Как выбрать психоаналитика

В идеале по рекомендации. Помогут также советы из раздела «Коучинг».

Но самое главное, у него должно быть фундаментальное многолетнее (обычно не менее пяти лет) непрерывное очное психоаналитическое образование по международно признанной программе от понятного психоаналитического сообщества или учебного заведения.

Не очаровывайтесь красивыми словами, которыми называет себя специалист: психоаналитик, психолог-психоаналитик^[80], аналитик (аналитиками и аналитическими психотерапевтами имеют обыкновение называть себя, например, юнгианцы, к психоанализу никакого отношения не имеющие), специалист в психоаналитическом консультировании/терапии, психоаналитическом коучинге, глубинном анализе, аналитической терапии… За ними может стоять любое непсихоаналитическое или обрывочное краткосрочное образование, а то и отсутствие его. Требуйте ясного ответа: где именно, по какой программе и как долго человек обучался психоанализу.

Декларируемое обилие пройденных краткосрочных курсов должно вызвать особое подозрение. Обычно тот, у кого есть фундаментальное образование, не бравирует списком семинаров, которые он посетил. И то, что человек где-то преподает психоанализ: читает лекции, проводит семинары и даже обучает психоаналитическому коучингу, ничего не говорит о нем как о профессионале в работе с клиентами. Членство в каких-либо ассоциациях (особенно вам неизвестных, особенно российских, но начинающихся на «Европейская…») тоже не в плюс.

Психоаналитический коучинг

В своей работе с клиентом психоаналитически подготовленный коуч опирается на его бессознательное психологическое сопротивление и трансфер.

Ситуация «Загадочный старший партнер»

Ко мне обратился совладелец бизнеса, который никак не мог наладить открытую доверительную коммуникацию со своим старшим партнером по бизнесу.

На личном уровне у них были давние хорошие отношения. Они дружили семьями и легко общались на любые отвлеченные темы. Но, когда мой клиент пытался обсуждать со старшим партнером особо значимые бизнесовые вопросы, ему не удавалось ни ясно доносить до старшего партнера свою точку зрения, ни уверенно убеждать его принимать вполне адекватные для бизнеса решения.

Мой клиент уже пытался разобраться в этой ситуации с другим коучем. Но проработка на рациональном уровне не принесла желаемого результата. Никакие выработанные с тем коучем стратегии не срабатывали. Старший партнер как-то странно на них реагировал и продолжал уходить от серьезных разговоров, создавая у моего клиента ощущение погруженности в свой мир.

Кстати, странности в каких-то реакциях в целом адекватных людей – первый признак включающегося у них бессознательного психологического сопротивления и, возможно, их трансфера на вас чего-то из их внутреннего мира, напрямую к вам не относящегося.

Когда клиент стал рассказывать мне о том, как он общается со старшим партнером, моя психоаналитическая подготовка позволила увидеть, что, взаимодействуя с ним по бизнесу, клиент испытывает какие-то трансферные чувства и эмоции, к делу не относящиеся.

Мы стали разбираться. Оказалось, что в особо значимых для бизнеса ситуациях в силу особенностей своей личности клиент ожидал от старшего партнера не только дружеского и делового взаимодействия, но и особого к нему отношения: личностного принятия, одобрения, признания его заслуг.

Мы поняли, что бессознательно мой клиент пытался получить от старшего партнера то, что обычно мальчик хочет получить от своего отца. Затронув личностную историю клиента, мы увидели, что именно этого ему в детстве не хватало от реального отца.

Важно, что мы не пытались разобраться в том, являются ли его личностная история, события из его детства причиной такого поведения со старшим партнером. Полезным было лишь осознать, что у моего клиента есть такая бессознательная модель поведения при взаимодействии по жизненно важным вопросам со старшими (в любом смысле).

Обсудив личность старшего партнера, мы также осознали, что тот не умеет устанавливать близкие доверительные отношения. При этом у него были настолько высоки требования к партнерским отношениям, что он бессознательно предпочитал их прерывать, чем выносить их несовершенство.

Поэтому, когда старший партнер бессознательно считывал в словах, поведении и эмоциях моего клиента какой-то запрос на эмоциональную близость, он пугался ее, так как не понимал, с чем это связано, и ощущал потерю контроля во взаимодействии. В результате просто замыкался, уходил в себя и игнорировал содержательную часть разговора с моим клиентом.

Да, потом, оставшись наедине, он мог к ней вернуться и учесть при принятии решений, но все их взаимодействие по важным бизнес-вопросам, получалось, шло через пень-колоду.

Так мы составили детальную карту значимых в связи с запросом клиента его трансферов и бессознательных психологических защит и гипотетически карту трансферов и бессознательных психологических защит его старшего партнера.

Далее было нужно помочь клиенту перестать привносить во взаимодействие co старшим партнером обнаруженную нами не оправданную конкретными ситуациями детскую личностную составляющую. Для этого, с одной стороны, мы стали отрабатывать с ним специальные коммуникативные приемы, а с другой – его бессознательные конфликты и потребности.

Разумеется, в одном абзаце не рассказать, как это сделать с помощью того, чему в групповом психоанализе я обучался шесть лет. Но, упрощая, можно сказать, что во время наших сессий я побуждал клиента переносить свои бессознательные эмоциональные ожидания с партнера на меня, что позволило ему научиться справляться с ними.

Примерно через полгода моему клиенту удалось выстроить со старшим партнером равноправные, открытые, доверительные отношения, в том числе и по важным вопросам бизнеса.

Старший партнер вдруг начал его слышать.

Таким образом, если в каких-то ситуациях вы с удручающей повторяемостью действуете неэффективно, особенно если при этом испытываете или проявляете явно не совсем адекватные ситуации эмоции, возможно, вам нужен если не психоанализ, то психоаналитический коучинг. От психоанализа психоаналитический коучинг будет отличаться большей нацеленностью на проработку конкретных ситуаций и запросов.

В чем еще особенность психоаналитического коучинга. Не обладающий психоаналитической подготовкой специалист не умеет работать ни с трансфером, ни с контртрансфером, ни в целом с бессознательным. В результате он видит и слышит (в прямом и переносном смысле) только то, что коучаемый предъявляет ему напрямую.

Но в работе с главами компаний, топ-менеджерами этого недостаточно. Нужно схватывать контекст ситуации, атмосферу, организационную культуру в компании, в команде, отлавливать и понимать массу политических моментов. А на сессии один на один, за пределами самой организации они проявляются лишь неявно и на бессознательном уровне. Психоаналитический коуч как раз и умеет работать с неявным и бессознательным.

7.4. Стратегическая сессия и сессия Стратегического диагностического согласования STRADIS

Что такое стратегия? Это модель того, как и куда вы распределяете свои имеющиеся и будущие ресурсы для получения долгосрочных желаемых результатов. При этом хорошая стратегия укладывается в 1–2 коротких предложения, обычно описывающих ваше место в этом мире. Именно такая краткость делает ее рабочим инструментом, а не профанацией.

Технически же стандартная стратегическая сессия проводится для того, чтобы определить, какой видит компанию в будущем ее топ-менеджмент: кто мы такие, куда мы идем, как мы движемся, что для нас важно. На ней, естественно, обсуждается, какие цели должны быть достигнуты через несколько лет. Однако полноценная стратегическая сессия должна затрагивать еще и ценности. И это не так-то просто. Цели как формулировать, так и обсуждать достаточно легко. Но, чтобы затронуть реальные ценности, нужно приложить существенные, иногда даже немыслимые мыслительные усилия.

Поэтому грамотное проведение стратегической сессии может быть превосходным инструментом для развития командного управленческого, системного, аффективного и критического мышления.

Но изначально стратегия рождается на бессознательном уровне (из сырых бета-элементов^[81]). Требуются специальные усилия, чтобы ее вербализовать. Прямые вопросы в лоб здесь не помогут.

Нужно суметь достучаться до бессознательного как главы компании, так и всей команды. Иначе получим очередную пафосную бумажку, о которой все забудут уже через неделю.

Как обычно проходит стратегическая сессия

Модератор стратегической сессии обращает управленческую команду в будущее. Но будущего в реальности не существует. В реальности есть лишь представления, фантазии о нем. А фантазии невозможно согласовать.

Финансовый и коммерческий директора видят будущее по-разному и при этом не так, как производственный. У каждого свои проблемы, свои потребности. Поэтому на обычной стратегической сессии сначала каждый топ пытается донести свою точку зрения, каким должно быть будущее. Но уже в первый день быстро понимает, что его никто не слышит, и во второй день пытается лишь угадать, что хочет услышать первое лицо, и прийти к какому-то более или менее согласованному результату. Результат будет зафиксирован, но не будет воплощаться. В итоге стратегическая сессия как командообразующее, командосогласовывающее мероприятие обычно проваливается.

Ситуация «Типичный разговор с заказчиком стратегической сессии» Достаточно часто, когда глава компании заказывает разработку стратегии, миссии и видения компании, я спрашиваю:

– Вы, наверное, хотите привлечь к этому процессу всю команду, всю компанию?

– Да, конечно, – отвечает он.

– Вы хотите, чтобы они выработали стратегию, миссию и видение, которые бы их сплотили?

– Да.

– Но сейчас, раз вы хотите выработать стратегию, миссию и видение, они недостаточно сплоченные?

– Нет, недостаточно.

– А могут ли люди, которые недостаточно сплоченные, у которых недостаточный опыт доверительного и уважительного взаимопонимающего диалога, выработать стратегию, миссию и видение, которые бы их сплотили?

– Нет.

(Занавес.)

Стратегическая сессия – это такое место, где в конечном итоге каждый пытается донести до другого, что компании в целом и каждому присутствующему на сессии нужно, а что не нужно делать. Но это не лучший способ включения у человека мышления и достижения с ним взаимопонимания.

Ситуация «Во сколько ложиться спать»

Если даже ребенку сказать, во сколько ему надо ложиться спать, то он будет сопротивляться. И не обязательно потому, что он очень сильно против. А потому, что вы человеку говорите, что делать. «С какой стати? Я сам знаю, что мне делать! И вообще-то у меня предыдущий опыт, подсказывающий, что нужно делать так, как я думаю, а не как вы говорите» – вот его нормальная первая реакция.

Поэтому, если вы хотите убедить в чем-то человека, надо сначала с ним согласовать общее понимание ситуации. Например, тому же ребенку сказать, что каждый раз, когда он ложится поздно, утром встает с красными глазами, сонный, опаздывает в школу, у него болит голова и т. д. То есть надо согласовать проблемы.

И только после того, как он воспримет, что это действительно проблема, вы можете выработать решение. А может быть, у вашего ребенка вообще другое видение? Может, для него проблема не в том, что он ложится поздно, а в том, что уроки делает долго, так как медленно делает на компьютере рефераты. И решение этой проблемы будет в прохождении им курсов слепой печати. Тогда и спать будет ложиться раньше.

Разумеется, на хорошо подготовленной сессии (которая с перерывами проходит не один день) сначала проводится анализ рыночной ситуации. Но это никогда не снимает эмоционального (особенно бессознательного) сопротивления участников мнениям друг друга, так как:

• все прекрасно понимают, что когда в конечном итоге хочешь подвести всех к какому-то выгодному тебе выводу, то и анализ легко провести в нужном контексте;

• особенно просто это сделать по отношению к рыночной ситуации, поскольку никто никогда не обладает о ней полной информацией.

Чем обычно заканчивается такая стратегическая сессия? Рисуются и расписываются видение, миссия, ценности, цели, все распечатывается на красивой бумаге, вывешивается в офисе, но никто на это не обращает внимания. Почему? Потому что если вы рассчитываете создать что-то великое за 2–3 дня, на которые выехали на природу, то вы не понимаете очевидных вещей. Не понимаете сложностей, которые неизбежно сейчас есть в компании. И если даже вы что-то там и напишете про будущее, то это будет в лучшем случае на 20 % невыполнимое задание.

Вы собираете топов подразделений, но они друг с другом еще никогда по-настоящему не взаимодействовали либо вообще у них есть конфликты или противоречия. Достаточно вспомнить о стандартном противостоянии продажников и финансистов.

У людей и разные политические интересы внутри организации. Они не привыкли договариваться и, скорее всего, лишь попытаются угадать, что от них хочет услышать собственник, чтобы он наконец успокоился, поставил себе галочку о проведении стратегической сессии. Абсолютно нормальная реакция!

Все становится гораздо сложнее, если собственник в стратегической сессии не участвует.

Ситуация «Типичный недочет в мышлении при подготовке стратегической сессии»

Приходит очередной запрос на проведение стратегической сессии.

Ситуация знакомая: относительно новый CEO (прекрасно зарекомендовавший себя в более крупной организации той же отрасли) в компании, основной акционер которой хочет уйти от включенности в ежедневное управление. На сессии предполагаются выступления CEO, директоров по направлениям и их обсуждение плюс генерирование идей, планов на следующий год и, может быть, несколько последующих.

Меня сразу насторожило, что основной акционер присоединится к сессии лишь в конце, чтобы выслушать наработанное командой. Это был явный недочет в управленческом мышлении при подготовке стратегической сессии.

Ведь все в ней участвующие будут знать, что акционер даст обратную связь по результатам их работы, но предварительного описания желаемого результата их работы они от него не получают.

Что тогда произойдет? Каждый член команды топов постарается угадать, что захочет услышать акционер (а еще важнее, что НЕ захочет услышать), и будет выдавать лишь то, что соответствует его предположениям. Естественно, никакой полноценной проработки представления о желаемом будущем компании и о путях его достижения не получится.

А с учетом того, что у каждого члена команды догадки о хо-телках акционера будут свои (и не каждый будет готов их озвучить), то никакого продуктивного обсуждения не выйдет. На выходе получим очередной красиво оформленный совершенно нежизненный пустозвонный документ. Акционер в лучшем случае посетует на его неконкретность, а то и разгромит, а CEO только крякнет в сердцах с досады и пойдет писать стратегию сам. Плюс у акционера укрепится убеждение, что с такими людьми в команде отстраняться от управления компанией ему еще ой как рано.

Управленчески эффективным в этой ситуации было бы сначала членам команды открыто согласовать свои представления об ожиданиях и хотелках акционера.

Но аффективное мышление подсказывает, что при этом и явно, и подспудно возникло бы слишком много щепетильных политических вопросов: «А почему акционер не хочет сообщить нам их напрямую? Он действительно хочет получить результат или на самом деле все мероприятие – своего рода ассесмент нас как команды? Если акционера нет, почему CEO сам не может оценить результаты нашей работы, благо сам будет в ней участвовать? Или акционер сам еще сомневается в CEO?»

И это тоже ни к чему хорошему не приведет.

Да, бывают ситуации, когда акционер принципиально не участвует ни в каких групповых мероприятиях. В силу, например, своих личностных особенностей: нелюдимости и махровой интровертированности, например. Ну тогда аффективно и системно разумно будет, если свою обратную связь по результатам работы команды он даст только CEO и наедине.

Но, из моего опыта, слухи о нежелании собственника бизнеса участвовать в групповой работе часто слишком преувеличены его свитой, так как:

• свите в силу иерархически зависимого от него положения не удается адекватно донести до акционера его реальную роль на стратегической сессии, формат самой сессии и что ему там придется делать;

• или уже был негативный опыт участия акционера в подобном мероприятии (например, он недовольный ушел с середины сессии либо, наоборот, только звездил и забивал на ней всех остальных участников).

Ситуации понятные. Только это уже проблемы не в акционере, а в том, что до сих пор команде не удавалось найти адекватного фасилитатора: бизнес- и управленчески ориентированного, но с высоким эмоциональным и социальным интеллектом.

А такой фасилитатор сможет и до акционера важность, необходимость и уместность его участия донести, и сессию провести так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы.

Все же слишком велика вероятность, что, пока у CEO нет хотя бы 90 % реальных полномочий, стратегическая сессия без полной включенности в нее акционера превратится в фарс или просто в отбывание повинности.

Второе, что меня насторожило в разговоре с CEO: спрошенный мной о желаемом результате сессии, он стал говорить о том, чтобы у всех появилось понимание как стратегии, так и планов, путей ее реализации. Но вскользь заметил, что проведенная чуть более года назад командная сессия дала много интересных идей, но реализованы они не были.

После моих уточнений, как я и предполагал, желаемым результатом оказалось не только понимание, но и включенность команды в реализацию наработанного на сессии: с принятием на себя ответственности за общий результат.

Тогда стало ясно, что для достижения этого желаемого результата начинать надо не со стратегической сессии, а со Стратегического диагностического согласования STRADIS.

Разумеется, с подключением к нему акционера.

STRADIS, кстати, хорошо и тем, что дает возможность акционеру и CEO более глубоко понять ресурсы и потенциал команды и выработать реалистичный и безопасный план отстранения акционера от ежедневного управления компанией с передачей CEO реальных полномочий.

Поэтому еще до стратегической сессии вам нужно научиться договариваться и сначала согласовать, какие есть проблемы, какие ситуации надо менять (но ни в коем случае не о том, как менять), и только после этого можно думать, в каком направлении двигаться. А дальше правильнее всего потратить еще несколько месяцев, чтобы вместе, по специальному формату в специальных межфункциональных рабочих группах научиться решать выявленные проблемы и получить первый опыт позитивного доверительного рабочего взаимодействия.

То есть до проведения стратегической сессии необходимо предварительное Стратегическое диагностическое согласование.

Стратегическое диагностическое согласование STRADIS

Один разум может заблуждаться… Когда же различные умы сойдутся после размышления, самопроверки, споров, прений, дебатов, рассмотрения с противоположных сторон, то тогда не будет ничего вернее того убеждения, к которому они придут.

Аль-Фараби

Команды топ-менеджеров и ключевых сотрудников как всей компании, так и отдельных подразделений обеспечивают конкурентоспособность компании в постоянно изменяющемся мире. Сила команды в многообразии опыта, навыков, знаний и личностных особенностей: мыслительных, аффективных, ценностных – членов команды.

Но это многообразие создает и проблемы, в том числе сложности при принятии членами команды совместных решений и неэффективность их реализации. Одним словом, члены команды не чувствуют и не проявляют коллективную ответственность за достижение целей организации. Почему так? Вспомним заколдованный круг обострения ключевых организационных проблем (см. рис. 5.7):

• топы и ключевые сотрудники по-разному реагируют на изменения, особенно затрагивающие их полномочия, зоны ответственности и систему стимулирования;

• различия в реагировании приводят к недопониманию, скрытому и явному противостоянию, несогласованности в принятии и реализации решений;

• несогласованные принятие и реализация решений создают и обостряют ключевые проблемы в организации.

И это возвращает все к первому пункту: на возникновение и обострение ключевых проблем топы и ключевые сотрудники снова реагируют по-разному.

Как разорвать этот заколдованный круг? Ведь:

• изменения, особенно извне, будут всегда;

• разнообразие в команде критически необходимо для выживания компании.

Единственный выход – достижение согласованности!

Но бессмысленно достигать согласованности о будущем – стратегии, видения, планов, того, что и как нужно делать, – пока нет согласованности о настоящем. Прежде чем лечить, нужно знать диагноз. Прежде чем прокладывать маршрут, нужно согласовать: у нас КамАЗ или «Феррари», достаточно ли бензина, в каком состоянии тормоза…

Согласовывать нужно, что сейчас в компании и в самой команде является/не является проблемной зоной, ловушкой, узким местом/горлышком, засадой, разрывом. Пока команда топов и ключевых сотрудников не согласовала, в чем проблема, они никогда не договорятся о том, какое решение должно быть принято, какая стратегия должна быть воплощена, и никогда не будут привержены принятым решениям.

Любые изменения, трансформации, бизнес-прорывы, разговоры об ответственности и инициативности уйдут в песок, если у топов и ключевых сотрудников не согласовано понимание того, что происходит в настоящем. Такое согласование всегда вызывает коллективное напряжение управленческого, аффективного, системного и критического мышления (а значит, и является лучшим практикумом по их реальному развитию) и эмоционально затратно, поэтому должно проводиться в специально и тщательно выверенном формате сессии стратегического диагностического согласования команд STRADIS.

Что происходит на двухдневной сессии
STRADIS и в результате ее

С помощью специальных процедур каждому участнику обеспечиваются равные и обязательные возможности высказаться по обсуждаемым вопросам и получить обратную связь от всей команды.

Просто спросить члена команды о его мнении недостаточно, чтобы услышать искренний ответ.

Непосредственно на сессии закрепляются/приобретаются устойчивые навыки:

• кросс-функционального взаимодействия;

• налаживания и поддержания открытого диалога («мы слушаем и слышим друг друга»);

• учета мнений и использования навыков всех членов команды;

• избегания подковерных игр, неконструктивных конфликтов, непродуктивных обсуждений;

• быстрого принятия лучших решений;

• получения большей удовлетворенности от своей деятельности.

Семь основных сфер проявления результатов STRADIS

1. Стратегические ориентиры.

• Вскрывается и осмысливается весь пласт вопросов, требующих внимания команды.

• В ключе общего стратегического представления о будущем организации с принятием коллективной ответственности вырабатывается и согласовывается общее понимание: 1) ключевых проблем (тем изменения ситуации) в организации и команде; 2) направления и конкретных шагов для развития: как внутри организации/команды, так и в работе с клиентами и внешней средой в целом.

• Расставляются приоритеты в решении выявленных вопросов, и намечается дорожная карта дальнейших действий. Выявляются внутренние организационные ресурсы.

2. Доверие.

• Развивается способность доверять и доверяться, разумно делегировать и контролировать. Усиливается проактивная позиция каждого члена команды. Начинает искореняться привычка оправдываться за неудачи.

3. Готовность к конструктивной проработке имеющихся и потенциальных конфликтов.

• Создаются условия для предотвращения возможных и ослабления существующих конфликтов между подразделениями и отдельными людьми.

• В корректной форме согласовываются и улаживаются политические моменты.

4. Приверженность принимаемым решениям.

• Возникают общее согласованное понимание/одобрение необходимости тех или иных организационных изменений и поддержка их внедрения с максимальной осознанностью и ответственностью.

• Формируются договоренности о принципах совместной работы по достижению стоящих целей.

• Через концентрированный опыт самоотверженной командной работы повышается мотивированность и инициативность топов и ключевых сотрудников.

• Приобретается продуктивный опыт совместной выработки и принятия решений.

5. Взаимоподотчетность – дача друг другу обратной связи.

• Усиливается мотивированность на совместную работу, принимается личная ответственность за происходящее в компании, возникает/повышается культура дачи обратной связи друг другу.

• Улучшаются рабочее взаимодействие, взаимопонимание и понимание своего места в команде, повышается общая адекватность, ответственность, инициативность и мотивированность.

6. Ориентация на общий результат.

• Повышается вовлеченность в совместное решение актуальных для команды и всей организации вопросов на основе взаимодоверия и общих ценностей. Усиливается личная ответственность за достижение общего результата.

7. Личная эффективность.

• Проясняется понимание каждым участником своих управленческих особенностей и стереотипов.

Порядок проведения STRADIS

1. С помощью фасилитатора участники STRADIS в уважительном и доверительном диалоге коллективно выявляют все ТИСы (Темы Изменения Ситуации) – проблемы, сложности, с которыми необходимо работать для того, чтобы достичь желаемого состояния организации. Такими ТИСами могут, например, быть «Руководителям департаментов не хватает стратегического видения», «Отсутствует коллективная ответственность за результаты организации», «Не налажено взаимодействие между отдельными подразделениями», «Неясные приоритеты в работе менеджеров определенного уровня», «Недостаток опытного персонала на каких-то позициях», «Замедление темпа роста» и многие другие (примеры взяты по результатам уже поведенных STRADIS).

2. Затем участники коллективно определяют конкретные организационные элементы/условия эффективной команды, к которым относятся выявленные ТИСы: распределение полномочий, бизнес-процессы, организационный климат, доверие, взаимоподотчетность, ориентация на общий актуальный результат, подбор персонала, взаимодействие с клиентами… Так точнее выявляются и коллективно согласовываются барьеры на пути достижения желаемых результатов и природа выявленных проблем, например: недостаточное доверие в команде; сложное, часто неформальное распределение полномочий и ответственности; недостаточная скоординированность работы подразделений, требующая вмешательства на самом высшем уровне; сложности в поддержании здоровой корпоративной культуры и многие другие.

3. Определяются ТИСы, которые требуют первоочередного внимания и проработки.

4. Рассматривается порядок разрешения ТИСов в зависимости от их глубины, сложности и приоритетности.

5. Работа по STRADIS перемежается моими мини-лекциями о необходимости внедрения изменений в организации через эффективную работу команды топов и ключевых сотрудников для выживания и развития компании.

6. По результатам STRADIS составляются структурированная карта болевых точек организации/команды и дорожная карта – вырабатываются ориентиры дальнейших действий.

Подробнее о STRADIS: www.STRADIS.top

Пример программы развития мышления команды руководителей

Результат проведения программы – налаженная система принятия решений и решения проблем в организации.

От издательства

Ваши замечания, предложения, вопросы отправляйте по адресу [email protected] (издательство «Питер», редакция деловой литературы).

Мы будем рады узнать ваше мнение!

На веб-сайте издательства www.piter.com вы найдете подробную информацию о наших книгах.

Буду рад узнать ваши впечатления о книге, ответить на возникшие вопросы, а также сделать для вас что-либо полезное и вдохновляющее.

Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»:

t.me/M_Molokanov. Присоединяйтесь!

Не нужны диалоги?

Подпишитесь на телеграм-канал

@UnknownLeadership.

Предпочитаете рассылку по e-mail?

Подпишитесь: goo.su/3fL9.

Mob./WhatsApp: +7 909-66 999-33.

E-mail: [email protected].

www.STRADIS.top

www.MikhailMolokanov.ru