского университета в который раз эффектно и с честью проявил себя в соревнованиях за кубок 45th Southeastern Conference Track and Field Meet, которые Обернский университет завершил, набрав 148 очков, а Харви Гланс выиграл состязание по прыжкам в длину и четыре командных состязания; кроме того, он установил три новых рекорда кубка, с рекордным временем выиграв эстафеты на 100 и 200 метров, показав соответственно время 10,36 и 20,47, а также участвовал в командном забеге 4 по 40 метров, также установив рекорд — 39,24 минуты. Этот выда ющийся молодой человек, уроженец Феникса, штат Алабама, золотой призер Олимпийских игр, был удостоен Специального кубка штата Алабама за то, что набрал 32,5 очка в командном зачете, прославив себя, свой университет и родной штат.
Учитывая все сказанное выше, законодательный орган штата Алабама решением обеих палат хочет еще раз отметить великолепное выступление Харви Гланса на 45th Southeastern Conference Track and Field Meet, и в его честь мы настоящей резолюцией отменяем действие законодательного постановлением № 949, принятого десятого октября 1975 года, и поздравляем его с победой к состязаниях на Специальный кубок штата Алабама. Копия резолюции направляется ему, чтобы он знал, как мы гордимся им и ценим его достижения.
С подачи господина Холмса резолюция № 621 была принята» [18].
Едва ли многие из членов законодательной палаты, спеша поскорее закрыть сессию, дочитали до конца поздравительную декларацию, и я уверен, что даже те немногие, кто прочитал ее, не потрудились проверить, какая же резолюция отменялась короткой фразой, замаскированной в ней.
Часто очень полезными бывают сроки для проведения переговоров, как в случае с продажей Eastern Airlines Фрэнку Лоренцо и компании Texas Air. Фрэнк Борман и совет Eastern Airlines хотели припугнуть проф союзы возможностью продажи авиакомпании Лоренцо и использовать этот факт для того, чтобы понизить зарплаты работников. Идея была проста — или сотрудникам понижали зарплаты, или авиакомпанию продавали кому-то, кто славился умением усмирять профсоюзы. Но, имея дело с Лоренцо, Борман пытался прыгнуть выше своей головы. Лоренцо умел мастерски вести переговоры и использовал именно сроки в качестве рычага для покупки Eastern Airlines по приемлемой цене.
«Чтобы не дать Борману использовать себя в борьбе с профсоюзом, Лоренцо добавил два условия к плану Merril Lynch. Во-первых, Eastern Airlines должна была заплатить Texas Air невозмещаемый взнос в размере 20 млн долларов только за возможность сделать предложение. Во-вторых, он хотел получить ответ в течение двух дней, до полуночи воскресенья. В противном случае он был намерен отозвать предложение. Это был невероятно короткий срок для продажи третьей по размерам национальной авиакомпании. Но Лоренцо точно знал, что он делал. Установив собственный срок ранее срока, установленного банками, он брал события под собственный контроль» [19].
Борман потерял контроль над скоростью и ходом событий и наконец вообще потерял авиакомпанию, которой руководил, потому что его ловко обошел Фрэнк Лоренцо. Когда время истекло и соглашение было подписано, Лоренцо получил возможность диктовать удобные для него условия.
Порядок рассмотрения
В главе 10, рассматривая принцип контраста, мы отметили: чтобы влиять на принятие решений, можно использовать порядок рассмотрения. Ведь вряд ли вы наймете на работу первого же кандидата, пришедшего на собеседование, даже если вам кажется, что он обладает всеми необходимыми вам навыками. Всегда есть шанс, что придет кто-то лучше него, и поскольку он первый, вам еще не с кем сравнивать его. Тот же кандидат, приди он чуть позже, непременно получил бы место, особенно если бы фоном ему служили несколько совершенно слабых кандидатур. Ипотечное предложение со ставкой в 9,5 % кажется вполне приемлемым сегодня, хотя 20 лет назад никто и не посмотрел бы в его сторону. Инвестиционный проект, обещающий 15 % возврата на инвестиции, будет оцениваться в сравнении с последними из проектов, с которыми пришлось работать.
Порядок рассмотрения влияет не только на то, как мы воспринимаем вещи. На повестке дня обычно стоят несколько пунктов. Если будут приняты первые из них, у собравшихся может возникнуть подсознательное обязательство принять и последующие [20]. Повестка дня может быть составлена так, чтобы вызвать такое обязательство по отношению к целому ряду стоящих в ней вопросов, которые в другом порядке ни за что не прошли бы. Именно поэтому порядок рассмотрения вопросов — это важный тактический ход.
Предположим, вы подготовили два предложения по одному и тому же вопросу, который предстоит обсудить и решить, например два предложения по анализу намечаемых капиталовложений, две идеи создания нового продукта, двух кандидатов на замещение вакантной должности, двух потенциальных партнеров и т. д. Даже более сильное из двух ваших предложений не настолько хорошо, чтобы быть безоговорочно одобренным, но вы, тем не менее, хотите, чтобы оно было принято. Если первым вы представите более слабое предложение, скорее всего, вспыхнут бурная дискуссия и споры о его преимуществах. Если же по окончании обсуждения это предложение провалится, последствия такого выбора мало отразятся на последующем за ним вторым предложением. Ведь оно будет другим, и, следовательно, люди, отклонившие первое предложение, не почувствуют, что это обязывает их отклонить и второе. Кроме того, доставив вам несколько неприятных минут в связи с отклонением первого вашего предложения, они могут захотеть быть помягче в отношении второго. Второе предложение, которое само по себе сильнее, будет выглядеть еще более сильным на фоне первого. Время начнет поджимать собравшихся, а идеи справедливости и сотрудничества наведут их на мысль о том, что вы должны что-то получить от собрания.
Следовательно, вероятность того, что, по крайней мере, второе, более сильное предложение, будет принято, очень велика, а если и первое предложение будет встречено благосклонно, то приняты окажутся оба. Таким образом, если первым представить более слабое предложение, то более сильное будет принято в любом случае.
Если же первым вы представите сильное предложение, то дискуссии вызовет оно. Так как оно будет стоять первым на повестке дня, то собравшиеся не будут ограничены во времени. Поскольку назвать его идеальным нельзя, оно будет тщательно обсуждаться. И если оно провалиться, то второе, более слабое, тем более не будет принято. Ведь коллектив не сможет снизить стандарты оценки, только что установленные в процессе обсуждения первого предложения. Но если более сильное предложение пройдет, то это мало отразится на следующем за ним слабым. Обсуждающие, связанные только что ими же установленными критериями оценки, могут отклонить второе предложение, не отвечающее этим критериям. Более того, приняв одно ваше предложение, группа не будет чувствовать себя обязанной сделать вам еще одну услугу и принять второе. Как видим, порядок рассмотрения может очень серьезно влиять на то, какие решения принимаются собранием.
Кроме того, порядок рассмотрения может быть важен еще и потому, что в некоторых случаях обсуждаемые вопросы взаимосвязаны. Представьте себе бизнес-школу, перед которой стоит задача рассмотреть следующие вопросы.
1. Сокращение набора студентов по факультетам.
2. Увеличение учебной нагрузки по четвертям.
3. Расширение учебной программы для уменьшения количества обязательных предметов и увеличения количества дополни тельных.
Очевидно, что в данном случае подлежащие рассмотрению вопросы расположены в наиболее удачном порядке. Факультеты с большей готовностью проголосуют за расширение программы, если уже принято решение о введении дополнительных предметов. Деканат сможет по-прежнему требовать от студентов выбора того же количества специальных курсов, поскольку выбор будет более широким. Аналогичным образом, скорее всего, будет воспринято и предложение о введении большего количества предметов, если уменьшится количество студентов. Ведь в противном случае это повысило бы нагрузку на преподавательский состав.
Следовательно, чтобы все три предложения были приняты благосклонно, необходимо, или по крайней мере целесообразно, в первую очередь предложить снизить количество студентов, затем увеличить количество курсов за четверть и, наконец, расширить учебную программу.
Еще один пример — решение, которое в 1970-х годах пришлось принять британской корпорации British Steel Corporation. Оно касалось контракта с западногерманской компанией Korf на строительство нового завода по переработке железной руды. На таких заводах производилось прямое восстановление, для которого использовался в основном не уголь, а природный газ. Этот процесс был запатентован компанией Korf и считался передовой технологией литья стали. Решение, которое стояло перед корпорацией, было следующее: приобретать один-два завода или вообще не приобретать. Стоимость одного завода производительностью 400 тонн железа в год составляла 26 млн долларов. Вдвое больший завод производительностью 800 тонн продавался за 43 млн долларов, а при покупке двух сразу предлагалась скидка. Себестоимость металла, производимого на большем заводе, была ниже и составляла 58 центов за тонну, в то время как на меньшем — 63 цента за тонну. Чтобы понять важность порядка рассмотрения предложений в данной ситуации, следует учесть еще одну вещь. Департамент планирования сделал кое-какие прогнозы и сообщил, что при настоящем потреблении стали, а следовательно, и железной руды, нет уверенности в том, что спрос как таковой на железо, произведенное описанным методом, будет стабильным.
Понятно, что при данных обстоятельствах принятое решение будет напрямую зависеть от того, в каком порядке станут рассматриваться вопросы. Если бы первым рассматривалось решение о том, хочет ли корпорация по стратегическим причинам заняться этой новой технологией и решение было бы положительным, то вероятность покупки обоих заводов увеличивалась. Если корпорация готова инвестировать деньги в новую технологию, то предложение экономить при этом вряд ли вызвало бы возражения. И наоборот, если бы первым рассматривалось решение о том, что корпорации необходимы два новых завода для того, чтобы повысить производство железной руды, то вероятность того, что за него проголосовали бы, была бы намного меньшей, поскольку неизвестно, нужна ли сама железная руда кому-либо. Как видим, решения зависят друг от друга, следовательно, порядок их рассмотрения имеет очень большое значение.
В структуре этого вопроса очень важно помнить, что для того, чтобы вопрос вообще рассматривался, он должен быть внесен в повестку дня. Однако эта очевидная вещь часто забывается. Процесс принятия решения корпорацией British Steel Corporation был заснят на пленку студией Canada Films, которой позволили следить за тем, как обе стороны продвигались к принятию решения. Я часто использовал эту практику в тренингах, посвященных власти и влиянию. Во время трансляции ролика несколько раз повторяется фраза «между одним и двумя заводами» и ведется дискуссия об альтернативе приобретения одного или двух заводов. Тем не менее, когда я спрашиваю класс, сколько заводов следовало бы приобрести, всегда находится несколько студентов, отвечающих «нисколько». И хотя они действительно могут полагать, что именно это и есть правильный ответ, этот вариант невозможен. Решения, обсуждение которых не запланировано, не могут рассматриваться или приниматься.
На широкой политической арене эту сторону использования власти признали Барац и Бахра [21]. Они отметили, что подавить принятие любого вопроса можно, просто не дав ему оказаться в центре обсуждения.
С годами во многих американских корпорациях заметно усилилось влияние финансистов [22]. Одной из причин этого является то, что финансирование становится все более важным для компаний, столкнувшихся с намного более активным для корпоративного контроля рынком, потребностью в более разветвленной руководящей инфраструктуре и более диверсифицированным полем деятельности (на котором финансы являются тем самым языком, который позволяет сообщаться совершенно разным продуктовым линиям и рынкам). Но второй источник власти финансовых департаментов — именно принятый порядок рассмотрения вопросов, стоящих на повестке дня советов директоров. На любом таком собрании всегда обсуждаются финансовые вопросы, часто очень подробно. Финансовые результаты сравниваются с плановыми результатами и результатами предыдущих периодов. Информационные системы организаций легко предоставляют финансовую информацию по продуктовым линиям, регионам и т. д. Принимаются решения о приобретении капитала; рассматриваются аудиторские отчеты, включающие чаще всего отчеты по потерям товарно-материальных запасов; обсуждается политика и практика обесценивания. В повестку дня очень редко включаются вопросы, связанные с персоналом организации или политикой в области отношений с персоналом. В этом контексте весьма уместна поговорка «С глаз долой — из сердца вон». Финансы становятся столь влиятельными именно потому, что о них постоянно говорят. И это происходит даже в компаниях, которые очень зависят от своих работников и часто произносят фразу «Люди — наш самый ценный актив».
Подходящий момент
В начале Вьетнамской войны Роберт Джонсон из совета по планированию политики подготовил доклад о целесообразности бомбежек Северного Вьетнама. Группа, которая проводила исследование, обладала неоценимым опытом и была абсолютно не заинтересована в результате, каким бы он ни оказался. Итоги исследования свидетельствовали о том, что бомбежки были нежелательны.
«Результаты исследования свидетельствовали главным образом о том, что бомбежки Вьетнама не дадут никакого эффекта, поскольку факторы мотивации местных жителей абсолютно не связаны с физическими разрушениями… Если Серверный Вьетнам запугивали опасностью обострения конфликта, то о его реакции узнавали еще до начала собственных действий. Вьетнамцы никогда не поднимали рук под давлением… Не верил никто и в то, что бомбежки улучшат мораль Южного Вьетнама… Кроме того, исследование предупредило о том, что бомбовые атаки Америкой Северного Вьетнама вызовут международное возмущение… Это исследование было очень важным, поскольку предсказывало не только то, что бомбежки не окажут эффекта, но и реакцию Ханоя на давление, которое однозначно вызовет ответные действия. Но оно предсказало и то, что бомбежки повлияют на… американское правительство» [23].
Исследование было великолепным как предмет политического анализа. Оно было тщательно аргументировано, подкреплено документальными свидетельствами, и несмотря на то, что готовилось несколькими людьми, имело идеально согласованные выводы. Однако оно не оказало абсолютно никакого влияния на принятое решение продолжать бомбить Вьетнам. Дело в том, что исследование было подготовлено в неподходящий момент.
«Второй причиной стал выбор времени. Несмотря на то что исследование было насквозь проникнуто теми же идеями, которые звучали в отчете Макнамары по бомбовым атакам, президент дал понять Макнамаре, что не хочет в настоящий момент принимать никакого окончательного решения, и вопрос завис в воздухе: бомбежки были отложены. Точно так же отложили подальше и проведенное исследование, которое тоже увидело свет в неподходящий момент. Очень важно опубликовать результаты исследования вовремя, когда вопрос только обсуждается и люди собираются принять решение. Тогда и только тогда люди дочитают результаты до конца, в противном случае они будут слишком стеснены во времени» [24].
Вопросы и события имеют свойство вызревать — есть время действовать, а есть моменты, когда действия нужно отложить. Когда Эл Смит пытался заручиться поддержкой общественности против захвата Робертом Мозесом Taylor Estate на Лонг-Айленде для создания в этом районе парка, он обратился на радио. Он выбрал момент не в марте или апреле, а в воскресный вечер в первый жаркий июньский уик-энд, когда любой из жителей Нью-Йорка стремится во что бы то ни стало сбежать хотя бы на два дня из мегаполиса куда-нибудь, где было бы побольше людных парков, то есть он выбрал момент, когда людям, скорее всего, хотелось именно парков и пляжей, а не конституционных тонкостей.
Один из сотрудников сети крупных супермаркетов годами пытался привлечь внимание своих работодателей к вопросам трудовых отношений. В очередной раз он поднял этот вопрос после того, как компанию оштрафовали за дискриминацию на 12 млн долларов. Комиссией по равным возможностям при приеме на работу. В этот раз он обнаружил, что руководство и даже совет директоров были намного более восприимчивы к его идеям. Технологии, которые открыли и с энтузиазмом успешно используют японские компании в США, далеко не новые и не совсем японские. Основанные на громких принципах социальной психологии и организационного поведения, они давно пропагандировались в США и за их пределами. Нового в них лишь то, что под угрозой конкуренции этим идеям и принципам стали уделять больше внимания.
Пожалуй, внимание — самый ограниченный из организационных ресурсов. Времени, потраченного на обсуждение одного вопроса, всегда будет не хватать для обсуждения другого. Поэтому для того, чтобы продвинуть собственную идею, очень важно заранее продумать подходящие для этого обстоятельства. Хорошая идея в неудачный момент будет проигнорирована и отложена в долгий ящик, как отчет о бомбежках Вьетнама. С другой стороны, идея о запуске нового продукта, которая в другой раз, возможно, и провалилась бы, становится очень актуальной, если предлагается в трудное время, в условиях усиливающейся конкуренции и всеобщее внимание сосредоточено именно на поиске идеи создания нового обещающего продукта. Это и есть одна из причин того, почему настойчивость часто оправдывается. Внося предложение один раз, вы не можете ручаться, что момент выбран идеально. Но если вы проталкиваете те же планы, задачи или действия в течение продолжительного периода времени, шансы на то, что рано или поздно появятся условия, в которых ваше предложение будет более уместно, растут, и оно заслужит внимания.
Выбор времени — один из наиболее важных элементов политической стратегии и тактики. Директора компании Bendix могли легко выкинуть Эджи, выбери они подходящий момент. Соединенные Штаты могли не бомбить Северный Вьетнам и не втянуться столь глубоко в войну, если бы исследование о целесообразности бомбардировок Вьетнама появилось вовремя. Киссинджер мог иметь отнюдь не такую сильную власть, если бы не умел так ловко вести себя с ассистентами Никсона. Несмотря на то что другие стратегии, которые мы рассмотрим в последующих главах, очень важны, их эффективность будет существенно зависеть от того, используются ли они в удачно выбранный момент.
Главa 13
Искусство управления информацией и процессом анализа
Сегодня мало у кого возникают сомнения по поводу того, что информация и та ясность, которую она обеспечивает, представляют собой один из источников власти. Они могут использоваться в качестве составляющих очень важной политической стратегии — достижения целей посредством анализа. Пожалуй, никто из наших современников не смог продемонстрировать столько примеров применения власти данных и анализа, как Роберт Макнамара, который был первым президентом компании Ford, затем министром обороны при президентах Кеннеди и Джонсоне и, наконец, главой Всемирного банка. Успех Макнамары в продвижении по карьерной лестнице в компании Ford объяснялся мастерством, с которым он манипулировал информацией и анализом.
«Генри Форд был новичком в этом бизнесе и чувствовал себя неуверенно, особенно в вопросах, касавшихся финансовой системы. Абсолютно противоположно рядом с неуверенным Фордом выглядел Макнамара — олицетворение уверенности и определенности; когда возникали какие-либо вопросы, у него всегда был готов ответ, не просто предположение или мнение, а именно уверенность, факты, числа, много конкретной информации. И хотя его критики высказывали сомнения по поводу того, знает ли действительно Макнамара о том, что происходит на рынке и чего ждут покупатели, он всегда мог с точностью предсказать долю компании на рынке в будущих периодах» [1].
Вам может показаться странным тот факт, что целую главу книги о власти и влиянии мы посвятим информации и анализу. Однако по мере того, как вы будете читать эту главу, вы поймете, что на каждый вопрос и на каждую возникающую ситуацию есть правильный ответ, и его можно найти при помощи анализа и высветить при помощи информации. А это означает, что тот, кто контролирует информацию и умеет ее анализировать, обладает прекрасной возможностью использовать свою власть в организации. А факты очень редко бывают так четко и однозначно сформулированы, как нам это может показаться. Умение правильно манипулировать фактами и правильно представлять информацию — очень важный элемент стратегического применения власти.
Информация и анализ данных могут быть очень полезны, однако важно еще и осознавать, что, как заметил однажды Питер Друкер, каждый человек старше 21 года при желании всегда сможет найти факты, подтверждающие правильность его позиции. Информация и анализ — незаменимые помощники для каждого, кто стремится эффективно справляться с любым делом, в большей мере из-за того, что мы верим в информацию и в правоту тех, кто ею обладает и умеет анализировать. Однако не следует думать, что человек, обладающий информацией, обязательно предоставит вам «правильный ответ» или хотя бы «хороший ответ». История Хальберстама о Вьетнамской войне — это история правительства США, в состав которого входили умнейшие и образованнейшие люди страны, владеющие огромным количеством информации, и которые, однако, делали выводы, не всегда основанные на авторитетных мнениях, здравом смысле и правдивых данных. Очень важно понять характер использования информации в качестве стратегии управления, однако не менее важно осознать, что у информации и анализа есть свои рамки. Мне очень нравится история Линдона Джонсона, который унаследовал кабинет Кеннеди и его советников после того, как сам Кеннеди был убит. Джонсон обсуждал некоторых советников президента со своим другом и наставником, спикером парламента США Сэмом Рэйберном:
«Ошеломленный интеллектом и умом своих советников, он [Джонсон] бросился к Рэйберну, своему лукавому и мудрому наставнику, чтобы рассказать ему о них, о том, насколько выдающимся был каждый из них, этот Банди из Гарварда, Раск из Рокфеллеровского центра, Макнамара из Ford. Он пришел и назвал их всех. “Хорошо, Линдон, возможно, они действительно так хороши, — сказал Рэйберн, — но я был бы намного больше уверен в них, если бы хоть один из них когда-либо баллотировался на пост шерифа”» [2].
Существует четыре очень важных аспекта, касающихся информации и анализа как стратегии применения власти и влияния. Во-первых, большинство организаций требует, чтобы все процессы, если они основываются на использовании информации и анализа, были оформлены в надлежащем виде и все процедуры были соблюдены, только в этом случае решение станет считаться правомерным и обоснованным. Это касается даже тех случаев, когда информация собирается и анализируется уже после принятия решения, которое по каким-либо причинам не получило надлежащего оформления. Чтобы аналитический отчет был оформлен правильно, можно прибегнуть к помощи экспертов, особенно внешних. Такие эксперты не только представляют собой законные источники информации — они в то же время берут на себя ответственность за нужды особых клиентов внутри организации. Во-вторых, когда речь идет о комплексных, многомерных вопросах, которые решаются на уровне высшего руководства организации, очень маловероятно, что простой анализ позволит принять четкое и однозначное решение. И это значит, что, в-третьих, существует возможность защитить критерии анализа и информацию, которые соответствуют чьим-либо интересам, следовательно, есть возможность выборочно использовать информацию и анализ.
Некоторые могут поспорить с этим утверждением и сказать, что, даже если информация и анализ не могут гарантировать качество конкретного решения перед тем, как оно будет принято, его смысл станет понятен позже. Люди, которые используют информацию и анализ для собственных целей, рано или поздно будут разоблачены, когда всем станет понятно, что принятое решение привело не к тем результатам. Из этого следует, что со временем организация станет строже следить за информацией и анализом и за соблюдением корпоративных стандартов и процедур. Однако, как мы увидим с вами чуть позже, эти аргументы ошибочны, и есть множество примеров того, как по понятным причинам люди поступали именно таким образом: использовали информацию и методы анализа в своих интересах. И дело все в том, что критика решений — процесс очень сложный и весьма трудоемкий, и чаще всего большинство организаций избегает ее. А потому использование информации и анализа как инструментов влияния в организации возможно, и те, кто овладеет мастерством орудовать этими инструментами, как, например, Роберт Макнамара, смогут обладать значительным влиянием в организации.
Необходимость рационального обоснования
Власть в организации будет максимально эффективной, лишь когда она будет ненавязчивой. Используя рациональный, или кажущийся рациональным, процесс анализа, вы сможете ненавязчиво и демонстративно применять власть в организации. И, что еще более важно, решения принимаются и исполняются лучше и охотнее, если они оформлены согласно принятым в компании и законным процедурам.
Джон Меер и его коллеги доказывали, что соблюдение рациональной бюрократии в организациях очень важно, и даже порой необходимо, для того чтобы принимаемые решения имели законный вид и характер [3]. И это соблюдение легитимности оказывается решающе важным для привлечения поддержки и ресурсов. А потому в большинстве случаев люди в организациях не ищут информации для принятия решения, а собирают ее, таким образом, решение кажется корректным, то есть основанным на информационной базе, а не просто чьим-то личным предпочтением или давлением [4]. Крамер, описывая анализ государственной политики, высказал следующую мысль:
«Очевидно, что анализ используется прежде всего для того, чтобы узаконить решения и действия, основанные на политических склонностях и пристрастиях… Техники, которые при этом используются, и ударение, которое делается на количественном подходе, в результате придают анализу “научный” вид рациональности, свободной от оценочных суждений и субъективизма» [5].
Исследование процесса выбора фирмой оборудования показало, что при этом использовался не рациональный подход — информация собиралась очень избирательно с одной лишь только целью: документально подкрепить уже принятое решение [6]. Вы можете задать очень уместный здесь вопрос: а зачем вообще беспокоиться? Почему бы просто не пойти в магазин и не купить компьютеры, опустив этап сбора информации, причем сбора выборочного и стратегического, и все это для того, чтобы решить то, что уже и так решено? Ответ прост: решение, принятое вслепую или просто имеющее вид директивы сверху, не имеет легитимности или делает некомфортным его исполнение, в отличие от решения, принятого на основании конкретных данных и анализа. Мы полагаемся на информацию и на анализ как на технику, способную сделать «правильный» выбор, а как же можно сделать правильный выбор, если отсутствуют столь утешительные определенность и четкость?
Если информация необходима для решения задуманного нами вопроса, то очевидно, что для того, чтобы это решение принять, нам нужно обладать умением выуживать сведения, которые в выгодном свете подают наш курс действий. Иногда мы можем добыть нужную нам информацию благодаря имеющимся связям и сотрудничеству, как, например, Дональд Фрей, бывший СЕО и председатель правления компании Bell and Howell и бывший руководитель компании Ford Motor Company, который рассказывает так:
«Иногда я был… очень заинтересован в том… чтобы мои идеи были приняты (порой вопреки сопротивлению других что-либо менять), однако для этого требовалось выучить… другой язык. Я очень хорошо помню мои бесконечные попытки усовершенствовать самый первый вариант автомобиля Mustang. Для того чтобы это решение могло быть принято к рассмотрению, следовало указать, каким будет “незамещающее” увеличение уровня продаж этого усовершенствованного автомобиля, то есть какое количество новых машин можно продать, не поглощая свой же рынок. Так как автомобиль был совершенно новым, никто не мог этого знать. Этот вопрос поручили выяснить одному из сотрудников исследовательского центра компании. От меня он узнал, что утвердительно решение по этому вопросу можно принять, только если “незамещающее” увеличение продаж составит около 84 тысяч автомобилей. Через неделю он доложил результаты своего исследования: “незамещающее” увеличение уровня продаж усовершенствованного автомобиля составит 86 тысяч единиц. Позже я позвонил ему и спросил, откуда взялась эта цифра. Он ответил, что ему очень понравился автомобиль и концепция его усовершенствования» [7].
В этом случае проект оказался даже удачнее, чем прогнозировалось, так как уже в первый год после внесения изменений в автомобиль Mustang было продано около 400 тысяч машин. Однако в некоторых случаях процесс поиска ответов, которые смогли бы поддержать решение, заканчивается не столь успешно, хотя тактика применяется такая же. Когда дочерняя компания Cadillac корпорации General Motors обдумывала, стоит ли запускать модель Allante, было решено установить цену на новый автомобиль в размере 55 тыс. долл. И тогда возник вопрос: возможно ли достичь необходимого уровня продаж и прибыли при такой цене?
«Компания General Motors решила запустить пилотный проект — было решено продать три тысячи новых авто по цене 45 тыс. долларов. Однако при таком объеме и такой цене не удалось преодолеть рубеж коэффициента окупаемости инвестиций в 15 %. Поэтому было решено увеличить оба числа, чтобы проект сработал хотя бы на бумаге» [8].
Такая внутренняя манипуляция цифрами с целью поддержать чью- то позицию кажется непристойной, и, кроме того, на этом можно попасться. Гораздо лучшая стратегия — это нанять внешнего эксперта, например консалтинговую фирму, которая и даст числа и ответы, в которых вы нуждаетесь. Только подумайте: если вы прибегаете к услугам специализированной фирмы, а услуги эти стоят очень недешево, и эта фирма выдает на основании своих исследований отчет, то как ваша организация, потратив столько денег, может не обратить внимание на его результаты? Более того, если анализ проведен легитимной компанией, обладающей хорошими рекомендациями и создающей впечатление профессиональности, то он просто обязан быть правильным. Кроме того, раз анализ проведен третьей стороной — фирмой, которая не имеет никакой конкретной заинтересованности в результатах исследований, то рекомендации ее кажутся объективными и справедливыми.
В 1981 году Джон Деббинк, в то время генеральный менеджер дочернего предприятия Delco Moraine компании General Motors, получил задание от высшего руководства выяснить, возможно ли объединить заводы по изготовлению двигателей и весь инженерный департамент в единую организацию.
«Задание Деббинка и его команды состояло в том, чтобы выяснить, не произойдет ли каких нежелательных сдвигов, если срочным образом произвести необходимые организационные перемены… Они начали с того, что поручили McKinsey and Company — консалтинговой фирме — оценить все возможные изменения. Специалисты фирмы McKinsey обеспечили логический формат анализа деятельности компании и оформили то, что уже и так было решено. Их окончательный отчет и рекомендации мало чем отличались от концепции Деббинка» [9].
Чем замечательны такие консалтинговые фирмы, так это тем, что их сотрудники всегда знают, что у вас на уме, и именно от этого будет зависеть их отчет. С одним-единственным исключением: я никогда еще не видел, чтобы консалтинговая фирма порекомендовала ликвидацию той организации, которая ее наняла, — я называю это «лояльность к клиентам». Большинство консалтинговых компаний точно знают, кто привел их в эту организацию, и дают именно те рекомендации, которых этот человек от нее ожидает. Мне известно единственное исключение: консалтинговая фирма порекомендовала компании ликвидировать один из своих филиалов, хотя сотрудники фирмы, прекрасно знали, что именно его руководитель настоял на сотрудничестве с ними. Однако это большая редкость. Гораздо чаще случается так, что консалтинговая компания, проведя свои исследования, приходит к выводу, что целесообразным будет повышение и продвижение как лично покровителя фирмы, так и отдела, которым он руководит. Консалтинговые и исследовательские фирмы очень часто нанимаются именно для того, чтобы легитимизировать чей-то выбор. Я слышал, как один руководитель дал такое определение внешним консультантам — «секретное оружие». Однако мы все должны помнить, где следует становиться у оружия, — позади него, но ни в коем случае не перед ним.
Консультанты, помимо прочего, могут оказаться еще и очень полезными соратниками во внутренних битвах руководителей. После того как Джордж Бол ушел из компании E.F. Hutton в Prudential-Bache Securities, а также после скандала, связанного с выпиской чека на неинкассированную сумму в компании Hutton, Роберт Риттерайзер был нанят на пост президента компании. Экономические результаты Hutton продолжали ухудшаться, отчасти в связи с общими проблемами в отрасли, отчасти — с чековым скандалом, а частично это было связано и с проблемами внутреннего менеджмента, приписываемыми Риттерайзеру. Компании Hutton решительно требовалось каким-либо образом собрать дополнительный капитал — или слившись с другой организацией, или же убедив другую организацию инвестировать свой капитал в E.F. Hutton. Для того чтобы удержать собственные позиции и в то же время склонить на свою сторону правление, Риттерайзер решил убедить его членов в том, что он контролирует ситуацию и ищет пути привлечения к сотрудничеству инвестиционных компаний и банков. Он вступил в переговоры с Питом Питерсоном (бывшим партнером компании Lehman Brothers) и его фирмой Blackstone Group.
«Риттерайзер видел эту ситуацию таким образом: он может воспользоваться престижем Питерсона для того, чтобы восстановить утерянное доверие к себе со стороны правления. Он думал, что если скажет: “Я хочу предпринять такие-то конкретные действия или же договориться с таким-то покупателем, и Питер Питерсон тоже считает, что это отличная идея”, — то он сможет склонить членов правления на свою сторону. В сущности, он нанимал Питерсона на пост корпоративного союзника» [10].
Важность соблюдения видимости объективности и беспристрастности, а также выгода от использования услуг внешних экспертов для достижения собственных целей могут быть замечательно проиллюстрированы на примере Apple Computer. В конце 1980-х годов Apple Computer была весьма заинтересована в том, чтобы строго контролировать число постоянных работников. Джон Скалей очень любил повторять, какой доход приходится на одного сотрудника компании. Кроме того, как и во многих других организациях, в компании верили, что можно контролировать расходы путем эффективного контроля за величиной штата. Конечно, когда работу необходимо выполнить, а людей для этого не хватает, приходится заключать дополнительные соглашения, в частности компания Apple прибегала к помощи множества зависимых подрядчиков и работников, обеспечиваемых агентствами по трудоустройству. Нанимая их, Apple могла нарушить множество законов штата и федерации, регулирующих трудовые отношения, а также налогообложение, потому что на самом деле это были легальные работники, хотя рассматривались они как зависимые подрядчики. Такая ситуация очень волновала отдел кадров компании, так как она была чревата многими проблемами.
1. Компания Apple сталкивалась с риском ответить перед законом за свою деятельность.
2. Нанятые временные сотрудники обходили контроль отдела кадров относительно необходимых критериев их подбора и определения заработной платы. На самом деле проблема заключалась в том, что какой-либо сотрудник должен был покинуть компанию в пятницу и вернуться в понедельник уже как зависимый подрядчик, при этом заработает он больше, чем в прошлую неделю, а также больше, чем зарабатывают его сотрудники, оставшиеся штатными работниками.
3. Многих из временных работников нанимали в такой спешке, что они не проходили такого тщательного отбора, как постоянные сотрудники.
4. Большое количество наемных работников негативно влияло на корпоративную культуру компании (а ведь отдел кадров считал себя хранителем и гарантом этой культуры), а также подвергало ее стратегическому риску, так как большая часть технического персонала, привлеченного к разработке как деталей, так и программного обеспечения, трудилась на временной основе.
Когда отдел кадров поднял этот вопрос, то высшее руководство компании не посчитало его слишком веским для того, чтобы что-то менять в организации. Однако в связи с опасностью столкнуться с законом Apple согласилась обратиться за консультацией к внешнему эксперту, компании Pillsbury, Madison and Sutro, которую попросили прислать нескольких специалистов по трудовому законодательству и прояснить ситуацию. Эксперты обнаружили, что в отношении моментов, связанных с законами о труде и налогообложении, беспокойство отдела кадров было небезосновательным. В итоге, основываясь на законном анализе, проведенном внешними экспертами, положение временных, частично занятых работников и зависимых подрядчиков высшим руководством было пересмотрено. Процесс найма и оплаты труда был изменен, а многие временные работники были либо переведены в ранг постоянных, либо уволены насовсем. Послушавшись рекомендаций консультантов, высшее руководство решило усилить роль отдела кадров в организации: он получил возможность работать над большим количеством проектов и влиять на различные решения в компании.
Из-за необходимости если и не придерживаться рациональности в процессе принятия решения, то хотя бы делать вид, что вы ее придерживаетесь, информация и анализ представляют собой очень мощное стратегическое оружие в борьбе за власть и влияние в организации.
В этом контексте умение воспользоваться помощью внешних экспертов, имеющих доверие и обладающих аурой объективности, представляет собой отдельную, очень эффективную стратегию влияния.
Границы информации и анализа
Итак, очевидно, что анализ и внешняя экспертиза могут применяться стратегически, для того чтобы повлиять на решения и действия в организации. Кто-то может поспорить с этим, сказав, что подобные исследования важны и желательны в любом случае — хотя анализ и информация могут применяться как часть борьбы за влияние и власть, они также проливают свет на все решения, принимаемые в организациях. Однако это не совсем так. Очень часто простой здравый смысл, личные мнения и авторитетные оценки руководителей оказываются более важным фактором принятия решения, чем факты и анализ. В доказательство этого можно привести три примера.
Если бы решения стали результатом исключительно интеллектуального труда, то значительно меньше ошибок было бы допущено во Вьетнамской войне. Макнамара имел огромное влияние на военные действия во Вьетнаме и на все политические решения, связанные с ними. А он всем сердцем и всем разумом верил в силу фактов, в силу анализа и данных. Однако вопрос тут, как и в любой другой ситуации принятия решения, заключается не в том, стоит ли собирать информацию, а в том, какие именно данные следует принимать во внимание и какую информацию считать правильной. Если вы можете найти факты, способные поддержать любое возможное в этой ситуации решение, вам остается только решить, как сортировать и отбирать нужную информацию. Однако и здесь вас подстерегает опасность. В отсутствие информации вы окружены неточностью и неопределенностью. Однако если данных много, пусть даже бесполезных и обманчивых, вы больше не будете чувствовать себя неосведомленным и неопределенным. В этом смысле отсутствие информации все же лучше, чем неточные и недостоверные данные.
Макнамара приехал во Вьетнам, чтобы увидеть все своими глазами. Человек, который очень любил информацию и безоговорочно верил в ее силу, хотел получить сведения из первых рук.
«Каждый там был настолько уверен в себе, что это граничило с высокомерием и заносчивостью, взгляды людей говорили, что им все по плечу. Возможно, не все военные были порядочными людьми, однако они владели свежими данными, и Макнамара, который имел информацию, был готов пройти через все, но вытянуть из этого болота правду… Говоря с репортерами, он рассказывал, что все в порядке, что все индексы очень хороши. Он не мог ошибаться больше; просто у него были неправильные показатели, он смотрел на индексы американской экономики в свете азиатской революции… Он объездил весь Вьетнам вдоль и поперек, но видел лишь то, что хотел увидеть… Он был в огромной мере заложником своих собственных взглядов. В 1962 году Макнамара отправился с визитом в один из первых городков переселенцев. Население деревни было переполнено ненавистью и горечью, каждый житель был готов перерезать глотку первому встречному уроженцу Запада. Макнамара не уловил этого совсем, невинно обойдя все эти вопросы стороной» [11].
Когда он наконец стал противником войны во Вьетнаме, то очень резко критиковал генералов, которые, по его словам, ввели его в заблуждение. Однако очевидно, что он получал ту информацию, которую искал, и анализировал ее при помощи лучших методов. Проблема была не в данных и не в анализе — она заключалась в истолковании.
«Американцы игнорировали основные факторы войны, и когда они наконец столкнулись с правдой, это загнало их в тупик. Статистика и подсчеты Макнамары совершенно не ценились, потому что всегда были в пользу правительства, но никогда не отражали объективного соотношения “один к десяти” — то есть один человек хочет идти на войну и умереть вдали от родины, а остальные десять — нет» [12].
Очевидно, люди так ничего и не поняли насчет границ полезности информации и анализа войны во Вьетнаме в 1960-е годы, потому что та же ошибка вновь была допущена в 1970-е годы, и на этот раз касалась деятельности корпораций. В 1970-е годы в компанию Xerox Corporation пришли финансовые специалисты и президент из компании Ford Motor Corporation, выросшие на учении Роберта Макнамары о системах анализа и определении количества [13]. Арчи Маккарделл был назначен вице-президентом по финансам и контролю в 1966 году, в 1971-м он стал генеральным президентом Xerox. И с тех пор Маккарделл и его цифровая ориентация стали потихоньку поглощать корпоративную культуру компании. Вопрос, который наверняка задавали себе подчиненные Маккардела, состоял в следующем: был ли смысл во всех его цифрах и всех его решениях, основанных на цифрах? К сожалению, компания Xerox не смогла дать ответ на этот вопрос и потому проиграла небольшой японской фирме, изготавливавшей маленькие копиры. Мы рассказывали об этой ситуации в десятой главе, но вспомним о ней еще раз, так как она прекрасно иллюстрирует, что данные и их анализ имеют свои границы.
Компания Xerox воспользовалась стратегией группирования потребителей «по величине их потребности в копировании, то есть разрабатывались, производились и продавались копировальные машины с определенной скоростью работы для определенного сегмента рынка» [14]. Так как американская компания разделяла свой рынок на четкие сегменты и считала, что все они будут охвачены, она никак не отреагировала на появление недорогих маленьких японских копиров, рассчитанных на сегмент рынка, потребность которого в копировании была низкой. Компания Savin/Ricoh обхитрила Xerox, она распространяла свои продукты через дилеров офисного оборудования, она заключила отличные контракты со службами сервиса, которые были очень заинтересованы в аппаратах, каждый третий из которых ломался, однако починить их было очень легко благодаря модульным запчастям. Кроме того, японская компания производила стандартизованные компоненты для копиров, тем самым значительно снижая производственные издержки. Savin/ Ricoh первой вторглась на рынок с низкой потребностью в копировании, и она была готова обеспечить этими устройствами всех потенциальных клиентов Xerox. Начав с самого узкого сегмента рынка, компания стала пробираться к его верхушке, уже обладая репутацией надежной, солидной и в то же время инновационной организации — поэтому путь наверх был несложным. Всего за пять лет — с 1972 по 1977 год — компания Xerox потеряла треть своего рынка просто потому, что, согласно анализу и имевшимся данным, эта треть не имела никакого отношения к копировальной технике.
Когда компания Xerox наконец поняла, что ее преимущество тает на глазах, специалисты по финансам снова-таки попытались найти выход из создавшейся ситуации путем анализа и обработки цифр — нужно сокращать производственные издержки, заявляли они. Проблема этой стратегии, как убедилась в это же время и компания Ford Motor Corporation, заключается в том, как измерить издержки. Производственные расходы, это, конечно, всего лишь часть всех денег, которые тратятся на разработку, сборку и установку оборудования, гарантийные расходы и затраты на обслуживание также составляют серьезную часть расходов, они очень важны, так как являются залогом благосклонности потребителей и хорошего приема на рынке. Стремясь сократить производственные издержки, специалисты Xerox заменяли компоненты и запчасти копировального оборудования более дешевыми аналогами, но расходы на гарантию и сервис вследствие этого так возросли, что «проглотили» практически всё сэкономленное на производстве. Однако эти факты не были учтены в процессе анализа производственных издержек, так как в ходе последнего в центре внимания были лишь затраты, идущие на сборку копиров. Доля рынка компании Xerox продолжала уменьшаться, теперь уже вследствие низкого качества продукции. Если в 1972 году она составляла 95 %, то в 1977 году снизилась до 65 %, упала до 54 % в 1978 году, а еще годом позже оказалась на уровне 46 % [15]. За семь лет компания потеряла половину своего рынка, и все только потому, что уделяла все свое внимание исключительно цифрам и их анализу — финансовый анализ в те годы доминировал в Xerox. Этот пример вовсе не означает, что цифры и анализ данных всегда дают плохой результат, однако он говорит о том, что хороший анализ и информация иногда не обеспечивают безошибочного решения.
Мы с вами увидели, что информация и анализ не всегда могут помочь оценить важность альтернативных решений. Мы также поняли, что цифры, особенно полученные методами традиционных систем анализа, могут ввести в заблуждение в случае, если вы собираетесь разработать и внедрить разумную и надежную маркетинговую или производственную стратегию [16]. Наш следующий пример иллюстрирует, как, слепо следуя по пути сбора информации и анализа, в итоге можно оказаться в тупике, даже если собрать достаточно данных и правильно их проанализировать.
О компании Time Inc. и ее неудачной попытке выпускать журнал программ кабельного телевидения мы уже говорили. Так вот, эта попытка была основана на анализе данных, произведенном двумя обладателями научной степени МВА Гарвардского университета. Концепция предполагала публикацию специфически систематизированного списка программ кабельных каналов телевидения, а также то, что выпуск этого журнала будет делом весьма дорогостоящим. Особенно если учесть, что редактор, Ричард Бургхейм, был очень привержен идее делать только высококачественный продукт. Журнал должен был продаваться кабельными системными операторами, и вопрос состоял вот в чем: «Какой должна оказаться глубина проникновения этого журнала на рынок, чтобы каждому оператору кабельной связи было выгодно продавать его?»
«Никто не знал этого, поэтому проект начался с экспериментов, предполагалась разная степень проникновения журнала на рынок. При трех процентах (а именно такой была глубина проникновения на рынок журнала Time) компания несла бы потери, причем потери более миллиона долларов ежегодно. А что если увеличить глубину проникновения, скажем, до 8 %? Все равно убыточно. … А если до 15 %? …Не пойдет. Попробуем 20 %… И лишь при глубине проникновения в 60 % анализ, наконец, показал прибыль. Это был неслыханный показатель проникновения, которой достиг разве что канал HBO на рынке кабельных операторов… Однако издатели рассудили так: если HBO обладает такой глубиной проникновения, то почему бы журналу кабельных программ, который и расскажет своим читателям, что им следует посмотреть по HBO, не достигнуть таких же успехов? Размышления были логичными, подсчеты — безупречными. Но выводы оказались совершенно далеки от реальности. Потому что еще ни один массовый журнал никогда не демонстрировал и одной пятой той глубины проникновения на рынок, которую запланировал и считал вполне реальной этот проект программы телепередач» [17].
Так, лишь однажды выполненный для проформы анализ начинает жить своей собственной жизнью. Независимо от абсурдности сделанных выводов, анализ становится реальностью: журнал все же был выпущен, но за недолгое время своего неудачного существования он так никогда и не приблизился к отметке 3 %-ного проникновения.
Выборочное использование информации
Из-за того что потребность в рационализации процесса принятия решения все же существует, особенно если этот процесс не определен, всегда есть возможность избирательно представить и информацию, и критерии ее отбора так, чтобы соблюсти собственные интересы и интересы своего отдела. Почти все решения требуют не только выбора из имеющихся альтернатив, но и отбора соответствующих критериев выбора. Так как практически все компании неизбежно сталкиваются с многочисленными, часто конкурирующими объективными путями достижения единой цели, определение и оценка влияния различных решений обычно бывают достаточно неясными [18].
При наличии нескольких основ для принятия решений стратегическое использование власти и влияния дает возможность представить и защитить свои собственные стандарты выбора альтернатив, которые соответствуют чьим-то личным интересам. Исследование процесса распределения ресурсов в Иллинойсском университете показало:
«Когда ставится вопрос о критериях распределения бюджета, данные, которыми обладает респондент, могут оказать ему незаменимые помощь и поддержку, которая даст возможность защитить именно те критерии, которые будут выгодны определенному факультету… В зависимости от того, в какой мере декан сможет убедить своих оппонентов в сравнительных преимуществах своего факультета, например в способности получать гранты и заключать выгодные контракты, те, кто распределяет бюджет, будут склонны выделять ему для работы больше средств… Преимущества в основном бюджетном распределении в зависимости от количества студентов, обучающихся на факультете, были установлены в соотношении 0,34 к количеству учебных отделов… Преимущества в основном бюджетном распределении в зависимости от национальной значимости факультета (престижности) были установлены в соотношении 0,43 к месту в списке общенациональной значимости факультета в 1969 году… Эти данные обозначают, что факультеты, обладающие сравнительными преимуществами в определенной сфере, получают преимущества и при распределении основного бюджета университета» [19].
Выборочное использование информации покоится на обычном эгоистичном поведении субъекта. Однако это больше, чем эгоизм, на котором основывается выбор и данных, и определенной точки зрения. Благодаря процессу социального согласия сотрудники начинают искренне верить в то, что они делают. А в условиях неопределенности, неточности, которые обычно предполагает ситуация принятия решений, сотрудники предпочитают использовать данные и процессы принятия решений, при которых они чувствуют себя комфортно [20]. А потому неудивительно, что финансисты, обычно мало знакомые с инженерными или производственными процессами, при принятии решения полагаются исключительно на количественные показатели операций и прогнозы относительно экономических выгод [21], в то время как инженеры больше полагаются на технические факторы и свое видение товарного дизайна или дизайна операционных систем. Мы делаем то, что мы знаем, как делать, и принимаем решения, основываясь на тех критериях, которые нам лучше знакомы.
Читать бесплатно другие книги:
