Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное Молоканов Михаил
– Слежу за чистотой в кафе, посуду убираю.
– Уволена! – гневно произнес директор.
Что случилось? Уборщица исходила из функциональной роли Технологичность – поддержания порядка в зале. А директор после тренинга стал ожидать от нее (но почему-то забыл ей об этом сообщить) выполнения (и) роли Функциональность – удовлетворения текущих потребностей клиента. Желаемый для него ответ Марии был бы: «Создаю посетителям хорошее настроение».
В чем практическая разница? Предположим, у посетительницы упал со стула повешенный на спинку шарфик. Из роли Технологичность уборщица может его «не заметить», а поспешит убрать грязное пятно на полу. Из роли Функциональность она шарфик или сама поднимет, или скажет посетительнице о том, что он упал. А только потом пойдет убирать пятно. Пятно, конечно, тоже сказывается на настроении посетителей, но не так сильно, как упавший на пол аксессуар.
В целом же подчиненных (особенно взаимодействующих с клиентами) нужно настраивать на то, что непродуктивно застревать только в одной функциональной роли и исступленно играть ее, не отслеживая необходимости хотя бы в минимальной мере брать на себя и остальные.
Ситуация «Молниеносный официант»
Лет 16 назад я остановился в Волгограде в гостинице «Волгоград» напротив вокзала. Завтракаю в большом зале с помпезной люстрой. Поел овощей, на тарелке еще осталось их небольшое количество, перешел к другому блюду, собираясь использовать овощи как гарнир. Вдруг у меня из-за спины появляется рука и хватает со стола тарелку с остатками овощей. Я даже вздрогнул.
Потом я специально спрашивал у двух коллег, которые тоже останавливались в «Волгограде». С ними была точно такая же история.
Видно, официанты в гостинице были вышколены на Технологичность. У них до секунды было рассчитано, как быстро и с каким количеством остатков еды тарелка должна исчезать со стола. А что там думал гость по этому поводу – какая разница?
Разумеется, прежде, чем говорить о функциональной роли, сначала нужно определить зону ответственности сотрудника.
Ситуация «Груз доставлен»
В один сибирский город я регулярно приезжал с серией тренингов для корпоративного клиента. В первый раз прилетаю часов в пять утра. В 9:00 уже начало тренинга – только успеть вздремнуть час-полтора в гостинице и переодеться.
У выхода из аэропорта никто не встречает. Темно, слякоть… Перед аэропортом ряды машин. Еле нашел автомобиль с табличкой с названием компании-клиента. Причем прикреплена она была не с той стороны, чтобы проходящему мимо было удобно увидеть, а с той, где водителю (который все это время сидел в машине) было удобно прикрепить.
«Ну ладно, – подумал я, – может, водитель такой особенный».
Но замечаю, что, хотя из отеля в учебный центр меня возят разные водители, большинство из них поступает одинаково. Подъехать к учебному центру можно с разных сторон. И наиболее удобный вариант для пассажира, когда учебный центр оказывается справа по ходу движения. Пассажир открывает свою дверь и идет прямо к двери учебного центра. Один водитель так и делал. Но остальные подъезжали другим боком так, что при выходе из машины она оказывалась между мной и дверью учебного центра. Более того, дверь у моего кресла, хотя и через машину, находилась ровно напротив двери учебного центра. Так что, чтобы подойти к ней, приходилось автомобиль обходить дважды.
И тут на очередном тренинге у меня в группе директор по логистике. И мы как раз обсуждаем функциональные роли как топ-менеджеров, так и остальных сотрудников. И я вскользь замечаю, что водители на предприятии как-то не очень клиентоориентированные. Директор по логистике искренне удивляется: «Как так может быть?! Мы специально их прокачиваем на то, чтобы они отзывались на потребности пассажира. Если вот, например, по дороге с площадки в отель гость захочет заехать в магазин сувенир какой купить и у водителя есть время, то нужно обязательно заехать и подождать, пока гость не сделает покупки. А спросить о том, включать или не включать радио и какое, это уж обязательно!»
Позадавал я директору по логистике уточняющих вопросов и понял, что зону ответственности водителям они по факту определяют с момента размещения груза в автотранспортном средстве и до момента его выгрузки. Причем неодушевленный это груз или человек – неважно. Пока пассажир не открыл дверь автомобиля, водитель не шевелится. Что он, грузчик, что ли, – думать о том, как пассажиру лучше загрузиться в машину? Точно так же он не беспокоится и о том, что происходит с пассажиром с момента, когда тот открыл дверь, чтобы выгрузиться.
Корректное (ясное, но не слишком жесткое) определение зон ответственности – это, конечно, очень важная, но отдельная тема. На этом предприятии у исполнителей они были слишком жестко определены. До такой степени, что когда после тренинга водитель повез меня и директора учебного центра в город, то поехал на вторую производственную площадку, так как сотрудник службы безопасности выписал ему путевку именно туда. При этом он прекрасно понимал, что ехать нужно в другую сторону.
По нему было видно, что зоны ответственности распределялись в организации слишком авторитарно (в частности, водители были явно недовольны тем, что выписыванием путевок занимается служба безопасности, которая сама воспринимала это как ненужную нагрузку на себя), без реального взаимопонимающего диалога с самими исполнителями.
На уровне топ-менеджеров ясность с зонами ответственности, а тем более с полномочиями для наделения функциональными ролями, особенно важна.
Ситуация «Все мы тут немножко HR’ы»
Один мой клиент, акционер торгово-производственного холдинга, на интервью очередного кандидата на должность HR-директора всегда говорил: «Мы, управленцы, сами по себе HR’ы. В людях разбираемся. Но бывают ситуации, когда нам не хватает знаний, понимания, как нужно развивать людей. Вот тогда и нужен HR-директор».
И он искренне не понимал, почему HR-директора в компании надолго не задерживались… До тех пор пока он не перестал считать себя и всех остальных управленцев HR’ами.
И самое важное. То, какие функциональные роли выполняет тот или иной топ-менеджер или любой сотрудник, невозможно определить ни с помощью самооценки по опросникам, ни с помощью наблюдений за тем, что он делает. Только через обсуждение всей командой.
Ведь сами подумайте: то, что человек постоянно придирчиво требует соблюдения всех правил, может говорить о его преобладающем пребывании в Конструирующем DISC-состоянии. Но никак не о выполнении им функциональной роли Технологичность, если его придирчивость не способствует выстраиванию и поддержанию бизнес-процессов, а, скажем, даже, наоборот, тормозит всю деятельность компании.
Поэтому очень важно не путать функциональные роли и поведенческие, коммуникативные состояния.
Ицхак Адизес в своих книгах также вводит понятие ролей менеджмента (аналог функциональных ролей). Но затем, рассматривая комбинации этих ролей в различных степенях выраженности для одного человека, вдруг начинает говорить о стилях менеджмента (по факту о частотном распределении у конкретного человека поведенческих, коммуникативных состояний – аналоге DISC-состояний). При этом и для ролей, и для стилей использует одни и те же названия.
Можно было бы сослаться на неточность перевода, но я, как первый официальный (письменный и устный) переводчик в 2009–2011 годах курсов по подготовке консультантов по Методологии Адизеса (и сам выпускник этих курсов), столкнулся с тем же самым и в английском оригинале.
Ситуация «Смешались в кучу роли, люди!»
После того как в октябре 2012 года я написал статью «О чем умалчивает Адизес»[42], где упомянул, что в своих книгах он незаметно (ярлыки-названия-то использует одни и те же) для неискушенного читателя от описания функциональных ролей переходит на личностные характеристики (характер, привычки, особенности поведения, ценности, интересы…) людей, которые эти роли выполняют, мне позвонил бывший коллега по Академии Адизеса и упрекнул, что я ввожу читателей в заблуждение.
На что я тут же снял с полки одну из книг Адизеса и зачитал ему, как автор описывает одну из ролей менеджмента не через то, что полезного она приносит организации, а через чувства, предпочтения и прочие особенности внутреннего мира человека, который ее выполняет. Возразить ему было нечем.
Да, действительно, лицом к лицу лица не увидать. Чтобы увидеть все особенности и погрешности какого-либо учения, на некоторое время нужно от него отстраниться, выйти из него.
И разговор об этом не досужее теоретизирование.
Ситуация «Адизес разрушил мне команду!»
Как-то я обсуждал с новым клиентом проведение сессии Стратегического диагностического согласования STRADIS для его недавно обновленной команды топов. Поинтересовался, куда исчезли предыдущие топы. И тут он вдруг гневно упомянул Адизеса. Оказывается, им очень понравились модели, которые он описывает в своих книгах, и они решили применить их на практике.
В результате собственник был крайне удивлен тому, что в то время, когда Адизес пишет об интеграции, сотрудничестве, взаимодоверии и взаимоуважении, на практике использование его ролей привело к массе деструктивных конфликтов в команде.
Скажу сразу, что одна только попытка использовать книги Адизеса на практике уже была ошибкой, так как в его книгах никаких практических инструментов нет – они передаются только на курсах по подготовке консультантов. А в книгах лишь простые красивые описательные модели, цепляющие потенциальных клиентов.
А клиент еще решил прояснить, кто какие функциональные роли в команде топов выполняет, и даже скачал, чуть ли не с самого сайта Института Адизеса, опросник на определение ролей менеджмента. Естественно, никакие роли менеджмента, даже с сайта Адизеса, никакой опросник определить не может. Их можно определить только в командном обсуждении.
Протестировавшись же, топы просто понавешали друг на друга ярлыки типа «Производитель», «Интегратор» и т. д., которые никак не соотносились с тем, какую пользу они приносили организации, – в лучшем случае (и то сомнительно для бесплатного невалидизированного опросника) относились лишь к их личностным особенностям.
И при обсуждении деловых вопросов они стали быстро скатываться на личности. А самые проницательные члены команды стали использовать неразличение ролей и стилей для ловких манипуляций. Это же гораздо проще, чем в политически напряженном климате конструктивно обсуждать зоны ответственности и уровни полномочий в организации. Команда распалась.
Но с маркетинговой точки зрения вполне понятно, почему Адизес не проводит четкой границы между ролью и личностью. Во-первых, честное, даже на уровне терминов, различение между функциональными ролями и психологическими стилями делает изложение материала более строгим, но напрягающим мозги. И массового читателя может запутать и отпугнуть.
Во-вторых, функциональный, системный подход для массового читателя неинтересен, а вот почитать что-то на уровне знаков зодиака всегда захватывает. Плюс некоторая защита от дурака: если кто-то неопытный попытается напрямую использовать типологию Адизеса в консалтинговой практике, то ничем хорошим ни для него, ни для его клиентов это не закончится.
Так что очень важно в каждой конкретной ситуации, выстраивая с другими долгосрочные отношения, понимать: то, что вам нужно от них, – это больше по делу или больше личностное? И выбирать соответствующие запросу инструменты.
Ситуация «Опасность бизнес-инцеста»
Клиентка обратилась ко мне за индивидуальной сессией, так как не могла разобраться с тем, что ей нужно делать, чтобы все же добиться прибыльной стабильности своего многолетнего побочного бизнеса – кафе здорового питания. При разборе ситуации выяснилось, что ей явно не хватает партнера, который бы в бизнесе выполнял роли Функциональность и Технологичность и взял бы на себя администрирование и контроль.
Опыт подобных бизнес-партнерских отношений у нее уже был, но не приводил ни к какой стабильности в бизнесе. Как мы прояснили, она выбирала партнеров только среди тех, с кем у нее уже сложились какие-то личные отношения и кто был ей чем-то обязан или по крайней мере за что-то благодарен, допускала бизнес-инцест.
Кроме того, даже среди них она постоянно выбирала людей чуть ли не циклоидного типа: они то маниакально выкладывались в совместном проекте, то прерывали с ней всяческие контакты.
После осознания нами этой засады она, с одной стороны, стала искать партнера не из ближнего круга, а по рекомендации, а с другой – нам пришлось серьезно поработать в рамках психоаналитического коучинга, чтобы ослабить ее зависимость от эмоциональных «американских горок» в близких отношениях.
СкорДис-соответствие между функциональными ролями, состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, видами мышления руководителя и базовыми эмоциями
Рис. 5.20. СкорДис-соответствие между функциональными ролями, состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, видами мышления руководителя и базовыми эмоциями
Разумеется, это СкорДис-соответствие, как и все остальные, лишь вероятностное. Когда работаешь с реальными, особенно небольшими, управленческими командами, да еще и собственников, то часто обнаруживаешь, что роли в них распределяются совсем не в силу преобладающих состояний по Классическому DISC, а в зависимости от уровня осознанности и ответственности.
Ситуация «Кто же, если не я»
С одним из моих клиентов, совладельцем нескольких IT-компаний, в индивидуальной работе мы прорабатывали его состояния по Классическому DISC. И он удивился, что «вопреки теории» он с крайне выраженным преобладанием состояний Инициирующего в их команде совладельцев играет роль Технологичность, в частности, ведет протоколы их встреч, рассылает потом их всем и контролирует выполнение договоренностей. Хотя это ему крайне не нравится.
– А кто остальные трое по Классическому DISC? – спросил я.
– Тоже Инициирующие.
– Вот и ответ. Если бы лично вы не взяли на себя роль Технологичности, то вообще ничего вместе бы не реализовали.
– Это уж точно.
Не могу не отметить, что в том числе и за счет грамотного взятия на себя нужных функциональных ролей через четыре года он во всех бизнесах стал основным акционером.
Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list
Организационная структура
5.7. Согласованные команды
В силу взаимовлияния топ-менеджеров друг на друга при принятии и реализации решений интуитивно понятно (и я это уже упоминал), что, чтобы выполнять свою функцию – обеспечивать выживание организации на желаемом уровне, топ-менеджерам нужно работать командой.
Но что такое команда в свете системного мышления и как ее создать?
Команда – это группа людей, каждый из которых в условиях высокой неопределенности работает на общий результат (отвечает за него). Если у вас есть определенность и все понятно, команда не нужна. Вам нужны профессионалы: каждый займется своим делом – и все будет в порядке. Если вы группа непрофессионалов (по отношению к тому результату, которого хотите добиться), тогда собирайтесь в команду, креативьте, думайте.
Ситуация «Создание розничной сети»
Предположим, вы с партнерами решили создать небольшую розничную сеть. У каждого из вас свой бизнес (-ы), но опыта в розничном ни у кого нет. В этом вопросе вы не профессионалы. Поэтому в создании розничной сети у вас крайняя неопределенность.
Тогда у вас два выхода: нанять/перекупить профессионала, который занимался запуском розничной сети, и он вам четко распишет, что и как нужно делать. Или, если вы не хотите/не можете этого, собраться командой и начать разбираться и с ассортиментом, и с локацией торговых точек, и с поставщиками…
Что еще важно в этом определении? Общий результат. Если группа людей собралась посидеть отдохнуть, попариться, расслабиться, то это не команда, так как результат у каждого будет свой, индивидуальный, не общий. Каждый получит свои ощущения от отдыха. Но если они договорились, чтобы обязательно все получили удовольствие, и каждый следит за тем, чтобы никто не остался неудовлетворенным, то это уже ориентация на общий результат.
Правда, в обычной бане высокой неопределенности нет. Но для совместного похода в какое-то более экзотическое место или при организации похода в русскую баню группы людей из разных стран команда уже может понадобиться.
Еще раз: команда – это группа людей, каждый из которых в условиях высокой неопределенности работает на общий результат (отвечает за него). Все остальные признаки команды, которые перечисляют разные авторы (например, то, что члены команды тесно взаимодействуют друг с другом, или то, что в команде небольшое количество людей), – логично следуют из моего определения.
Да, высокая неопределенность требует постоянного обмена актуальной информацией, и в условиях высокой неопределенности членам команды приходится подменять друг друга, потому что они не знают, что, кому и в какой момент надо делать.
Иногда в определение команды зачем-то включают признаки/условия ее эффективной работы, например то, что команда периодически оценивает свою эффективность. Но это не от великого ума.
Вы, думаю, уже увидели, что любая команда есть система. Поскольку при высокой неопределенности никто не знает правильного ответа, но все работают на общий результат, то, чтобы выработать и реализовать верное решение, каждый член команды будет влиять на каждого. В отличие, например, от конвейера, при котором каждый влияет лишь на следующего в цепочке.
Настоящая команда, честно говоря, мало когда нужна. Чаще всего проще найти профессионалов на каждый участок работы и создать из них конвейер.
Ситуация «Создайте мне команду»
Когда собственник бизнеса приходит ко мне с запросом на то, чтобы все, абсолютно все его сотрудники начали работать одной командой, у меня сразу в голове возникает к нему вопрос: «Откуда же в вашей небольшой компании столько высокой неопределенности, что всем нужно работать одной командой?»
И обычно ответ легко находится. Источник этой высокой неопределенности сидит передо мной – сам собственник бизнеса. Именно из-за его невнятных распоряжений и изменчивого настроения всем сотрудникам и приходится работать командой. Командой, работающей в условиях высокой неопределенности на один общий результат: понять, что собственник бизнеса имел в виду и что всем нужно делать, чтобы по минимуму огрести от него по результатам выполнения.
Да, если вы управляете так, что каждый день создается маленький кризис, требующий маленьких подвигов, то команда вам будет нужна.
Поэтому, если вам вдруг захотелось сформировать команду, подумайте, не проще ли сначала наладить бизнес-процессы, организовать, где возможно, конвейер? Скажем, нужно ли формировать команду в коммерческом подразделении? Если в подразделении несколько сейлзов, за каждым из которых закреплены определенный канал или территория, клиенты, продукты, услуги, то команда, может быть, и не нужна. Каждый делает свое дело, выполняет свой план, и этого достаточно. Задача руководителя коммерческого подразделения состоит лишь в том, чтобы составлять для подчиненных адекватные планы, следить за их выполнением и поддерживать корпоративные нормы взаимодействия между сейлзами и между сейлзами и клиентами.
Но если вы создаете реальную межфункциональную проектную группу, прорабатывающую, например, выход на новый рынок или новую систему мотивирования управленцев, ей имеет смысл быть командой.
Но почему я говорю «имеет смысл», а не «она будет командой»?
Потому что все зависит от того, позволено ли ей будет работать в условиях высокой неопределенности. Если люди, собравшиеся в проектную группу, определенно знают, что им сейчас нужно что-то пообсуждать, что-то написать – не слишком важно что, а потом придется прийти со своими наработками к Первому, а вот он уж внесет полную ясность и определенность, как оно все должно быть, то командой они изначально не будут.
И если, конечно, ваша компания не сидит на трубе и вам приходится выживать в высококонкурентной среде, то вашим топ-менеджерам тоже придется быть командой. При более или менее нормально налаженном управлении высокая неопределенность в организации идет как раз из внешней среды. И команда топ-менеджеров для обеспечения выживания организации должна с этой высокой неопределенностью справляться.
Но одна из задач команды топ-менеджеров как раз состоит в том, чтобы минимизировать проникновение этой неопределенности в организацию. Поэтому в крупной организации непосредственно под отдельными топами (например, под директором по маркетингу или R&D) еще могут быть команды, но глубже-то вниз зачем?
С какого-то уровня в организации все же должны начаться профессионалы.
Но если вам все же нужна команда, то ее члены должны работать согласованно, поскольку любая несогласованность усиливает и так уже высокую неопределенность и снижает эффективность работы команды.
Шесть условий согласованности в команде
Как, в первую очередь, измеряется эффективность работы команды, что является первейшим признаком согласованности в ней?
Нацеленность каждого на актуальный общий результат. Почему «актуальный»? Потому что в условиях высокой неопределенности понимание того, каков должен быть результат, может изменяться.
И первое, что хочется сделать для повышения эффективности, – собрать всех и согласовать представление членов команды о том, каким этот результат должен быть – стратегически и тактически.
Но часто это работает плохо: слишком формально или нереалистично все согласовывается. Почему?
Потому что реальное согласование желаемых результатов требует от каждого члена команды принимать полную ответственность за свой участок при реализации этих результатов и готовности требовать от других членов команды ответственного выполнения взятых ими обязательств – взаимоподотчетности. Бесполезно согласовывать желаемые результаты без взятия на себя личной ответственности за их достижение и уверенности, что остальные также готовы нести свою. А через что это потом достигается? Через дачу друг другу членами команды обратной связи.
Здесь я опираюсь на модель Патрика Ленчиони[43] по созданию сплоченных команд[44]. В 2012 году, как бизнес-партнер компании Wiley, я привез методику Патрика в Россию и являюсь единственным русскоязычным консультантом, сертифицированным по ней.
Продолжим логическую цепочку.
Что мешает человеку взять на себя ответственность за достижение желаемых результатов, давать другим членам команды обратную связь и быть готовым принять ее от них? То, что его мнение по поводу путей и способов достижения этих результатов не было не то что учтено, а хотя бы выслушано. Он не вовлекался в обсуждение при принятии решений. А именно вовлеченность в обсуждение принимаемых решений делает людей максимально приверженными принятым решениям, пусть они даже не на 100 % (что обычно в команде) соответствуют их изначальной точке зрения.
Почему члены команды опасаются вовлекаться в принятие решений? Они стараются избегать столкновения точек зрения и конфликтов. Но конфликты естественны при любой высокой неопределенности. Их просто нужно конструктивно и продуктивно открыто прорабатывать. Подспудные же конфликты разрушают открытую коммуникацию в команде и лишают ее членов важной актуальной информации.
А способность и готовность членов команды конструктивно и продуктивно проходить через возможные конфликты позволяет им открыто высказывать свою точку зрения и быть открытыми к точкам зрения других. При таком взаимоуважении – готовности признать у других наличие своей, даже в корне отличающейся от их собственной, точки зрения и активном стремлении ее выслушать – и рождается настоящая приверженность принимаемым решениям.
Почему члены команды избегают конфликтов? Чтобы не подставляться при отсутствии в команде активного доверия. Активное доверие подразумевает не только доверие в смысле «Я верю, что другие члены команды разделяют со мной общие ценности и не подведут меня», но и способность членов команды довериться друг другу: не скрывать друг от друга своих затруднений, проблем и слабостей (как в настоящем, так и в будущем), а, сообщив о них, запросить необходимую от других членов команды помощь. Без такого активного доверия проблемы будут подспудно накапливаться как снежный ком и, вовремя не разрешенные, развалят любую команду и дело, которым она занимается.
Логическая цепочка «активное доверие конструктивные конфликты приверженность принятым решениям выдача и принятие обратной связи (ответственность и взаимоподотчетность) нацеленность на актуальный общий результат» заложена в изначальной модели Ленчиони.
Но так же, как и с адаптацией в 1997 году на российском рынке Классического Ситуационного руководства, я обнаружил, что в России американские методики требуют некоторого дополнения.
Ведь, говоря о пяти условиях создания сплоченных команд, Патрик неявным образом подразумевает, что команде уже поставлены достаточно ясные ориентиры. Члены команды в целом знают, зачем они объединены. В российских реалиях это часто вовсе не так.
Поэтому к пяти условиям Ленчиони я добавил свое, которое будет идти первым (рис. 5.23).
Рис. 5.23. Шесть условий создания сплоченных команд
Это ясные ориентиры у команды по поводу того, зачем она была создана и какой результат от нее ожидается. Отмазка главы компании, лидера: «Не могу дать ориентиры… Все так неопределенно…» – не пройдет. Если бы не было так неопределенно, команда была бы не нужна.
Но именно лишь ориентиры. В условиях высокой неопределенности на большее рассчитывать не приходится. Но если не будет ясных ориентиров, можете не рассчитывать на мотивированность ни всей команды, ни отдельных ее членов.
Рассмотрим эти шесть условий (а одновременно и признаков) согласованности в команде подробнее.
1. Ясные ориентиры. 2. Активное доверие в команде и в организации
Доверие делает организацию более эффективной – сотрудники занимаются выполнением рабочих задач, а не растрачивают время на политические игры.
Если они доверяют главе компании, то как можно быстрее выполняют его указания и воплощают его идеи, а не замирают в ожидании, что ветер переменится. И, когда глава компании спрашивает их мнение, не пытаются представить все в максимально выгодном для них или желательном для него свете, а откровенно делятся своими идеями, обсуждают ситуацию со всех сторон и не стараются выдать пусть бесполезное, но абсолютно верное решение.
Доверяя друг другу, не набрасываются на коллег за малейший промах, воспринимая его как злонамеренный, а доброжелательно помогают исправить ошибку. Они делятся друг с другом всей информацией, открыто говорят о своих трудностях и проблемах и не заметают конфликты под коврик.
Что нужно для достаточного уровня доверия в организации?
Во-первых, организационная структура должна периодически пересматриваться и оптимизироваться на предмет пересечения (или, наоборот, незакрытия) зон ответственности, недостаточности или излишка полномочий, а также адекватности при существующей зоне ответственности и полномочиях стимулов (мотивации) для каждой позиции. Ведь доверие резко ослабевает, например, когда несколько человек отвечают за одно и то же или когда с сотрудника безоговорочно требуют то, что в силу недостаточности полномочий он сделать никак не может.
Во-вторых, нужно разобраться, что за люди собрались в вашей организации. Какие у них преобладают личностные особенности, ценности, устремления… Объединение большого количества людей часто провоцирует их регрессию – скатывание в подростковые, а то и детские формы поведения: ябедничество, недооценку своих собственных сил и опыта, надежду, что там, наверху (родителям), виднее и безопаснее ждать ясных указаний, а не действовать самостоятельно. Наиболее ценным сотрудникам поможет коуч, с остальными можно будет поработать в групповом формате, а с кем-то придется и расстаться.
В-третьих, «рыба гниет…» – ну, сами знаете. Если глава компании не прилагает специальных усилий для укрепления доверия, то он уж подрывает его. Что здесь работает:
• хотя бы раз в месяц информируйте всех сотрудников о стратегии, планах и актуальных задачах компании. Даже если это стратегия, как любил говорить один мой клиент, «Нас никому не сбить с пути – нам все равно куда идти!». Да, да, я про ясные ориентиры, без которых никакое доверие не возможно;
• выполняйте все обещанное и озвученное намеченное. А если не получается или отменяется (что вполне нормально в изменяющемся мире), спокойно и желательно своевременно информируйте об этом все вовлеченные стороны;
• признавайте свои собственные огрехи и слабости. Без фанатизма, спокойно, не слишком часто. Но если вы будете строить из себя Неуязвимого Супермена, никто в организации не будет доверять вам. И никто никому доверять не будет, все будут знать, что самое важное в вашей компании или команде – делать хорошую мину при плохой игре;
• ведь вы же не из телевизора сотрудникам лапшу на уши вешаете. Они вживую с вами общаются. Все видят. Да и слухи никто не отменял. Так что хотя бы для слухов дайте им именно ту информацию, которой вы хотели бы, чтобы они владели;
• у всех великих лидеров были и есть слабости и дефекты, о которых знают те, кто общается с ними. Черчилль пил, Ленин картавил, кто-то может опоздать на четверть часа даже к английской королеве. А в армии Наполеона все знали о его мучениях от геморроя, в связи с чем в походах его сопровождала ванна, в теплой воде которой он периодически находил облегчение от очередного приступа. Безгрешным и идеальным доверия нет. В них только верят. А как в кого-то поверят, так тут же начинают на него перекладывать ответственность. За все.
С чего начать выстраивание доверия в организации? С налаживания доверительного реального взаимопонимающего диалога – обсуждения того, что происходит в организации сейчас: какие есть ловушки, засады, сложности в свете того, какой бы хотелось видеть организацию в будущем. Мои клиенты делают это на сессиях Стратегического диагностического согласования команд STRADIS.
3. Конструктивные конфликты
Конфликт начинается с не того действия/недействия одной стороны, которое другие считают недопустимым, неуместным, неправильным, неприемлемым, наносящим им ущерб, негативно сказывающимся на них, негативно затрагивающим их интересы, благополучие и которое вызывает у них сильные отрицательные эмоции.
Это может быть:
• в чистом виде непосредственно совершаемое такое действие/недействие;
• проявленное, например, в виде высказанного (или любым другим способом, скажем невербально или письменно) намерения так действовать (не действовать);
• предложение так действовать (не действовать).
Замечу, что если важность действия в запуске конфликта отмечает, например, Глазл[45], то утверждение, что конфликт начинается даже с проявленного намерения совершить действие/недействие или с предложения другой стороне его совершить, есть мое собственное наблюдение из практики помощи клиентам в прохождении через конфликты.
И это крайне важно с практической точки зрения, так как одна из ключевых вещей в предотвращении повторения неконструктивных конфликтов – осознание конфликтующими сторонами, с чего именно между ними начинаются конфликты.
Ситуация «Финансисты против Развития»
Сотрудники дирекции по развитию бизнеса могут быть постоянно недовольны тем, что финансисты требуют от них предоставления ненужной, по их мнению, информации о потенциальных проектах и заполнения кучи бюрократических форм. Финансисты же будут постоянно ругаться, что сотрудники развития бизнеса ради очередной звездочки приносят им непродуманные, слишком рискованные или пустые проекты.
И это ворчание, а то и ругань могут продолжаться вечно: финансисты будут возвращать проекты на доработку, развитие будет пытаться пропихнуть сырые, по мнению финансистов, проекты. По каким-то очень горячим вопросам развитие будет выходить на главу компании, и тот будет принимать решение сам – когда в пользу финансистов, когда в пользу развития.
Такое может продолжаться вечно и конфликтом не является, так как все это считают нормальным положением вещей. Просто специфический бизнес-процесс такой в этой компании.
Конфликт наступит, например, тогда, когда директор по развитию начнет прорабатывать новую оргструктуру, в которой попытается взять под себя тех сотрудников финансового департамента, которые сейчас занимаются анализом рисков по его проектам. Или когда финансовый директор выскажет директору по развитию, что его бойцы совершенно финансово неграмотны и следовало бы их подучить.
И первое будет расценено как недопустимое перетягивание на себя полномочий, а второе – как неприемлемое залезание в чужую зону ответственности.
Разумеется, все зависит от того, насколько ваши проявленные намерения или предложения действовать (не действовать) серьезно воспринимаются, во-первых, в рамках существующей корпоративной культуры, а во-вторых, лично от вас.
Ситуация «А не пошел бы ты на…»
Если в культуре вашей организации «Я тебя убью!» или «А не пошел бы ты на…» воспринимается как настроенность на приглашение к реальным действиям/бездействию, то эти фразы запускают конфликт. Если же они воспринимаются как обычные эмоциональные обороты речи, то нет.
В целом конфликты подпитываются еще двумя составляющими: восприятием различий и дискомфортными аффектами (рис. 5.24).
Рис. 5.24. Три составляющие конфликта
Различия в чувствах, ценностях, в понимании того, что надо, уместно, желательно, правильно, адекватно, необходимо… запускают сильные аффекты и провоцируют на не те для другой стороны действия/бездействие. Сильные дискомфортные аффекты заставляют острее воспринимать и чувствовать различия и провоцируют на не те действия/бездействие. Не те действия/бездействие вызывают сильные аффекты и заостряют восприятие различий.
Поэтому, чтобы не залетать в конфликты, нужно, с одной стороны, быть достаточно эмоционально зрелым, а с другой – вдумчиво диагностировать реальные и мнимые различия, уметь и стремиться согласовывать свое восприятие с другими людьми.
Какие различия приводят к конфликтам? В первую очередь различия в психологических состояниях (например, по Классическому DISC) и функциональных ролях.
Чтобы предотвратить или сгладить конфликт, необходимо минимизировать различия – согласовать понимание. Но согласовывать понимание на уровне того, что нужно делать, а что – не нужно, сложнее всего. Взрослого человека очень трудно отговорить от того, что он уже решил делать. Прямо по Некрасову: «Мужик что бык: втемяшится в башку какая блажь – колом ее оттудова не выбьешь: упирается, всяк на своем стоит!»[46] А если он уже что-то сделал, то будет всячески защищать свою правоту. Таково устройство нашей психики – до последнего оправдывать наши представления о самом себе, свои ММ.
Но в корне любого вашего действия лежит необходимость решения какой-либо проблемы в настоящем. И если сначала согласовать понимание всех проблем (а также, и в первую очередь, что является проблемой, а что – нет), то будет проще достичь и согласованности по поводу действий, а значит, и избежать конфликта или сгладить его.
Ситуация «А в чем проблема?
Например, финансовый директор и директор по развитию из недавнего примера могут долго спорить, что нужно делать, а что – нет: какой должна быть оргструктура или когда и чему нужно обучать сотрудников дирекции по развитию.
Но гораздо более продуктивным будет, если они обсудят такие проблемы, как «в прошлом году мы упустили столько-то прибыльных проектов на такую-то сумму, которые были реализованы без нашего участия», или «информация о потенциальных проектах поступает от сотрудников департамента развития в таком неполном виде, что сотрудникам финансового департамента приходится тратить неоправданно много времени, чтобы самостоятельно закрывать информационные дыры», или «формы, по которым финансовый департамент просит предоставлять информацию, слишком сложны, непонятны и дублируют друг друга».
Тогда, очевидно, договориться и согласовать свои действия им будет гораздо проще. А какими будут эти действия: обучение ли сотрудников департамента развития, совместная переработка форм предоставления информации и потенциальных проектов, введение в департаменте развития должности финансового аналитика или что-то еще, это уже другой вопрос.
И снова мы понимаем, что и с точки зрения конструктивных конфликтов согласованность в команде или организации нужно начинать усиливать с сессии Стратегического диагностического согласования STRADIS. И конечно же, при проработке конфликтов не нужно допускать четвертую типичную ошибку в системном мышлении – непонимание функции системы. Конфликтные ситуации прорабатываются не чтобы определить, кто виноват, а чтобы понять, что делать, исходя из необходимости обеспечения командой или всей организацией выполнения ее функций.
4. Приверженность принятым решениям
Люди будут слабо привержены принятым решениям, если не были вовлечены в их принятие.
Это не подразумевает обязательного консенсуса. Как и сферический конь в вакууме, консенсус прекрасен. Но в условиях высокой неопределенности вряд ли достижим. Такая вовлеченность не подразумевает, что мнение каждого оказывается обязательно учтенным. В условиях высокой неопределенности это не всегда возможно. Но как минимум оно должно быть выслушано и услышано каждым членом команды.
Вполне нормально, если после выслушивания всех лидеру приходится принимать решения авторитарно. И это может оказаться единственно верным вариантом. Как при этом обеспечить, чтобы и волки были сыты, и овцы целы, я обучаю на тренингах по командной работе.
Сейчас же хочу акцентировать важность использования при обсуждении ключевых, особенно эмоционально нагруженных вопросов, фасилитатора.
Фасилитация – это инструмент помощи нескольким людям в проведении эффективного обсуждения чего бы то ни было. В какой-то мере фасилитацию можно назвать групповым коучингом. Фасилитатор, нейтральный к обсуждаемой теме человек, чисто технически помогает ввести правила работы команды, следит, чтобы каждый в достаточно равной мере получил слово, включая тех, кто обычно отмалчивается. Он снимает психологические и ранговые барьеры, делая обсуждение реально командным, побуждая каждого работать на общий результат. Кстати, он следит и за балансом того, чтобы команда и не отклонялась от пути к общему результату, и не застревала на нем психологически. Таким образом, фасилитатор синхронизирует работу управленческой команды, помогая ей идти в едином ритме.
Если вы видите, что в вашей команде рабочие обсуждения проходят неэффективно, не совершайте восьмую типичную ошибку в системном мышлении – уверенности в возможности изменить систему, оставаясь ее частью. Ваша попытка выступить в роли фасилитатора, скорее всего, создаст у некоторых членов команды впечатление, что вы пытаетесь таким образом протолкнуть свое мнение. И в лучшем случае они замолкнут окончательно. Причем они могут оказаться не так уж и не правы. При определении порядка высказываний вы бессознательно можете отдавать предпочтение тем, чья точка зрения вам близка.
Человек, как-то вовлеченный в тему обсуждаемого вопроса, принимаемого решения, не сможет быть фасилитатором – работать на всех в одинаковой мере. Поэтому обычно на роль такого «синхронизатора» приглашается человек извне. Хотя бы из другого подразделения компании.
Из моего опыта обучения фасилитаторов для международных и крупных российских компаний для успешной работы (и чтобы не сваливаться в родительскую или детскую позицию) фасилитатору стоит особенно тщательно помнить и отработать следующие моменты.
Фасилитатор:
• имеет право не разбираться в обсуждаемом материале. Но отформатированно может проявлять свои экспертные знания в случае их наличия;
• не должен брать на себя никакие обязанности (включая слежение за временем сессии и пр.), кроме своих прямых – поддержания процесса обсуждения;
• не отвечает за результат сессии. Должен быть отдельный член команды, который отвечает за результат сессии, а также за то, что с этим результатом после сессии произойдет. Фасилитатор до сессии обсуждает с ним ее желаемый результат и критерии его достижения;
• следит за тем, чтобы группа обсуждала только то, что находится в контролируемой ею области. Например, группа не обсуждает стратегию компании без собственника, а внедрение системы мотивации для продажников хотя бы без одного продажника, который знает ситуацию изнутри;
• отслеживает динамику сессии и вовремя возвращает группу к жестким правилам;
• отслеживает, на какой стадии обсуждения находится группа (проблема – задача – … – реализация решения), сообщает группе о ее переходе в стадию, отличную от той, о которой договорились, и предлагает группе вернуться. В случае неудержимого забегания вперед или возвращения назад демонстрирует снятие с себя ответственности за происходящее.
5. Дача и принятие обратной связи
Без обратной связи любая система развалится. Команда, по определению работающая в условиях высокой неопределенности, – тем более.
В нашей культуре не слишком принято давать обратную связь. Особые трудности наблюдаются с дачей негативной образной связи по делу, а не по личности. Часто это происходит просто по незнанию, как это делать корректно. На тренингах по Классическому Ситуационному руководству и по коммуникации в команде я предлагаю участникам отрабатывать следующий полезный алгоритм.
В случае снижения сотрудником/членом команды результативности, создания каких-либо проблем:
1) вмешайтесь, как только вы об этом узнали. Управленческое мышление подсказывает, что негативную обратную связь нужно давать как можно раньше. Иначе человек может не замечать или не понимать пагубных последствий своих действий и продолжит ухудшать ситуацию;
2) организуйте встречу один на один. Присутствие других людей и для него, и для вас может оказаться как дополнительной эмоциональной нагрузкой, так и отвлекающим фактором. Вам же нужна максимальная аффективная проработка конкретной ситуации с конкретным человеком. Не нужно отягощать ее дополнительными смыслами типа «продемонстрировать разбор полетов другим, чтобы и им неповадно было». Разумеется, все зависит от принимаемого вами управленческого решения. Ведь в качестве желаемого результата вы можете выбрать не повышение эффективности работы конкретного сотрудника, а дополнительную мотивированность всех сотрудников с помощью демонстрации власти наказания. И да, ваше аффективное мышление, возможно, приведет вас к обоснованному выводу, что конкретно этому сотруднику именно публичный разбор полетов поможет лучше всего сконцентрироваться на том, что вы хотите до него донести. И это ваше право – так решить по отношению к конкретному сотруднику;
3) расслабьтесь, глубоко вдохните-выдохните, сосредоточьтесь на предстоящем разговоре. Помогает привести в порядок свои собственные аффекты;
4) ясно обозначьте тему разговора. Вспомните первый фокус управленческого мышления. На этом шаге вы очерчиваете сферу, в которой ожидаете достижения собеседником желаемых результатов. Например: «Я хочу обсудить с тобой твои разговоры на перекурах с молодыми сотрудниками», чтобы он сконцентрировался на теме и не ушел в сторону. Ведь аффективное мышление подсказывает, что, идя на встречу с вами, он мог иметь совершенно свои мысли по ее поводу и свои ожидания;
5) скажите, почему вы поднимаете этот вопрос именно сейчас. Рассуждая управленчески, мы понимаем, что человек мог уже давно поступать так, как вы не хотели бы, чтобы он поступал. Поэтому его удивление от того, что вы вдруг обратили на это внимание, – не самый лучший аффект для восприятия того, что вы хотите до него донести. Вы можете объяснить актуальность разговора каким-то событием – прошлым: «В понедельник я посмотрел последний отчет» – или предстоящим: «Скоро конец года, поэтому сейчас особенно важно…»;
6) объясните, как поведение, проявленное отношение и убеждения сотрудника создают проблемы. Говорите о поведении, фактах – не переходите на личность. Так вы минимизируете аффекты, которые могут помешать человеку слушать вас. Плюс с управленческой точки зрения (особенно вспоминая первый фокус управленческого мышления) всегда лучше обсуждать что-то измеримое, а не абстрактное – не его лояльность, а, например, то, что в разговорах с молодыми сотрудниками он периодически жалуется, мол, компания переживает не лучший период и это негативно сказывается на их рабочем настрое и лояльности компании;
7) сделайте паузу, чтобы он переварил информацию и отреагировал эмоционально. Если взрослого человека как котенка ткнуть носом в то, что он натворил, даже если это сделать очень конструктивно, с большой вероятностью он попадет в не самое комфортное аффективное состояние. Чтобы справиться этим состоянием, у него могут включиться какие-то психологические защиты. Один сникнет и замолчит, другой может начать отрицать услышанное, третий возмущаться, четвертый внешне беспристрастно начать спорить с вами.
Главное, помните: это психологическая защита. Пауза нужна как раз для того, чтобы он успокоил свои даже не осознаваемые им самим чувства и эмоции. Особенно не поддавайтесь соблазну начинать отвечать на его как бы рациональные аргументы;
8) при неадекватном реагировании или при отрицании проблемы вернитесь к пункту 5 или 6 и далее. Неадекватным будет, например, переключение разговора на другую тему. И не путайте отрицание проблемы и отрицание фактов. К последнему прислушайтесь внимательно. Может быть, у вас действительно недостоверная информация. Тогда признайте это, прекратите беседу и все перепроверьте;
9) проверьте, можно ли обойтись без применения дополнительной власти. Задача предыдущих пунктов – чтобы человек признал как совершенное им, так и пагубные последствия этого. Если он необоснованно отрицает факты или пагубность последствий, самое время вспомнить о третьем фокусе управленческого мышления – применении к нему власти;
10) дайте понять, что разговор о прошлом закончен. По факту здесь вы совместно переходите от контроля как элемента управленческого цикла к элементам (желательно) совместного с ним анализа, принятия решений и планирования в следующем пункте;
11) обсудите (если это необходимо), как можно исправить ситуацию. Примените соответствующий зоне готовности собеседника стиль Классического Ситуационного руководства.
Этот простой алгоритм сохранит вам много нервов и укрепит ваши рабочие отношения с сотрудниками и коллегами.
Разумеется, есть много нюансов того, как давать и принимать обратную связь и как давать позитивную обратную связь. Но их лучше не рассказывать, а сразу отрабатывать.
6. Нацеленность на актуальный общий результат
При выполнении предыдущих пяти условий нацеленность на актуальный общий результат достигается в первую очередь:
• периодическим командным согласованием того, куда вы движетесь: как на стратегических сессиях, так и на сессиях Стратегического диагностического согласования STRADIS;
• оперативной доступностью для каждого члена команды информации о том, как далеко от этого результата команда находится;
• поощрением членов команды в первую очередь за получаемые результаты, а не за усилия по их достижению.
Обеспечение шести условий согласованности в команде в реальности
Разумеется, для того, чтобы эти шесть условий были созданы, необходимо обеспечивать и чисто технические возможности их создания и контроля уровня проявленности. Например, максимально облегчать коммуникацию между членами команды. Для этого нужно не только собирать их вместе, но и правильно фасилитировать их встречи, а также проверять на эффективность для командной работы любые, особенно электронные, инструменты.
Ситуация «Ничего не вижу»
Мой знакомый, выйдя на позицию HR-директора в крупную компанию, сначала радовался тому, как много генеральный директор рассуждает о важности сотрудничества в команде топ-менеджеров и о том, что важно делать это сотрудничество максимально эффективным, в частности, за счет безбумажного документооборота.
Но через месяц перед ним, директором b2b и директором по логистике была поставлена общая задача. И уже через 10 минут на E-mail пришло сообщение, что постановка этой задачи зафиксирована в корпоративной системе электронного документооборота.
Однако, к великому удивлению моего знакомого, это фиксирование означало лишь то, что любой из них троих мог загружать в систему документы, подтверждающие закрытие лично им определенного этапа выполнения задачи. При этом видеть, какие документы уже загрузили остальные члены их маленькой команды, никто из них не мог.
То есть вся система работала лишь на индивидуальный контроль помощниками генерального директора каждого топа по задачам, попавшим в зону его ответственности.
В то же время никакие опросники или наблюдения извне не смогут определить, насколько проявлено в команде каждое из условий.
Это возможно только в совместной командной работе, например, на сессиях Стратегического диагностического согласования команды STRADIS. Ведь один и тот же симптом может говорить о недостаточной проявленности разных условий. Но именно от правильного отнесения симптома к тому или иному условию зависят и методы его устранения.
Ситуация «Кого вы мне подсовываете?»
На одном из производственных предприятий директор подразделения A был недоволен тем, каких недостаточно профессиональных специалистов выделяет для поддержки его проектов директор подразделения B.
В итоге обсуждения на сессии STRADIS этот симптом был отнесен к недостаточности проявленности четвертого условия «Приверженность принятым решениям». Поэтому для его устранения было решено, что впредь директор подразделения В будет назначать сотрудников лишь после диалога с руководителями подразделений, куда они направляются, и с самими сотрудниками.
Но при предварительном обсуждении команда рассматривала возможные варианты отнесения этого симптома и к другим условиям. Все они вместе с соответствующими вариантами их устранения представлены в табл. 5.1.
Таблица 5.1. Варианты отнесения симптома «Недовольство профессионализмом выделяемых специалистов» к одному из условий сплоченности команды и соответствующие варианты его устранения
СкорДис-соответствие между условиями согласованности в команде, состояниями по Классическому DISC, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциями
Рис. 5.25. СкорДис-соответствие между условиями согласованности в команде, состояниями по Классическому DISC, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциями
Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list
Почему веревочные курсы и психологические тренинги бесполезны для командообразования
Доверительные партнерские отношения – высший уровень согласованности в команде
Среди моих клиентов – собственников бизнеса запредельно успешны именно те, кто способен выстраивать доверительные партнерские отношения. Вот 11 признаков доверительных партнерских отношений.
1. Особое чувство расширения собственных границ.
Читать бесплатно другие книги:
