Песочные замки Уолл-стрит. История величайшего мошенничества Эйхенвальд Курт
Хотя Хатчисон знал о мошенничестве с первым фондом роста, продажа второго фонда по-прежнему была его работой. Выполняя свои обязанности, он должен был следить за ордерами на покупку, поданными Стораской, директором отдела обслуживания управляющих подразделением корпоративного сервиса в Далласе.
С тех пор как Джордж Болл принял Стораску на работу, тот расширял свой отдел каждый год. Его отдел неплохо справлялся с выявлением инвестиционных потребностей недавно разбогатевших предпринимателей. К 1987 году у Стораски были клиенты, которых кое-кому из брокеров не удается заполучить за целую жизнь. В частности, Фред Стораска занимался инвестициями средств семьи Онассис. Некоторые из богатейших нефтяных магнатов Техаса доверили ему свои сбережения. Отдел корпоративного сервиса действовал весьма активно — почти каждый предприниматель, который становился богатым, продав компанию, удостаивался «холодного звонка» от Стораски или кого-либо из его подчиненных.
Помимо этого, Стораска быстро стал самым ценным брокером для отдела прямых инвестиций Prudential-Bache. С тех пор как год назад он открыл для себя товарищества закрытого типа, казалось, он способен выйти на любые объемы продаж.
Однако для руководителей среднего звена вроде Хатчисона бизнес Стораски был по большей части предметом для шуток. Крупные ордера часто поступали в один и тот же день. Зачастую это был последний день, который учитывался при подсчете комиссионных за месяц. В других случаях это происходило в последний день продажи долей какого-либо из товариществ. После выплаты комиссионных Стораска неизменно отменял крупные ордера. Никто из тех, кто внимательно следил за происходящим в отделе прямых инвестиций, не мог поверить, что так много клиентов одновременно оформляют ордера на покупку долей в товариществах, а затем так же синхронно меняют принятое решение несколько недель спустя. Было ясно, что Стораска каждый месяц попросту беспроцентно ссужает себе огромные суммы денег, принадлежащих фирме, злоупотребляя системой выплаты комиссионных.[20]
12 июня 1987 года Стораска разместил ордера на сумму 1 млн долл. на покупку долей в товариществах, в том числе 500 000 долл. на второй фонд роста, инвестирующий в энергетические компании. Эта сумма распределялась между счетами всего пяти клиентов. Все они оставили одинаковые ордера: 100 000 долл. на фонд роста и еще 100 000 долл. на товарищество под названием Summit Insured Equity. Такой крупный пакет ордеров в последний день подсчета комиссионных привлек внимание Хатчисона. Именно такие ордера Стораска отменял позднее. Увидев это, он немедленно позвонил Хардинг и попросил проследить, какие из этих ордеров будут отменены.
Хотя Хардинг была убеждена, что ордера Стораски подлинные, спустя несколько недель все они были отменены. Гроуз, менеджер подразделения в Далласе, направил Стораске очередную гневную служебную записку, в который раз обвиняя своего лучшего брокера в недостойном поведении.
«Проводить сделки через счета клиентов недопустимо, если вы предварительно не обсудили эту операцию, — писал Гроуз. — Кроме того, недопустимо проводить сделку через счет клиента с тем, чтобы передать ее более подходящему клиенту позднее. Подобные действия — грубое нарушение корпоративных принципов и нормативных актов».
Гроуз закончил свою записку угрозой: «Ни при каких обстоятельствах это не должно повториться. Проведение сделки требует полной предварительной осведомленности клиента. Несоблюдение этого правила заставит меня принять серьезные меры».
Эта угроза была для Стораски пустым звуком. Три дня спустя он вновь сделал то же самое, купив для одного из своих клиентов ценные бумаги фонда роста, инвестирующего в энергетические компании, на сумму 50 000 долл. Позднее эта сделка была отменена, а клиент заявил, что с ним никто не советовался. Сделки по покупке товариществ (часть из них по обыкновению отменялась) продолжались весь год. Как всегда, Гроуз не предпринимал никаких действий, опасаясь навлечь на себя гнев начальства, в том числе Джорджа Болла. Нарушения Стораски не прекращались, увеличивая общий объем продаж товариществ. В Prudential-Bache он был одним из лучших брокеров, которые награждались поездками за успешные продажи.
Когда вертолет приземлился в аэропорту Кахулуи на острове Мауи — втором по величине острове Гавайского архипелага, — на небе показались первые звезды. Пилот ждал несколько часов, чтобы доставить Дарра и его свиту в отель на Гавайях. Из тех, кто был награжден поездкой за высокий объем продаж от Graham Recourses, лишь они одни потребовали, чтобы их доставили в отели Kapalua Bay и Villas вертолетом. Дарр не желал сорок пять минут ехать в автомобиле. Кроме того, деньги за перелет можно было просто снять с товариществ.
Но в тот вечер самолет Дарра прилетел слишком поздно, чтобы лететь на вертолете. Услышав, что ему придется ехать в отель на машине, Дарр разозлился. Через несколько минут вещи погрузили в машину, и она тронулась в путь. Дарр подумал, что все равно выставит товариществам счет за аренду вертолета.
К 1987 году товарищества Graham стали одним из основных продуктов, которые продавала Prudential-Bache. Вторая серия программы по инвестициям в энергетические компании была завершена, и началось формирование третьей серии, объем продаж которой должен был составить 200 млн долл. Разумеется, фонд роста продавался стремительными темпами. За 1987 год Graham планировала довести уровень продаж того и другого вида товариществ до 450 млн долл. Путешествие на Мауи было отличным завершающим аккордом, празднованием очередного удачного года.
Джон Хатчисон, менеджер по продукту Pru-Bache, прибыл на Мауи измученным. Он был одним из тех, кому поручили организовать подачу вертолета для Дарра. Кроме того, Дарр потребовал, чтобы в номере его ждали несколько ящиков дорогого вина, и Хатчинсон провел несколько часов на телефоне, разыскивая любимые сорта своего босса. Поскольку подобное требование было обычным делом, Хатчинсон выбрал то, что заказывал для Дарра всегда, — Jordan 1977 и 1978 года и Chteau St. Jean 1983 года, — в его настольной картотеке эти вина были снабжены пометкой «достать несложно». Оформив заказ, Хатчисон организовал доставку вина с материка на Гавайи.
На следующий день по прибытии Хатчинсон вышел к бассейну отеля и увидел, что его жена Робин беседует с Джоном Сиффом, брокером из Хьюстона. Хатчисон подошел к ним, неуклюже опустился в соседний шезлонг и заказал выпить. Сифф был в восторге. Он обожал Хатчисона, зная, что у того всегда есть в запасе какая-нибудь история про выходки Дарра.
Хатчинсон глубоко вздохнул:
«Джо, ты не поверишь тому, что я расскажу».
Следующие несколько минут Хатчисон рассказывал своим благодарным слушателям о вертолете, который потребовал Дарр, и о долгих поисках его любимых вин.
«Но это еще не самое худшее, — сказал Хатчисон. — Он потребовал заказать в три раза больше вина, чем сможет выпить он сам и вся его компания. Не знаю, что он затевает».
Несколько недель спустя Хатчисон вернулся в Нью-Йорк. Ему нужно было уладить несколько вопросов в связи с недавней поездкой. Он позвонил Валерии Ли, вице-президенту Wernli Group, бюро путешествий Graham. Не успел Хатчисон сказать и двух слов, как Ли перебила его.
«Джон, так ты знаешь, что произошло со всем этим вином, которое было доставлено в отель Дарра?»
Поначалу Хатчисон засомневался, хочется ли ему это знать.
«Нет, а что?» — спросил он осторожно.
«Он запаковал все вино в коробки и забрал его к себе домой, в Коннектикут».
Это было уже слишком, даже для Дарра.
«Шутишь», — сказал Хатчисон.
«Нет, это правда. Сначала мы хотели отправить его через почтовую службу UPS, но кто-то в отеле сказал сотруднику UPS, что это алкоголь, и они отказались от доставки. Поэтому им пришлось запаковать все в коробки и отправить через Federal Express».
Хатчисон повесил трубку с чувством гадливости. Судя по всему, деньги товариществ шли на пополнение коллекции в винном погребе Дарра.
Он направился в кабинет Джо Дефура. Хатчисон был так обеспокоен услышанным, что ему хотелось с кем-то поделиться. Поэтому он выложил Дефуру все, что знал про вертолет и вино.
Дефур смотрел на него в растерянности. Но Хатчисон ждал от него ответа.
«Джо, — спросил он, — почему Дарр это делает?»
«Потому что он — глава подразделения, — пожал плечами Дефур. — Это право босса».
В то лето Дарру пришла в голову новая идея о том, как извлечь дополнительную денежную выгоду из товариществ по инвестициям в энергетические компании. Он решил продать долю Prudential-Bache в товариществах.
Клиенты и брокеры уже начали видеть первые приметы того, что товарищества по инвестициям в энергетические компании не работают. Инвесторы первых товариществ — P-1, P-2, P-3 и P-4 — больше не получали завышенных дивидендов, как было раньше. Уровень распределения прибыли упал до 3 % и ниже и даже не приближался к обещанным 15–20 %. Каждый квартал брокеры звонили в отдел прямых инвестиций и Graham Resources, чтобы выяснить, почему уровень распределения прибыли так низок, и каждый раз они слышали новые отговорки. Пожар на скважине. Торнадо. Добыча нефти только началась. Некоторое время эти истории, казалось, удовлетворяли брокеров, но продажи товариществ начали падать.
В этой обстановке Дарр обратился к Тони Райсу с совершенно новой идеей. Он изучил собственный контракт и выяснил, что ему причитается часть средств от компаний, подконтрольных Prudential-Bache, которые являются ее главными партнерами. Учитывая это обстоятельство, Дарр сказал Райсу, что он хочет, чтобы Graham Resources заключила новую сделку, выкупив долю Prudential-Bache в доходных фондах.
«Если я сумею продать долю Prudential-Bache в этих товариществах, условия моего контракта позволяют мне заработать хорошие деньги, — сказал Дарр. — Я хочу, чтобы Graham сделала тендерное предложение о выкупе доли Pru-Bache».
Райс согласился обдумать эту идею, но на руководителей Graham она произвела далеко не лучшее впечатление. Райс связался с Дарром и сказал ему, что идея не пройдет. У Graham Resources нет средств, чтобы финансировать подобную сделку. Дарр ничего не сказал, но было видно, что он разозлился. Он явно хотел заполучить эти деньги.
Дарр предлагал все новые идеи, которые позволяли ему заработать, изменив подход к ведению дел с товариществами. 23 июля 1987 года Дарр, находясь в Калифорнии, позвонил оттуда в центральный офис. Зная, что Питтман и Дефур назначили встречу с Элом Демпси из Graham, Дарр подключился к ним в режиме совещания по телефону. Он сказал, что у него есть идея, которую он хочет обсудить с Демпси.
«Каков объем доступных для инвестирования средств в доходных фондах и фондах роста?» — спросил Дарр.
«Около 275 млн долл. в доходном фонде, инвестирующем в энергетические компании, и примерно столько же в фонде роста», — ответил Демпси.
Дарр задал еще несколько вопросов, а потом объяснил, чем вызван его интерес.
«Prudential-Bache изменила размеры нашей компенсации, — сказал он. — Теперь она будет зависеть от объема проведенных транзакций, исчисляемого в долларах. Поэтому для всех нас в отделе прямых инвестиций будет лучше, если вы зарегистрируете и проведете все планируемые транзакции до 31 декабря».
Демпси и Дарр несколько минут поговорили об условиях. В конечном итоге Демпси обещал, что Graham постарается, чтобы очередные доходные фонды, инвестирующие в энергетические компании, и фонды роста на сумму 500 млн долл. были сформированы побыстрее. Возможно, они будут готовы к продаже уже в ноябре.
Важные решения о будущем товариществ, затрагивающие тысячи инвесторов, принимались исходя из финансовых интересов высшего руководства отдела прямых инвестиций.
27 октября 1987 года комитет по управлению Graham Resources собрался в конференц-зале в новой штаб-квартире компании в Ковингтоне, штат Луизиана. Компания столкнулась с серьезной проблемой: продажи первого фонда роста завершились всего девять месяцев назад, а товарищество уже испытывало серьезнейшие финансовые трудности. Один из руководителей Graham сказал, что у фонда роста хватит денег лишь на прибыль в 8 %, но рынок ожидал прибыли в 15–17 %, которая должна быть выплачена через два месяца. Инвесторы были обеспокоены, поскольку восемь дней назад обрушился фондовый рынок. Если фонды роста не продемонстрируют соответствующие результаты, это угрожает продажам других продуктов Graham.
В перспективе у фонда роста была лишь одна крупная сделка. Речь шла о торговой операции с Maple Gulf Coast Properties, компании, одним из совладельцев которой был консультант Prudential. Однако эта операция, намеченная примерно две недели назад, не могла обеспечить приток средств, который позволил бы повысить уровень прибыли.
Через неделю после собрания комитета по управлению условия сделки с Maple были изменены. Фонд роста согласился купить у Maple привилегированные акции на сумму 6 млн долл., хотя инвесторам они обошлись почти в 7 млн. Около миллиона долларов их капиталовложений было изъято в качестве комиссионных, которые получили Pru-Bache и Graham. Остальные деньги были переданы Maple в ноябре.
Разумеется, чтобы обеспечить выплату дивидендов, фонд роста должен был превратить свои инвестиции в наличные средства. Поэтому, когда спустя несколько недель он перечислил Maple 6 млн долларов за привилегированные акции, Maple перевела те же самые средства — с того же самого банковского счета — обратно. Эти деньги частично покрывали ссуду, которую Maple получила от фонда роста. По сути дела, инвесторы фонда роста погасили ссуду Maple за свой счет. Затем с этих 6 млн долл. были сняты еще 15 %, которые пошли на выплату комиссионных Graham Resources и Prudential-Bache по итогам года. Оставшиеся 5,1 млн долл. были выплачены инвесторам фонда роста вкачестве дивидендов.
Фонд роста торжественно объявил, что прибыль на уровне 14 % демонстрирует его мощный потенциал. Никому из инвесторов не сказали, что у них украли 1,9 млн долл.
Дэвид Врубель, молодой руководитель, который давно работал с товариществами, сидел в приемной Дарра. Встреча была назначена на два часа пополудни, и он ждал уже почти полчаса. Ему предстояло собеседование с Дарром, после которого его должны принять в отдел прямых инвестиций в качестве менеджера по маркетингу. Его не слишком прельщала такая перспектива, но ему нужна была работа, и он пытался отнестись к происходящему философски. «Если мой отец пережил Вторую мировую войну, — думал Врубель, — я вполне переживу работу в Prudential-Bache».
Волна сокращений, которая последовала за обвалом фондового рынка несколько недель назад, привела к тому, что Врубель потерял работу в компании Drexel, где занимался маркетингом товариществ. Хуже момента нельзя было и придумать. Через несколько недель они с женой ждали появления на свет своего первенца, и именно в это время ему, как и тысячам других на Уолл-стрит, указали на дверь.
От своих друзей он услышал, что в Prudential-Bache появилась вакансия менеджера по маркетингу на северо-востоке. Он боялся, что эта работа будет иметь мало общего с прежней. Несмотря на расследования в отделе облигаций Drexel, он считал эту фирму отличным местом работы. Все ее сотрудники душой болели за создание товариществ высокого качества. При этом Prudential-Bache слыла компанией, которая привлекает мелких и ничтожных людей. За годы, которые он занимался товариществами, он слышал слишком много про амбиции Дарра и его выходки, чтобы рассчитывать, что отдел прямых инвестиций окажется исключением.
Он уже успел почувствовать странности этого подразделения. Накануне вечером ему позвонил Бэррон Клэнси, один из представителей высшего руководства отдела прямых инвестиций, и сказал, что у него плохие новости: Дарр терпеть не может бородатых.
Врубель растерялся. Он носил бороду на протяжении всей своей карьеры на Уолл-стрит. До сих пор это никому не мешало. «Если я сбрею бороду, — сказал Врубель Клэнси, — на собеседовании я буду выглядеть ужасно». Клэнси предупредил, что он должен быть готов к реакции Дарра.
Ожидая в приемной, Врубель старался не думать о бороде. Наконец в половине третьего его проводили в кабинет Дарра.
Врубель ни разу не видел Дарра, но внешность последнего не стала для него неожиданностью. Тот был одет в стандартную униформу Уолл-стрит: костюм в тонкую полоску, подтяжки, желтый галстук, запонки, светло-голубая рубашка с монограммой. Врубель обвел взглядом огромный кабинет, ища глазами предмет, который позволил бы завязать беседу и сломать лед. Но как только он сел, он понял, что в этом нет никакого смысла. Дарр был не расположен беседовать о пустяках.
«Итак, — сказал Дарр, — с чего вы взяли, что сумеете добиться успеха в Prudential-Bache?»
«Ну и вопрос, — подумал Врубель. — Ни одного приветливого слова. Даже не предложил кофе». Но ему слишком нужна была эта работа, чтобы позволить себе подобные мысли. Он решил забыть про самолюбие и ответил быстро и четко.
«В Drexel я успешно работал с группой брокеров, которые мыслили теми же категориями, что и брокеры Prudential-Bache, — сказал он. — Я сумел завоевать их доверие, упорно трудился и полагаю, что сумею делать то же самое и здесь».
Дарр взглянул на его подбородок и откинулся в кресле. Похоже, такой ответ пришелся ему по душе.
В течение получаса Врубель отвечал на вопросы, которые сыпались один за другим. Наконец Дарр опустил руки на стол и начал подниматься.
«Что ж, — сказал он, — добро пожаловать на борт».
Дарр встал, пожал ему руку и похлопал его по спине. Провожая Врубеля к лифту, он внезапно остановился.
«Да, кстати, — сказал он, легонько дотронувшись до подбородка Врубеля, — симпатичная бородка».
С этими словами Дарр зло усмехнулся, развернулся и зашагал в свой кабинет. Врубель стоял у лифта, думая, что только что разговаривал с одним из самых странных людей, которых он когда-либо встречал.
Спустя несколько недель, 25 января 1988 года, Врубель поднимался по ступенькам ресторана Smith & Wollensky, чтобы принять участие в первом для него ежеквартальном ужине отдела прямых инвестиций. Погода была отвратительная, и Врубель вымок до нитки. Когда он вошел в банкетный зал на втором этаже, увидел в глубине помещения Дарра, который сидел у барной стойки. Тот выглядел рассерженным.
К этому моменту Врубель был уже по горло сыт странностями Prudential-Bache и отдела прямых инвестиций. Он был одним из немногих руководителей в подразделении, который сделал карьеру не в Prudential-Bache и не у одного из ее главных партнеров. Он разбирался в работе с товариществами. Он знал, что представляет собой Уолл-стрит. Но дело было даже не в этом.
Другие менеджеры по маркетингу в регионах уже предупреждали его, что в подразделении следует быть осмотрительным. Если что-то пойдет не так, Дарр и его приспешники непременно постараются найти этому оправдание. Они искали любой повод продемонстрировать свою власть, и их нимало не заботило качество товариществ. Все, чего хотели высшие руководители отдела прямых инвестиций, — это чтобы продажи товариществ продолжали расти. Еще один знакомый сказал Врубелю, что его трения с высшим руководством подразделения могут быть вызваны тем, что он еврей. Его предупреждали, что в отделе прямых инвестиций процветает антисемитизм. Безусловно, все это не могло внушить Врубелю любовь к начальству.
Пока Врубель снимал пальто и складывал зонтик, Дарр сделал ему знак подойти. Это был их первый разговор после собеседования при приеме на работу. Когда Врубель подошел и поздоровался, Дарр бросил на него злобный взгляд.
«У меня с вами серьезная проблема», — сказал Дарр.
«Ну вот, опять двадцать пять», — подумал Врубель.
«И что это за проблема?» — спросил он.
«Я просил вас сбрить бороду. Но она на прежнем месте».
Снова борода. Это было просто нелепо.
«Джим, вы не просили меня сбрить бороду. После собеседования вы сказали мне: «Симпатичная бородка». Разве вы не помните?»
«Да, но я велел Бэррону Клэнси передать вам, чтобы вы сбрили бороду. Он не говорил вам это?»
Врубель не хотел ставить в неловкое положение Клэнси. Но тот не передавал ему подобных распоряжений. Он лишь сказал, что Дарр не любит бородатых. Несколько дней спустя Врубель узнал, что Дарр никогда не обращался к Клэнси с подобной просьбой.
«Нет, он мне ничего не говорил».
Дарр взял свой стакан и искоса посмотрел на Врубеля.
«А что, если я скажу вам прямо сейчас: сбрейте бороду или вы уволены? Что вы мне ответите?»
Поскольку вопрос о бороде поднимался уже не впервые, Врубель не полез за словом в карман.
«Я бы сказал, что вам придется потерпеть еще три месяца, — ответил Врубель. — Они нужны мне, чтобы встретиться с брокерами и управляющими филиалов и дать им понять, что я собой представляю. Они привыкли к другому сотруднику. Я для них новый человек. Возможно, они не запомнят, как меня зовут. Но они запомнят меня как человека с бородой».
«Отличный ответ, — проворчал Дарр и усмехнулся. — Черт с вами, можете оставить бороду».
Наконец все заняли свои места за столиками и принялись за ужин. Официанты ходили по залу, подавая вино и наполняя бокалы. Беседа шла под их легкое позвякивание. Дарр встал и постучал ножом по бокалу.
«Рад вас приветствовать на первом квартальном совещании 1988 года, — сказал он с улыбкой. — Поскольку у нас появился новый региональный координатор и мы до сих пор не слышали, как он говорит, думаю, надо дать нашему еврейскому другу возможность произнести молитву благодарения перед трапезой».
Раздались смешки, и все присутствующие посмотрели на Врубеля. Тот был взбешен и оскорблен. За все время работы на Уолл-стрит он никогда не сталкивался с такими гадкими выходками. В другое время при других обстоятельствах он бы уволился в ту же минуту. Но ему нужно было содержать семью. И он решил проглотить обиду и встал, держа в руке бокал вина.
«Дорогой Господь, — сказал Врубель, — полагаю, сегодня вечером ты можешь найти более достойные дела, чем уделять внимание людям вроде нас».
Руководители отдела прямых инвестиций расхохотались и зааплодировали. Врубель опустился на место. Стараясь не показывать свою ненависть, он с улыбкой посмотрел на Дарра.
Это место оказалось куда хуже, чем он мог вообразить.
На следующий день его ждала новая неприятность. В половине восьмого утра руководители отдела прямых инвестиций собрались в большом зале, чтобы ознакомиться с планами работы с товариществами на будущее. Собрание началось в отсутствие Дарра, который опоздал, и вступительную речь произнес Пол Проскиа, который был никудышным оратором.
Примерно спустя полчаса после начала собрания явился Дарр и сменил Проскиа. Прежде чем приступить к анализу отчетов за текущий год, он пожелал сказать несколько слов о тех, кого повысили в должности, и о новичках.
«Я хотел бы представить вам нашего нового регионального координатора столичного региона. Он пришел к нам из компании Drexel Burnham, где выполнял аналогичные функции. Дэвид Врубель».
Дарр поднял глаза и кивнул в сторону Врубеля:
«Дэвид, вы не могли бы встать?»
Врубель встал и обвел глазами собравшихся.
«Большое спасибо, Джим, — сказал он. — Я очень рад, что оказался здесь, в лучшей фирме по прямым инвестициям на Уолл-стрит. Передо мной стоит непростая задача, и я с нетерпением ожидаю возможности узнать всех вас поближе».
Садясь, Врубель заметил, что в зале воцарилась мертвая тишина. Так птицы в джунглях трепещут от ужаса при появлении льва. Дарр стоял перед собравшимися и смотрел на него в упор, явно намереваясь преподнести ему весьма жестокий урок.
«Кто дал вам право говорить?» — резко произнес он.
Врубель пробормотал извинения. Он начал усваивать правила игры во владениях Дарра. Никто не смеет открыть рот, пока Дарр не попросит его об этом. Больше Врубель не повторит этой ошибки.
Позднее на том же собрании ему вновь захотелось заговорить вне очереди. Дарр рассказывал о своем новом детище, непревзойденном товариществе, которое будет скупать подешевевшую недвижимость по бросовым ценам. Эта идея свела вместе трех главных партнеров: Related Companies, A. G. Spanos и Fogelman Properties. Эти три компании уже продали несколько сделок с помощью отдела прямых инвестиций, и по большей части они оказались неудачными.
Слушая, Врубель понял, что проект Дарра напоминает тот, что уже осуществила Drexel. Одним из главных партнеров сделки была компания Lincoln Properties, которая в то время имела отличную репутацию. Но, несмотря на все это, сделка Drexel не дала ожидаемых результатов. Lincoln не сумела найти достаточное количество качественной недвижимости по выгодным ценам и не желала скупать скверную недвижимость только ради того, чтобы получить комиссионные. Деньги инвесторов, вложенные в товарищества, лежали без движения. А это первый признак дела, которое не следовало затевать.
Врубель начал говорить, но осекся. В этот момент он понял, что представляет собой отдел прямых инвестиций. Здесь не приветствовались дискуссии по существу. Дарр делал то, что хотел. На собраниях в Drexel Врубель, не колеблясь, поднял бы этот вопрос, и это, скорее всего, заставило бы компанию отказаться от сделки. Но возражать Дарру не разрешалось.
Поэтому Врубель глубже вжался в кресло. Дарр закончил выступление и спросил, есть ли вопросы. На это отреагировал один из руководителей в последнем ряду.
«Не знаю, как отнесутся к подобной сделке брокеры, — прокричал он. — Но я хочу сказать, это здорово. Может быть, нам назвать ее “Сделка генеральных еврейских партнеров Prudential-Bache”?»
Дарр расхохотался.
«А что, неплохая идея, — сказал он. — Поскольку все главные партнеры евреи, скорее всего, это понравится нашим брокерам».
Врубель был в шоке. Он никогда не слышал ничего подобного на деловых совещаниях.
В Ванкувере, Британская Колумбия, шло собрание по продаже товариществ. Брокером номер один по прямым инвестициям только что объявили Фреда Стораску. Всего за год он продал клиентам ценные бумаги товариществ на сумму 22 млн долл. Если бы подразделение Стораски было самостоятельной компанией, оно заняло бы пятое место в стране, сказал ведущий, представляя его собравшимся. Теперь Стораска собирался поделиться секретами своего успеха.
Он подошел к сцене под шквал аплодисментов, поднял глаза на собравшихся и начал говорить сбивчиво и бессвязно. Обрисовав некоторые из своих стратегий, Стораска начал рассказывать о себе.
«Я взял себе за правило работать 105 часов в неделю, — сказал он. — Я встаю в четыре утра, еду в офис, и в полшестого в понедельник я уже на месте. Обычно я остаюсь на работе до вечера вторника или среды. В эти дни я сплю на кушетке у себя в кабинете».
Кое-кто из присутствующих начал перешептываться. Многие из них слышали истории о том, как по утрам Стораска бродит по коридорам подразделения в Далласе в нижнем белье и моется в мужском туалете. Стало понятно, что эти слухи недалеки от истины.
«Люди рассуждают об упорном труде и при этом говорят: “Пойми, у меня семья, я должен то, я должен это”», — продолжал Стораска. Он сделал небольшую паузу для пущего эффекта и обвел взглядом аудиторию.
«Но никакие отговорки недопустимы!» — рявкнул он.
Он бессвязно перескакивал с одного на другое, пока в конце концов не остановился на принципе личного контроля.
«Нужно держать все под контролем, — возвестил он. — Поймите, вы работаете на себя, а не на дядю. Ваш бизнес — это вы сами».
Держать все под контролем означает не подпускать к клиенту других консультантов, когда приходит время говорить об инвестициях.
«Уберите со сцены финансового консультанта вашего клиента, — сказал он. — Избавьтесь от него. Выведите его из строя. На первой же встрече вы должны сломать его в психическом и физиологическом плане».
Чтобы проиллюстрировать мысль о том, как держать все под контролем, Стораска рассказал, как его вызвали к директору школы, где учится его сын. Он сказал, что сидел и слушал, как директор рассказывает о том, что его беспокоит в поведении мальчика. Затем Стораска обернулся, чтобы посмотреть в глаза сыну.
«И я сказал: “Никогда не позволяй такому сукиному сыну решать, можешь ты ходить в школу или нет. Он всего-навсего директор. Если ты позволишь типу вроде этого ставить цели в твоей жизни, ты станешь таким же, как он”».
Под занавес Стораска рассказал, как после телефонного звонка он полетел в Сиэтл на встречу с клиентом на самолете, принадлежащем компании. Клиенту нужно было срочно переговорить с ним. Пилот совершил вынужденную посадку в городском аэропорту. Вместо терминала для частных самолетов он остановился в зоне, отведенной для Pan American Airlines, — этот путь был самым быстрым. Прибыл полицейский и остановил его. Но Стораска сказал полицейскому, что, должно быть, шеф полиции помнит его, поскольку в свое время он преподавал на курсах самообороны. Пока Стораска рассказывал эту историю, офицер позвонил своему боссу, который сразу вспомнил имя Стораски и приказал отпустить его. Ему даже предложили выделить охрану.
«И я спросил офицера: “Мы действительно кому-то помешали?»”
“Да, — ответил тот, — два самолета вынуждены кружить в воздухе над аэропортом из-за проблем на земле”».
Стораска расправил плечи.
«И тогда я сказал: “Что ж, пусть полетают немного еще. Меня ждет важная сделка»”».
Когда речь была завершена и Стораска спустился со сцены, брокеры Prudential-Bache смотрели на него в изумлении. Выходя из зала, они переговаривались между собой и обнаружили, что все они пришли к единому мнению: лучший продавец товариществ с ограниченной ответственностью в Prudential-Bache — форменный псих.
В 10 часов утра 28 апреля 1988 года акционеры брокерской фирмы E. F. Hutton & Co собрались в зале на Мейдн-Лейн, 33, чтобы официально объявить о том, что фирма прекратила свое существование. Hutton так и не смогла оправиться после того, как была признана виновной в махинациях с необеспеченными чеками в начале 1980-х годов, когда ее возглавлял Джордж Болл. С тех пор клиенты старались воздерживаться от ведения бизнеса с компанией, замешанной в уголовном преступлении. Обвал рынка 19 октября 1987 года стал последней каплей. Этого Hutton было не пережить. Фирма была продана компании Shearson Lehman Brothers. Однако на Уолл-стрит никто сомневался, что эта продажа была результатом скандала вокруг истории с фиктивными чеками.
На той же неделе новая фирма Болла, Prudential-Bache, не привлекая всеобщего внимания, достигла важной вехи: объем продаж ценных бумаг товариществ по инвестициям в энергетические компании превысил один миллиард долларов, и это сделало ее крупнейшим продавцом товариществ для мелких инвесторов в истории Уолл-стрит. Это достижение было оборотной стороной крупнейшей аферы отдела прямых инвестиций. Но мошенничество было не столь очевидным фактом.
На квартальном совещании брокеров подразделения Prudential-Bache в Калифорнии в начале 1988 года было не меньше уловок и искусных маневров, чем на турецком базаре. Брокеры бродили по отелю в Палм-Спрингс, в то время как менеджеры по маркетингу как из самой фирмы, так и из других компаний старались соблазнить их своими продуктами. Одни описывали закрытые взаимные инвестиционные фонды, акции которых, по их словам, должен приобрести каждый человек. Другие превозносили сложные инструменты, которые позволяли заработать деньги на изменении ставки процента. Но, как и ожидали брокеры, самыми крупными торговцами на этом базаре были те, кто продавал товарищества закрытого типа. С нефтяными скважинами, самолетами и недвижимостью те, кто занимался продажей товариществ, не имели недостатка в клиентах.
Основное внимание на встрече привлекла новая сделка, которую расхваливал менеджер по маркетингу Джон Мацейка из отдела прямых инвестиций. Речь шла о фонде ипотечного инвестирования VMS, и, по рассказам Мацейки, он был так хорош, что едва ли это могло оказаться правдой.
Мацейка сказал брокерам, что в отличие от других товариществ акции этого фонда будут продаваться только на фондовой бирже. Таким образом, инвесторы смогут в любой момент продать их или при желании докупить еще. Инвесторам гарантировано 12 % годового дохода на протяжении трех лет. Нельзя и придумать более надежного капиталовложения. Несколько брокеров тут же согласились продавать продукт VMS клиентам, которые стремятся вложить деньги в самые надежные активы.
Это решение стоило многим из них карьеры.
Билл Кридон, брокер из лос-анджелесского офиса фирмы, повесил трубку в тот момент, когда в его кабинет на тринадцатом этаже вошел менеджер подразделения. Кридон уважал своего босса Джона Айсла. Именно он взял Кридона на работу в Prudential-Bache через несколько месяцев после того, как фирма E. F. Hutton, в которой он работал, прекратила свое существование. К тому же Кридон, бывший морской офицер, был человеком, который привык соблюдать субординацию. Дело происходило в февральский день 1988 года, который ничем не выделялся среди прочих.
«Привет, Билл, — сказал Айсл, усаживаясь перед столом Кридона. — Я хочу вам кое-что показать. Нам предстоит одна сделка. Думаю, она будет неплохим вариантом для осмотрительных клиентов, которые остались у вас со времен Hutton. Взгляните-ка».
Айсл положил перед Кридоном лист бумаги, и брокер взял его в руки. Это была копия написанного от руки руководства по маркетингу фонда ипотечного инвестирования VMS. Его содержание показалось Кридону убедительным. Договор подкреплялся массой гарантий, а руководство по маркетингу подчеркивало, что речь идет о надежном капиталовложении, предназначенном для самых осторожных инвесторов.
«Фирма планирует начать продажи через несколько недель, — сказал Айсл. — Я жду этого с нетерпением. Это надежное дело. Отличный вариант для пенсионеров. Прекрасное капиталовложение для всех ваших вдов и сирот», — сказал он, подтрунивая над осторожностью клиентов Кридона.
«И вправду выглядит заманчиво, — сказал Кридон. — Мне бы хотелось изучить это повнимательнее».
«Прекрасно, займитесь этим, — сказал Айсл. — Думаю, вам понравится».
Спустя некоторое время Кридон просмотрел проспект эмиссии. Между тем к нему заглянул еще один представитель руководства, Джек Грейнер, директор по Южно-Тихоокеанскому региону, чтобы рассказать о преимуществах нового фонда. И все же у Кридона оставались сомнения. Он позвонил в Нью-Йорк, чтобы поговорить с Джоном Мацейкой, заместителем менеджера по продукту, который занимался данной сделкой. Разговор продолжался более часа. Кридон интересовался в первую очередь тем, насколько реальны гарантии. Слишком часто на Уолл-стрит, считал он, гарантии оказываются пустыми обещаниями.
«С гарантиями все в порядке, — заверил его Мацейка. — Они вполне реальны».
Он подчеркнул, что фирма провела расширенную юридическую и финансовую экспертизу как самого инвестиционного фонда, так и компании VMS.
«Это один из лучших спонсоров, и это одна из его лучших сделок», — сказал Мацейка.
Под конец беседы Кридон вновь вернулся к вопросу о гарантиях. В Hutton ему приходилось сталкиваться с тем, что обязательства в отношении денег инвесторов выполнялись только после вычета комиссионных и расходов. Идет ли речь о гарантиях подобного рода, или они действительно защищают сто процентов вложенных денег?
Мацейка обиженно пропыхтел:
«Ну конечно, речь идет о вложенных суммах в полном объеме. За кого вы нас принимаете?»
Фонд ипотечного инвестирования VMS был мошенничеством от начала и до конца. Брокерам говорили, что речь идет о лучшем продукте, который когда-либо предлагался самым надежным спонсором фирмы, однако это была всего лишь отчаянная попытка срочно продать финансовые активы идущей ко дну империи недвижимости VMS. Гарантии, которые делали сделку столь привлекательной для пожилых клиентов, не склонных к риску, были пустым звуком.
Надежность гарантий определялась надежностью самой VMS. А она разваливалась на части. В то время как отдел прямых инвестиций превозносил искушенность VMS в финансовых вопросах, эта компания испытывала такие денежные затруднения, что приостановила кредитование 42 заемщиков. В том месяце дефицит денежных средств VMS по оценкам ее исполнительного комитета должен был составить более 140 млн долл. за год. Примерно в это же время VMS составила огромный список проблемных объектов недвижимости, общая сумма рисков по инвестициям в которые превышала 700 млн долл. Один из таких объектов под названием Buckeye Properties через пару месяцев грозил превратиться в несостоятельного должника. Чтобы удержать Buckeye на плаву, VMS ссудила ему огромные суммы. Было ясно, что, если Buckeye прекратит платежи, VMS будет уничтожена и финансовая империя, финансируемая отделом прямых инвестиций Дарра, рухнет.
В действительности фонд ипотечного инвестирования, который рекламировался как один из самых безопасных и надежных продуктов, с которыми когда-либо работала Prudential-Bache, был самым рискованным капиталовложением из всех сделок отдела прямых инвестиций. Он мог выжить лишь при условии колоссального взлета цен на недвижимость. Было понятно, что, если этого не случится, десятки тысяч инвесторов, которые рассчитывали на надежные капиталовложения, могут потерять все.
Но на этот раз отдел прямых инвестиций совершил роковую ошибку. Prudential-Bache могла лгать, но фондовый рынок не лжет. В перспективе планировался листинг данных ценных бумаг на фондовой бирже. Как только акции фонда будут допущены к обращению на бирже, клиенты Pru-Bache выяснят, насколько рискованны эти якобы сверхнадежные инвестиции. Но продажа акций была намечена только на начало 1989 года. До этого момента махинации Prudential-Bache останутся нераскрытыми.
Миновав вестибюль отеля Berkley в Лондоне, Дарр направился в парикмахерский салон, который находился прямо у входа в отель. Он открыл тяжелую деревянную дверь и вошел внутрь. Вскоре он уже сидел в одном из кресел, любуясь живописным видом Гайд-парка, который открывался из окна. Был чудесный майский день 1988 года. В центре Лондона и Найтсбридже, фешенебельном районе Уэст-Энда, известном своими дорогими магазинами, в этот предвечерний час было, как всегда, многолюдно.
Мастер встал позади Дарра и принялся расчесывать его вьющиеся волосы. Дарр приехал в Лондон вместе с женой, маленькой дочерью и ее няней. Он ездил по городу в машине, взятой напрокат, и потратил 1200 долл. на билеты на выставку цветов и садового искусства в Челси. Его семья то и дело заказывала еду и напитки в номер, а счета в ресторанах были просто непомерными. Он и его жена остановились в одном из самых больших номеров отеля, который стоил 1056 долл. в сутки, почти в три раза дороже, чем обычный номер в том же отеле. И дочь, и ее няня занимали отдельные комнаты. Все они прилетели в Лондон на самолете Concorde, и билеты обошлись в 22 325 долл. В общей сложности эта поездка стоила больше 50 000 долл. Поскольку бремя всех этих затрат несли инвесторы фондов роста и товариществ по инвестициям в энергетические компании, Дарра не слишком волновало, что те потратят лишние 30 долл. на то, чтобы он мог привести в порядок свою прическу.
Эта недельная поездка в конце мая, спонсируемая Graham Resources, была последней и наиболее щедрой наградой за успешные продажи. Ее участники сначала летели в Лондон, а потом отправлялись в Шотландию. Здесь были почти все, кто успешно продавал ценные бумаги товариществ Graham. Фред Стораска, который по объемам продаж товариществ по инвестициям в энергетические компании опередил почти всех коллег, не поехал. Он был слишком занят. Но Чарльз Гроуз, глава подразделения, в котором работал Стораска, получил право на эту поездку именно благодаря ему. Хотя он был недоволен тем, что Стораска постоянно нарушает правила, именно достижения последнего позволили подразделению выйти на рекордные показатели объема продаж.
Он присоединился к другим брокерам и менеджерам — всего их было около ста двадцати, — которых сопровождали представители высшего руководства отдела прямых инвестиций и Graham. К этому времени любые попытки ограничить затраты и защитить сбережения инвесторов были полностью прекращены. Стандарты устанавливал Дарр. Он заявил, что останется в Berkley, отдельно от остальных брокеров и руководителей, которые разместились в престижном, но гораздо более дешевом отеле Hilton.
Пол Проскиа настоял на том, чтобы по городу его возил лимузин. Жена Эла Демпси тоже наняла лимузин, отправившись осматривать Стоунхендж. Сам Демпси потратил более 6000 долл. на то, что в счетах было обозначено как «мелкие расходы». Пит Тео, глава отдела маркетинговых мероприятий Graham, потратил около 4000 долл. на билеты на мюзикл «Призрак оперы». Всего за один день было потрачено более 750 долл. на шампанское Dom Perignon. А однажды вечером в Эдинбурге Джон Грэхем и другие руководители заплатили более 800 долл. из средств товариществ, чтобы взять напрокат килты для вечеринки.
Клиенты Prudential-Bache, сами того не зная, потеряли более миллиона своих сбережений, пока их брокеры под предводительством Дарра провели неделю в пирушках, танцах и развлечениях. Они считали, что заслуживают награды за размещение капитала своих клиентов в товариществах, которые потихоньку разваливались.
Годы спустя некоторые из брокеров, участвовавших в этой поездке, говорили о том, что эта организованная с чудовищным размахом вакханалия была последней крупной растратой средств товариществ, предпринятой Дарром. Пока Дарр курсировал по Лондону, представители высшего руководства Prudential-Bache изучали секретный трехтомный отчет о его деятельности. Хотя в отделе прямых инвестиций об этом не знал практически никто, кое-какие из тайн Дарра уже были раскрыты. В Prudential-Bache началось третье расследование, касающееся его морального облика. И в отличие от предыдущих оно принесло плоды.
Часть III
РАЗОБЛАЧЕНИЕ
Глава 14
Лорен Шехтер взглянул на часы и откинулся на спинку кресла. Пришло время поучаствовать в представлении. В этот январский день 1988 года Шехтеру предстояло сыграть злого полицейского на пару с добрым полицейским, в роли которого выступал Фрэнк Джордано, юрист отдела прямых инвестиций. Шехтер не знал, как пройдет этот спектакль, но был уверен в его результатах: Джордж Уотсон, чья компания Watson & Taylor была одним из любимых генеральных партнеров Дарра, будет лишена возможности контролировать товарищества, которые сама же учреждала.
Шехтер набросил на плечи пиджак и направился на тридцать третий этаж. Там, в конференц-зале, уже началась встреча Джордано и Уотсона. К этому моменту Джордано должен был изложить выявленные проблемы: им стало известно, что Уотсон запросил слишком много при продаже торгового комплекса, принадлежащего его компании, одному из публичных товариществ. Хуже того, эта продажа, по-видимому, затевалась Уотсоном для того, чтобы решить собственные денежные проблемы, связанные с этой собственностью. Даже кое-кто из руководства компании Watson считал, что таким образом он использует деньги клиентов Prudential-Bache в целях личной выгоды.
Помимо этого у компании Watson & Taylor начались серьезные трения с федеральными органами банковского регулирования и надзора. Нарушения при предоставлении ссуд в банке First South привлекли внимание правительства. Регулирующие органы выяснили, что Джордж Уотсон и Трейси Тейлор тайно контролировали более четверти публично торгуемых акций банка. Судя по всему, федеральные органы должны были вот-вот возбудить против Watson & Taylor и First South иск за мошенничество. Перспектива конфликта Watson & Taylor с правительственными органами встревожила Дарра, и тот попросил Джордано пересмотреть условия его личных инвестиций в сделки с земельными владениями Уотсона. Изначально Дарр нес в ряде из этих сделок персональную ответственность, и, если бы дела пошли плохо, он рисковал бы своими деньгами. Но пересмотр условий сделок освобождал Дарра от какой бы то ни было ответственности и, кроме того, обеспечивал ему долю в прибылях. Обычно изменения такого рода стоят инвестору немалых денег, однако Уотсон позволил Дарру сделать это бесплатно. В ряде случаев Дарр не вкладывал в сделки своих средств, как требовали условия нового соглашения. Вместо него деньги вносил Уотсон.
Но Шехтер был не в курсе сложных взаимоотношений Дарра и Уотсона и не знал, что они затрагивают финансовые интересы Дарра. Когда он вышел из лифта и направился в отдел прямых инвестиций, его интересовали исключительно федеральное расследование и сделка с торговым комплексом, выгодная Уотсону. Он любил юридические баталии. Полемика была его стихией. Он постучал в дверь конференц-зала и вошел внутрь. Шехтер не знал, что следующие несколько минут станут определяющими для его дальнейшей карьеры и будущего Prudential-Bache.
Уотсон сидел напротив Джордано в сопровождении Брюса Мэнли, который недавно ушел из Franklin Realty и был принят на работу в Watson & Taylor на должность главного менеджера по продажам.
Глаза Уотсона сверкали. Он явно был готов сражаться не на жизнь, а на смерть. Он не хотел терять контроль над своими товариществами и лишаться щедрых комиссионных, которые получала его компания. Когда появился Шехтер, дебаты были в самом разгаре.
«С этой недвижимостью все в полном порядке, — сказал Уотсон. — Цена была вполне справедливой. Здесь не может быть причин для недовольства».
Джордано открыл рот, чтобы возразить, но Уотсон перебил его.
«Говорю же вам, Дарр лично одобрил эту сделку. Как вы можете говорить, что здесь что-то не так, если глава подразделения выразил одобрение?»
Фактически Дарр одобрил сделку в декабре 1986 года. Когда Джо Куинн, который руководил управлением активами в подразделении, отверг его предложение, Уотсон обратился к Дарру напрямую. Несмотря на мнение высшего руководства подразделения, Дарр принял сторону Уотсона.
Несколько минут Шехтер слушал то, что говорит Уотсон. Джордано привел ряд аргументов, но Уотсон пропустил их мимо ушей. Шехтеру показалось, что он вот-вот понадобится. Свою роль он видел в том, чтобы изложить суть дела Уотсону как можно более жестко. Уотсон заговорил вновь, но Шехтер оборвал его.
«Сейчас не время для дискуссий, — отрезал он. — Данная собственность изымается из товарищества, и вы теряете возможность извлекать из нее прибыль».
Уотсон поднял глаза на Шехтера, сдерживая ярость.
«Мы вложили в нее все, что у нас было, и…»
«Это меня мало волнует, — бесцеремонно сказал Шехтер. — Мы будем действовать именно так. Никаких возражений. Никаких обсуждений. Вот что главное. У вас нет выбора».
Уотсон опустился в кресло. Было видно, что он взбешен. Он сцепил пальцы и пристально посмотрел в глаза Шехтеру.
«Не стоит разговаривать в таком тоне с тем, кто пользуется расположением высшего руководства, — сказал он. — До настоящего момента я обеспечивал кое-кому денежное покрытие капиталовложений в наших частных сделках, а теперь должен выслушивать от вас подобное. Полагаю, всем нам следует быть поосторожнее и не бросаться словами».
Шехтер в изумлении поднял брови. У него не было ни малейших сомнений в том, кого имел в виду Уотсон: Дарр инвестировал средства в товарищества за счет Уотсона. Это было чревато катастрофическими последствиями. Шехтер был уверен, что подобные сведения не раскрывались в проспекте эмиссии по сделкам Watson & Taylor. Если это утверждение не было голословным, тогда в лучшем случае Дарр получал вознаграждение, о котором не знали инвесторы. Вполне возможно, что это было незаконным. Если инвесторы узнают об этом, Prudential-Bache увязнет в судебных тяжбах.
Шехтер поднялся.
«Разговор окончен, — сказал он. — Полагаю, мы ясно определили свою позицию на нынешний момент».
Он развернулся и вышел из комнаты. Уотсон выскочил в коридор и бросился к кабинету Дарра. Дарр принял его тотчас же. Несколько секунд было слышно, как они кричат друг на друга, и эхо этой перепалки отдавалось по всему тридцать третьему этажу Prudential-Bache. Шум был слышан даже в конференц-зале. Мэнли, главный менеджер по продажам Watson, не мог разобрать слова. Но он был убежден, что эта ссора связана с тем, что Уотсон только что проговорился, выдав юристу Prudential-Bache тайну Дарра.
В этот момент Шехтер уже подходил к своему кабинету. Он думал, что следует переговорить с Джоэлом Дэвидсоном, другим сотрудником юридического отдела. Надо было быстро решить, какую юридическую фирму нанять для расследования отношений Дарра с Watson & Taylor.
В первой половине 1988 года юридическая фирма Locke Purnell Rain Harrell в Далласе пережила несколько месяцев хаоса. В июне она стала крупнейшей юридической фирмой в городе вследствие слияния с фирмой поменьше. В результате этого объединения Locke Purnell стала занимать более шести этажей в серебристом небоскребе, принадлежащем First Republicbank, в деловой части города.
Locke Purnell давно занималась корпоративным правом и финансовыми вопросами и имела отличную репутацию. Она решала самые разные проблемы, связанные с налогообложением и ценными бумагами, и в списке ее клиентов было немало крупных корпораций. Но поручение, которое дала фирме Prudential-Bache, было, пожалуй, самым необычным за всю ее историю: Шехтер хотел, чтобы Locke Purnell провела расследование с целью выяснения финансовых отношений между одним из руководителей Pru-Bache и Watson & Taylor, хорошо знакомой адвокатам Далласа компанией, которая занималась операциями с недвижимостью.
За расследование взялись два адвоката — Бад Берри и Крис Эллисон. Берри знал Джорджа Уотсона. Они вращались в одних и тех же кругах, а их дочери учились в одной школе.
Начав расследование, адвокаты Locke Purnell связались с руководителями Watson & Taylor и сказали, что хотели бы проверить все документы компании, имеющие отношение к инвестициям Дарра. Они заходили с разных сторон, пытаясь убедить директоров подразделений Watson & Taylor помочь расследованию. Но, похоже, никто и не подумал рассказать Джорджу Уотсону о юристах, которые изучают документы в его офисе, ища доказательства нарушений.
Брюс Мэнли с интересом наблюдал за сотрудниками Locke Purnell. С его точки зрения, расследуя дела Дарра, они взяли правильный след, но не всегда задавали правильные вопросы. В отличие от большинства руководителей Watson & Taylor Мэнли знал о повадках Дарра больше, чем кто-либо в компании. Когда Мэнли работал во Franklin Realty, у него сложились довольно тесные отношения с руководителями из отдела товариществ. Они нередко рассказывали о том, что Дарр использует генеральных партнеров для извлечения личной выгоды. Он знал об ипотечном кредите Дарра в First South. Ему рассказывали о том, что Дарр брал деньги у партнеров, когда работал в Josephthal & Co. Он даже знал от начала и до конца историю «Футонской пятерки», небольшой группы руководителей Bache, которые пытались вывести Дарра на чистую воду, но вместо этого разрушили собственную карьеру.
Мэнли хотел рассказать сотрудникам Locke Purnell все, что слышал, но боялся лишиться работы. Чтобы избежать неприятностей, Мэнли решил пойти на хитрость. Он пришел к выводу, что нужно найти посредника, кого-то, кто позвонит в Locke Purnell и изложит то, что известно ему. Спустя секунду он понял, кто идеально подходит для этой роли.
Мэнли набрал номер одного из своих близких друзей со времен службы на флоте. Он не сомневался, что тот будет рад помочь ему. Его друг когда-то работал на Дарра и слышал от одного из конкурентов, что тот берет взятки. Попытавшись сообщить эти сведения, он лишился должности руководителя отдела налоговой защиты на юго-западе. Мэнли считал, что, если у Кертиса Генри, одного из первых членов «Футонской пятерки», появится возможность закончить то, что он затеял более семи лет назад, в какой-то мере это будет торжеством справедливости.
Зазвонил телефон.
«Алло», — медленно произнес Генри.
«Привет, Кертис, это Брюс, — негромко сказал Мэнли. — Нам надо поговорить».
Несколько дней спустя, 21 января 1988 года, Кертис Генри сидел у себя в офисе в Сан-Диего, Калифорния, просматривая записи, сделанные во время разговора с Мэнли. Вместе с ним был один из его деловых партнеров, Чарльз Хамфри, с которым его связывали весьма тесные отношения. Они познакомились несколько лет назад, когда Генри работал в Bache, а Хамфри был юристом и занимался налоговыми схемами. Спустя какое-то время после того, как Генри ушел из Bache, они вместе с еще одним членом «Футонской пятерки», Дэвидом Хейесом, купили франшизу сети магазинов видеотехники Major Video.
Поскольку Хамфри был юристом, Генри решил проконсультироваться по поводу того, что узнал от Мэнли. Выслушав рассказ Мэнли, Генри был потрясен до глубины души. Он знал, что Дарр непорядочен, но никогда не считал его дураком. Он не мог поверить, что Дарр столь бесцеремонно решает свои финансовые проблемы за счет генеральных партнеров, после того как ему едва удалось избежать расследования «Футонской пятерки». Это показалось Генри почти патологией.
Хамфри согласился, что информацией, которую сообщил Мэнли, следует поделиться с Locke Purnell, но при соблюдении ряда условий. Во-первых, этот звонок должен сделать Хамфри, чтобы Locke Purnell не вышла на Генри. И во-вторых, звонок должен быть анонимным. Это позволяло передать информацию, ничем не рискуя. Хамфри не хотел, чтобы Генри оказался вновь втянут в конфронтацию с Дарром.
Спустя несколько минут Генри и Хамфри закончили анализ сведений, которые сообщил Мэнли.
«Ну что ж, пора. Ты готов, Чак?»
Хамфри кивнул:
«Да».
«Тогда давай».
Хамфри снял трубку и набрал номер Locke Purnell в Далласе. Генри стоял рядом и слышал каждое слово. Трубку в Locke Purnell сняли не сразу. В Далласе было больше шести вечера. Коммутатор уже отключили на ночь.
Наконец трубку снял Ричард Колелла, юрист Locke Purnell. Хамфри спросил, с кем он говорит, и Колелла представился.
«Мистер Колелла, к сожалению, я не могу назвать свое имя, — сказал Хамфри. — Я атторней и член коллегии адвокатов. Участвуете ли вы в расследовании, которое ведет Locke Purnell в отношении Watson & Taylor?»
Читать бесплатно другие книги:
