Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное Молоканов Михаил

Слияние на первых стадиях жизненного цикла компании

Действительно, на первых стадиях жизненного цикла компании необходима полная включенность основателя. При первой стадии – «Выработка приверженности основателя идее бизнеса» – он должен неустанно агитировать возможных партнеров и сотрудников за свою идею: говорить не переставая. А потом завязать со всеми текущими делами, включая хорошо оплачиваемую работу, если она у него есть, и с головой нырнуть в стихию стартапа.

На второй стадии – «Живые деньги» – ему ничего не остается, как жить по принципу «Бери больше – кидай дальше», еле-еле успевая реагировать на претензии клиентов, и срочно вносить коррективы в работу компании. Ни помечтать тебе, ни расслабиться… При третьей стадии – «Расширение доли рынка» – основатель бизнеса единственный, кто знает… нет, пожалуй, даже не знает, но ощущает, где что происходит, – все завязано на нем.

И никакую управленческую функцию от себя отделить невозможно, ничего не передашь, не делегируешь.

При естественном ходе развития событий такая терапия слиянием помогает собственнику бизнеса совладать с данностью экзистенциального одиночества. Он успокаивается, видя, как тот божественный солнечный свет^[61], который он излучает на людей в организации, немедленно превращается в конкретные действия и результаты.

Собственника бизнеса начинает больше волновать эффективность бизнеса, чем собственная самореализация и удовлетворение своей потребности быть принятым и любимым во всех своих проявлениях. Он говорит о том, что неплохо было бы наладить регулярный менеджмент, а ему отойти от управления.

Но, к сожалению, только говорить недостаточно. Что мешает тому, чтобы слова перешли в реальные действия? Разные причины.

Например, кризис в сфере бизнеса компании. В этой ситуации собственнику бизнеса обычно приходится еще больше усилить свое слияние с компанией, перейти на еще более ручное управление.

Но когда объективных причин для постепенного отстранения собственника бизнеса от управления вроде бы нет, то их нужно искать внутри его личности.

Один вариант: он уже пытался отстраниться от управления на стадиях 1 – «Выработка приверженности основателя идее бизнеса», 2 – «Живые деньги» или 3 – «Расширение доли рынка».

Естественно, неудачно. Это было слишком рано. Пережив этот негативный опыт, он теперь только заявляет о таком своем желании, но внутренне боится, что оно будет удовлетворено.

Другой вариант, более глубокий, связан с его предыдущим опытом предательства, приведшего к одиночеству, особенно в родительской семье.

Ситуация «Брошеный ребенок»

В нескольких подобных случаях работы с собственниками бизнеса я натыкался на один и тот же сценарий. Ребенком будущий собственник бизнеса живет в семье с матерью и отцом, а потом по какой-то причине (отъезд родителей на работу за границу, где не было русскоязычной школы при посольстве, резкое ухудшение материального положения в семье или что-то другое) его отдают в чужие руки – родственникам, с которыми у него нет никакой эмоциональной связи (и ее так и не удается создать), в интернат или даже в детский дом. Особенно тяжелые эмоциональные травмы бывают в случаях, когда собственник бизнеса в детстве, по сравнению со своими сиблингами, оказался самым отвергнутым. Например, из всех детей только его, как самого старшего, отдали в интернат.

Иногда к таким же переживаниям приводит и уход из семьи отца, особенно если мать оказывается слишком занята карьерой (или даже просто зарабатыванием денег) или устройством (чаще всего не очень удачным) своей личной жизни.

При таком травматическом детском опыте эпизоды предательства повторяются потом и во взрослой жизни – как с деловыми, так и с личными партнерами.

В результате собственник бизнеса доверяет лишь тем, с кем он чувствует слияние, кто моментально (пусть зачастую и недостаточно эффективно и результативно, и без пользы для дела) реагирует на его слова и действия. Именно так он спасается от ужаса возможного экзистенциального одиночества… и не дает компании перейти на стадию 4 «Повышение прибыли».

Каковы могут быть в корпоративной культуре компании признаки того, что собственнику бизнеса не удается совладать с данностью экзистенциального одиночества, выйти из слияния со своей организацией и у него слишком низкий уровень доверия к окружающим и к миру вообще?

Помним, что за всеми этими признаками стоят (чаще всего бессознательные) защитные попытки собственника разрушить любые границы и достичь абсолютного психологического слияния со всем и вся. С самим собой, разумеется, в ведущей роли. И, скажу прямо, в роли младенца, которого все ублажают.

Размывание, разрушение границ в такой компании идет по всем фронтам: во времени, в пространстве, по точкам зрения…

Разрушение собственником бизнеса границ во времени

Как происходит слияние во времени? Размываются временные границы. Собственник может быть недоволен, что задачи не выполняются. Но он же и создает условия, в которых их выполнить невозможно, так как планировать что-либо бесполезно. Все собрания и встречи назначаются им спонтанно. В любой момент любому топу может раздаться звонок с повелением сейчас зайти в кабинет к собственнику. Если у топа идет совещание с его подчиненными, это никакой не повод отказаться: «Потом проведешь». То же относится к разговору по телефону или скайпу: «Перенеси». Встреча с приехавшим внешним человеком уже может быть причиной, но ее нужно очень серьезно обосновать.

Поэтому топы планируют в своей работе что-либо серьезное только на выезде из офиса или если точно знают, что в этот день собственника в офисе не будет. Тогда собственник не столкнется с тем, что кто-то из его людей чем-то там автономно занимается и не бежит к нему (как мать к кроватке ребенка) на его первый же призыв.

Разумеется, продолжительность собраний тоже ничем не ограничивается – они идут столько, сколько нужно, чтобы собственник получил ощущение, что все находятся в одном поле, что у всех одно понимание. Но так как повестка собраний обычно тоже отсутствует, а говорит на них больше сам собственник, то достижение этого общего понимания определяется лишь достаточностью снижения уровня его тревожности.

В такой компании не существует разделения на прошлое, настоящее и будущее. Время останавливается. С одной стороны, нет никакой стратегии, видения. И собственник бизнеса часто обосновывает это тем, что ведь «ситуация у нас такая непредсказуемая, разве можно что-то планировать?». В глубине же сидит страх отделения: «Я и мой бизнес сейчас такой-то и такой-то. Вы хотите, чтобы я представил себя и мой бизнес через какое-то время другим? Но это же страшно – тогда разорвутся эмоциональные связи со всем, что сейчас дает мне ощущение слияния. А будут ли новые связи? Лучше не думать о будущем. Пусть все меняется незаметно».

Кроме того, выработка стратегии подразумевает в первую очередь определение того, чем вы не будете заниматься, что не ваше. А это разрушает возможность быть всем, слиться со всем, с чем только возможно.

Ситуация «Слившиеся торговые марки»

Собственник одного торгово-производственного холдинга в сфере FMCG на протяжении уже нескольких лет настаивает на поддержке старых торговых марок, которые уже малоизвестны на рынке и недостаточно прибыльны. Хотя в портфеле холдинга есть хорошо раскрученные на федеральном уровне бренды.

Каких только звезд маркетинга не привозил в компанию директор по маркетингу! Они пытались объяснить важность фокусировки. Но какими бы объективными или эмоциональными ни были их аргументы, такое впечатление, что собственник их не слышит. Он уверен, что залог успеха – в большом количестве торговых марок. Как можно отказаться от старых друзей?!

Разумеется, ни о каком управлении проектами в такой компании говорить не приходится. Ведь проект подразумевает целых два отделения: ясное время начала и ясное время окончания.

Естественно, никакое управление по целям в такой компании не проходит. Ведь цели нужно достигать, а потом отпускать и стремиться к новым. Если собственник и вводит что-то типа системы KPI, то это обычно KPI на прорыв – заведомо недостижимые.

А чтобы полностью гарантировать недостижение поставленных KPI, собственник бизнеса накидывает все новые и новые идеи, что и как топам делать, которые (иногда специальным административным аппаратом) переводятся в новые KPI. Конечно же, без согласования с уже выставленными и без расстановки приоритетов.

Ведь любое достижение подразумевает остановку, подведение итогов, временной разрыв, отделение. Исчезает слияние во времени.

А это страшно.

Не празднуются и успехи. Ведь отпраздновать успех означает отделиться от него, отпустить его… А это страшно – отделяться от чего-либо.

Разрушение собственником бизнеса границ в пространстве

От экзистенциального одиночества можно спрятаться и в слиянии в пространстве. Хотя у самых топовых топов и могут быть отдельные благоустроенные кабинеты, основная масса менеджмента и рядовых сотрудников у такого собственника бизнеса сидит очень скученно. Постоянно ведутся разговоры о том, что нет места, что кого-то надо перевести в другую комнату. Кого-то к кому-то постоянно подселяют, проводят переезды целых подразделений…

Обсуждаются вполне реалистичные планы расширения офисного пространства за счет оптимизации неофисных площадей. Но почему-то они так и не реализуются.

Ведь физическое присутствие, чувство локтя (зачастую в прямом смысле) соседа дает самое сильное ощущение слияния – защищенности от одиночества, от изолированности в мире. А собственнику бизнеса это и надо. Когда он видит в топах единую физическую массу, ему и самому спокойнее. Не приходится выстраивать внутри себя границы: с финансовым директором у меня такие-то отношения, а с коммерческим – такие-то… Все со всеми едино.

Сотрудникам с отдельными кабинетами тоже в них не отсидеться – на совещания собственник бизнеса приглашает максимально возможное количество людей. Ведь, чтобы ему было спокойнее, все ключевые люди должны держаться вместе (и не беда, что от такого совместного времяпрепровождения они становятся все менее и менее ключевыми).

И да, так как цель собраний управленческой команды у такого собственника бизнеса не принятие решений и обеспечение их реализации (как мы помним, это бы разрушило слияние прошлого с будущим), а создание общего единого поля, то обычно никому на совещании не возбраняется параллельно отвечать в ноуте на письма, готовить документы и пр. Главное – твое физическое присутствие в общей массе.

Личной территории сотрудников лишают по возможности где угодно. И ярким примером является обустройство одновременно и мужского, и женского туалета, на двери которого не было даже таблички, из ситуации «Кадры решают все». Вот там сотрудникам, даже разного пола, действительно приходилось, пусть и через тонкую перегородку, чувствовать локоть друг друга.

Кстати, отсутствие табличек на дверях – еще один замечательный способ для собственника бизнеса разрушить пространственные границы. Табличек на дверях в таких компаниях обычно нет. Если кому-то это мешает найти нужного человека, то, значит, он чужой, странный, отстраненный, изолированный, не с нами… опасный…

И это не наша проблема. Чужие здесь не ходят!

Культура мнений, а не фактов

Любимый вопрос сбственника бизнеса, не совладавшего с данностью экзистенциального одиночества, не «Как обстоят дела с…?», а «Как вы думаете по поводу…?».

Один мой клиент на очередном затянувшемся совещании периодически задавал топам вопрос, никак не вытекавший из того, что обсуждалось ранее, типа: «Как вы понимаете, что такое лидерство?» или «Как вы думаете, что такое приверженность?». Недавно принятый на работу функциональный директор нервно вздрагивал, так как предполагал, что по результатам обсуждения данного вопроса будут намечены какие-то конкретные шаги и поэтому стоило бы проработать его поглубже и заранее.

Но собственник бизнеса успокаивал: мы лишь так, пристреливаемся, обмениваемся мнениями, создаем единое поле… – то есть сливаемся друг с другом. Привычные же к подобным вопросам давно работавшие директора рутинно лезли в Интернет и цитировали оттуда то, что им казалось наиболее адекватным, как свое мнение.

Ведь мнения ни к чему не обязывают: ни к принятию решений, ни к совершению действий. На уровне мнений и спорить бесполезно. Значит, существуя на уровне мнений, никогда никем не будешь отвергнут или осужден. Они безопасны. Их невозможно проверить (они субъективны), от них легко отказаться, приняв мнение собственника: «Хотя я несколько другое имел в виду, но согласен, что…», или «Думаю, что все же вы совершенно правы», или «Вот сейчас я понял, что вы правы». Мнение на протяжении разговора с собственником бизнеса можно сменить несколько раз. Вот такая свобода слова в отдельно взятой компании.

С фактами же не так. Факты требуют проведения четкой границы: это именно так, а не иначе. Факты подразумевают последующее принятие решений и совершение действий. За приведенные факты, возможно, придется ответить. Любой факт можно оспорить, выяснить, какой соответствует действительности, а какой – нет.

Но спор подразумевает различие точек зрения. А это резко нарушает слияние: возникает угроза разделения, опасной сепарации, нарушения единства.

Вот почему такой собственник бизнеса старается не спрашивать о фактах. Если один говорит, что это белое, а другой, что оно черное, то очевидно, что кто-то из них окажется не прав. Кто-то из них окажется оторванным от реальности. А ведь собственнику бизнеса пришлось бы с кем-то из них (явно или неявно) согласиться. И если тот, с кем ты согласился, фактически ошибался, то ошибался бы и был оторван от реальности и согласившийся с ним собственник бизнеса! И опять эта оторванность, отделенность и в итоге экзистенциальное одиночество!

В компаниях с таким собственником бизнеса и исследования рынка не очень жалуют. Они же поворачивают лицом к фактам, реальности. А если и заказывают маркетинговые исследования, то обязательно имеют в штате и уважаемого аналитика, высказывающего свое особое мнение. На него собственник бизнеса в конечном счете и ориентируется. Ведь уважаемый аналитик давно научился так говорить о реальности, чтобы она не выбивалась из представлений собственника бизнеса о ней.

И сами маркетинговые решения принимаются также на уровне мнений, а не статистики.

Ситуация «Лучший ход»

Собственник бизнеса может сказать: «А вот же прекрасное название для нашего продукта! Потребители оторвут его с руками! Я же понимаю нашего потребителя…» Торговая марка запускается в производство. И вдруг неожиданно продавщицы в торговых точках (основном канале распространения продукта) прячут его на самую дальнюю полку, так как название продукта кажется им несколько оскорбительным для замужних женщин. (Поэтому никто из мужчин из целевой аудитории данного продукта, с кем я ни разговаривал, до сих пор не знает этой торговой марки. А она на рынке уже несколько лет.) Но этого в компании предпочитают не замечать.

Менее затратный вариант, когда собственник бизнеса на протяжении года настойчиво делится с ближайшим окружением мнением, что неплохо бы выйти с нашей продукцией на зарубежный рынок. Но что интересно: и он не настаивает на проведении серьезного исследования рынка, и никто из ближайшего окружения не бежит воплощать гениальную идею. Все бессознательно понимают: главное – не действия, а единство мнений. Ведь с ним никто не спорит!

Подчиненные быстро вычисляют, что если собственник бизнеса не предпринимает специальных, достаточно трудоемких усилий, чтобы услышать, что его сотрудники думают на самом деле, то бессознательно он хочет слышать от них только то, что сам слышит в своей голове. Сотрудникам-то зачем этому противиться?

Наступает полное слияние мнений.

Ну а что, если вдруг, в силу производственной необходимости топу все же надо убедить другого (да хоть самого собственника), опираясь лишь на свое мнение (аргументировать фактами, как я говорил, опасно)? Качество убеждения подменяется количеством слов. Управленцы начинают объяснять свое мнение несколькими способами с разных сторон.

Тяжелой артиллерией становится рассказывание историй – из прошлого опыта или услышанных, прочитанных, увиденных в кино… Упор делается на доказательство по аналогии, но опять же вопросом о точности аналогии или достоверности истории рассказывающий не задается.

Главное – потоком слов размыть все границы между говорящим и слушающими. Слушающие уловили мнение уже с первого раза.

Зачем нужна еще и длинная история, а иногда и не одна? Чтобы убрать желание оспорить мнение. После второй-третьей истории все начинают кивать головами, как бы соглашаясь, но на самом деле клюя носом, засыпая. Зато в результате полное слияние – единство мнений.

Психофизиологическое единство: люди как функции тела и сознания собственника бизнеса

Такой собственник бизнеса воспринимает всех людей не как самодостаточных личностей, а как придатки самого себя, как свои функции. Я говорю не о восприятии топов как организационные функции – ничего личного, только бизнес, а именно как функции своей личности и даже тела.

В связи с чем и дни рождения топов празднуются формально.

Не празднуют же день рождения своей руки, ноги, большого пальца!

Достаточно одного дня рождения – всего человека – собственника бизнеса. Удивительно, но в некоторых компаниях с таким собственником бизнеса дни рождения топ-менеджеров в календаре даже кучкуются вокруг дня рождения собственника бизнеса: 2–3 месяца – созвездия дней рождения, а потом затишье. Изредка 1–2 вне общего скопления. Причем, как утверждают директора по персоналу, специально по дням рождения людей никто не отбирает.

Поэтому и празднование дней рождения топов – заезженный ритуал в переговорной без особых эмоций, но с длинной речью собственника бизнеса обо всем, но никак не об имениннике, не о его успехах – упоминание об индивидуальных успехах разрушало бы единство людской массы. Если собственник бизнеса и похвалит именинника (день рождения все же), то похвала прозвучит скорее как нравоучение, чем как искреннее признание заслуг.

Личностно-функциональный подход процветает и в личных отношениях собственника бизнеса: неприятие чужих проявляется в том, что если его женщина не участвует активно в его актуальных проектах, то она отторгается им – он женится на той, с кем у него на данном этапе жизни рабочее слияние.

Ситуация «Лучший менеджер XX века»

Характерен пример Джека Уэлча – легендарного CEO General Electric, лучшего менеджера XX века^[62]. Он отстранился от своей жены, когда совместный проект по воспитанию детей закончился. Женился на юристке, которая была глубоко вовлечена в его бизнес-проекты. Но развелся с ней, когда ушел в отставку. Женился на журналистке из Harvard Business Review – его занятием как раз стала публичная деятельность.

Свечку я над ними не держал, но кажется очень странным, что столь прожженный и достойный искреннего восхищения управленец не учел, что его вторая жена была одним из лучших юристов по бракоразводным процессам. Говорят, она лишила его 200 миллионов долларов. Именно такие непродуманные поступки в личной жизни или бизнесе обычно и свидетельствуют о том, что опытного управленца глючит на глубинном, экзистенциальном уровне.

В российской практике у таких собственников бизнеса (начавших бизнес еще в 1990-х) распространена следующая схема браков (или глубоких любовных отношений): 1) студенческая любовь (кто по молодости подвернулся) 2) деловой партнер, с которым вместе выживали 3) личный помощник (официальный либо нет) 4) благопристойный эскорт (последнее только в том случае, если собственник перестал решать свои проблемы экзистенциального одиночества внутри компании и занялся общественно полезной деятельностью или светской жизнью).

Крайние исключения я наблюдал у собственников бизнеса (чаще всего с хорошим образованием), которые с самой юности, если не с подросткового возраста, мучительно проживали данность отсутствия какого-либо безусловного и самоочевидного смысла жизни. Им было не до смены партнерш. Поэтому они на всю жизнь оставались с избранницей студенческих лет, превращая ее или в личного психотерапевта, или в созависимую соседку по палате номер 6.

Важность для собственника бизнеса иметь возможность постоянно «держать руку на пульсе/пульте»

Политика безопасности – также прекрасный инструмент для размывания границ между собственником бизнеса и топами. Камеры наблюдения, звукозаписывающая аппаратура, мониторинг электронной почты, пользования Интернетом… Использование всех этих инструментов дает собственнику бизнеса ощущение, что жизнь сотрудника неотделима от его собственной, что сотрудник не чужой. А придется увольнять – можно всегда надергать из прослушки фактов, подтверждающих, что чужой он, чужой… Убедил себя в этом – и очередное расставание будет не столь болезненным.

Напомню, что все, что я описываю, прочно зашито в корпоративную культуру и воспринимается сотрудниками как нечто естественное.

Например, первое, что могут сообщить подчиненные новому топу, – то, что его кабинет, говорят, прослушивается.

Разумеется, здесь тонкая грань между управленческой необходимостью и психотерапевтической помощью собственнику бизнеса справиться с ужасающей данностью экзистенциального одиночества. Что есть что, в конкретном случае проверить можно, обратив внимание на то: 1) насколько часто, продуктивно и эффективно используются все эти плоды подглядывания, подслушивания и мониторинга и 2) какие объяснения дает собственник бизнеса по поводу конкретных фактов реализации политики безопасности.

Как много в этих объяснениях объективного и сколько вычурного, психологизированного.

Ситуация «Кадры под наблюдением»

Например, собственник бизнеса из ситуации «Кадры решают все» объяснял, что камера на самом деле направлена не на место для курения сотрудников, а на стоянку автомобилей в том же дворике. Но при существовавшей системе охраны направлять отдельную камеру на стоянку для автомобилей особого смысла не имело. Точно так же место для курения можно было организовать чуть левее – не под камерой.

Замечу при этом, что моего клиента совершенно не интересовало, сколько именно времени проводят сотрудники в курилке, – он платил им (и платил очень хорошо) за финансовый результат, а их работа не предполагала обязательного сидения на рабочем месте в офисе. Но ему было важно, что в любой момент он мог при желании посмотреть на ключевых сотрудников и в курилке – почувствовать, что они все рядом, вместе (сам он не курил).

Игнорирование собственником бизнеса чужого профессионального и управленческого опыта

Разумеется, неприятным для такого собственника является факт, что новых людей в его компанию все равно приходится нанимать.

Новые люди по определению разрушают слияние. Поэтому все делается для того, чтобы создать видимость, что никакие они не новые: процедура вхождения в должность обычно отсутствует, а на испытательный срок ставится задача, на решение которой у управленца еще нет ни полномочий, ни ресурсов: «Если ты свой, то всем необходимым сам себя сможешь обеспечить. А если не обеспечил, значит, не свой!»

В этом и фишка: он будет принят не в том случае, если задачу решит, а в том, если сможет без всякой поддержки со стороны собственника бизнеса вписаться в команду топов и добиться от них поддержки – стать для них своим. Ему в первую очередь требуется продемонстрировать не новые навыки и умения (они скорее отпугнут, как чужеродные), а способность слиться с корпоративной культурой – и лишь после этого что-либо в организации менять.

Поэтому и люди нанимаются не за профессиональные успехи, а по ощущениям собственника бизнеса по поводу их личности.

Да, разумеется, людей могут привлекать из лучших компаний, но о предыдущем их объективном профессиональном и управленческом опыте на интервью почти не спрашивают. Ведь чем больше кандидат будет рассказывать о том, что он делал для чужих, тем более он в сознании собственника бизнеса будет отстраняться от него.

На интервью большую часть времени кандидату задают личностные вопросы, пытаясь понять его психологию, человеческую сущность – наш или не наш? Часто вопросы достаточно интимны, типа «Почему вы расстались с мужем и какие выводы вы сделали из ваших отношений в браке с ним?». Отбор людей максимально интуитивен, так как любая более или менее объективная оценка проводит границу, изолирует тебя от человека. А в компаниях с такими собственниками бизнеса ищут людей, а не специалистов, надеясь, что правильные люди приходят навечно, как в хорошую семью, и не заставляют беспокоиться о разрыве связи, отношений.

Да и вообще разговор о навыках, знаниях и умениях у такого собственника не в почете. Ведь, отмечая чьи-то навыки, умения и знания, вы противопоставляете этого человека всем остальным, у которых их нет, – выделяете его на их фоне. Собственник предпочитает оценивать личность в целом, любит раздавать ярлыки: «Вот какое качество основное у нашего генерального директора?.. Он умный!» Все довольны. Ни оспорить, ни подтвердить такое личностное качество невозможно. А глупых мы не держим (кроме отдельных козлов отпущения). Значит, мы все вместе, все в единении!

Управление в такой компании больше идет не по целям и задачам, а по ценностям и эмоциональным состояниям. Цели и задачи выделяют отдельных людей, а вот ценности и эмоциональные состояния позволяют достичь максимального размывания границ между сотрудниками. При этом и ценности, и эмоциональные состояния, и личностные качества формулируются собственником максимально запутанно.

Плюс каждый год они меняются. В этом году он стремится развить у всех креативность (и объединить всех на ее основе), в следующем – психологическую устойчивость. И даже если он читает много попсовой бизнес-литературы, он использует слова не в общеупотребительном смысле, а в каком-то своем. (Именно попсовой, так как более или менее серьезная профессиональная литература сосредоточена на выявлении различий, на тщательном подборе инструментов для конкретной компании, в конкретных ситуациях.

Попсовая же дает универсальные, объединяющие все и вся рецепты.)

Ситуация «Желаемая многозадачность»

Например, один из моих клиентов упорно использовал слово «многозадачность» в смысле не «одновременное выполнение нескольких задач», а «умение делегировать множество задач разным сотрудникам и мониторить их выполнение». Поэтому новые топы, приходящие в компанию, долго не могли понять, почему он, у которого подоконник в кабинете был завален новинками бизнес-литературы, где ясно объясняется вред многозадачности, провзглашает ее необходимость.

Особо приближенным все же удалось донести до него, что многозадачность означает несколько не то, что он имеет в виду. И месяца два он даже периодически рассуждал на эту тему на совещаниях с топами. Но потом все вернулось на круги своя.

Такое размывание смыслов делает, простите за каламбур, бессмысленным развитие в сотрудниках того, что, как он провозглашает, необходимо развивать. Но зато, как и любой хаос, бессмысленность, неясность и замешательство хорошо всех объединяет, по крайней мере на уровне эмоций.

Для создания объединяющего тумана иногда используются и более изощренные способы.

Ситуация «Твари морские и земные»

Другой клиент, собственник крупного бизнеса, составил список, как он говорил, ценностей, важных для каждого сотрудника его компании. При этом мало того, что в списке ценности были перемешаны с компетенциями плюс их формулировки были нечетки и накладывали их друг на друга, он еще и ассоциировал каждую ценность с экзотическим созданием, заказал изготовить фигурки каждого такого создания, ввел ежегодную процедуру оценки топами друг друга по этим ценностям, а тому, кто набирал наивысшую оценку по какой-либо из ценностей, вручал на год соответствующую фигурку.

Не могу сказать, что это сильно сплачивало топов как рабочую команду. Но в конце каждого года они были объединены общим чувством бессмысленности и вычурности происходящего.

Процедуры расставания с сотрудником тоже обычно нет. В лучшем случае его оперативно лишают доступа к корпоративным ресурсам. А будет ли он передавать преемнику или подчиненным свои наработки, полностью зависит лишь от его сознательности. Ведь любая такая процедура затягивает болезненный для собственника бизнеса процесс отделения, сепарации. А так: нет человека – и как будто и не было. Или он со всеми в общей массе, или мы вообще о нем и не вспоминаем.

Вокруг принятия нового и увольнения старого устраиваются целые пляски с бубнами. Если нужно заменить человека на ключевой позиции новым, то старого не увольняют, а новому придумывается должность так, чтобы старый оказался у него в подчинении. Скажем, при желании заменить директора по персоналу над ним ставят нового как директора по управлению человеческими ресурсами. Мало ли что, вдруг новый не приживется? И правда, почему-то новый не приживается… Самосбывающиеся пророчества-то никто не отменял. Новый уходит, и старого снова возвышают. Такое может происходить не один раз.

Превращение подчиненных в младенцев

Собственник бизнеса, не в силах совладать с данностью экзистенциального одиночества, бессознательно пытается преодолеть его, сливаясь и со своим бизнесом в целом, и со своими подчиненными – делая их продолжением своих мыслей, намерений, ценностей… Он создает в компании среду, в которой бессознательно чувствует себя то ли плодом в утробе, то ли младенцем, то ли маленьким ребенком в благополучной любящей семье, то ли королем, то ли самым важным клиентом – человеком, чьи желания предугадываются и моментально выполняются. А это возможно лишь при почти полном отсутствии границы между самим человеком и средой, что и существует лишь в утробе.

Но утроба в компании состоит тоже из живых людей: подчиненных собственника бизнеса и в особенности его топов. И системное мышление подсказывает, что такое размывание границ симметрично превращает и самих топов в младенцев. Ведь быть взрослым означает отдавать себе отчет, соблюдать границы, взвешивать решения…

А пренебрежение их мнением, нарушение пространственных и временных границ позволительно лишь по отношению к младенцам и неразумным детям. В отношении взрослых принято сначала спрашивать их мнение и просить разрешения нарушить их границы.

Здесь же полное слияние.

Да, слияние идет в обе стороны. Сотрудники тоже начинают чувствовать себя детьми, а собственника родителем. С одной стороны, обожают собственника и работают лишь на него. С другой – борются за его внимание (или избегают гнева), но не сотрудничают друг с другом.

Собственник может говорить об ответственности и самостоятельности, но зачем иметь свое мнение, если оно никогда не будет выслушано? И зачем ответственно подходить к работе – планировать ее, если в любой момент вызовут и ты не знаешь, как надолго?

Почему не выходит бизнес-прорыв

Разумеется, все описанные особенности корпоративной культуры могут иметь в своей основе самые разные причины. Но они обязательно будут, если собственник бизнеса не совладал с данностью экзистенциального одиночества. И это крайне мешает переходу компании на стадию 4 «Увеличение прибыли» – налаживанию эффективности.

Из-за защиты слиянием застревание собственника в проработке экзистенциального одиночества, по сравнению с застреванием в проработке остальных трех мрачных человеческих данностей, и так часто встречается, и так долго продолжается, и так сложно преодолевается.

Наиболее ясно несовладание собственником бизнеса с экзистенциальным одиночеством дает о себе знать, когда собственник бизнеса много говорит о необходимости прорыва, но в компании при этом мало что меняется (скорее, изменяются люди, в нее приходящие, – сливаются с общей массой).

Ведь любой прорыв подразумевает выход на новый уровень через разотождествление со старым, отказ от него, разрыв с ним. А это в культуре слияния слишком болезненно.

Выхода у собственника обычно два:

• запустить стартап (как в анекдоте: «Этих помоем или лучше новых родим?»). И таких стартапов может быть бесконечное количество. Важно лишь, чтобы эмоциональные бомбы собственника бизнеса, укоренившиеся в нынешней организации, не переехали и в стартап;

• принять свое экзистенциальное одиночество как данность, но помочь компании выйти из-под влияния своих бессознательных переживаний, через реальный взаимопонимающий диалог защитить ее от слияния с собой. Ведь для диалога нужны как минимум две неслившиеся стороны. Этот диалог можно начать выстраивать внутри себя через развитие своего Внутреннего Переговорщика на индивидуальных сессиях, например, психоаналитического коучинга. Или сразу со всей командой – на сессии Стратегического диагностического согласования STRADIS.

5.13. Свобода, ответственность и собственник бизнеса. Стадия 4 «Повышение прибыли»

Свобода сделать нашу жизнь такой, какой мы хотим, как ни парадоксально, также является одной из мрачных человеческих данностей и увеличивает заряд эмоциональных бомб. Если я свободен, если ничто не предначертано, то, значит, это именно я отвечаю за то, что произойдет со мной и моим бизнесом! А вдруг я допущу непоправимые ошибки? Страшно.

Эта данность естественным образом обостряется на стадии развития компании «Повышение прибыли», когда результаты уже есть, но они не столь существенные (особенно в сравнении с теми, кто начинал параллельно и в то же время), чтобы быть удовлетворенным ими. Неудовлетворенность толкает вперед, а страх потери уже достигнутого втыкает палки в колеса.

И начинается борьба нанайских мальчиков за авторские права^[63] – игры с консультантами. С одной стороны, собственнику хочется нанять носителей настоящих технологий, которые снимут с него груз ответственности за выбор стратегии развития бизнеса, с другой – «Это же мой бизнес! Я его автор!».

Консультанты нанимаются, но им не дают свободы довести проекты до конца, а иногда еще в самом начале продавливают консультантов на то, чтобы внести авторские изменения собственника в используемые технологии. Авторов становится много, ответственность размывается, результатов нет, но есть оправдание: и эти консультанты оказались несостоятельными.

Не хватает денег на консультантов? Под рукой всегда есть несостоятельные топы как оправдание недореализации авторского замысла собственника. Это ведь они что-то не делают, не принимают решений… Что из того, что и сам собственник не принимает решений?

Ведь боязнь взять на себя ответственность за свободу выбора всегда можно оправдать тем, что ты развиваешь своих топов, делегируя эту ответственность им. И в книжках попсовых же написано, что топов нужно коучить, больше разговаривать с ними о ситуации, а не предлагать готовые решения.

В компаниях, где собственник опасается своей свободы и ответственности, часто очень ровный эмоциональный фон, там скучновато: ни скандалов, ни особых радостей. Ведь за любой сильной эмоцией стоит сильное желание. Проще эти желания блокировать, а то опять запутаешься в том, тварь я дрожащая или право имею?

Как вариант защиты от свободы и ответственности через подавление своих желаний и эмоций – делегирование собственником бизнеса своих эмоций другому человеку. Чаще всего в этой роли выступает супруга, которая формально не занимает никакой управленческой позиции, а числится кем-нибудь вроде советника и активно занимается чем-то вроде обучения-просвещения и эмоциональной мотивации участников. Собственник бизнеса наблюдает за ее яркими эмоциональными проявлениями во взаимодействии с топами, и это помогает ему лучше контролировать свои собственные.

Поскольку его роль на мероприятиях для топов, проводимых его супругой, не очень понятна, как, впрочем, не совсем понятна и функция таких мероприятий, он при любом удобном случае активно включается во вспомогательную работу типа сбора со стен расклеенных там исписанных листов флипчарта.

При отсутствии такой жены собственник делегирует свои эмоции кому-то из топов, например генеральному директору. Тогда появляется возможность обсуждать эмоциональную несдержанность этого топа, но оправдывать его присутствие в команде какими-то его уникальными знаниями, опытом, незаменимостью.

Ведь свобода для человека, который подавляет свои эмоции и желания, страшна еще боязнью сойти с ума: вот дам я себе волю и такого натворю! Никому мало не покажется. Так что с делегированием своих эмоций другому собственник делегирует и свое возможное сумасшествие. В другом-то сумасшествие и наблюдать безопаснее, и контролировать проще, и свое собственное контролировать лучше научишься – отражающие нейроны же никто не отменял!

Из моего опыта работы с подобными собственниками эмоциональные бомбы, срабатывающие на данность свободы и ответственности, часто закладываются в детстве, когда ребенок вдруг решает перестать быть спонтанным в проявлении своих чувств.

Ситуация «Отказ от своих чувств»

Один такой мой клиент вспоминал, что, когда он лет в пять сидел на диване, к нему обычно подходила бабушка и начинала щекотать подошвы. Но в очередной раз он вдруг подумал: «А зачем я боюсь щекотки?» И с этого момента перестал ее бояться, где бы его ни пытались щекотать. Интересно, что по мере нашей работы по выстраиванию его способности к реальному взаимопонимающему диалогу с партнерами по бизнесу, с близкими и с самим собой неприятие щекотки к нему вернулось. Вместе со способностью свободнее выражать свои чувства и не беспокоиться по мелочам.

Другой вспомнил, как в младших классах сильно повредил ногу и удивился, что не чувствовал никакой боли, когда медсестра обрабатывала рану и приводила ногу в порядок без всякого обезболивающего. Но по завершении ее манипуляций он обнаружил на своей щеке выкатившуюся из глаза крупную слезу.

Третий в младших и средних классах был довольно импульсивным, хулиганистым и неважно учился. Но потом почему-то испугался того, как может сложиться его жизнь, взялся за ум, стал методично намечать цели, все планировать. И даже чуть не окончил школу с золотой медалью.

(Не)правомерное требование ответственности

Привычная поведенческая защита собственника, отягощенного мрачной человеческой данностью свободы сделать жизнь какой хотим, – настойчивое требование ответственности от подчиненных.

«Ответственность» – такое красивое слово! И все управленцы в компании этого собственника начинают жонглировать красочными словами «ответственность» (применительно к себе) и «безответственность» (применительно к своим коллегам и сотрудникам), не понимая всей глубины ситуаций, в которых они проявляются.

Но каждый раз на тренинге с руководителями даже очень высокого ранга, задавая им вопросы: «А что такое ответственность?

Как можно понять, что вот этот сотрудник ответственен, а другой – безответственен?» – я загоняю их в тупик. В ответ они (особенно собственники) обычно начинают описывать что-то абстрактное, неизмеримое, чего в принципе добиться от сотрудника нельзя.

Ситуация «Бессмысленная ответственность»

Один мой клиент определял ответственность как «осознание и принятие будущих последствий за те или иные действия или решения, которые сотрудник делает или принимает».

У меня сразу появились к нему вопросы: «А если сотрудник просто недостаточно, скажем так, умный и не видит всех возможных последствий?» Он осознает и принимает последствия, но только те, которые видит. А в реальности мало какие может предсказать.

Или: «А если сотрудник сверхтревожный и он накручивает даже те последствия, которые крайне маловероятны?» Третий вариант: «Вне зависимости от осознания и принятия последствий, что, если сотрудник не предпринимает никаких действий и не принимает никаких решений?» Во всех трех случаях, если он осознает и принимает, он все равно ответственный?

Похоже, что подобные разговоры об управленчески неизмеримых осознании и принятии – просто-напросто уход от тщательного и продуктивного анализа управленческой ситуации часто в попытке спастись от тикающих эмоциональных бомб собственника.

При любом поведенчески неизмеримом определении ответственности она выступает в роли волшебной пилюли. Можно много вдохновляюще рассуждать и говорить со сцены о том, что нужно принимать на работу лишь ответственных сотрудников и развивать ответственность у существующих, но толку не будет, если руководитель мерит ответственность сотрудника лишь по своим собственным ощущениям, чуть ли не по тому, есть ли у сотрудника блеск в глазах.

О реальной же ответственности можно говорить лишь тогда, когда и у вас, и у сотрудника есть полное взаимопонимание и того, что и в каких рамках ему нужно делать, и того, как ему себя вести в случае, если он не справляется с достижением желаемого результата.

Более того, зачастую руководитель просто считает ответственными тех сотрудников, с кем он чувствует полное взаимопонимание, а тех, с кем не чувствует, – безответственными. А тотальное слияние в организации на первых трех стадиях ее жизненного цикла создает иллюзорное ощущение полного взаимопонимания. И на этих стадиях собственнику бизнеса еще может удаваться жить в иллюзии, что он способен добиться от сотрудников ответственности в той же мере, в которой берет ее на себя.

Но в реальности его ответственность за компанию, его инициативность и преданность вознаграждаются совершенно по-другому, чем ответственность сотрудников, – и не только финансово, но и психологически. Поэтому столь же ответственными за компанию, как и он, они быть не могут. И наоборот, если бы сотрудники по отношению к компании были такими же ответственными, как руководитель, они бы, скорее всего, уже давным-давно открыли свое дело.

Поэтому вопрос об ответственности обычно и встает, лишь когда собственник задумывается о переходе на стадию 4 «Повышение прибыли». Переход на нее требует внедрения для оценки ответственности сотрудников объективных, поведенчески регистрируемых показателей, например: ума (как предсказывания всех существенных последствий), тревожности (как обеспокоенности несущественными и маловероятными последствиями), активности в совершении действий и принятии решений… И вдруг оказывается, что результаты объективных измерений с ощущениями руководителя, собственника бизнеса «не бьются». Ему становится очень тревожно.

Приходится задумываться и фиксировать, например: нужно ли сотруднику, проявляя ответственность, самому искать необсужденные с руководителем альтернативные пути и идти по ним, или же сообщать о затруднениях и предлагать возможные варианты их устранения, или просто докладывать и ждать указаний? Ведь если же сотрудник не знает ни за что в точности он отвечает (в измеримых показателях) и к какому сроку, ни то, как ему реагировать в случае затруднений, – ждите от него безответственного поведения. Но это будет не на его совести, а на вашей: не донесли ясно – что же от него ожидаете?

По поводу ответственности, как и любых других красиво звучащих требований к сотрудникам, стоит выполнить следующее упражнение.

Упражнение «Сколько в граммах?»

Если у вас есть два сотрудника: ответственный Вася и неответственный Петя, то пропишите, чем поведение Васи будет отличаться от поведения Пети.

Чаще всего результатом упражнения оказывается: «ответственный» означает, что сотрудник приносит желаемые результаты, делает то, что он должен делать, а если он понимает, что не справляется с тем, что он должен делать, он вовремя об этом сообщает. Причем если не справляется, то не пытается переложить вину на другого, а описывает ситуацию максимально подробно и говорит о тех ресурсах, которые ему необходимы, чтобы справиться, и/или предлагает варианты выхода из этой ситуации.

Но когда руководитель вот так осознает, что именно он подразумевает под ответственным сотрудником, ему почему-то становится скучно, он забывает о слове «ответственный» и без лишних слов просто занимается управлением.

Но, что бы вы ни понимали под ответственностью, с переходом на четвертую стадию жизненного цикла организации возникает вопрос: а есть ли у сотрудника полномочия реализовать накладываемую на него ответственность – возможность повлиять на ситуацию?

Ситуация «Ответственны ли мы за своих детей»

Пример из семейной жизни. Меня всегда умиляет, когда кто-то проявляет беспокойство поздним приходом домой своего ребенка-старшеклассника, говоря: «Ведь я ответственен за него!»

Я тогда спрашиваю: «А ты можешь повлиять на то, чтобы он приходил раньше?» Чаще всего слышу ответ: «Нет, он считает себя взрослым, совсем отбился от рук. Ничто на него не действует. Хотя он и хороший мальчик».

Ну, извините, если я не могу повлиять на ситуацию, то не могу и брать на себя ответственность за нее. Создание иллюзий и ответственность несовместимы. Вместо того чтобы переживать за принятую на себя (ложную) ответственность, лучше повысить свою психологическую грамотность с целью научиться находить общий язык с подростком.

Поэтому наказывать сотрудника за безответственность, не предоставив ему полномочий, инструментов повлиять на ситуацию, за которую ответственность возлагается, – это самая примитивная манипуляция, которая никак не ведет ни к успехам организации, ни к здоровым отношениям внутри нее.

Что важно. Я вовсе не утверждаю, что у сотрудника не должно быть заданий, для выполнения которых у него не хватает полномочий. Во-первых, в молодой развивающейся организации подобные ситуации периодически естественным образом возникают.

А во-вторых, иногда и без полномочий может справиться – за счет власти личности. Наказывать просто не надо, если не справился при отсутствии полномочий.

Как формировать культуру ответственного отношения к проблемам и задачам

В любом случае четвертая стадия жизненного цикла компании – как раз то время, чтобы системно взяться за развитие ответственности каждого сотрудника. И, что бы вы ни понимали под ответственностью, это потребует создать определенные условия.

Во-первых, в компании должны быть достаточно неплохо налажены бизнес-процессы, распределены зоны ответственности и полномочия. Очень часто сотрудник производит впечатление безответственного только потому, что часто меняются задачи и обязанности.

И не надо путать реальность с тем, что прописано в должностных инструкциях. Обычно 80 % написанного интересует только того, кто это писал, и HR. Ведь ответственно ли действует сотрудник и насколько ответственно, зависит не только от него, но и от того, что происходит в организации в целом.

Ситуация «Кто отвечает за брак»

Я работал с автомобильным заводом. И западное руководство спустило такую установку: начальники цехов, решая проблемы, которые у них между собой возникают, должны не выходить наверх, а решать все самостоятельно, договариваясь друг с другом.

Провожу тренинг для начальников цехов. Мы обсуждаем эту установку. Начальник цеха сборки и начальник цеха окраски спрашивают: «Как же нам договориться в такой ситуации?

Отдел контроля качества обнаружил брак – небольшую вмятину в корпусе. Причем эта вмятина могла появиться как в процессе сборки, так и во время окраски. Выяснить, что произошло на самом деле, невозможно, поскольку видеонаблюдения нет, а начальникам цехов надо знать, кто за этот брак будет отвечать».

Хитро на меня так смотрят…

А я спрашиваю их: «Ребята, а как вы сейчас это делаете?» Отвечают: «Ну мы неделю ходим, разговариваем, пытаемся повесить этот брак друг на друга, а когда наступает срок и нам нужно отчитаться, то смотрим по статистике и договариваемся: в прошлый раз на тебя вешали, давай в этот раз на меня».

При тех установках, которые руководство спустило вниз, эта процедура самая эффективная. Единственное, нужно, чтобы они договаривались пораньше, а не в последний день. Насколько начальники цехов действуют ответственно? Возможно, в заданных условиях – максимально.

Во-вторых, в каждой конкретной ситуации сотрудник должен быть способен понять ситуацию, в которой ему действовать. То есть у него изначально есть определенные навыки, опыт и знания. Тогда возникают вопросы: а того ли человека вы взяли на работу? Насколько вы его развивали для тех задач, где может проявиться его ответственность? Есть ли у него знания, информация, ресурсы?

В-третьих, чтобы сотрудник вовремя сообщал руководителю о сложностях, он должен с ним разговаривать, а значит, хотеть и уметь это делать. Рассказывать о задании, которое он выполняет, и более того, говорить о тех сложностях, с которыми он столкнулся.

То есть у руководителя с ним должна быть налажена нормальная рабочая коммуникация, а в идеале и реальный взаимопонимающий диалог. И вот здесь проблема уже может быть в самом руководителе.

Например, в ситуации «Кто отвечает за брак», которую я описал выше, руководство, обрезав коммуникацию начальников цехов со своими непосредственными руководителями, само спровоцировало их менее ответственное поведение.

И самым сложным для сотрудников бывает говорить именно о проблемах и сложностях.

Если у вас нет проблем, то скоро у вас не будет и бизнеса

Проблемой является любая ситуация в настоящем, которая не нравится. Для того чтобы проявить свою ответственность, сотрудник не должен бояться сообщать о проблемах и сложностях. А это не для всех руководителей очевидно.

Позитивно мыслящие руководители запрещают даже произносить само слово «проблема», провозглашая: «Нет проблем, а есть задачи!» Но именно задач в настоящем, в объективной реальности и не существует. Задачи есть лишь в голове в виде плана будущих действий. А вот проблемы как неудовлетворенность текущим положением дел есть в настоящем.

От того, что вы о них не говорите, сами проблемы никуда не уйдут.

Более того, вы подталкиваете людей к тому, чтобы они поверхностно относились к происходящему, сосредотачивались на решении без анализа текущей ситуации.