Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное Молоканов Михаил
2. Жизненно важное чувство, что вы с кем-то вместе способны вынести все, что ни готовит вам будущее. Это чувство не просто есть, оно придает сил.
3. Партнеры создают друг для друга эмоциональный простор.
4. Речь звучит просто, без прикрас.
5. Нет никаких тайных течений, что видишь, то и есть.
6. Партнеры готовы рисковать.
7. Каждый момент партнерства открывает возможности для моментов еще большей близости в дальнейшем.
8. Чувства очень сильны, даже если партнеры и не говорят об этом.
9. В отношениях партнеров друг к другу появляется свежесть, которой раньше не было.
10. Жизнь происходит в настоящем, она не замутнена реликтами прошлого. Вчерашние обиды стерты и забыты.
11. Те, кто создал партнерские отношения, несут свои достижения во внешний мир. И когда возникают неизбежные эмоциональные бури, коллизии, именно способность к близости поддерживает и сохраняет каждого.
Возможно, некоторые пункты выглядят не относящимися к бизнесу. Но я показывал этот список нескольким десяткам собственников. И чем успешнее был у человека бизнес, плюс чем увереннее и счастливее он чувствовал себя в нем, тем большее количество пунктов он называл как присутствующие в его отношениях с бизнес-партнером. У одного моего клиента-мегапредпринимателя откликнулись все 11 пунктов.
Но изначально эти 11 пунктов приведены в статье Луи Ормонта[47] как признаки присутствия в психоаналитической группе близости (intimacy). Я лишь заменил слово «близость» на «партнерство». Действительно, чтобы доверительные партнерские отношения в бизнесе смогли сложиться, каждый из партнеров должен быть достаточно эмоционально зрелым, чтобы быть способным довольно близко подпустить к себе другого.
Ну и, естественно, в партнерстве в продолжительных личных отношениях эти признаки тем более должны иметь место.
Ситуация «А какая я как женщина?»
Такой вопрос как-то задала мне клиентка.
Она увидела меня на конференции, где я рассказывал о партнерских отношениях в бизнесе и по жизни. Работала она в лакшери-сегменте, у нее был ребенок от раннего брака.
И уже несколько лет была в отношениях с почти коллегой по бизнесу, по поводу которых она ко мне и обратилась.
После двух индивидуальных сессий стало понятно, что дальше нужно работать с ними как с парой. Три совместные сессии многое прояснили: ценности, взаимоожидания… Меньше чем через год они расстались.
С тех пор прошло три года. Эпизодически она обращалась ко мне за индивидуальными сессиями по поводу карьерных и бизнесовых вопросов. Касались мы и каких-то моментов ее личной жизни, отношений с мужчинами. Так что содержание вопроса для меня не было неожиданным. Разве что его форма.
Оказалось, что она начала проходить какой-то онлайн-курс для женщин, которые хотят как женщины стать лучше. И одним из первых заданий было опросить знакомых мужчин, какие они – как мужчины – видят в ней положительные и отрицательные качества, а также какие советы могут ей дать.
Я даже немного растерялся, так как с мужской точки зрения она была безупречна: и внешность, и то, что называется манерами. При этом все очень естественно, без напряга и фальши. Но мужчины, с которыми сводила ее жизнь, были хотя и успешными, но с какой-то червоточинкой: один скрытый алкоголик, другой латентный садист… – вот она и решила разобраться в себе.
Что я мог ответить, немного подумав, ну и, как это принято в психоаналитической традиции, пофантазировав? Следующее:
– И положительное, и отрицательное в том, что у тебя есть образ настоящей женщины, которому ты стараешься соответствовать. И это у тебя получается. Такая женщина занимается детьми, кормит мужчину, готова помочь ему в каких-то делах, не грузит его проблемами, следит за собой и радует своей внешностью, позитивна…
Минус в том, что это образ, а не реальный человек. Реальный же обычно и негативные эмоции проявляет, и в диалог вступает – и с самой собой, и с мужчиной. А ты только позитив транслируешь – да, очень органично или с искренним интересом слушаешь, что тебе говорят. Но в углубляющий тему диалог не идешь. Ты как бы идеальный спутник мужчины по какому-то делу: ты идеальна, он идеален… И вы функционируете вместе относительно этого дела: бизнеса, воспитания детей, любовных отношений, секса… Но не вступаете в реальный взаимопонимающий доверительный партнерский диалог. Ты не особо копаешься в переживаниях мужчины, в его планах, в том, что ему реально важно. И в свое подобное не пускаешь. Ты безупречна и от него ждешь такой же безупречности. Но тогда это уже не полноценные отношения, а союз по делу…
А стремление быть безупречной уничтожает в партнерстве доверие. Но без доверия партнерство недолго способно продержаться. Ну и клюют на такие внешне безупречные отношения как раз те, кому есть что скрывать и кто умеет это скрывать: скрытые алкоголики, латентные садисты…
Да, именно в партнерских отношениях особенно важна проработка каждого условия/признака согласованности в команде: ясных ориентиров, активного доверия, конструктивных конфликтов, приверженности принятым решениям, дачи и принятия обратной связи, ведущих к нацеленности на актуальный общий результат.
Но часто о партнерстве начинают говорить, только когда видят медленное угасание отношений: деловых ли, дружеских ли, семейных ли. И именно в процессе разрушения партнерства вдруг обнаруживается вся системность его природы.
Ситуация «Как поссорились два директора по направлениям»
Ведь всегда оказывается сторона, которая абсолютно права, потому что вторая сторона, очевидно, все рушит и изводит первую. Например, в офисе использует форму «Ответить всем», чтобы указать всего лишь на небольшие недочеты…
И весь офис увлеченно наблюдает за перепиской двух директоров направлений, а дело не сдвигается с места.
И вроде бы ясно, что оправдания виноватой стороны: «Я же за дело болею!» – беспомощны. Но оказывается, что и вторая сторона почему-то отвечает первой, используя тоже «Ответить всем», а еще загоняет себя в письмах в детскую позицию, напоминая о своих прошлых заслугах и требуя их признания.
Правой стороне так не хватает признания, что она не может удержать себя, чтобы не подчеркнуть свою правоту и превосходство даже по самому незначительному поводу. От этого плохой партнер начинает чувствовать себя еще хуже и отвечает тем же.
В общем, все как в примере «Семья алкоголика». Только оба партнера одновременно играют роли и мужа, и жены.
Как системно исправить ситуацию?
1. Понять, что поддержание партнерских отношений, а тем более их восстановление подразумевает готовность идти на уступки, делать многие вещи не только на пользу себе, но и ради других, потратить много времени и других ресурсов. Не совершать четвертую типичную ошибку в системном мышлении – непонимание функции партнерства как системы с попыткой исправить ситуацию без понимания, ради чего все делается. Но если у вас ситуация кризисная, ситуация выживания, вы едва сводите концы с концами, возможно, нормальное партнерство не для вас. Будет достаточно лишь конкретных договоренностей и взаиморасчетов на уровне «ты – мне, я – тебе».
2. Очертить границы партнерства. Не совершать первой типичной ошибки в системном мышлении – неверного определения пространственных границ системы. Ни в бизнесе, ни в личной жизни нет абсолютных партнерских отношений. У каждой стороны в партнерстве есть свои интересы, которые со временем меняются. Поэтому партнеров-друзей на всю жизнь, как бы нам этого ни хотелось, не бывает. Поймите, что вы подразумеваете под партнерством и чего именно и когда хотите от него на всех уровнях желаемого результата. Особенно тщательно совместно проработайте первое условие согласованности в команде – ясные ориентиры.
3. Проверить, по каким из шести условий/признаков согласованности в команде у вас провалы, и поработать над их закрытием.
4. Начать реальный взаимопонимающий диалог. Но он вряд ли уже получится без помощи нейтрального третьего – коуча, фасилитатора. А если с коммуникацией, с взаимоуважением и доверием совсем плохо, то идти он должен от самых корней – с обсуждения проблем, ловушек, засад, накопившихся в партнерстве. То есть в форме мини-сессии Стратегического диагностического партнерского согласования STRADIS.
Хотя пункты 2–4 и представлены в такой последовательности, если вы прошли самопроверку по пункту 1, начать можно с любого из них. Ведь проработка любого из них будет не только помогать в проработке остальных двух, но и уточнять для вас их смысл и содержание.
Если же вы только собираетесь вступать в долгосрочные отношения, то неплохо было бы составить партнерское соглашение.
Причем включать оно должно не только формальные обязательства друг перед другом, но и смыслы, ожидания, надежды, опасения, намерения… Так вы сразу зададите своему партнерству ясные ориентиры и предотвратите массу неконструктивных конфликтов.
Мой опыт, как с клиентами, так и личного партнерства, показывает, что хорошо прописанное партнерское соглашение в будущем предотвращает массу претензий партнеров друг к другу. Только одному партнеру покажется, что второй поступает по отношению к нему нечестно, а заглянет в соглашение – и окажется, что возможность подобных действий была оговорена в самом начале или естественным образом вытекает из обозначенных в соглашении взаимоожиданий. И ситуация разруливается естественным образом: без излишне эмоциональных разборок, неприязни, судов, выбрасывания на ветер денег и времени.
Работая вдолгую с партнерскими командами, я периодически напоминаю своим клиентам пересматривать составленные в начале партнерства соглашения, но старые не выбрасывать. Полезно также составлять дополнительные партнерские соглашения.
Ситуация «Предложение, от которого невозможно отказаться»
Когда двое партнеров построили очень успешный масштабируемый бизнес, на них вышел известный человек из списка Forbes с предложением стать младшими партнерами в его новом проекте. Проект был в их сфере бизнеса, коммерческий, но с очень сильной социальной составляющей. На них он вышел, когда понял, что как управленцы на своем рынке они лучшие.
Я когда-то работал с одним из них индивидуально, и теперь он обратился ко мне с запросом на стратегическую сессию – разобраться с перспективами их собственного бизнеса.
Человеку из списка Forbes в случае принятия ими его предложения было все равно, как они поступят: оставят, закроют или продадут.
Но на первой же моей встрече с ними я понял, что дело вовсе не в перспективах бизнеса, а в их партнерских отношениях.
И мы стали готовить по данному проекту партнерское соглашение.
В него вошли (для максимальной конфиденциальности все подряд без обозначения, с чьей стороны): падение драйва из-за отсутствия захватывающих бизнес-идей; эмоциональная истощенность в связи с неприятными событиями с близкими; повысившаяся неопределенность на рынке; непонимание, кого все же пригласили в новый проект: их обоих или только одного, через кого и идет вся коммуникация; личный смысл нового проекта для каждого из партнеров и их бизнеса в целом; возможные сценарии последовательности и глубины погружения партнеров в новый проект; их взаимообязательства и взаимоожидания – акционерные, финансовые, организационные и не только при каждом из сценариев; а также, разумеется, варианты выхода из партнерских отношений или их пересмотра при различных сценариях их включенности в новый проект и его успешности.
И в финале ясно определили следующие шаги в рамках вхождения в новый проект.
На это хватило полдня. Так что стратегическую сессию городить не пришлось.
А вот сессию Стратегического диагностического согласования STRADIS для команды их текущего бизнеса мы провели – разобрались, насколько и в чем партнеры могли на нее рассчитывать в случае полного или частичного отвлечения на новый проект.
Ну а о самом проекте, я думаю, вы рано или поздно узнаете из СМИ.
Партнерство первого лица компании с консильери
Если, когда звучит название компании, вспоминают в первую очередь вас и если вы единственный человек, на которого ежедневно ложится единоличная ответственность за быстрое принятие неоднозначных решений, то вы Первое лицо. И, скорее всего, ваши функциональные роли связаны преимущественно с обеспечением востребованности: созданием и реализацией продуктов.
И для компании, и для вас самого было бы очень здорово (в том числе и в прямом смысле, подразумевающем ваше психологическое и физическое здоровье), если бы у вас был равноправный партнер, чьи функциональные управленческие роли были бы связаны преимущественно с согласованностью – как в бизнес-процессах, так и в человеческом взаимодействии.
Если же такого человека у вас нет, то стоит найти себе консильери (и может быть, не одного), работающего на вас на постоянной основе.
К сожалению, точного перевода этого термина, адекватного бизнес-реалиям (а не реалиям мафии), на русский язык нет. Доверенный советник звучит очень хорошо, но не отражает все многообразие функций, которые могут для вас выполнять различные консильери[48].
Если вы не единственный основатель бизнеса, то консильери может понадобиться, когда у кого-то из вас возникнет недовольство по поводу того, какую управленческую и/или психологическую роль играете вы или другой сооснователь. Иногда это недовольство не выражается прямо, а проявляется в виде запроса на разработку стратегии компании или какого-то другого мероприятия для сооснователей.
Ситуация «Недовольный партнер»
В моей практике запросы звучали, например, так: «Все ассоциируют нашу компанию с моим партнером. Как будто бы меня и не существует. Он постоянно на встречах, переговорах. Массу решений принимает единолично. Если мы идем на переговоры вместе, то постоянно говорит только он. Не дает мне и слова сказать».
Или: «Мы вдвоем движемся вперед, на Executive MBA отучились, развиваемся. А он (третий сооснователь) застрял… Плюс отвечает только за ту часть бизнеса, которая сейчас прибыли практически не приносит. Большего брать на себя не хочет, а получает от бизнеса на равных с нами».
Или: «Один сооснователь вложился деньгами в новый проект. С нами толком не согласовывал. Деньги зависли. Второй себя уже “на пенсии” видит – больше своими личными делами занимается. А я хочу то, что у нас сейчас есть, наладить до совершенства, насколько это возможно, и какими-то социальными проектами заняться».
Как консильери одновременно всех сооснователей, я проясняю их ожидания друг от друга и помогаю выстраивать взаимодействие в более точно обозначенных психологических и функциональных управленческих ролях.
Это всегда крайне благоприятно сказывается на всем бизнесе. Самый яркий пример (и сооснователи говорят, что оплата работы консильери была самой прибыльной инвестицией за все время существования этой компании) – увеличение за год прибыли в долларах в десять раз при росте численности в пять раз.
От топ-менеджеров запрос на консильери может звучать как угодно, но в нем всегда есть вопрос о коммуникации с Первым лицом и о месте этого топ-менеджера в команде топов. От откровенного:
«Хочу разобраться со своей ролью в команде и с ролями конкретных других ее членов» до: «Надо научиться лучше доносить свои идеи».
Прорабатывая в диалогах конкретные ежедневные ситуации, я фактически помогаю топ-менеджеру стать консильери для конкретного Первого лица. В среднем через год расстановка в управленческой команде меняется на следующую: Первое лицо плюс мой клиент (с уже откорректированными полномочиями и зоной ответственности) плюс все остальные.
Да, разумеется, в зависимости от его личностных особенностей одному топ-менеджеру укрепить свои позиции в компании в качестве внутреннего консильери Первого лица будет сложнее, а другому легче. Если хотите оценить, насколько это будет трудно лично для вас, пришлите мне запрос на [email protected], и я вышлю вам опросник, который поможет это понять.
5.8. Диалог с собственником бизнеса/главой компании как ключевым элементом системы (организации, команды…)
От того, как влияет собственник бизнеса/глава компании на остальные элементы системы и как и насколько он поддается влиянию с их стороны, в организации зависит все. В первую очередь, это взаимовлияние происходит через его диалог с топ-менеджерами – индивидуально или как с командой.
Но часто диалога с собственником у топов не получается. Например, топы некоторых собственников бизнеса говорят, что от тех исходит прямо-таки гипнотическое влияние.
Приходят они к собственнику с каким-то конкретным и продуманным мнением о том, какие действия нужно предпринять в рамках своей зоны ответственности… А собственник начинает рассуждать на более общие темы. И они чувствуют, что не в силах ничего возразить – все доводы или пропадают из головы, или кажутся неуместными.
Только вышли за дверь кабинета, как вернулась трезвость мышления и ясное понимание, что, исходя из общих соображений, конечно же, возразить собственнику нечего, но вот в данной конкретной ситуации, с имеющимися ресурсами и людьми действовать нужно совершенно по-другому – так, как они изначально продумали.
Но, как цитируют Гераклита, «нельзя дважды войти в одну и ту же реку», а в нашем случае – в дверь кабинета собственника.
Гипнотическое влияние возникает, в частности, благодаря обсуждаемой далее психологической защите собственника от экзистенциального одиночества слиянием. В данном случае слиянием во мнениях, засасыванием собственником мнения топ-менеджера в свое.
Такое слияние почти в прямом смысле может навести на топ-менеджера морок, ложное чувствование, ввести в сон наяву. А как вернуться из сна в реальность? Нужно ущипнуть себя. И почувствовать щипок. То есть от морока, ото сна, от слияния освобождаются через взаимодействие – нужно перестать смотреть сон, беседовать с самим собой. Нужно вступить в реальный взаимопонимающий диалог с другими людьми, так как именно уход от реального взаимопонимающего диалога является одним из мощных инструментов включения у собственника психологической защиты слиянием.
Виды диалога с главой компании: отсутствующий, формальный, экспрессивный и реальный взаимопонимающий
Иногда собственник утверждает, что он с топ-менеджерами в диалоге. Но я вижу, что в компании его на любых уровнях полное отсутствие. Полное отсутствие диалога проявляется в том, что собственник в лучшем случае дает топу лишь высказаться. Но если в первые 15 секунд топ не попадет своими идеями в его мысли и представления, то собственник либо сам начнет говорить нечто никак не связанное с услышанным (услышанным ли?), либо топ чувствует, что хозяин уже не с ним – что дальше ни говори, услышано не будет – взгляд отстраненный, мимика неживая… Налицо морок. И фигурально, и напрямую.
Иногда собственник, получив личный опыт работы в группе с умелым и зрелым фасилитатором, даже предлагает кому-то из топов фасилитировать обсуждение и отслеживать соблюдение известных всем правил обсуждения. Но через какое-то время сам, перебивая фасилитатора, первым и начинает их нарушать. Топ быстро понимает, что предложение фасилитировать, хотя и было сделано искренне, реализовано быть не может.
Сложнее ситуация, когда собственник формально вроде бы задает вопросы и даже слушает ответы на них, но цель их задавания – лишь понять, насколько топ вписывается в его собственное понимание того, как ему нужно вести себя в конкретной ситуации, что думать, каким быть.
Формальный диалог часто используется топом как политический инструмент для самооправдания: «Я свое мнение высказал. Если не примете его во внимание и все пойдет плохо, всегда смогу сослаться (хотя бы внутри себя), что я предупреждал. Если все пойдет хорошо, то я всего лишь высказал свое мнение». Или самим собственником: «Я ваше мнение спросил. Ничего внятного не услышал. Но шанс высказаться вам дал».
Формальный диалог может перейти в экспрессивный, когда каждый топ пытается лишь выразить себя, а собственник/генеральный директор начинает культурно и мягко (отчего фасилитируемый назначенным топом диалог превращается совсем уж в фарс) отпихивать остальных от микрофона: «Извините, я вас перебью!..»
Засада всех этих форм диалога: никакого, формального и экспрессивного – в том, что они никак не влияют на собственника. В нем ничего не изменяется, он никак внутренне не изменяется. В лучшем случае он лишний раз подтверждает свои собственные установки, недостаточную в его глазах развитость топов, и да, иногда отказывается от небольшого количества своих идей и мнений. Значит, не просто выпадает из организации как системы, а, обладая в ней наивысшими полномочиями, разрушает ее.
И он по-прежнему остается один на один со своим (простите за каламбур) экзистенциальным одиночеством, с включением психологической защиты слиянием, а следовательно, с дальнейшим игнорированием реального диалога. Заколдованный круг: слияние приводит к отсутствию реального диалога (второй-то стороны нет – все слилось воедино), а отсутствие диалога не позволяет выбраться из слияния.
Что отличает реальный взаимопонимающий диалог и как наладить его с собственником? В результате такого диалога происходят внутренние изменения у всех участвующих сторон, изменяются, корректируются их Модели Мира, идет взаимообогащение. Иногда собственник скептически относится к идее взаимообогащения от своих топов – мол, не того уровня они у него! Но здесь снова заколдованный круг: без реального взаимопонимающего диалога этот уровень невозможно ни понять, ни дать ему проявиться.
Можно много говорить о том, каковы особенности такого диалога, но это, простите, как с Камасутрой или любыми другими глубокими практиками – читай не читай, но пока не попробовал с тем, кто в этом уже поднаторел, все бесполезно.
И лучший способ развития культуры реального взаимопонимающего диалога в организации – это STRADIS, Стратегическое диагностическое согласование топами и собственником бизнеса понимания того, в каком реальном состоянии и где находится организация: что именно, какие проблемы, ловушки мешают ей стать такой, какой хотелось бы, чтобы она была через 3–5 лет.
Одним из долгосрочных эффектов STRADIS бывает устойчивый навык слушания друг друга. После STRADIS топы и собственники бизнеса, бывает, мне говорят: «Михаил, что вы с нами такого сделали? Загипнотизировали? Хочу я на совещании в очередной раз резко возразить, а вдруг слышу из моего рта слова: “Правильно ли я, Василий, понимаю, что ты имеешь в виду…”» А вновь пришедшие в команду топы подмечают используемые со STRADIS на совещаниях разные фишки, помогающие команде вести продуктивные обсуждения.
Но, разумеется, чтобы реальный взаимопонимающий диалог на сессии STRADIS состоялся, необходима готовность собственника хотя бы узнать мнение топов по теме диалога, совместно с ними обсудить слабые места в организации и бизнесе.
Если такой готовности нет, то я начинаю с индивидуальных сессий с собственником бизнеса. Сами эти сессии, построенные на диалоге между нами, развивают у собственника способность вести реальный взаимопонимающий диалог сначала с самим собой, а потом и с другими людьми. Как сказал один мой клиент: «После работы с вами у меня появился такой внутренний карманный Молоканов, который помогает мне прорабатывать проблемы и принимать решения».
А если вы как топ-менеджер, руководитель, хотите самостоятельно наладить реальный взаимопонимающий диалог с главой компании, то вам нужно сначала подстроиться под него, чтобы он начал вас слышать. А для этого нужно понимать и принимать, какие именно люди обычно оказываются наверху.
5.9. Нарциссичность и паранойяльность главы компании/вождя
Каким нужно быть тому, кто хочет достичь самого высокого уровня в управлении и надолго возглавить компанию, организацию или страну? Фактически стать Вождем, Главным («вождь» по-английски chief – «главный»). Удивительно, но ему нельзя следовать крылатому латинскому выражению Sine ira et studio – «без гнева и пристрастия». Это хороший лозунг для летописцев, а в бизнесе – для консультантов и коучей, которые находятся больше в исследовательской и даже созерцательной позиции. У них нет ни полномочий, ни ответственности за управление организацией и ее преобразование.
Но если вы реально рулите организацией, то запускаете изменения, которые приводят к конфликтам, обостренным человеческими эмоциями. И выключение своих собственных эмоций сделает вас бессильным.
Вы же помните, что в управлении нет ни правильного, ни неправильного. Есть только то, что приводит к желаемому результату и к тому, что мешает его достичь. Поэтому управление – это череда субъективных пристрастных выборов и неизбежных, доводящих до гнева и даже ярости ошибок – своих и чужих. И чем серьезнее и стратегичнее выборы, тем более они пристрастны и тем больше гнева может вызвать их нереализация. Не признавать, отрицать, вытеснять – это означает отрезать у себя мощные эмоциональные ресурсы.
Поэтому ничего удивительного, а тем более неправильного (как бы это ни возмущало диванных аналитиков), если управленец высшего уровня действует в гневе и с пристрастием.
Это на эмоциональном уровне. А что на личностном? Каким нужно быть вождю? Отто Кернберг в своей книге «Идеология, конфликт и лидерство в группах и организациях»[49] пишет, что ему должны быть присущи нарциссичность и паранойяльность[50].
Если у человека, оказавшегося наверху, недостаточно нарциссичности, самоуверенности, самонадеянности, он долго там не задержится. Его съедят сомнения в самом себе, погубит синдром самозванца.
Только достаточно самонадеянный человек может оперативно принимать решения в условиях отсутствия нужной информации при высокой неопределенности. Только нарциссическая личность выдержит (да еще и не заметит или воспримет как похвалу) всю критику, которая достанется ей от многочисленных опытных и профессиональных сотрудников, партнеров и врагов. И только такой человек сможет не заметить провал и зажечь всех на покорение новой вершины.
Но он ненадолго удержится наверху, если не будет в достаточной мере паранойяльным, подозрительным и пристрастным. С одной стороны, ему необходимо на десять шагов вперед просчитывать все, что могут предпринять те, кто спит и видит сбросить его с этой вершины. С другой, принимая пристрастные решения, он превентивно запугивает потенциальных врагов, не допуская в их головах и мысли о попытке переворота.
Как ясно назвал свою книгу великий преобразователь Intel Эндрю Гроув, «Выживают только параноики»[51].
Так что лозунг Вождя – «В гневе и с пристрастием!».
«А… – скажете вы. – Гнев, как и пристрастие, – эмоциональные составляющие паранойяльности?!» Да нет, как говорится, «месть – это блюдо, которое нужно подавать холодным».
Гнев – это базисная эмоция нарциссичности. Нарциссичному вождю приходится быть таким самонадеянным и так защищать свое «Я» только потому, что он чувствует, что своего «Я» у него нет. Внутри пустота. Именно за счет этой пустоты он способен воспринять любые ценности своих людей, опереться на них и повести за собой куда угодно.
А свое «Я» он не позволил себе сформировать. Когда-то давно, в детстве, он почувствовал такой сильный гнев на того, от кого был слишком зависим, что испугался, что может разрушить свою жизнь, подорвать собственную безопасность и благополучие. И во многом не только обратил этот гнев на самого себя, но даже научился выражать его в обаятельной манере.
Так что вождь, который хочет долго продержаться наверху, должен быть достаточно нарциссическим и паранойяльным. И соответственно, не бояться действовать во гневе и с пристрастием!
Коучинг высшего уровня
В самом начале этого века, когда коучинг только начал проникать в Россию, меня сильно напрягали его адепты, пропагандирующие безусловно позитивное мышление и обещавшие раскрыть полный потенциал каждого человека.
С одной стороны, я видел, что их накачка клиентов безудержным оптимизмом ничем хорошим не заканчивалась. Клиенты начинали нереалистично оценивать свои возможности, принимать поверхностные решения и срывались: карьерно и/или эмоционально. С другой стороны, я не понимал, почему в индивидуальной работе с моими клиентами я оптимизмом не накачиваю, а результаты клиенты получают: и личностные, и карьерные, и по бизнесу.
Как мне потом стало понятно, во многих направлениях и школах коучинга идет нарциссическое раздувание клиентского «Я» – развитие в нем самонадеянности и бесчувственности к критике.
Это делается для того, чтобы клиент уверовал в себя, отбросил сомнения и осмелился бы наконец-то на то, что ему хочется.
Это нормальная стратегия в работе с исполнителями и менеджерами среднего звена. И большинство коучей набирают первые сотни часов своей практики как раз на таком контингенте (включая тех, кто обучается вместе с ними на курсах коучинга).
Я же, получив базовую подготовку в групповом психоанализе и имея опыт тренинга и проведения рабочих сессий для управленческих команд, индивидуально начал работать сразу с топ-менеджерами. Моим клиентам, руководителям высшего уровня, накачивать нарциссичность нужды не было. В том числе и с ее помощью они наверх и поднялись.
А вот паранойяльности им порой не хватало. Поэтому то, что чаще всего нам с клиентом приходится делать, – это простукивать конкретные ситуации, вскрывать бессознательные мотивы – его собственные и ключевых для него людей, анализировать расстановку сил, проверять наложение зон ответственности, наличие полномочий и источников власти, просчитывать ситуации на несколько шагов вперед.
Когда ты на самом верху, задачи становятся столь сложными, а принимаемые решения зависят от столь большого количества влияющих лиц, что позитивное мышление начинает только ослеплять. Да и свой потенциал приходится не раскрывать полностью, а припрятывать, чтобы преждевременно не выдать своих планов.
Разумеется, нарциссичность и паранойяльность у главы компании должны быть сбалансированы. Иначе он становится руководителем весьма никчемного типа (рис. 5.26).
Рис. 5.26. Типы глав компаний с несбалансированными нарциссичностью и паранойяльностью
Да, и если компанией успешно управляют два партнера-основателя, то обычно у одного из них выражена нарциссичность, а у другого – паранойяльность. При достаточной личностной зрелости партнеров это самая надежная и плодотворная комбинация.
Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list
5.10. Собственник бизнеса как Земной шар
Магнитное поле собственника бизнеса
Кора собственника бизнеса
Магма собственника бизнеса
Ядро собственника бизнеса
5.11. Экзистенциальные вызовы собственника бизнеса на разных стадиях жизненного цикла компании
Существует, наверное, с десяток моделей жизненного цикла организации. Несмотря на то что они подозрительно похожи друг на друга, использующие их (и приписывающие себе авторство) консультанты и тренеры друг на друга ссылаться избегают. Но насколько и для чего они полезны?
Когда уместно говорить о жизненном цикле компании
В практической работе с организациями я, бывает, использую модель жизненного цикла при снятии первичного запроса от клиента, а также при проведении сессий Стратегического диагностического согласования команд топ-менеджеров STRADIS и стратегических сессий.
Но в некоторых компаниях идея жизненного цикла воспринимается в штыки. Сначала это меня удивляло. Но, сравнив организации, в которых она шла на ура, с теми, которые на дух ее не переносили, я понял, в чем ее ограниченность.
Модели жизненного цикла хорошо описывают реальности компаний, которые принадлежат, как я его называю, к типу «семья».
Откуда такое название? Под семьей я понимаю интимные (во всех смыслах и без какого-либо в частности) отношения между мужчиной и женщиной, когда они оба не предполагают их прижизненного окончания.
Соответственно, компания типа «семья» характеризуется тем, что собственник бизнеса/глава компании не предполагает окончания отношений с ключевыми сотрудниками в рамках существующего бизнеса.
Как только он начинает рассматривать ключевых сотрудников как в принципе в любой момент заменяемых (у него исчезает эмоциональная привязанность к ключевым сотрудникам), оказывается готов в нужный момент заменить их другими (важна именно такая психологическая готовность, реальные действия не обязательны), любые модели жизненного цикла для практической работы с организацией становятся надуманными и малополезными.
Рассуждать в такой компании о жизненном цикле – это все равно что агитировать поддерживать свои жизненные силы за счет естественных оздоровительных процедур, здорового питания и физической активности человека, который решил, что лучший способ обеспечить себе долголетие – вставлять импланты, ставить протезы и пересаживать донорские органы.
Это вполне обыденно, например, для национальных подразделений международных компаний, головные офисы которых периодически меняют локальное руководство и не дают возникнуть слишком сильной привязанности между ключевыми сотрудниками.
В работе же с компаниями типа «семья» я использую модель жизненного цикла организации из шести стадий.
1. Выработка приверженности основателя идее бизнеса.
2. Живые деньги.
3. Расширение доли рынка.
4. Повышение прибыли.
5. Увеличение прибыли при контролируемой доле рынка.
6. Сепарация бизнеса от собственника.
Название каждой стадии описывает, на чем должна концентрироваться организация, чтобы на ней выжить. По духу эти стадии сходны с описываемыми Ицхаком Адизесом[52] и Тиграном Арутюняном[53].
То, что обычно называется старением, я не рассматриваю как отдельную стадию. Это обратимый процесс разрушения организации как системы (сходный, например, с депрессией у человека), который может начаться на любой стадии. Но да, чаще всего наступающий после стадии 5 – увеличение прибыли при контролируемой доле рынка.
Четыре мрачные человеческие данности
Ирвин Ялом в книге «Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы»[54] пишет о четырех мрачных человеческих данностях: 1) неизбежность смерти каждого из нас и тех, кого мы любим; 2) свобода сделать нашу жизнь такой, какой мы хотим;
3) наше экзистенциальное одиночество и 4) отсутствие какого-либо безусловного и самоочевидного смысла жизни (рис. 5.29).
Рис. 5.29. Четыре мрачные человеческие данности по Ирвину Ялому
При приближении человека к своему Ядру (в модели человека как Земного шара) эти данности начинают особенно сильно проявлять себя. Но кто-то проживает всю жизнь, стараясь вовсе их не замечать. Хорошо этому способствуют всякие пристрастия типа алкоголя. Кто-то, как Достоевский или Толстой, все осознает и прорабатывает эти данности, создавая произведения искусства.
Или не совсем искусства… Например, начинает свой бизнес.
Я заметил, что многие собственники начинали бизнес, подойдя вплотную к осознанию своего экзистенциального одиночества: в их жизни наступает момент, когда все привычное окружение как-то отдаляется, исчезает, теряет прежний смысл. Это может быть и необъяснимый внутренний процесс, и переосмысление своей роли в семье, и кризисное изменение своего социального/финансового статуса.
Будущий основатель бизнеса начинает чувствовать себя потерянным, изолированным от всех и всего. И тут возникает спасительная идея нового бизнеса. Одиночество с ней исчезает.
Во-первых, основатель бизнеса уже не один, а с наполнявшей его идеей. Во-вторых, эта идея позволяет ему смело подходить к избранным окружающим, делиться ею, спрашивать совета, вовлекать в обсуждение.
Если первая стадия жизненного цикла компании – «Выработка приверженности основателя идее бизнеса» – проходит успешно и он решается на риск, берет на себя ответственность и за бизнес, и за тех людей, кто ему поверил, то на этой идее (а также на множестве появляющихся других) и в слиянии всей команды компания может успешно пройти и следующие две стадии: вторую – «Живые деньги» и третью – «Расширение доли рынка».
Так основатель исцеляется от экзистенциального одиночества, но подходит вплотную к осознанию свободы сделать свою жизнь такой, какой он хочет (при такой-то доле рынка!). А с осознанием свободы приходит и осознание своей ответственности за ее реализацию. При естественном ходе развития компании это требует перехода на четвертую стадию – «Повышение прибыли»: через выстраивание границ, бизнес-процессов, прописывание ролей, формализацию в целом.
При дальнейшем естественном ходе развития компании у основателя появляется уверенность в том, что он вполне контролирует бизнес, чтобы достаточно свободно и ответственно реализовывать свои хотелки. Но очевидная жизнеспособность бизнеса диалектически подводит основателя к осознанию возможности его потери или прекращения, в том числе и из-за своей собственной (пусть и пока еще гипотетической, но неизбежной) смерти.
Тогда естественным образом еще большая жизнеспособность компании достигается переходом на пятую стадию – «Увеличение прибыли при контролируемой доле рынка» – за счет генерирования и реализации новых бизнес-идей, особенно с более активным вовлечением в этот процесс всей команды топов и других ключевых сотрудников.
С началом шестой стадии – «Сепарация бизнеса от собственника» – основатель начинает чувствовать свою большую свободу от бизнеса и большую уверенность, что бизнес сможет существовать и развиваться и без его полного погружения в него. И вот здесь он сталкивается с вопросом о смысле как своей собственной жизни, так и дальнейшего существования созданного им бизнеса.
При благоприятном ходе развития событий он находит себе смысл за пределами компании, например в общественной, благотворительной или политической активности. Иногда этот смысл настолько непонятен окружающим, что основатель вновь сталкивается с экзистенциальным одиночеством и перерождается в новом бизнесе, деле, проекте, увлечении… Лишь бы он не пытался этим новым смыслом заразить существующую компанию.
Здесь я описал то, как развитие бизнеса помогает собственнику справляться с четырьмя мрачными человеческими данностями, и наоборот, как здоровое совладание с ними толкает собственника развивать бизнес дальше.
Все описанные стратегии и тактики собственника могут быть уместны на одной стадии развития бизнеса и губительны на другой.
Поэтому важно осознавать, где практически обоснованный выбор, а где лишь защитная и оправдательная реакция на эмоциональную бомбу, которой нужно не пугаться, а осознать и принять, но никак не оправдывать и не строить на ее основе целую стратегию развития бизнеса.
Когда развитие бизнеса и внутреннего мира собственника происходит взаимосвязанно, все процессы идут гармонично. Если же активно влияющий на управление бизнесом собственник нарушает эту гармонию, застревая в проработке какой-либо из данностей, то и бизнес обычно застревает на соответствующих стадиях жизненного цикла или начинает стремительно стареть, разрушаться.
Важно отметить, что у некоторых собственников бизнеса проживание каких-то из мрачных человеческих данностей, например отсутствие какого-либо безусловного и самоочевидного смысла жизни, настолько сильно, что оно сказывается на бизнесе уже на самых ранних стадиях жизненного цикла компании. Многое зависит от мощности заряда эмоциональных бомб, заложенных в собственника бизнеса в детстве и реагирующих на конкретные мрачные человеческие данности.
СкорДис-соответствие между четырьмя мрачными человеческими данностями, стадиями жизненного цикла организации, состояниями по Классическому DISC, видами мышления, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и архетипами – их страхами
Рис. 5.30. СкорДис-соответствие между четырьмя мрачными человеческими данностями, стадиями жизненного цикла организации, состояниями по Классическому DISC, видами мышления, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и архетипами – их страхами
Пример «Смерть автократа»
В книге «Экзистенциальная психотерапия»[55] Ирвин Ялом упоминает об исследовании, в котором «была обнаружена негативная связь между тревогой смерти и авторитарностью: чем ниже авторитарность, тем выше тревога смерти и наоборот». Этот факт хорошо понятен в русле СкорДис-подхода. Ведь авторитарность – одно из характерных проявлений Добивающегося, находящегося вместе с неизбежностью смерти в верхней зоне (см. рис. 5.30).
Думаю, что негативная связь между тревогой смерти и авторитарностью, свойственной Добивающемуся, говорит о том, что состояние Добивающегося является защитным от осознания неизбежности смерти. В частности, сколько-либо долгое и постоянное проявление авторитарности возможно лишь при обладании достаточной властью. А любая власть над людьми – это власть над их жизнями, начиная с того, на что они ее тратят, и заканчивая возможностью лишить их самой жизни, умертвить.
И наоборот, по моим наблюдениям из психоаналитического коучинга, внезапная потеря руководителем власти заставляет его особенно остро почувствовать неизбежность смерти.
Иногда это происходит открыто депрессивно, а в других случаях – в форме обращения к практикам здорового питания и сохранения физической активности.
С другой стороны, именно непоколебимая уверенность лидера в мощи своей власти мешает ему задуматься о бренности своего бытия и вовремя подготовить преемника.
Разберемся с каждой мрачной человеческой данностью собственника бизнеса по отдельности.
5.12. Экзистенциальное одиночество собственника бизнеса. Стадии 1 «Выработка приверженности основателя идее бизнеса», 2 «Живые деньги», 3 «Расширение доли рынка»
Естественный ход развития бизнеса помогает собственнику справляться с четырьмя мрачными человеческими данностями, и, наоборот, здоровое совладение с ними толкает собственника развивать бизнес дальше.
Посмотрим, что бывает, когда собственник бизнеса психологически застревает на первых трех стадиях жизненного цикла компании: на первой – «Выработка приверженности основателя идее бизнеса», второй – «Живые деньги» и третьей – «Расширение доли рынка». При естественном ходе развития именно на этих стадиях происходит совладание собственником бизнеса с данностью экзистенциального одиночества.
Обычное одиночество
Сегодня утром Поль сказала мне:
– Остерегайся, дружок, головной любви. Ты принадлежишь к тем милым эгоистикам, которые всегда стараются остаться наедине с самим собой, даже когда бывают вдвоем: «Оставь меня, крошка, в покое и позволь мне помечтать о тебе».
Я все еще не отделался от своей агрессивной юности – я научился быть с кем-то, но не научился быть с кем-то вместе.
Эрве Базен. Змея в кулаке[56]
На Интенсивах внутренней согласованности, которые я провожу с небольшими группами участников, они обучаются различать то, что им действительно важно в жизни, а что лишь навязано в детстве родительской семьей или значимыми окружающими: что их реальное «Я», а что – защитные мысли и действия; где границы их искренности.
И чем выше социальный статус участников, тем быстрее на Интенсиве возникает тема одиночества. Одиночество во главе организации или на карьерной вершине – известный феномен: подчиненные не могут быть всегда вместе с тобой, так как всегда от тебя чего-то если не хотят, то ожидают… Власть позиции искажает даже рабочие отношения…
Плюс любой топ, вкалывающий ненормированный рабочий день, постепенно все дальше и дальше отстраняется от своих родных и близких, в лучшем случае лишь в строго отведенные периоды времени (выходные, отпуск…) продолжая поддерживать (хватит ли сил укреплять?) с ними доверительные и близкие отношения.
Так что чем выше вы в организации, тем чще сталкиваетесь с одиночеством. Зачастую в неочевидных формах и проявлениях.
У кого-то из участников Интенсива одиночество может проявляться «позитивно» – это гордое одиночество: «Мне никто не нужен.
У меня четкие планы относительно самого себя. Я постепенно их выполняю. К другим обращусь, лишь когда достигну намеченного».
И я слышу непризнание своего страха общаться, взаимодействовать, своего неумения быть с другими, быть с другими на равных в паре, в танце… А когда-то и бессловесно: прямо в группе одиночество подменяет реальное взаимодействие с другими участниками, реальный взаимопонимающий диалог чем-то другим.
Например, действием: «Давайте решим, зачем мы здесь собрались!
Давайте наметим план действий…» А если не намечать, если не действовать? Тогда пустота, тогда наедине с собой. Одиночество!
Или оценкой и попыткой контролировать: «Вообще-то ведущий не так управляет группой. Нужно каждому давать равное право высказываться…» И вот участник уже вроде бы при деле: контролирует и оценивает ведущего. Об одиночестве можно забыть.
А можно выработать себе миссию – не только в конкретной ситуации, но и на всю жизнь – тоже неплохой способ уйти от дискомфорта одиночества: «Я хочу, чтобы у каждого в жизни была возможность реализовать себя». Тогда тоже можно не общаться с другими, а лишь реализовывать через них свою миссию.
А еще и совместить с оценкой других: «А вот у тебя какая миссия?
Не вижу в глазах! Там только одиночество!»
Хорошо еще прикрыться профессией, статусом: дал визитку, взял визитку – и сразу понятно, как друг с другом общаться, чтобы, не дай бог, не нарушить одиночества друг друга…
Кроме профессии, есть еще масса ролей и диагнозов: «Ты же женщина!», «По гороскопу ты Рак!», «А, ты наемный работник», «Это у тебя нарциссические проявления!», «Все видят, что ты – очень красивая!» – сразу понятно, как с кем общаться. Только чтобы не общаться, не вступать в реальный взаимопонимающий диалог.
Ведь он угрожает одиночеству, в нем нужно думать, осознавать, чувствовать…
Еще можно приписать другим очевидные намерения, прагматичную цель: «Ты сейчас себе клиентов ищешь!» Как общаться с человеком, который идет к своей цели?! Только или помогать, или не мешать ему – откликаться на его потребности и ничего более, – тем самым держать его на расстоянии от себя.
Хорошо также отслеживать и занимать позицию сверху или снизу:
«Сейчас я заряжу всех энергией!» или «Не буду говорить того, что пришло в голову, так как иначе нарушу правила!» И неважно, что эти правила сам себе и придумываю!
Если же совсем невмоготу: и одиночество – ад, и общаться на равных не получается, можно выстроить на основе всего перечисленного обширную теорию о себе и других, подтвердить ее ссылками на авторитеты, собственный опыт и при каждом удобном случае долго и подробно рассказывать ее, чтобы, не дай бог, кто-либо не встрял и не спровоцировал реальное общение.
А если кто прервет и задаст вопрос – продолжить говорить с того места, где прервали. И неважно, о чем был вопрос. Его можно тут же забыть. Ведь теория, концепция отвечает абсолютно на все вопросы. Выработка такой концепции – прекрасное подспорье в гордом одиночестве.
И за всем этим полное отрицание чувств: «Я ничего не чувствую.
А отрицательные чувства – это вообще нерационально».
Но от одиночества не убежать, если не почувствовать, если не осознать его в полной мере. Сначала осознать – на Интенсиве внутренней согласованности или в индивидуальной психоаналитической работе. А потом и в обычной жизни.
От одиночества и не нужно убегать. Достаточно просто начать общаться – в реальном взаимопонимающем диалоге. На равных, в паре, в группе, здесь и сейчас, в каждой конкретной ситуации, именно с теми людьми, которые перед тобой, с которыми ты сейчас вместе…
Ведь тема одиночества особенно болезненна для собственника бизнеса. И беда, если он пытается использовать свою организацию как неконструктивную защиту от одиночества. Вредит и бизнесу, и лично себе.
Переживание экзистенциального одиночества собственником бизнеса и защита слиянием
Данность экзистенциального одиночества – это не про недостаток общения, а про столкновение с тем, что, какие бы близкие отношения с кем бы ни были, ты в этом мире сам по себе – изолированный от всего и вся.
Первое столкновение с острой изоляцией происходит при выходе из утробы матери. Утроба дает нам полное слияние с внешней средой, делает окружающий мир и нас одним целым. Никакой изоляции, никаких границ. Об одиночестве вообще говорить бессмысленно.
Читать бесплатно другие книги:
