Системное СкорДис-обучение по нескольким темам

Со СкорДис-подходом системность естественным образом проявляет себя в рамках программы из нескольких тренингов по различным темам. Он дает общую основу для создания программ действительно системного обучения, когда сотрудники, приходя на очередной тренинг, видят его взаимосвязь с материалом, проработанным на предыдущих занятиях, и даже оказываются способными самостоятельно вырабатывать знания и конструировать навыки по новой для них теме.

Например, Классический DISC – модель, которая наиболее очевидно ложится на предложенные мной СкорДис-зоны (см. рис. 5.36).

Оси координат в данной модели почти дословно описывают изменение скорости и психологической дистанции.

В DISC-состояниях Добивающегося и Инициирующего человек ускоряет взаимодействие, а Содействующего и Конструирующего – замедляет или по крайней мере придерживается текущего темпа. При этом в DISC-состояниях Добивающегося и Конструирующего – увеличивает (или поддерживает сложившуюся) психологическую/эмоциональную дистанцию, а Инициирующего и Содействующего – сокращает.

Определив в начале обучения свои преобладающие DISC-состояния, участники начинают воспринимать модели 2 2 по любым темам с большим интересом, соотнося их со своими особенностями по Классическому DISC, примеряя их лично на себя. И такими примерами соответствий различных моделей 2 2 модели Классического DISC пронизана вся эта книга.

Более сложный пример.

Ситуация «Важность всех стилей переговоров/разрешения конфликтов»

Предположим, перед тренингом по переговорам/разрешению конфликтов участник прошел тренинги по Классическому DISC и тайм-менеджменту/управлению приоритетами.

На тренинге по переговорам/разрешению конфликтов обычно прорабатываются стили ведения переговоров/разрешения конфликтов по Томасу – Килманну (рис. 5.37).

Рис. 5.37. Стили ведения переговоров/разрешения конфликтов по Томасу – Килманну

И пусть по специальному опроснику выяснилось, что его предпочитаемый стиль ведения переговоров – Подавление.

И он очень гордится этим: «Что с ними сюсюкаться?! Нужно добиваться своего и все!» Он может даже вспомнить, что преобладающее у него DISC-состояние – Добивающийся (как и стиль Подавление, находящийся в верхней СкорДис-зоне), что подтверждает его впечатление о себе как о человеке дела.

Но одной из задач тренинга по переговорам/разрешению конфликтов как раз и является показать важность использования всех этих стилей. Это обычно делается с помощью ролевых игр и просмотра видеопримеров различных ситуаций. На это не всегда есть время.

СкорДис-подход же позволяет обратиться к опыту участника прохождения тренинга по тайм-менеджменту/управлению приоритетами, на котором участник проработал классификацию дел по Эйзенхауэру (рис. 5.38).

Рис. 5.38. Классификация дел по Эйзенхауэру

И тогда его можно спросить:

– Какие дела по матрице Эйзенхауэра находятся в верхней СкорДис-зоне?

– Срочные и неважные, – ответит он.

– Все верно. Если переговоры/конфликт касаются срочного и неважного дела, то Подавление – то, что надо. Попробовал на ура: получилось – отлично! Нет – больше к этому не возвращаешься. Дело-то неважное. Но вы обычно ведете переговоры по каким делам?

– Чаще всего по важным и срочным.

– Они в правой СкорДис-зоне. Там какой стиль?

– Сотрудничество.

– Верно. Но для таких дел нужно Сотрудничество. Да, свою позицию необходимо отстаивать. А если будете демонстрировать пренебрежение позицией противоположной стороны, как в стиле Подавление, то рискуете быть выкинутыми с переговоров. А дело-то для вас важное. Если же дело важное и несрочное, то, может быть, имеет смысл не спешить, а, используя стиль Писпособление, получше изучить ситуацию, войти в доверие к противоположной стороне. Ну а если неважное и несрочное, то вообще не тратьте свое время, избегайте ситуации переговоров или конфликта, а попав в нее, уходите.

При использовании СкорДис-подхода в развитии управленцев различных уровней повышается эффективность их обучения и на рабочем месте. Ведь в силу своего опыта, личностных особенностей и многого другого каждый человек обычно более гибок в рамках одних СкорДис-моделей и довольно ригиден в других.

СкорДис-подход дает возможность размягчить эту ригидность, позволив прямо в конкретной ситуации посмотреть на происходящее в рамках другой модели.

Ситуация «Фанат руководства»

Вы видите, что ваш подчиненный, как менеджер проектов, из всех элементов управленческого цикла очень много внимания уделяет руководству (правая СкорДис-зона, см. рис. 3.11 подраздела «Управленческий цикл» раздела 3.2): общается с подчиненными, коллегами, с вами, наконец, обсуждая, как, кто и что должен делать.

Но при этом у него все делается в последний момент, так как он забывает и проанализировать ситуацию, и спланировать работу, и организовать ее, и проконтролировать. А ваши замечания о том, что он что-то недоделывает, отметает со словами: «У нас все получится, у нас такой отличный коллектив, у нас все такие молодцы!» То есть в других элементах управленческого цикла, кроме руководства, он некомпетентен и слышать о них не хочет.

Тогда вы можете обратиться к модели Классического Ситуационного руководства и сказать ему, например, следующее: «Посмотри, согласно СкорДис-подходу, руководство как элемент управленческого цикла сродни Обучающему стилю в Классическом Ситуационном руководстве (рис. 5.39).

Рис. 5.39. СкорДис-соответствие между элементами управленческого цикла и стилями Классического Ситуационного руководства

К кому применяется Обучающий стиль? К сотруднику в зеленой зоне готовности – к тому, кто не годен, но уверен/настроен.

Если игнорировать другие элементы управленческого цикла, кроме руководства, то вокруг тебя могут остаться только люди по большинству решаемых задач в зеленой зоне.

Да и сам ты скоро превратишься в такого. Так вы и будете с сотрудником лишь руководить друг другом, не доводя дело до конца или выполняя его не вовремя, как это сейчас и происходит.

А вот такой элемент управленческого цикла, как анализ (нижняя СкорДис-зона), помогает лучше оценить ситуацию: увидеть сильные стороны и компетенции рабочей группы в целом, а также разобраться в психологических мотивах своих собственных и других людей. Он сродни Коучинговому стилю руководства и как бы помогает тебе самому выйти из белой зоны.

Принятие решений и планирование (левая СкорДис-зона) сродни Обозначающему стилю. Если ты предварительно поймешь, что и кому нужно сделать, то придется тратить и меньше времени на руководство: до некоторых сотрудников будет достаточно лишь довести свои планы – как бы опереться на тех, кто в красной зоне.

А вот те технологические дыры – несогласованность работ, нехватка ресурсов, которые ты увидишь на этапах анализа, принятия решений и планирования, тебе все же придется затыкать самому: заниматься Организовыванием (верхняя СкорДис-зона), которое сродни Предписывающему стилю, применяемому к сотруднику в черной зоне – негодному и ненастроенному.

Так что, как в Классическом Ситуационном руководстве нужно уметь использовать все стили, так и нельзя концентрироваться только на одном элементе управленческого цикла, игнорируя остальные.

Таким образом, СкорДис-подход развивает управленческую гибкость: дает инструменты для более глубокого и комплексного воздействия на сотрудника на его языке с целью его развития как лидера и управленца в целом. Этот подход постоянно напоминает о том, что «Люди разные», да еще и, «К сожалению, живые»: с одной стороны, в силу своего предыдущего опыта склонны в конкретных ситуациях застревать в определенных СкорДис-зонах, с другой – могут неожиданно переходить из одной в другую.

И при обычном обучении модели 2 2 помогают:

• осознать, какой вообще выбор возможен в конкретной ситуации, развить профессиональную и управленческую гибкость;

• (некоторые из них) сделать наиболее адекватный в конкретной ситуации выбор.

Усиливая эти эффекты за счет системности обучения по нескольким темам, обучение по программам на основе СкорДис-подхода:

• делает это более системно – происходит лучшее усвоение каждой модели, предлагаемой в рамках СкорДис-подхода. А проработка одной модели позитивно сказывается как на проработке любой другой, так и на материалах курса в целом;

• дает возможность точнее оценить каждому участнику свои собственные предпочтения при таком выборе, делая обучение более индивидуальным и личностно глубоким;

• через взаимовлияние моделей 2 2 из различных тем обучения и развития в сознании каждого конкретного обучающегося активирует процессы саморазвития отдельных сотрудников и команд, повышает их инициативность, ответственность и осознанность в обучении.

Кроме того, до разработки СкорДис-подхода я обычно отказывался удовлетворять запросы клиентов на серию полудневных тренингов, считая их неоправданной тратой времени. Какими бы ни были замечательными и прорабатываемый материал, и ведущий, половина рабочего дня перед тренингом или после него загружает головы участников и делает процесс обучения гораздо менее эффективным (я не говорю, разумеется, об обучении линейного персонала – того уровня, когда голова даже во время рабочего дня не слишком сильно загружена).

Но построение полудневок на основе СкорДис-подхода сняло мои опасения и позволило работать в столь популярном в некоторых компаниях сегодня формате «Нет ни времени, ни денег – нужны занятия на 3–3,5 часа для группы из 20–80 человек».

Благодаря логической завершенности каждого блока и их связанности общим подходом возникает системность обучения, дающая следующие преимущества:

• более полное и прочное усвоение новых знаний, непротиворечиво интегрирующихся с уже имеющимися;

• более глубокое понимание материала за счет прорабатываемых взаимосвязей между всеми тематическими блоками;

• сокращение времени обучения: меньше тратится времени на вхождение в новую тему, темы предыдущих блоков только помогают ее усваивать, а не сбивают с толку, вызывая недоуменное: «А вот на предыдущем тренинге нам говорили совсем другое!»;

• гибкость планирования обучения: за счет концентрации каждого тематического блока вокруг взаимосвязанных СкорДис-моделей продолжительность блоков может варьироваться от стандартных тренинговых двух дней до полудня, а промежутки между ними – от одного дня до трех недель;

• вынужденный пропуск участником одного из модулей почти не отражается на усвоении материала последующих. Отсутствовавший на предыдущем занятии легче в общих чертах понимает, что на нем было, и быстрее включается в работу группы;

• пятиминутная демонстрация-напоминание в начале каждого модуля СкорДис-моделей, использованных на предыдущих, позволяет быстро освежить в памяти опробованный ранее материал;

• по полученной презентации со СкорДис-моделями из пропущенного модуля участник, зная общий подход, может гораздо глубже реконструировать содержание, чем по обычной раздатке;

• лучшее понимание себя, заточенное на практическое применение. Результаты самооценки по опросникам (они существуют для большого количества СкорДис-моделей) оценивают индивидуальные стилевые особенности использованияконкретных СкорДис-моделей на практике и прорабатываются в практических упражнениях;

• развитие командного взаимопонимания, снижение уровня конфликтности, развитие терпимости к обратной связи и повышение ее эффективности за счет овладения непротиворечивым языком управленческой (в широком смысле) коммуникации;

• прочная и глубокая систематизация всех знаний;

• активность в познании: участники начинают сами генерировать идеи о взаимосвязях между известными им матрицами функциональности, а также создавать новые.

Почувствовав силу и продуктивность СкорДис-подхода, обучающиеся начинают делать свои собственные плодотворные открытия и даже переносить инструменты из одних тренингов в другие, а кроме того, продолжают размышлять над проработанным на тренинге материалом много позже его окончания.

Системность начинает работать на самом деле, а не только в декларациях провайдеров.

Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list

История создания СкорДис-подхода

У-син (пять китайских элементов)

Модель человеческих стремлений Римана – Томана

6. Критическое мышление руководителей

Наличие у руководителя критического мышления крайне важно.

Ведь, как вы помните, в управлении нет ничего правильного и ничего неправильного. Критическое мышление подвергает сомнению построенные психикой ММ (Модели Мира). Если вовремя не пересмотреть ММ, то мы окажемся оторванными от реальности, не приспособившимися к изменениям во внешней среде, менее годными к выживанию в ней, менее результативными и эффективными.

Критическое мышление ищет ответы на вопросы: а как оно в реальности, на самом деле, в своей истинности, по правде?

Но многие наши ММ охватывают все уровни желаемого результата: не только относительно объективные цели и задачи, но и очень чувствительные для нас ценности и эмоциональные состояния.

Поэтому пересмотр некоторых ММ сродни крушению всего нашего Мира. Так что, хотя важность критического мышления вряд ли кто будет оспаривать, его практическое использование у большинства людей вызывает мощное эмоциональное, зачастую иррациональное сопротивление.

Более того, целая когорта мотивационных спикеров и разного рода проповедников безапелляционно навязывают массам людей свои собственные ММ – волшебные пилюли, утверждая, что их принятие, следование им даст всем различные блага в разных сферах жизни. Часто они озвучивают очень ясные, конкретные и якобы практические рекомендации, основанные на их собственном безусловно успешном опыте.

Ведь всем хочется верить Льву Толстому: «Все счастливые семьи счастливы одинаково…» Но эта мысль, эта ММ была абсолютно справедлива в его время, когда было совершенно понятно, что такое счастливая семья и что нужно делать, чтобы семья была счастливой: чем должен был заниматься муж, чем жена, как нужно воспитывать детей, как общаться с родственниками и другими семьями, как отдыхать, может ли муж изменять жене и с кем, и как…

Поэтому, если люди не выполняли таких понятных и довольно простых требований и оказывались несчастными, окружающие удивлялись: «Как им удалось стать несчастливыми? У них, наверное, есть какой-то секрет?!»

Сейчас все наоборот. Хорошо известно, что нужно делать, чтобы семья стала несчастливой: жить с родителями в маленькой квартире, почти весь доход выплачивать за ипотеку… (хотя мои клиенты из банковской сферы с последним не согласны). Но совершенно неясно, что нужно делать, чтобы семья была счастлива. Теперь уже удивляемся, видя счастливую семью: «Как им удается, они, наверное, знают какой-то секрет?!»

Почему так? Из-за скорости изменений в нашей жизни. Во времена Толстого обычно лишь один раз вступали в брак, получали только одно образование, выбирали одно дело на всю жизнь, крайне редко меняли место жительства.

Думаю, даже у ваших родителей, читатель, в жизни было гораздо больше изменений, чем во времена Льва Толстого, а о вас даже не спрашиваю.

Поэтому сейчас не существует волшебной пилюли счастья семьи или успеха бизнеса, компании – «семьи» из десятков, сотен, тысяч, сотен тысяч людей.

Этот секрет успеха у каждого лично и в каждой отдельной организации рождается сиюминутно и лишь в реальном взаимопонимающем диалоге между ключевыми людьми. Ведь в нынешнем мире то, что было верно вчера, не будет работать завтра, а то, что работало в одной компании на одной стадии ее жизненного цикла, бесполезно в другой и/или на другой стадии. А если еще сравнивать сферы деятельности компании, особенности конкурентной борьбы и массу других факторов, то как вообще можно надеяться на волшебную пилюлю успеха?!

Но если человек уверовал в какую-то ММ – волшебную пилюлю, то разубедить его крайне сложно.

6.1. Волшебная пилюля от известного спикера

Если же вы попали на раздачу волшебных пилюль со сцены известным спикером или даже успели ее проглотить, то, чтобы не поддаться ее пагубному воздействию, включите свое критическое мышление и задайте себе ряд вопросов.

1. А не приукрашивает ли, не фантазирует ли, мягко говоря, спикер? Чтобы выяснить это, погрузитесь мысленно в ситуацию и из роли «Технологичность» задайте по поводу волшебной пилюли тупые реалистичные вопросы: что? где? когда? как? зачем? что в результате?

Ситуация «Гардеробщица – директор по полевому маркетингу»

В коротком трогательном видео^[76] Аркадий, консультант по стратегическому маркетингу и бизнес-тренер, рассказывает о 21-летней девушке-гардеробщице, которая пять лет назад придумала делить посетителей ресторана на три категории: от VIP до совсем не VIP.

В зависимости от категории к номеркам гостей она стала привязывать те или иные большие мягкие игрушки. Из-за привязанных игрушек гости не могли прятать номерки в сумки и карманы. Клали на стол. В результате официанты стали сразу понимать, кто перед ними за столиком. И VIP-посетителям, например, в качестве комплимента подавали Hennessy.

История настолько яркая, что, если бы ее не было на самом деле, стоило бы ее выдумать.

Про «выдумать». Мне, например, непонятно, почему Аркадий целых пять лет (!) молчал о таком замечательном (до сих пор имеющем место быть!) кейсе. Ведь хозяин ресторана сомневался, принять ли ему уборщицу, записавшуюся к нему на прием по вопросам стратегии развития ресторанов. И сделал это, только прислушавшись к совету Аркадия (который, кстати, уже консультировал его по теории поколений). Потом Аркадий «сидел в шкафу» у хозяина во время этого разговора и все сам слышал.

На мой взгляд, самым реалистичным здесь является приход гардеробщицы к хозяину с сообщением о том, что она слышит разговоры гостей при уходе из ресторана, которые не стесняются при ней высказываться по поводу того, что им не понравилось. И если учитывать эти замечания, то можно зарабатывать больше.

Все, что звучит дальше, вызывает у меня или недоверие к буйству фантазии, или восхищение тщательностью организованной ресторатором работы по внедрению этой, скажем так, сомнительной идеи с большими мягкими игрушками. Верить или не верить этой истории, личное дело каждого. Но если я принимаю ее на веру, то тогда очень хочу получить ответы на несколько простых вопросов.

Включим критическое мышление, не забывая и о системном.

Ведь и ресторан существует не сам по себе, в вакууме, а лишь как часть гораздо больших систем. Да и все элементы ресторана как системы (персонал, интерьер…) влияют друг на друга.

Итак, если верить истории о гардеробщице, коллективу ресторана как-то удалось разобраться со следующими ниже вопросами. И мне очень хочется узнать следующее.

• Где хранятся номерки с привязанными к ним крупными мягкими игрушками? Пришлось ли для них делать отдельный шкафчик? Если да, то как тогда гардеробщица быстро извлекает их из него и кладет на место? В видео говорится о двухстах номерках.

• Если же крупные мягкие игрушки висят прямо на вешалках (представьте себе двести крупных мягких игрушек в гардеробе!), как гардеробщица объясняет гостям (особенно новым) этот зоопарк? И не отпугивает ли это новых гостей? Какую вообще реакцию у гостей (особенно у VIP) вызывает то, что об их одежду трутся мягкие игрушки?

• Как удается убедить гостя не отвязывать большую мягкую игрушку от номерка, а нести ее с собой в зал (особенно если у гостя в руках еще что-то есть, начиная от цветов и заканчивая клатчем) и класть на столик? Представьте себе, например, четырех человек (или банкет) за столом и перед каждым номерок с большой мягкой игрушкой. Не нужно ли специально под большие мягкие игрушки заказать столы с большей поверхностью? Не уменьшило ли это количество посадочных мест в зале?

• Что делать с гостями, пришедшими, скажем, на романтический или, наоборот, деловой ужин, которым большие мягкие игрушки на столе (и по всему залу) портят атмосферу?

• Какова была изначальная концепция ресторана? Не пришлось ли ее скорректировать с учетом больших мягких игрушек на каждом столе?

• Как решаются вопросы гигиены? Большая мягкая игрушка трется о верхнюю одежду множества разных людей, иногда, наверное, падает на пол, разные люди берут ее в немытые руки… И затем она водружается на накрытый стол?

• Как часто приходится их стирать? Во что они превращаются при частой стирке?

• Не сводят ли на ноль экономический эффект от этой затеи финансовые и организационные затраты на стирку и на закупку 200 игрушек хорошего качества?

• Что делают с гостями, которые быстро смекают, что тот или иной вид большой мягкой игрушки, выданной по наитию гардеробщицей, определяет отношение официантов к гостю, в частности то, наливают ли ему бесплатно Hennessy? Не оскорбляются ли они?

• Какова точность определения гардеробщицей категории гостя? По каким признакам она это делает? По одежде? А если гость в очередной приход сменил уровень одежды?

• В ролике упоминается марка автомобиля. Как устроено рабочее место гардеробщицы, что она видит, на каком автомобиле приехал гость? Или у нее налажена оперативная связь с парковщиком? А если гость сегодня на своем автомобиле, а завтра на такси? Как гардеробщица отличает гостя на собственном дорогом автомобиле от того, кто на корпоративном или на взятом на последние деньги в кредит?

• Игрушки какой категории гардеробщица выдает гостям разных категорий, пришедших одной компанией?

• Какова реакция постоянного гостя, который в разные посещения ресторана по тем или иным причинам был отнесен к различным категориям?

• Как удается пять лет держать в тайне этот суперуспешный опыт так, что его не перенимают конкуренты? И ни один журналист или блогер, как понимаю, не написал о таком привлекающем всеобщее внимание ходе.

• Как удается пять (!) лет удерживать на позиции гардеробщицы девушку, которая способна на глазок определить категорию (состоятельность) гостя?! Так, что ее никто не переманил и не увел замуж (девушке сейчас 26 лет!).

• Что сделано для того, чтобы обезопасить использование этого сверхэффективного инструмента от возможного ухода единственного носителя технологии?

• А что происходит летом, когда гардероб мало кому нужен?

• Как инициатива девушки отразилась на опытных официантах, которые и без всяких гардеробщиц на глазок определяют статусность гостя?

Без ответов на эти вопросы или хотя бы без упоминания того, что ответы на них есть, после просмотра ролика я чувствую себя оболваненным. И ведь это только часть вопросов, которые возникают у человека с критическим мышлением по поводу использования игрушек. А в ролике есть «находки» и про студентов, и про марки автомобилей…

Ролик крайне мотивирующий. Но мотивирует он, как и любая волшебная пилюля, лишь на то, чтобы быть замотивированным.

Если, не включая критическое мышление и не задавая конкретных системных вопросов, глотать волшебную пилюлю (а особенно если заставлять проглатывать ее своих сотрудников), то вы снова и снова будете разочарованы тем, что никакие полезные идеи в компании не только не реализуются, но даже и не высказываются! А попытки реализовать что-либо новое и полезное заканчиваются так, что лучше бы они и не предпринимались!

2. Психика устроена так, что человек не всегда способен точно осознать, что он и как делает такого, что приводит его к успеху.

Понаблюдайте за своими лучшими продавцами, как они работают, а потом расспросите их, что именно они делают. Не каждый сможет адекватно рассказать. Поэтому насколько то, что рассказывает о своем успехе спикер, отражает его реальную практику?

3. Предупреждает ли спикер о том, при каких условиях его волшебная пилюля срабатывает, а при каких – нет? Возможно, он сам этого не понимает, так как принимает эти условия как должное?

Ситуация «О чем умалчивает адмирал»

На YouTube легко найти мотивирующую речь адмирала Уильяма Макрейвена перед выпускниками университета. Адмирал дает выпускникам волшебную пилюлю: каждое утро убирайте постель. Мол, очень важно начать день с какого-то выполненного дела. Так разовьете привычку и большие дела выполнять.

Правда, прекрасно звучит? Что здесь возразишь?

Отличный пример волшебной пилюли. И как всегда, почему-то не рассказывается об ограничениях при ее использовании.

А я когда-то служил в армии солдатом в Сибири. И знаю, что реальность следующая. Если в казарме ты вскочил по команде дневального «Рота, подъем!» и сразу бросился заправлять койку, то будешь наказан.

Сначала ты должен откинуть одеяло, почистить зубы и прочее. И только после того, как постель проветрится, можешь заправить койку. Иначе постель заветрится, будет вонять, сам чего-нибудь подхватишь.

Почему адмирал не говорит об этом? Возможно, он не задумывается: то, что солдат делает на автомате, выпускнику университета нужно объяснить несколько раз. Может быть, он просто забыл, как и когда нужно убирать постель. Адмиральское ли это сейчас дело? Есть вероятность и того, что он решил опустить пусть и важные, но детали, чтобы не ослабить мотивирующий заряд своей речи.

То же самое и с любыми другими волшебными пилюлями. Чтобы они сработали, а не навредили, нужно выполнить ряд важных дополнительных условий. О чем их харизматичный продавец со сцены или не знает, или забывает предупредить.

Это очень характерно для спикеров-практиков, добившихся успеха в одной конкретной компании с определенной корпоративной культурой, а потом вылезших на сцену учить всех и вся. По крайней мере, про нескольких таких хорошо известных в России практиков мне известно: на сцену они вышли и из-за того, что их бесценный опыт оказался бесполезным в других компаниях, с другой корпоративной культурой и в другой рыночной ситуации.

Я уже не говорю о том, что такой спикер часто не раскрывает всех нюансов приема волшебной пилюли именно для того, чтобы слушатели столкнулись с проблемами при ее применении и обратились напрямую к нему.

4. А не слишком ли начитан сам спикер? Он реально говорит о своем опыте или пересказывает то, что сам прочел? Не объясняет ли он (пусть и бессознательно) свой успех с помощью моделей и алгоритмов, описанных в популярных книжках? А вполне возможно, секрет именно его успеха совсем не в том, о чем там написано. В чем именно он, может быть, или сам не осознает, или не готов в нем признаться. Помните полуанекдот «Выжатые лимоны» из раздела «Управленческое мышление руководителей»? Но не каждый спикер будет столь откровенен с вами.

5. Рассказывает ли он откровенно обо всех тех сложностях, которые сопровождают использование его волшебной пилюли, о требуемых для этого ресурсах и трудозатратах?

Ситуация «БесполезнАЯ SAP»

Долгое время от своих отечественных клиентов, внедривших SAP, я не слышал ничего хорошего об этой автоматизированной системе управления. Я даже не слышал, чтобы где-то она была внедрена – все были в вечном процессе, надежды на SAP как на волшебную пилюлю не оправдывались.

И вдруг мой приятель, директор по производству известной российской компании, с большим удовлетворением рассказывает, как у них все позитивно изменилось, когда поставили SAP. Я поделился с ним отзывами, которые слышал раньше. Спрашиваю:

– В чем у вас фишка?

– А мы закупили по максимуму. Сказали ребятам из SAP, чтобы ставили нам так, как оно должно быть по лучшим практикам. Другие же покупают какую-то часть, да еще пытаются как-то адаптировать под уже имеющиеся у них процессы.

Если то, что вам рекомендуют, по своему действию хотя бы слегка приближается к волшебной пилюле, то оно и денег будет стоить немерено, но и в вашем допиливании уж точно не нуждается.

Я опубликовал эту историю в 2019 году в «Управленческом спецназе»^[77]. Прочитав книгу, мой приятель поведал ее продолжение.

Ситуация «ВреднАЯ SAP»

Какое-то время SAP всех радовала, пока мой приятель, относительно недавно пришедший в эту компанию из международной, с его помощью не обнаружил, скажем так, ряд хищений и злоупотреблений на одном из предприятий холдинга. Финал предсказуем: старая команда выжила его из компании.

Так что негативные последствия даже реальных волшебных пилюль иногда приходится познавать ценой своей карьеры.

6. Не срабатывает ли здесь ошибка выжившего? Что бы ни рассказывал об алгоритмах успеха спикер, нет никаких гарантий, что сотни, а то и тысячи других людей, начинавшие делать то же самое в то же время, не потерпели фиаско. Так что, куда приведут вас его советы, еще неизвестно.

Ведь как обычно создается волшебная пилюля? Спикер (или даже целая исследовательская группа, как, например, это описано в книге «От хорошего к великому»^[78]) сравнивает тех, кто достиг успеха, и тех, кто не достиг. Из того, что выделяет успешных на фоне неудачников, и варится волшебное зелье. Чтобы было совсем ясно, что этот подход не работает, попробуем применить данный рецепт к участникам российского списка Forbes.

Ситуация «Простой рецепт, как попасть в Forbes»

Берем участников списка и обнаруживаем, что количество детей у них в среднем выше, чем у россиян той же возрастной группы. Секрет «раскрыт»! И даже понятно, почему так! Ведь воспитание большого количества детей требует больших финансовых ресурсов. Вот им и приходится больше зарабатывать! Срочно пишем об этом книжку на 200 страниц и начинаем впаривать эту волшебную пилюлю, выступая на массовых форумах.

Скептики скажут:

– Но все наоборот! У них больше денег, поэтому и детей со всеми няньками, гувернантками и учителями они могут себе больше позволить!

На что мы ответим сомневающимся:

– Во-первых, в своих интервью многие многодетные участники списка Forbes говорят, что они всегда хотели иметь много детей, даже когда еще не зарабатывали. А во-вторых, некоторые слушатели наших выступлений, узнав об этом секрете, родили еще одного-двух детей, сменили работу, взяли дополнительную и стали зарабатывать аж в полтора раза больше!

Через какое-то время, когда ажиотаж вокруг нашей идеи начинает спадать, мы пишем вторую книжку, где на 300 страницах доказываем другую мысль: большое количество детей важно, но оно является следствием большего, чем у обычных людей, количества зарегистрированных браков. Ведь каждая новая избранница стремится родить от него детей, и побольше!

Проходит время, мы становимся мегапопулярны, получаем личный доступ к некоторым участникам списка и обнаруживаем, что на самом деле все дело в их особенной психологии: они легко откликаются на возникающие вокруг возможности (включая симпатичных девушек), но и так же легко отказываются от того, что для них уже неактуально (включая бывших жен с детьми). Мы называем это замечательное качество личностным аджайлом, пишем третью книжку на 400 страниц и открываем курсы по развитию личностного аджайла в каждом, кто хочет стать миллиардером.

На примере участников списка Forbes надуманность такого рецепта волшебной пилюли очевидна. Но, когда вроде бы статусные люди с умными лицами подобным же образом проводят «исследования» организаций, набор столь же малообоснованных факторов успеха может выглядеть вполне убедительно.

7. А не был ли успех именно этого спикера именно в этих условиях вообще волей случая? Просто повезло.

Возвращаясь к примеру с российским списком участников Forbes.

В лихие 1990-е тысячи людей, по многим параметрам подобных им, пошли в бизнес. Сотен из каждой тысячи уже нет в живых.

И зачастую просто потому, что они случайно оказались не в то время не в том месте и не в той команде. Не повезло им. В отличие от тех, кто в нынешнем списке.

Ситуация «Я знаю, как продавать!»

В начале этого века один бизнес-тренер по управлению подразделениями продаж стал необычайно популярен за счет своего опыта работы коммерческим директором международной IT-компании. Я пригласил его выступить в своем Клубе бизнес-тренеров.

И что он рассказал? Оказывается, он работал коммерческим директором в те благословенные времена, когда одно только упоминание названия его компании открывало все двери в любой российской организации. А вот когда на рынок вышли ее конкуренты, он подался в бизнес-тренеры.

И чем бы мог быть полезен его опыт в высококонкурентной среде? Справедливости ради нужно сказать, что как тренер он был весьма неплох: постоянно развивался, много читал. Как-то я даже помог ему найти помощницу, которая проработала на английском большое количество книг, на основе чего он создал новый тренинг по управлению проектами.

Но причем здесь его практический опыт и успех как руководителя продажами?

8. А кто этот спикер вообще такой? Насколько можно верить его советам? Интернет вам и здравый смысл в помощь.

Ситуация «Бывший практик»

Весьма популярен один спикер, который представляется как совладелец довольно крупного розничного бизнеса. Но попытки журналистов найти хоть какие-то следы этого бизнеса успехом не увенчались. Да и учитывая, сколько в последнее время он разъезжает по стране, он уже многие годы никакой управленческой практики просто физически иметь не может.

Другой спикер на основе своего управленческого опыта написал захватывающую книжку о том, как руководить людьми.

Только вот из той же книжки следует, что за долгие годы эти советы помогли ему дорасти лишь до руководителя коммерческого подразделения совсем небольшой компании. Так что его первый гонорар за день выступления оказался сравним с его месячным доходом как управленца.

Ситуация «Бизнесмен международного уровня»

Еще один спикер заявляет, что у него было несколько международных бизнесов, а сам он филолог с университетским образованием.

Несложная сверка того, что он говорит, с фактурой проясняет, что родился и вырос он в Украинской ССР. Поэтому да, против правды не грешит: бизнесы у него были в 1990-е и в начале 2000-х международные – за счет Польши и России выживать приходилось. Кто просто челночил, кто как…

Да, вуз, который он окончил, сейчас в Украине университетом называется. А когда он из него выпускался, у вуза было более честное название: пединститут. И да, не очень образованные люди учителя русского языка и литературы могут назвать филологом.

Но как убедительно выступает, ссылаясь на свой опыт, как умело наставляет, раскрывает глаза на простые вещи, раздает волшебные пилюли! Не зря на детишках в школе практиковался!

9. А это не старая песня на новый лад? Если хорошенько покопаетесь в литературе и истории, то обнаружите, что в последние годы ничего особо нового в менеджменте и не появилось. В последние годы меняются не столько методы, сколько терминология. Чаще всего спикеры лишь слегка модернизируют или называют другими именами какой-то яркий факт, давно известный в управлении, и строят на нем свою теорию. Получается либо пустышка, либо продукт, который работает в одних рыночных условиях, но не работает в других.

Но чаще всего для эффективного управления вполне хватает и старых знаний. Ими бы кто начал пользоваться!

Ситуация «Что теперь будем развивать?»

Несколько лет назад я поинтересовался у своего приятеля и делового партнера-англичанина, одного из директоров международной тренинговой и консалтинговой компании, почему на их логотипе теперь написано: Developing talents («Развивая таланты»)? Выяснилось, что этот лозунг отразил следование его компании общемировой эволюции методов (а скорее, лишь терминов) управления работниками: вначале были кадры, затем – персонал, потом – человеческие ресурсы, а вот сейчас – таланты.

Я готов согласиться с тем, что в мире произошли радикальные изменения методов управления на том этапе, когда кадры начали называть персоналом (и такое с ростом бизнеса и числа сотрудников каждый раз повторяется и в рамках отдельных компаний). Но дальнейшие перемены, на мой взгляд, были не столь значительными. То же можно сказать и о менеджменте в целом.

10. И что, это он все один сделал? За любым управленческим успехом всегда стоит команда – по крайней мере еще один человек.

Если спикер, рассказывая о своем успехе, не говорит о себе как о члене такой команды, то, скорее всего, он описывает вам весьма обрезанную картинку. В лучшем случае выдаваемая им волшебная пилюля есть всего лишь его личный способ быть членом той команды. Соответственно, вы не сможете ее использовать, если у вас такой команды нет.

В любом случае, какой бы волшебной ни была пилюля, она принесет пользу лишь при согласованном всей управленческой командой понимании, как, зачем и в каком виде ее использовать. Ведь только хорошо работающая на основе реального взаимопонимающего диалога команда сможет привести вас к успеху.

Ситуация «Ошалевшие от нового»

Однажды проводил в одном из регионов открытый тренинг по управлению компанией для собственников и топов. Мне рассказали, что местная тренинговая компания каждые два месяца привозит им из центра звезд консалтинга и все топ-менеджеры в этом городе регулярно ходят на тренинги. Я своих слушателей слегка за это раскритиковал, и они были вынуждены со мной согласиться: «Да, Михаил, вы правы: мы не успеваем все это внедрять».

Хороших инструментов менеджмента – масса. Но прежде, чем начинать внедрять (особенно в очередной раз) какой-либо из них, сначала нужно сделать командную работу над ошибками, провести сессию Стратегического диагностического согласования STRADIS. И только после этого браться за освоение новой методики.

Да и, разумеется, глава компании должен принимать самое активное участие в запускаемых командой преобразованиях. Иначе все или бесполезно, или не нужно.

И вообще, похоже, что даже у компаний, построенных навечно, нет вечных волшебных пилюль^[79]. Просто они периодически предпринимают верные действия, которые позволяют им в очередной раз еще некоторое время побыть в лидерах. И так многократно. А понимать, какие действия верные, помогает им поисковая активность.

Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list

6.2. Волшебная пилюля win-win (оба победили) в переговорах и по жизни

Что такое win-win на самом деле

7. Развитие мышления руководителя

Как развивать мышление? Разумеется, что по запросу своих клиентов я провожу и тренинги, и семинары по развитию управленческого, аффективного, системного и критического мышления. Но, как и на любых тренингах по сложным темам, участники получают лишь направление для своего развития, узнают и пробуют какие-то методы и инструменты. А вот реальное развитие мышления возможно лишь в реальном взаимопонимающем диалоге по поводу конкретных жизненных и рабочих ситуаций. Для начала в диалоге хотя бы с самим собой.

7.1. Самоанализ

Да, самоанализ всегда во благо для развития мышления руководителя. Но у него есть естественные ограничения.

Как-то обсуждал я за обедом с клиентом результаты и эффекты сессии Стратегического диагностического согласования STRADIS, проведенной для его команды насколько месяцев назад.