Власть, влияние и политика в организациях Пфеффер Джеффри

Многочисленные исследования организаций разных отраслей экономики, начиная от производства стекла и цемента и заканчивая изготовлением компьютеров, «показывают, что наиболее успешные компании способны не только на протяжении многих лет занимать лидирующие позиции в отрасли, но и инициировать и эффективно проводить глобальные, смелые изменения в работе фирмы только в том случае, если их окружение постоянно изменяется» [1]. Такие глобальные изменения в среде, окружающей компанию, всегда тянут за собой перераспределение власти. Следовательно, изменения в организации практически неминуемы, и очень часто они приводят к использованию власти и влияния, необходимых для преодоления внешних угроз.

Для того чтобы воспользоваться ситуацией и достичь успеха в этих процессах, мы должны понять, откуда берется власть. Очень важно уметь определять, обладают ли властью другие участники процесса ее распределения, в том числе ваши сторонники и оппоненты. Знание того, откуда берется власть, помогает завоевать ее самому и таким образом увеличить личные возможности. Вам будет полезно узнать, что для того, чтобы вывести на рынок новый продукт, очень часто нужно использовать власть и влияние, кроме того, нужно признавать равенство и независимость ваших сотрудников, учитывать точки зрения всех конкурентов. Ваша работа будет эффективнее, если вы станете также развивать источники власти и усовершенствовать их, применяя адекватную тактику и стратегию.

У каждого из нас есть собственные теории относительно того, откуда появляется власть, и мы действуем в соответствии с ними. Мы можем читать учебники по менеджменту и следовать тем советам, которые из них почерпнули, например повязывать желтый галстук и носить подтяжки как символ власти. Сейчас, как никогда раньше, стремительно развивается индустрия косметической хирургии, отчасти потому, что некоторые руководители считают, что признаки возраста могут уменьшить их власть и полезность для компании. Люди посещают курсы, направленные на развитие уверенности в себе, обращаются к психотерапевтам, учатся ораторскому мастерству по многим причинам, но главная из них — желание быть могущественными, энергичными, эффективными, проще говоря, стремление обладать властью.

Многие из существующих теорий власти подчеркивают, что очень важно для достижения власти иметь определенные личные качества и характеристики, изменить или развить которые можно только ценой титанических усилий. И очень часто мы не замечаем ситуационных факторов или не придаем им значения, а ведь повлиять на них гораздо легче. Если мы хотим эффективно работать в организации, нужно уметь оценивать теории об источниках власти. В этой главе вкратце описаны источники власти, а также некоторые наблюдения относительно их влияния на эффективность работы. Мы также поговорим о важности личностных качеств и ситуационных факторов как источников власти.

Личностные качества как источник власти

Когда мы заходим в организацию, прежде всего видим людей, а не условия, в которых они работают. Люди разговаривают, ходят, делают свои дела. У каждого их них есть личностные качества, индивидуальные особенности, манеры, которые могут привлечь к ним наше внимание и удерживать наш интерес, или, наоборот, оттолкнуть. Предрассудки и предубеждения относительно людей, с которыми мы встречаемся, ведут к тому, что психологи называют «фундаментальной ошибкой, которая заключается в приписывании людям качеств, им не присущих» — мы очень часто придаем излишнее значение личностным качествам и недооцениваем влияние ситуации [2]. Этот феномен очень распространен, и тому есть много примеров. Было проведено исследование с целью выяснить, как люди оценивают собеседника по его внешности, — ситуация, схожая с тем, как мы судим о людях, работающих в организации [3]. В ходе исследования «экспертам по оценке» задавали вопросы, которые имели негативное и позитивное значение, причем опрашиваемые были осведомлены об этом значении. В итоге сами участники опроса поражались тому, насколько они предубеждены и как зависели их выводы от заведомо предубежденных вопросов [4]. Вместо того чтобы учитывать поведение людей или оценивать их, принимая во внимание ситуации, в которых они находились, участники эксперимента оценивали людей именно по их внешности или в зависимости от их личного отношения к описываемым людям. Другими словами, даже если мы знаем, что поведение человека определяется ситуацией, в которой он действует, мы делаем выводы о людях именно судя по их поведению.

Мы не только судим о власти человека по его качествам, но и часто считаем некоторые личностные качества, которые могут быть источниками власти, последствием того, что их обладатель использует власть и влияние. Опрос 87 человек, занимающих руководящие посты в 30 организациях Южной Калифорнии (в том числе 30 исполнительных директоров, 28 менеджеров высшего звена и 29 супервизоров), показал, какие личностные качества руководителей наиболее важны для эффективного использования власти в организации [5]. Результаты этого опроса приведены в табл. 4.1.

Не принимая пока во внимание того, что все эти черты ассоциируются с могуществом, властью и эффективностью управления, подумайте, действительно ли хотя бы некоторые из них обретены опытным путем? Как вы полагаете, на самом ли деле люди, находящиеся у власти, более решительны и собраны, чем мы с вами? Действительно ли обладание властью заставляет людей быть более общительными или же, наоборот, коммуникабельность дает людям возможность стать могущественнее?

Определенно, власть может сделать человека более самоуверенным и решительным. Учитывая тот факт, что мы обычно приспосабливаем наши амбиции к тому, чем реально обладаем, можно утверждать, что руководители обычно более амбициозны, нежели их подчиненные.

Табл. 4.1. Личностные качества, которые помогают более эффективно использовать власть и влияние в организации

Почему нас должны интересовать качества, присущие людям, находящимся у власти? Ответ прост: мы можем постараться совершенствовать и развивать в себе те качества, которые помогут нам добраться до самой верхушки пирамиды власти. А если же мы будем работать над теми чертами характера, которые неэффективны и бесполезны в работе руководителя, такая работа будет как минимум напрасной тратой времени, а как максимум — может стать и причиной неудачи. Каждый из нас наверняка может привести пример того, как его сотрудник (или просто знакомый) вел себя неуместно на своем рабочем месте. Например, человек ведет себя так, словно он обладает огромной властью и влиянием, хотя на самом деле это далеко не так. Такое поведение обычно настраивает окружающих против «актера», лишает его поддержки коллектива и вызывает раздражение и враждебность. Хотя, если бы точно так же вел себя человек действительно могущественный, обладающий реальной властью, это поведение было бы уместно, эффективно и принималось окружающими как признак силы и влияния.

Следующее заключение, которое можно сделать из проблемы личностных качеств и их связи с властью: люди редко попадают в какие- то ситуации по чистой случайности. Внешние факторы обычно строго направлены на успех или поражение человека, однако еще ни одно из проведенных исследований не смогло дать им оценку. Рассмотрим исследование Дэвида Винтера, посвященное оценке влияния трех индивидуальных характеристик — стимула к власти, потребности в успехе и стремления присоединиться к узкому кругу избранных, — на разные показатели эффективности лидерства, включая и тот, который имеет самое непосредственное отношение к определению власти — возможность достижения цели путем распределения заданий [6].

Дэвид Винтер берет в качестве примера карьеру президента США — согласитесь, нечасто в исследованиях приводятся такие примеры, если вообще приводятся. Каждое личностное качество президента оценивалось, начиная с момента инаугурации, обращения президента к избирателям и так далее. Результаты исследования Винтера представляют собой соотношение между суммой оценок трех основных характеристик (описанных выше) и некоторыми исходящими оценками, например переизбрание, работа в кабинете министров и недопущение войн и конфликтов [7]. Этот анализ не учитывает возможности того, что характеристика человека, избранного на столь высокий пост, не может не зависеть от времени и условий, в которых избиратели делали свой выбор. Возможно, именно различные внешние обстоятельства, а не только совокупность личностных черт руководителя страны, помогли президенту избежать войны. Ошибки и недочеты такого типа очень часты. Например, при оценке поручительств, даваемых в суде заключенными с целью получить освобождение досрочно, почти не учитывают тот факт, что очень редко людям дают свободу только на основе таких гарантий, и только наименее опасных преступников могут освободить [8]. Таким образом, если освобожденные преступники действительно не совершают более преступлений, это совершенно не означает, что, если бы такая программа распространялась на всех сидящих в тюрьме, результаты их освобождения были бы столь же успешными. Из этих двух совершенно разных, но одинаково специфических примеров можно сделать общее заключение: мы должны понять и оценить, как люди ведут себя под давлением различных обстоятельств, и использовать эту информацию при оценке эффективности их управления, применения власти и влияния. Итак, мы должны быть очень внимательны и вдумчивы при анализе личностных характеристик как источника власти, особенно в том случае, если намерены предпринимать определенные действия, основанные на этом анализе.

Ситуационные источники власти

Власть появляется там, где каждый человек участвует в распределении труда и занимает определенное место в системе коммуникаций организации. Распределение труда в любой компании создает разные отделы и подразделения, дифференцирует роли каждого из участников процесса, и каждая должность, каждая позиция в организации подразумевает определенные специализированные интересы, обязанности и ответственность. Более того, у всех позиций и должностей есть определенные требования и претензии ко всем ресурсам компании [9]. В борьбе за ресурсы побеждает тот, кто может влиять на людей, их распределяющих. Успех всегда находится в руках тех, кому удается обладать ресурсами организации и контролировать их [10]. Контроль над ресурсами и важность отдельных организационных подразделений зависят опять-таки от распределения труда, в результате чего некоторые группы людей получают больший контроль над ресурсами, чем все остальные [11]. Таким образом, власть появляется там, где есть полный или частичный контроль над ресурсами организации, где один человек обладает большим влиянием, чем остальные, где на одного из многих ложится ответственность в силу его позиции в организации.

Было проведено исследование с целью выяснить, кто обладает «неформальной властью», то есть выявить «тайные рычаги власти в организации». Для этого проанализировали 33 случая использования неформального влияния — влияния на решения без обладания официальными полномочиями. Результаты исследования показали, что таким влиянием обладают те люди в организации, которые имеют непосредственный интерес при принятии решений.

Как рассказал один из участников опроса, в компании, выпускающей музыкальные инструменты, на выбор грузовика для перевозки товаров наибольшее влияние оказывает начальник отдела перевозок: «Он отвечает за ситуацию, поэтому именно он и должен делать выбор» [12].

На ком лежит груз принятия решений, определяется обычно схемой распределения труда. Согласно результатам того же исследования, люди, на которых лежит формальная ответственность за разработку или выпуск товаров, считаются очень влиятельными. Несмотря на то что респондентов попросили определить, кто самый влиятельный человек «независимо от того, кому принадлежит окончательное решение и кто обладает формальными полномочиями», власть и ответственность были названы как основные факторы влияния [13]. А власть и ответственность определяются занимаемой позицией в формальной структуре органи зации.

Давайте также оценим влияние, которым обладают порой агенты по закупке [14]. Они часто занимают позицию между инженерами, разработчиками товаров и маркетологами с одной стороны и поставщиками — с другой. Некоторые агенты умудрялись использовать эту посредническую позицию для достижения существенного влияния, гораздо большего, чем то, которым обладают отделы, имеющие высший официальный статус в организации и значительно большую формальную власть. Ссылаясь на правила и процедуры закупок (которые они сами в большинстве случаев и разрабатывали), агенты заставляли все остальные отделы компании подчиняться их влиянию — и представители отделов соглашались с этой неформальной властью в надежде заполучить привилегированное отношение со стороны закупщиков.

Итак, ситуационные источники власти возникают тогда, когда ктолибо владеет властью только на тех основаниях, что занимает определенную позицию, дающую ему власть над другими людьми, позицию, позволяющую разрешать неточности и сомнения, позицию посредника между разными отделами и внешними партнерами. Такая власть и такое влияние совершенно не зависят от личных характеристик обладателя. Ситуационной властью человека наделяет именно его пост, и способности оказывать влияние на основании посредничества в значительной степени зависят от его места в структуре взаимодействия организации. Однако и в этом случае не все могут одинаково эффективно использовать возможности, предоставляемые им занимаемой должностью.

Некоторые агенты по закупкам, к примеру, гораздо более успешно, чем их остальные коллеги, развивали свою власть и влияние, повышая статус своего отдела. Несмотря на то что к таким результатам стремится едва ли не каждый специалист по закупкам, достигнуть их удается далеко не всем, и это во многом обусловлено личностными управленческими качествами агентов в разных компаниях. Это говорит о том, что, когда ситуация благоприятствует, решающим оказывается способность человека «поймать» ее и извлечь из нее выгоду.

Соответствие ситуационных факторов личностным качествам

Несколько лет назад журнал Life представил серию иллюстрированных публикаций о сотне наиболее влиятельных людей ХХ века. Среди них были Рузвельт, Черчилль, Ганди, Эйнштейн и другие выдающиеся деятели политики, науки и искусства. Один из таких людей — советник мэра Нью-Йорка по вопросам парков и мостов Роберт Мозес. Полагаю, что, предложи я вам назвать должность, которая дала бы вам в руки огромнейшую власть, вы вряд ли выбрали бы должность уполномоченного по паркам. Тем не менее Роберт Мозес был, пожалуй, самым влиятельным должностным лицом в Соединенных Штатах в XX веке. За свою 44-летнюю карьеру он построил 12 мостов, 35 автомагистралей, 751 спортивную площадку, 13 полей для игры в гольф, 18 плавательных бассейнов и разбил более двух миллионов акров парков в Нью-Йорке [1]. В табл. 5.1 перечислены некоторые из наиболее известных его проектов. В дополнение к тому, что ему непосредственно удалось сделать на своем посту, он оказал косвенное влияние на несколько поколений градостроителей Америки и зарубежных стран. Это означает, что его мышление повлияло на создателей общественных сооружений, возведенных по всему миру.

Как и остальные влиятельные фигуры, о которых мы поговорим в этой главе, Роберт Мозес осознал справедливость так называемого нового золотого правила: правила устанавливает тот, кто владеет золотом.

Все они понимали, что самые разные ресурсы, включая союзников, жизненно необходимы как источники власти. Это вряд ли покажется вам открытием. Однако это действительно важно, если речь идет о понимании того, как такие ресурсы создаются, как можно получить контроль над ними, как ими управлять и, наконец, как использовать увеличивающиеся или временно не используемые ресурсы для укрепления власти.

Табл. 5.1. Некоторые общественные сооружения, возведенные Робертом Мозесом

Создание ресурсов

За годы работы я не устаю изумляться способностям людей создавать ресурсы фактически из воздуха. Ключ к этим способностям, похоже, не что иное, как умение определять основные желания и потребности людей в конкретных ситуациях и создавать ресурсы, дающие доступ к этим желаниям и потребностям и контроль над ними. Существует множество примеров таких способностей, но, наверное, ни один из них не иллюстрирует так ярко умение создавать нечто из ничего, как развитие и использование Малого конгресса Линдоном Джонсоном.

Когда в 1931 году Джонсон появился в Вашингтоне в качестве секретаря конгрессмена Ричарда Клеберга, Малый конгресс практически ничего не значил:

«Это была умирающая организация. Созданная в 1919 году для обучения секретарей публичному выступлению и парламентским процедурам, она была смоделирована с палаты представителей конгресса США и проводила дебаты по ее правилам. Однако со временем выродилась в некое подобие общественного клуба, несистематичные собрания которого… посещались лишь несколькими десятками секретарей» [2].

Но Линдон Джонсон увидел новую возможность в Малом конгрессе. Пресса страстно стремилась получать самую свежую информацию о том, как решались ключевые вопросы дня. А это был пик Великой депрессии, правительство рассматривало и принимало множество важных законодательных актов. Политики, конечно же, жаждали публичности и освещения в прессе. Секретари Конгресса, хотя и не были столь же честолюбивыми и предприимчивыми, как Джонсон, чаще всего не менее, чем он, желали успеха и престижа.

Сначала Джонсон добился избрания на должность спикера Малого конгресса. Это была организация, в которой мало кто был заинтересован, к тому же Джонсон созвал на собрание избирателей своих сторонников и легко победил. Став спикером, он сумел превратить и Малый конгресс, и собственную должность в намного более важные ресурсы. Он изменил график заседаний конгресса с ежемесячного на еженедельный, а к старому формату их проведения, заключавшемуся в обсуждении вопросов, добавил выступления «выдающихся деятелей» [3]. Приглашая известных людей, Джонсон не только предлагал членам Малого конгресса доступ к известным политикам, но, что более важно, сам имел предлог общаться с ними. Он организовывал формальные обсуждения программных вопросов, подбирал выступающих с обеих сторон, вел дебаты в соответствии с правилами палаты представителей конгресса, проводил предварительное голосование после окончания обсуждений и приглашал представителей прессы для освещения дебатов. Пресса очень скоро поняла, что эти дебаты давали представление о вопросах, обсуждаемых конгрессом. А поскольку на заседаниях присутствовали журналисты, то было совсем просто завлечь конгрессмена и заинтересовать в участии в организации все большее и большее число людей.

«Вскоре 200 или даже больше профессиональных сотрудников конгресса собирались еженедельно… За невероятно короткое время… Линдон Джонсон сумел выделить себя из безликой толпы членов конгресса, благодаря организации, продвижение по службе в которой совсем недавно зависело исключительно от периода работы в Конгрессе США» [4].

Джонсон превратил Малый конгресс в собственную политическую опору. Согласитесь, что в качестве средства достижения целей эта должность была не слишком перспективной. Но Джонсон понимал, что прессу интересовала информация и доступ к политикам, политиков — публичность, а секретари жаждали известности и ощущения собственной значимости. И он сумел найти способ использовать Малый конгресс так, чтобы прославиться самому и дать всем трем заинтересованным сторонам то, чего они желали.

Но как мог Роберт Мозес, скромный уполномоченный по делам парков, получить такое влияние? Во-первых, он часто занимал должности, кажущиеся, на первый взгляд, маловлиятельными. В первые годы после Второй мировой войны Мозес занимал следующие посты, часто одновременно: 1) председатель Государственного совета по вопросам парков штата Нью-Йорк; 2) президент Государственной комиссии по вопросам парков города Лонг-Айленд; 3) председатель Администрации парковых автострад города Джонс-Бич; 4) председатель Парковой администрации города Бет-Пейдж; 5) уполномоченный Городского паркового департамента города Нью-Йорка; 6) член Планировочной комиссии города НьюЙорка; 7) председатель Администрации по вопросам мостов и туннелей города Триборо; 8) координатор по строительству города Нью-Йорка; 9) председатель Государственной администрации по вопросам энергетики штата Нью-Йорк; 10) президент Всемирной ярмарки 1964–1965 годов; 11) директор Проекта по развитию территории, прилегающей к Линкольнцентру и 12) председатель программы жилищного строительства Federal Title I. Каждая из занимаемых им должностей была так или иначе связана со строительством, а строительство предполагает получение контрактов на возведение конкретных объектов, получение страховых полисов и гарантий выполнения контрактов, использование юридических и банковских услуг — все это связано с огромными расходами правительственных денежных средств. Более того, глубокие знания Мозесом того, где следует разбивать дороги или сносить ветхие дома, могло обогатить любого бизнесмена, поделись он этой информацией. Делая карьеру, Мозес продавал сведения и контракты не ради денег — он умер отнюдь не богатым человеком — а скорее ради власти. Тысячи членов союза строителей, строительные и юридические фирмы, банкиры, зависящие от его щедрости, составляли целую армию людей, готовых принять любую его цену. А некоторые из его функций, например работа над проектом моста Triborough Bridge, давали ему непосредственный контроль над ресурсами — право на сбор пошлины за пользование мостами и туннелями, а также связи с администрацией по долговым обязательствам, позволяющие ему покрывать существенные долги. Никто не хотел ссориться с Мозесом, занимающим так много разных должностей и обладающим такими разными источниками власти. Ведь задень они его в одном, он с лихвой отыграется на чем-то другом. Гениальность Мозеса заключалась в том, что он видел возможность контролировать огромнейшие суммы, расходуемые на возведение парков, дорог и мостов, а также использовать ресурсы, выделяемые на проектирование и застройку, для получения власти, примеров которой в общественной жизни еще не было.

В историях о Департаменте по вопросам парков и Малом конгрессе есть кое-что общее. В те времена, когда оба этих учреждения использовались с целью получения власти, они представляли собой настоящее политическое болото и практически не вызывали интереса у власть имущих. На товарных рынках часто эффективная стратегия заключается в том, чтобы идти туда, где нет конкуренции. На политических рынках действует тот же принцип: начинать выстраивать власть нужно в нише, на которую никто не претендует. А заняв в ней влиятельную позицию, подумать, как можно ее использовать, чтобы еще более увеличить ее ресурсы. При этом важно уметь делать других зависимыми от вас.

В коммерческих фирмах происходят аналогичные процессы. Непосвященному человеку вряд ли покажется, что финансовый департамент может выполнять ключевые функции в компании, занимающейся производством автомобилей. Ведь не финансисты конструируют и проектируют автомобили, решают проблемы, связанные с их производством и распределением и, наконец, не они продают готовый товар. И действительно, влиятельность именно финансовых департаментов вряд ли можно назвать благотворным для двух крупнейших автомобильных компаний — Ford и General Motors [5]. В обеих компаниях они пришли к власти, поскольку сначала им удалось взять в свои руки контроль над процессами планирования, составления смет капитальных вложений и исследования операций, а затем убедить остальных, что именно они и являются наиболее важными в работе компании. После того как в 1950-х компания Ford стала акционерной, а Du Pont была вынуждена продать свою немалую долю в пакете акций General Motors, финансисты утверждали, что компаниям следовало стремиться к инвестиционному сотрудничеству с целью привлечь внешний капитал и удержать на том же уровне курс акций.

Ресурсами может стать что угодно, воспринимаемое как ценное, — от контрактов на строительство и появления в прессе до контроля над системами и анализом. Когда компания Xerox столкнулась с задержками внедрения новых продуктов, проблемами качества и перерасходом бюджетов, она отреагировала усилением процессов планирования, более тщательным составлением бюджетов и программ, повышенным контролем.

Каждый из этих процессов контролировался финансовым департаментом или теми, кто был так или иначе связан с финансами [6]. В компании Burgmaster Machine Tools трудности производства механических станков, которые продавались по сравнительно невысокой цене, и проблемы выполнения сроков поставок решались путем внедрения систем планирования материальных ресурсов и систем контроля издержек [7]. Эти системы были разработаны и внедрены людьми, которые в большинстве своем никогда не сталкивались непосредственно с производством механических станков или управлением предприятием. Сами же системы, по крайней мере в данном случае, казалось, принесли больше вреда, чем пользы. Тем не менее способность находить клиентов, заинтересованных в особых ресурсах, помогла претворить нечто на первый взгляд несущественное — бюджеты, системы и отчеты, а вовсе не производство и продажи — в ключевые ресурсы. И эта метаморфоза вложила огромную власть в руки тех, кто данные ресурсы контролировал.

Контроль над распределением и использованием ресурсов

Полномочия на управление ресурсами — очень важный источник власти, но только тогда, когда человек действительно осуществляет контроль над ресурсами и их использованием. Например, вряд ли найдется много людей, считающих одним из наиболее влиятельных чиновников в Соединенных Штатах уполномоченного штата по социальному обеспечению. А ведь налог по социальному обеспечению — основной источник федерального дохода, а Доверительный фонд социального обеспечения и вопросы финансирования льгот всегда были одними из самых актуальных. И пожалуй, самое важное — расходы на социальные страхование составляют одну из наиболее существенных статей федерального бюджета. Еще один пример. В 1984 и даже 1985 годах большая часть продаж и прибыли компании Apple Computer обеспечивалась подразделениями, выпускающими компьютер Apple II. Тем не менее подразделение, занимающееся производством моделей Macintosh, было намного более влиятельным, чем подразделение Apple II, постоянно испытывающее существенную текучесть кадров по причине слабого его влияния внутри организации и уважения со стороны остальных ее подразделений. Во многих организациях издержки на содержание персонала составляют основную статью расходов, но ведь отнюдь не часто отдел кадров можно назвать самым влиятельным в компании.

Как бы там ни было, чаще всего маловлиятельным любое подразделение организации делает отсутствие контроля над ресурсами, которыми она управляет. Департамент социального обеспечения выплачивает льготы в соответствии с законодательно установленными нормами, и хотя бюрократизм среди чиновников этой организации существенный, организация в целом обладает небольшой свободой действий по отношению к огромным суммам, проходящим через нее. Аналогичным образом кадры чаще всего мало влияют на зарплатную статью расходов, а подразделение Apple II не принимало самостоятельно решения, даже если бы могло, о внедрении и осуществлении контроля над продажами данной модели и прибыли от них. Для того чтобы ресурсы стали источником власти, должно выполняться несколько условий, но первоочередное из них — контроль над этими ресурсами. Существует несколько основ для контроля за ресурсами.

«Одна из основ для контроля над ресурсами — обладание… Ведь… владение — форма опосредованной свободы действий вне зависимости от социально- политической концепции и возможность достижения социального консенсуса… Другая основа для контроля — доступ к ресурсам. Ведь регулировать доступ к ресурсам можно, не владея ими… Еще одна основа для владения ресурсами — фактическое пользование ими и контроль над их использованием… И последним источником контроля является способность устанавливать правила или другим способом регулировать владение, распределение и использование ресурсов, а также воплощать в жизнь эти правила» [8].

Именно потому, что для достижения власти важно контролировать ресурсы, а не только владеть ими, часто в организациях много спорят о праве распоряжаться ресурсами. Когда-то в крупных американских компаниях прорабы имели право нанимать и увольнять рабочих, а часто и произвольно устанавливать размер зарплаты. Они использовали собственный контроль над невероятно важными ресурсами — рабочими местами — в интересах своих друзей и родственников и при случае в корыстных целях; к примеру, ради получения взяток и прочих благ от людей, желавших иметь хорошее место или хорошую зарплату. Часто рабочие на собственной шкуре ощущали деспотичность и произвол прорабов в использовании данной им власти, и вызванное этим негодование побудило трудящихся организовывать союзы противостояния и бороться с произволом [9]. С другой стороны, владельцев компаний больше беспокоило то, что прорабы не в полной мере использовали данную им свободу действий в интересах организаций. Прорабы наживались на торговле рабочими местами и высокими зарплатами, а компании не всегда получали сотрудников, которые были хорошо подготовлены или мотивированы. В итоге обеспокоенность компаний вынудила их позаботиться о необходимости разработки кадровой политики, а специалистов по кадрам заставила сформулировать и ввести правила и нормы, устанавливающие границы свободы действий супервизоров низшего звена [10]. По нынешний день полемика вокруг темы трудовых отношений часто ведется именно в отношении вопросов масштабов полномочий распоряжаться рабочими местами — в частности увольнять и применять дисциплинарные меры. Получение этого так называемого бюрократического контроля дало рабочим больше уверенности и стабильности на рабочем месте, а владельцам компаний позволило эффективнее контролировать деятельность предприятий. Но с самого начала эта политика была встречена сопротивлением прорабов, которые не желали упускать данные им особые привилегии. Сегодня прораб фактически зажат между владельцами компании и ее рабочими и получает намного меньше того, что мог иметь в конце XVIII века.

Положения, регулирующие порядок несения государственной службы, не позволяют политикам столь же легко раздавать должности своим друзьям или использовать собственное покровительственное отношение с тем, чтобы после в личных целях злоупотреблять признательностью облагодетельствованных ими людей. Поэтому неудивительно, что формализованность процедуры найма персонала часто сталкивается с откровенным сопротивлением сотрудников как государственных, так и частных структур, которые боятся лишиться контроля над таким важным источником ресурсов, как распределение рабочих мест. В течение долгих лет министр почтовой связи Соединенных Штатов был одной из самых влиятельных персон в правительстве. Министерство почтовой связи было (и есть) одним из крупнейших государственных работодателей, предоставляющим рабочие места более чем 750 тысячам людей. Когда абсолютными правом назначения на почтовые должности обладал отдельно взятый человек, его ресурсы были безграничны, а сама должность давала ему в руки огромную власть.

Контроль над распределением физического пространства — еще один ресурс, дающий мощную власть. Люди, распределяющие корпоративные ресурсы, часто не считаются властными в формальном смысле, так сказать, с точки зрения организационного устава, однако в действительности они нередко обладают серьезным влиянием, благодаря контролю над бюджетом, распределением и использованием ресурсов, которыми они обладают. Я знаю одну организацию, которая приняла решение о снижении затрат путем перемещения большей части административных ресурсов из СанФранциско в пригород. Конечно, она хотела, чтобы центральный офис — ее представительство — остался в деловом центре Сан-Франциско. Когда же подошло время переезда, оказалось, что не все подразделения могут поместиться в центральном офисе. И ключевую роль в принятии решения о том, какие подразделения компании следует оставить в центральном офисе компании, а какие — переместить в арендованные помещения, сыграл персонал, ответственный за распределение ресурсов.

Использование контроля над физическим пространством с целью укрепления собственной власти может быть наглядно продемонстрировано на примере действий, предпринятых Джимом Райтом, когда он занял пост спикера палаты представителей в 1986 году [11]. «Первым шагом, предпринятым Райтом, было вступление во владение окружающим его имуществом» [12]. Спикер прямо или косвенно контролировал часть здания Конгресса США, занимаемого палатой представителей, имея полное право распоряжаться любыми кабинетами, коридорами и каморками, находящимися в ней, а также пятью офисными зданиями Капитолия.

Контроль над недвижимым имуществом — это не просто символ власти спикера; это и есть власть, поскольку информация — это власть, а приближенность к людям в кабинетах палаты влияет на информационные потоки… Только руководство, а также небольшая горстка председателей и старейших членов самых влиятельных комитетов имеют кабинеты в самом Капитолии, в непосредственной близости к палате… Кабинеты палаты расположены на втором этаже Капитолия, и каждый из этих кабинетов второго этажа, кроме одного, по всему восточному фасаду этого огромного здания принадлежит спикеру [13].

Предшественники Райта не пользовались правом контроля над всем этим пространством, но, стремясь усилить собственную власть, спикер решил, что он будет это делать. Райт «передал помещения, занимаемые ранее организаторами парламентских партий, Комитету по демократическому управлению и политической стратегии, подчинявшемуся ему лично… и занимавшему помещение, расположенное всего в четверти мили от здания Капитолия» [14]. Райт отобрал помещения у Комитета по процедурным вопросам — словом, он сделал все, чтобы его непосредственные подчиненные находились как можно ближе к помещению палаты представителей. Он использовал ресурсы физического пространства для укрепления собственной власти:

«Все это — недвижимое имущество, и в частности люди, его использующие, — способствовало расширению влияния Райта, служило аванпостом информации и действий, мышления и интеллекта, было глазами, ушами и нервными окончаниями правления Райта» [15].

Будучи специальным уполномоченным по делам парка Long Island State Park при правлении Эла Смита в штате Нью-Йорк, Мозес контролировал намного больше ресурсов, чем те, которые официально находились в его подчинении. К примеру, он мог контролировать сотрудников многих агентств, не подчиненных ему напрямую, благодаря поддержке Смитом парковых проектов Мозеса. Как государственный чиновник, Мозес имел доступ к власти и ресурсам штата, особенно административным. Одна из причин, по которой ему удалось выиграть не одну юридическую битву с теми, кто стоял на пути осуществления его планов, заключалась в том, что он мог продолжать войну с ними бесконечно, ведь деньги, которыми оплачивались сопутствующие этой войне издержки, были государственными, а не его личными. Те же, кто боролся с ним, вынуждены были тратить собственные ресурсы, и очевидно, уставая от такой борьбы, его оппоненты сдавались. Таким образом, в вопросах ресурсов необычайно важно, чтобы они эффективно контролировались, ведь этот контроль не всегда идеально соответствует ответственности владельцев или руководителей организации. Кроме того, люди, умеющие эффективно укреплять и использовать власть, наиболее чувствительны к тому, какие ресурсы им подконтрольны, и решительно используют их для осуществления задуманного.

Власть, получаемая индивидуумом, обусловлена зависимостью других людей от него. Степень зависимости пропорциональна тому, насколько остальные нуждаются в подконтрольных ему ресурсах, а также в том, как много существует альтернативных источников этих ресурсов [16]. Таким образом, еще одна стратегия завоевания власти состоит в том, чтобы заботиться об отсутствии доступа к альтернативным источникам подконтрольных вам ценных ресурсов. Например, в прошлом департаменты обработки данных многих корпораций обладали неограниченной властью, благодаря влиянию, которое они имели на компьютерные и информационные системы. Когда в компаниях базы данных начали загружать в компьютеры и контроль за работой и доступом к этим компьютерным ресурсам был централизовано передан департаментам обработки данных, именно они стали играть необычайно важную роль в компаниях, особенно там, где управление процессами обработки данных было критически важно для достижения успеха. С приходом технологий распределенной обработки данных на персональных компьютерах и в компьютерных сетях власть централизованных департаментов обработки данных уменьшилась. Именно поэтому эти подразделения изначально не приветствовали появление персональных компьютеров, и когда последние все-таки были им навязаны, попытались удержать контроль над приобретением программного обеспечения и компьютерной техники. Аналогичная ситуация сложилась в подразделениях оперативной полиграфии, когда появление на рынке менее габаритных и более дешевых копировальных устройств ослабило важность и власть центральных копировальных департаментов. Заметьте, что компьютерная обработка данных или копирование отнюдь не стали менее важными технологическими задачами, чем прежде, однако развитие технологий сегодня предлагает много альтернативных путей выполнения этих задач без необходимости полагаться на центральные подразделения.

Какое значение имеют ресурсы

Мы уже отмечали, что для того, чтобы получить власть, нужно не просто добиться контроля над ресурсами, но и сделать подконтрольные ресурсы более важными. В понимании важности ресурсов для организаций немаловажную роль играет политика составления бюджетов и социальная психология обязательств. К примеру, они помогают нам понять, как стратегически распределенные ограниченные средства могут быть использованы для получения эффективного контроля над значительно более серьезными ресурсами.

Бюджеты имеют тенденцию к росту. Лучший прогнозист бюджета этого года — бюджет предыдущего. Это открытие проверено многими организациями в диапазоне от национальных бюджетов до университетских [17]. Действительно, сила прецедента настолько могущественна, что порой это приводит к несколько странным аномалиям в организациях. К примеру, в большинстве организаций бюджеты, выделяемые разным департаментам, формируются с учетом прибавок к зарплатам, обычно выражающихся в виде процента от ставки сотрудника. В пределах выделенных ограниченных бюджетных сумм прибавки к зарплатам затем распределяются между сотрудниками департаментов. Зачастую средств, выделяемых организациями на выплату прибавок к ставкам, бывает недостаточно для вознаграждения всех сотрудников департамента, заслуживших его. Очень часто скромный зарплатный ресурс ограничивает свободу действий компании. Чаще всего нанимая на работу человека со стороны и назначая ему зарплату, вы имеете право принимать в расчет конкурентные предложения, имеющиеся у соискателя, особенно ставку, которую выплачивал ему последний работодатель. При общей ограниченности бюджета департамент, который не может выплачивать своим сотрудникам заслуженную прибавку к зарплате, вполне позволяет себе выплачивать новому сотруднику намного более высокую зарплату, поскольку он нанят со стороны и его зарплата устанавливалась на уровне рыночных расценок. С одной стороны создается впечатление, будто организации поступают не совсем правильно в подобной ситуации, больше заботясь о привлечении людей, чем их удержании. И это утверждение частично справедливо. Но справедливо также и то, что бюджеты принимаются с неким запасом, и в любом случае резерв размером в 10 % кажется менее привлекательной статьей расходов, чем та же сумма, выделенная на наем новых сотрудников извне. Таким образом, важно аргументировать, какие расходы закладываются в основу бюджета, а какие нет (допустим, единовременные выплаты). Кроме того, в силу начисляемых к зарплате сотрудников сложных процентов важно постоянно предусматривать резерв бюджета.

С точки зрения вопросов, обсуждаемых в этой книге, важно, что каждое подразделение организации просчитывает основу бюджета, приемлемую для него в качестве минимальной. Работы Канемана и Тверски в области рисков и принятия решений показывают, что если подразделению выделяется бюджет, меньший заявленного им как минимальный, это расценивается как проигрыш. И наоборот, если подразделению выделяется бюджет, превышающий заявленный им, это считается достижением [18]. Кроме того, исследования этих авторов показывают, что недостача суммы в выделенном бюджете является вдвое более сильным потрясением, чем прибавка такой же суммы к заявленному бюджету. Завоевания и проигрыши ощущаются нами неодинаково, и, следовательно, очень сложно перераспределять ресурсы, поскольку для этого нужно отнять их у кого-то, кто уже успел им обрадоваться. Таким образом, часто единственный способ увеличить ресурсы для новой деятельности — это привлечь в систему новые ресурсы, которые бы значительно превышали ожидания остальных. Иначе говоря, гораздо легче прибавить, чем отнять, — и данное утверждение справедливо, независимо от того, идет ли речь о зарплате, кадрах или бюджетах.

Это наблюдение предполагает, что наиболее ценные ресурсы организации — это те, которые имеют потенциал к увеличению и могут быть использованы для решения текущих проблем организации — проблем, подходить к решению которых гораздо сложнее с помощью ресурсов, имеющихся в организации в настоящий момент, по причине конфликта, сопутствующего их перераспределению. Изучая власть в университетах, я неоднократно сталкивался с тем, что правительственные гранты — один из наиболее явных индикаторов власти подразделений, особенно в государственных университетах [19]. Это справедливо даже там, где гранты и контракты формируют лишь небольшую долю общего бюджета в сравнении, например, с государственными ассигнованиями и поступлениями от оплаты за обучение. Гранты и контракты потому так высоко ценятся, что включают определенную долю издержек — своеобразную пошлину, взимаемую центральной администрацией перед тем, как целевые средства передаются непосредственно основному исследователю для проведения исследовательских работ. Размер этих издержек определяется, конечно, на усмотрение руководства. Они могут использоваться для перераспределения другим подразделениям организации и поэтому составляют важный источник пополнения дефицита бюджета. По тем же причинам университеты больше ценят неограниченные пожертвования, чем целевые ассигнования. Неограниченные пожертвования могут быть направлены на реализацию новых инициатив — на усмотрение тех, кто эти фонды контролирует. Большинство сотрудников университетов предпочло бы, чтобы это были люди из состава их администрации, а не посторонние организации или даже какой-то из департаментов внутри самого университета. Пожертвования — наиболее приемлемый источник средств, особенно если средства переходят в распоряжение в силу завещания или как дар. Подаренные средства — это капитальная основа, которая более не находится под контролем дарителя; средства, полученные на основании завещания умершего, еще более желанны — ведь вероятность того, что их использование будет кем-либо контролироваться, вообще ничтожна.

Следовательно, обладая правом на собственное усмотрение распоряжаться источниками приращиваемых ресурсов, вполне возможно контролировать финансовые операции крупной организации или существенно влиять на них. Прежде чем привести соответствующие примеры, важно понять еще одно свойство расходования ресурсов — их свойство затягивать. То, что еще совсем недавно считалось роскошью, очень быстро становится необходимостью, в этом убеждается большинство из нас в личной жизни. В организациях действует тот же принцип. Прирастающие ресурсы средств поначалу воспринимаются как счастливый бонус, позволяющий, скажем, приобретать дополнительное оборудование, пополнять штат, заниматься новыми проектами, расширять возможности, прежде лишь смутно обдумываемые. Однако очень скоро эти средства и новое оборудование, и штат, и проекты превращаются в жизненную необходимость, существовать без которой организация просто не может. Если хотите, организация становится просто зависимой от них. Таким образом, человек или подразделение, владеющие этими прирастающими ресурсами, получают неограниченную власть над организацией, для которой они выделялись. И такая власть будет существовать то тех пор, пока эти ресурсы будут подконтрольны другим.

Проиллюстрируем это на неоспоримом примере двух организаций — университете и корпорации. Университетский пример касается системы рычагов, используемой федеральным правительством для регулирования продолжительности и содержания различных академических дисциплин. В таком университете, как Стэнфорд, где серьезное внимание уделяется научным исследованиям, плата за обучение обеспечивает лишь 50 % годовых оборотных средств, а прибыль от пожертвований и помощи — еще 20–30 %, в зависимости от щедрости дарителей. Только четверть бюджета формируется за счет федеральных грантов и контрактов, а включаемые в них упомянутые выше издержки формируют еще меньшую часть бюджета. В большинстве других университетов участие федеральных органов в проведении исследований и, следовательно, размер ассигнований значительно меньше, а во многих университетах исследования как таковые практически не проводятся и несущественно влияют на формирование бюджета. Однако, как отметили недавно исследователи, очевидно, что федеральное финансирование скорее обостряет, чем сглаживает финансовое неравенство, поскольку правительство склонно более поддерживать некоторые естественные науки (особенно те, где исследования могут так или иначе касаться проблем обороны), чем гуманитарные и т. д. [20]. Более того, это отражается и на университетах, практически не получающих федеральных средств. Димаджио и Пауэлл употребляют фразу «подражательный изоморфизм» — вымышленный термин, обозначающий имитацию или копирование — для описания того, как в институтских учреждениях, где объективные критерии часто отсутствуют, руководство решает, как поступать в тех или иных случаях, следуя примеру других организаций [21]. Крупные, престижные, занимающиеся исследованиями университеты служат наглядными моделями для подражания другим, и следовательно, федеральное финансирование, на самом деле составляющее не слишком существенную долю бюджетов, оказывает непропорциональное влияние на очередность внутреннего финансирования и, конечно, на темы разработок и исследований, выбираемых специалистами разных профилей.

На этом влияние вовсе не заканчивается. Изначально федеральное правительство рассматривало оказываемую им поддержку академических исследований как способ создания и развития научного потенциала университетов, а следовательно — возможность усовершенствования технологической базы общества. Со временем получение исследовательских функций стало оцениваться так же, как получение любых других ресурсов извне. К нему стали относиться как к рядовому вопросу закупки, когда ставится задача приобрести определенное количество научных работ заданного качества, и как можно дешевле. Вследствие этого Национальный научный фонд решил ограничивать количество средств, выделяемых на гранты, до 75 тысяч долларов в год, а федеральные агентства договорились ввести в практику косвенно компенсированные средства, расходуемые на исследования, — то есть те, которые университеты сами выделяют на гранты и контракты. Первое ограничение заставило университеты ограничить профессорские оклады. Второе побудило их существенно урезать административные накладные расходы. Таким образом, весной 1990 года Стэнфорд объявил о программе сокращения бюджета на 22 млн долларов (изначально в бюджет закладывалось 175 млн долларов) в ответ на беспокойство об увеличении скорости возврата непрямых издержек. Профессорско-преподавательский состав был недоволен тем, что накладные издержки, взимаемые университетом и автоматически включаемые во все контракты и гранты, предлагаемые университетом, отрицательно сказывались на соперничестве за получение средств на проведение исследований.

Я не сторонник административных накладных издержек и часто упоминал о том, что в то время, как количество набираемых университетом студентов осталось неизменным, а факультет существенно не вырос, административная верхушка увеличилась необычайно. Интереснее всего, что в итоге это вовсе не привело к тому, чтобы кто-то заинтересовался численностью административного аппарата колледжей и университетов. Нет, скорее давление федерального правительства, выражающееся в возврате непрямых издержек, в конце концов заставило Стэнфорд (и многие другие университеты) реструктуризировать и реорганизовать внутреннюю администрацию, прибегнув в некоторых случаях к сокращению деятельности студентов. Как видим, управление и финансирование крупных учреждений посредством предоставленного на собственное усмотрение контроля сравнительно небольшой части общего бюджета зависит от множества рычагов управления, пусть не всегда действующих напрямую.

В качестве корпоративного примера приведем компанию OPM Leasing Services. Роберт Гандосси написал целую книгу, раскрывающую невиданное мошенничество, совершенное Майроном Гудменом и Мордехаем Вайсманом из OPM Leasing [22]. OPM (сокр. от Other People’s Money — деньги других людей) была компьютерной лизинговой фирмой, согласно документам, изначально созданной не с целью получения прибыли. Когда же мошенничество было раскрыто (оно заключалось в получении финансирования от многочисленных банков с целью покрытия затрат на приобретение одной и той же компьютерной техники, взятой в лизинг, и представления договоров аренды, подготовленных OPM как таких, которые готовились фактическими арендодателями компьютерного оборудования). «OPM была обвинена в мошенничестве на сумму более 200 млн долларов шестнадцатью финансовыми учреждениями и некоторыми из клиентов. Еще 100 млн долларов компания задолжала другим, пытаясь предотвратить банкротство» [23]. У вас вполне может возникнуть вопрос, как такой сомнительной организации удавалось влиять на многочисленных ревизоров отчетности, инвестиционных банкиров (среди которых были Lehman Brothers, Goldman, Sachs) и многочисленных клиентов, к которым принадлежал и Rockwell International. Так вот именно такие связи были абсолютно необходимы как свидетельство законности деятельности OPM и, следовательно, позволяли ей и дальше оставаться в деле, вовлекая в мошеннические операции все новых и новых участников.

Каждый раз срабатывала одна и та же модель — зависимость создавалась постепенно, и компания наживалась на уязвимости других организаций. К примеру, когда OPM вступила в переговоры с Goldman, Sachs в 1975 году о размещении долга на лизинг компьютерной техники, Goldman и вся инвестиционная индустрия находились в эпицентре серьезных преобразований [24]. В 1973 году индустрия инвестиционной банковской деятельности потеряла более 50 млн долларов, и традиционная увлеченность торговлей ценными бумагами стремительно сменялась всевозможными слияниями и поглощениями, сделками с недвижимостью и частным размещением ценных бумаг. В период между октябрем 1975 и мартом 1978 года Goldman, Sachs получила взносов на сумму более 2,4 млн долларов от OPM и… стала одним из клиентов банка, сделавших самое крупное частное размещение [25]. Так то, что начиналось как единичная сделка, превратилось в отношения, открывавшие инвестиционному банкиру компании OPM дорогу к солидным доходам в важном новом секторе, куда он и пытался прорваться.

Аналогичная картина наблюдалась и в отношениях OPM с ревизорами. Ее первоначальный ревизор отчетности — компания Rashba and Pokart — обнаружила мошеннические договоры аренды и отказалась выдать заверенный финансовый отчет за 1974 год. Тогда OPM обратилась к компании Fox and Company, одиннадцатой в рейтинге аудиторских фирм Соединенных Штатов. «Преимущество Майрона на тот момент состояло в том, что он претендовал на роль… крупной рыбы в небольшом пруду. Именно поэтому он искал аудиторскую фирму средней руки, чуть отстающую от восьмерки лидеров» [26]. Другими словами, OPM искала компанию, достаточно крупную, чтобы создавать представительное впечатление, и в то же время достаточно небольшую для того, чтобы гонорар за предоставление аудиторских услуг был существенной статьей ее бизнеса и позволил со временем породить зависимость и готовность не контролировать транзакции OPM слишком скрупулезно. С 1976 по 1981 год Fox получила более миллиона долларов гонорара от OPM, «а лизинговая компания стала одним из ее крупнейших клиентов в Нью-Йорке» [27].

Но, пожалуй, наиболее драматичный пример культивирования зависимости произошел с крупнейшим клиентом OPM — Rockwell International. Эта компания образовалась в результате слияния Rockwell Manufacturing и North American Aviation в начале 1970-х, после чего всерьез занялась типичной программой сокращения затрат. Расходы на приобретение компьютерной техники составляли существенную статью в бюджете компании, поскольку ее авиакосмический бизнес требовал серьезного использования вычислительных машин, к примеру на борту бомбардировщика B-1. Сидней Хейсин — сотрудник Rockwell — был уполномочен проанализировать практику приобретения компанией компьютеров. Накануне его понизили в должности, зарплату урезали, поскольку он плохо справлялся со своими обязанностями в подразделении информационных систем, и Сидней искал возможность реабилитироваться. Именно он порекомендовал своей компании прибегнуть к схеме лизинга, а не приобретения компьютерной техники, с целью экономии средств, а OPM предложила ему условия, которые казались слишком хорошими, чтобы быть правдой. OPM предлагала условия арендных договоров, которые можно было легко расторгнуть, предварительно уведомив сторону за 30 дней. Договоры заключались на стандартный период семь-восемь лет с целью максимального снижения выплат, а предметом договоров была новейшая компьютерная техника, разработанная компанией IBM не более года назад. «В служебной записке Хейсин писал, что схема лизинга, предлагаемая OPM, позволяла Rockwell экономить на 760 тыс. долларов больше, чем ближайшее конкурентное предложение… и составляла порядка 2,5 млн долларов экономии в сравнении с арендной платой, требуемой IBM за аналогичный период» [28]. Хейсин был щедро вознагражден за хорошо проделанную работу, а его ответственность за компьютеры в Rockwell все более росла. Проблема заключалась в том, что в лизинговых сделках лизинговая компания выступает поручителем:

«Но именно Rockwell, а не OPM, была связана обязательствами перед арендодателями по договорам лизинга. Банки не интересовались тем, какие дополнительные договоренности существовали между OPM и Rockwell, поскольку платежи они получали от Rockwell, что было оговорено в финансовых документах… Компании Rockwell следовало серьезнее интересоваться платежеспособностью компании OPM» [29].

Гандосси доказывал, что одна из причин, благодаря которой OPM удавалось так долго и в таких масштабах преуспевать в своих мошенничествах, состояла в том, что 1970-е годы были непростым периодом для делового мира. «Компании, попавшие в поле деятельности OPM, существенно пострадали от экономических проблем, а растущая зависимость от лизинговой компании заставляла их воспринимать все события положительно, нейтрально или вовсе превратно» [30]. Всякий раз зависимость нарастала постепенно, но в один прекрасный момент она становилась настолько мощной, что побороть ее было невозможно.

Хотя оба примера иллюстрируют зависимость организации от внешних агентов, большинство из описанных принципов характерны и для процесса культивирования зависимости от ресурсов внутри организации. Сотрудники компании, например отделов корпоративного планирования, внутреннего консалтинга или, чаще, бухгалтерии и информационных систем, совершенно безвозмездно предлагают собственные услуги и помощь в работе над различными проектами. Со временем зависимость от таких внутренних ресурсов растет, а подразделения, подобные услуги предлагавшие, получают совершенно особую власть, аналогично тому, как OPM заполучила власть над зависимыми от нее фирмами.

Подумайте, как в такой корпорации, как Xerox, исследователям удалось захватить всю полноту власти над проектами по созданию новых продуктов. Исследовательские подразделения часто наделены бльшей властью и возможностью контролировать дефицитные ресурсы, чем маркетологи или разработчики, постоянно обремененные новыми проектами. Некоторые разработчики в Xerox были связаны определенными проектами на два года вперед. Поэтому им было сложно быстро включиться в работу над новыми проектами без привлечения дополнительных ресурсов и поддержки. Попытки убедить исследовательские подразделения инвестировать средства в совместные проекты скорее объяснялись не стремлением сотрудничать с исследователями, а желанием привлечь средства для выполнения задач, с которыми в противном случае разработчики не справились бы. Обеспечивая исследовательские подразделения средствами, корпорация заставляет другие подразделения активнее внедрять исследования в разработки и маркетинговую деятельность.

Последствия получения власти

Рассмотренные нами идеи и примеры довольно ясно демонстрируют последствия овладения властью и влиянием в организациях. Во-первых, очень важен контроль над ресурсами, и очевидно, что новое золотое правило наделяет неограниченной властью те подразделения и отдельных лиц, которые контролируют бюджеты и другие существенные ресурсы. Изучение уровней зарплат в университетах показало, что лица, получавшие гранты и контракты, зарабатывали больше и имели большую экономическую отдачу от собственной исследовательской деятельности, чем те, кто не мог похвастаться внешним финансированием [31]. Это имело место даже при наличии других многочисленных факторов, влиявших на размер зарплаты, что свидетельствует о том, что способность пополнять ресурсы является независимым и важным источником власти.

Тем не менее очень часто заполучить и использовать власть можно, отыскав неиспользуемую область ресурсов. Вместо того чтобы бороться за благосклонность бюджетных органов, власть можно завоевать, искусственно создав контроль над средствами, оборудованием, временем, графиками или другими потенциальными ресурсами, порой даже менее очевидными. Другими словами, власть часто можно усилить, отыскав неиспользуемые ресурсы.

Ресурсы полезны для завоевания и использования власти и влияния лишь до тех пор, пока человек обладает неограниченной свободой ими распоряжаться, и лишь до тех пор, пока зависимость других будет усиливаться. Последнее часто требует постоянного внимания и понимания того, как возможности, с которыми человек ступает на этот путь, могут быть развиты и превращены в ресурсы, необходимые всем тем, чьей зависимости он добивается. Для этого нужны такие качества, как способность понимать, что важно для тех иных субъектов, какие ресурсы, не используемые в настоящее время, можно попытаться использовать, и как правильно выстроить зависимости.

С другой стороны, эти идеи могут быть полезнее, если вы хотите избежать подобной зависимости от ресурсов, находящихся под контролем лица, вполне возможно, ненадежного; и быть в курсе того, какие рычаги управления для этого могут применяться. Зависимость — неотъемлемая часть общественной жизни и, конечно же, жизни каждой организации; социальные контакты всегда предполагают потребность в рекомендациях посторонних, информации и прочих ресурсах. Но обращая внимание на модели зависимостей и намерения тех, кто наделен властью, вы по крайней мере не станете удивляться властным играм, в которые будете вовлечены.

Союзники