Продуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое дело Олкотт Грем

Встречи и совещания

Любые проекты в тот или иной момент неизбежно требуют одного из важнейших средств продуктивности – того, которое мы любим и ненавидим. Я говорю о встречах и совещаниях. Во время встречи очень важно переключиться с личности на группу. Мы приходим на совещание как личности и уходим как личности, но работа на совещании всегда ведется в группе, поэтому сейчас мы с вами рассмотрим встречу на макроуровне и микроуровне. Надо ли нам меняться? Как может измениться наша корпоративная культура?

Напряженность внимания

И на индивидуальном, и на групповом уровне всегда существует очень важная напряженность. Я говорю о напряженности между слушанием и действием.

Балансировать на грани ради обеспечения надежной, долгосрочной максимальной продуктивности нелегко. Нам нужно сознательно посвящать часть своего времени и внимания не собственной работе, а совсем иным вещам. Необходимо понять окружающих, понять стратегию проекта, научиться внимательно слушать, как воспринимают то, что нам кажется ценным, другие люди. А порой нужно просто выложить карты на стол. Умение понимать эту напряженность и использовать ее наилучшим образом поможет вам разобраться в том, действительно ли совещание приносит пользу, или нужно использовать какие-то уловки ниндзя, чтобы не тратить время впустую на бесполезных встречах и совещаниях, куда вас затянули другие люди.

Как бы вы описали свое время и внимание относительно окружающих? Тратите ли вы все свое время на «психотерапевтические» встречи, где больше слушаете, чем делаете, и думаете только о том, чтобы вас оставили в покое и позволили заняться собственным делом? Или вы пребываете в фазе «невежества», то есть палите изо всех пушек, но не получаете ни поддержки, ни одобрения, ни обратной связи, которая позволила бы добиться максимальной эффективности?

А как бы вы описали корпоративную культуру совещаний в своей организации? Не оказались ли вы в «бюрократической» пустыне, где вас никто не слушает и ваше мнение никому не интересно? Не скучаете ли вы на «психотерапевтических» совещаниях в конференц-зале № 3? А может быть, вам кажется, что в вашей организации умеют справляться с «напряженностью внимания» и поддерживают идеальный баланс? Это та самая «продуктивная» ячейка нашей таблицы, где мы все мечтаем оказаться.

Давайте всесторонне рассмотрим напряженность внимания. Сначала я помогу вам сократить время, проводимое на встречах и совещаниях, устранив все ненужное и предложив альтернативу. Для этого вам потребуются новообретенные характеристики ниндзя – безжалостность, уловки, маскировка и оригинальность. А затем мы перейдем к самой важной части: как сделать совещания эффективными, продуктивными и ценными. Это позволит вам создать адекватную среду, которая будет способствовать дзен-спокойствию, готовности и подвижности.

КАК СОКРАТИТЬ ВРЕМЯ, ДАРОМ ПОТРАЧЕННОЕ НА СОВЕЩАНИЯ

Совещания – порождение ХХ века

Когда еще не было компьютеров, совещания были формальными и затянутыми. Я ощутил это на себе, когда целый год преподавал в сельской школе в Уганде. Мне приходилось присутствовать на педсоветах, которые велись в стиле, привитом моим коллегам британскими колониальными властями лет сто тому назад. Первые полчаса мы выслушивали продолжительные, самодовольные вступления и «вступительные замечания», а затем тратили два часа абсолютно впустую. Мы почти никогда не принимали никаких важных решений. Основные решения совещаний были связаны с распределением дополнительных нагрузок и обязанностей. Об этом рассказывал директор школы, потом мы долго обсуждали каждый пункт, но мнение директора все равно никто не оспаривал. Я не мог избавиться от ощущения, что все совещание можно было заменить простой бумажкой на доске объявлений, где было бы написано: «Вот ваши новые обязанности. Если у кого-то есть какие-то вопросы, обращайтесь к директору школы». Результат был бы тем же самым – но пятнадцати самым интеллигентным и образованным людям деревни не пришлось бы тратить понапрасну свое время. Они могли бы дать дополнительные уроки детям одной из самых бедных деревень мира. И это было бы куда более полезной тратой нашего времени.

ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО

Вы никогда не задумывались о стоимости совещаний? Я имею в виду буквальную стоимость. Я говорю не о стоимости аренды помещения, кофе и печенья. Речь идет даже не об убитом часе вашей жизни и о цене этого времени для вашего начальника. Я говорю о стоимости сбора всех этих людей в одной комнате на целый час. Самая значительная затрата – это невозможность использовать свое проактивное внимание на что-то продуктивное и полезное. тот час можно было посвятить решению одной из основных задач из вашего ежедневного списка дел. А теперь умножьте стоимость упущенной возможности на количество людей, собравшихся за столом, и вы поймете, о чем я говорю. То, что со стороны кажется часом хихиканья, кофе с печеньем и несерьезных разговоров, оборачивается настоящим злом.

ПОЧЕМУ ЖЕ МЫ НЕ МЕНЯЕМСЯ?

Учитывая то, что за последние пятнадцать лет способы получения и передачи информации радикально изменились, нельзя не удивляться поразительной устойчивости способов проведения встреч и совещаний. На мой взгляд, тому есть две веские причины. И чтобы добиться прогресса, мы должны понять эти причины.

1. Люди – животные социальные, и собираться вместе для них совершенно естественно.

2. Некоторым людям печенье и безделье нравятся гораздо больше продуктивности.

3. Нашей культуре свойственна коллективная инерция: гораздо проще жаловаться на пустые совещания, чем стать тем, кто решительно и энергично попытается все изменить.

НЕ ПОДМЕНЯЙТЕ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ СОВЕЩАНИЯМИ

«Совещания просто незаменимы, когда не хочется ничего делать».

Джон Кеннет Гэлбрайт

Однажды я почувствовал, что совещания в нашей компании стали проводиться чаще обычного. Мой ежедневник пестрел записями: «полчаса на обсуждение этой проблемы». Иногда к моменту наступления этого «получаса» моя помощница обнаруживала, что кроме названия ничего больше нет. Никто не помнил, зачем вообще был назначен этот разговор. Поставить диагноз оказалось очень просто. У меня были две напряженные недели. Когда люди задавали мне вопросы, я откладывал решение, просто, потому что у меня не было сил дать им немедленный ответ. Поэтому я говорил: «Мне нужно об этом подумать. Давайте назначим получасовой разговор и там примем решение, хорошо?»

На первый взгляд я поступал вполне разумно: совещание обещало быть коротким, назначенный срок стимулировал принятие решения и анализ проделанной работы. На самом деле это было пустой тратой времени и сил. Как бы ни было это тяжело, старайтесь принимать решения сразу же. Избавляйте себя от лишних встреч и переговоров. Умение слушать своих коллег на месте – качество более полезное, чем привычка откладывать решение до сбора целого совещания.

ВМЕСТО ОРГАНИЗАЦИИ СОВЕЩАНИЯ ДЕЛАЙТЕ ЧТО-ТО ДРУГОЕ

«Разница между творчеством и обсуждением инноваций – это разница между рассуждениями о том, как что-нибудь сделать, и реальным действием».

Майкл И. Гербер (автор книги «Пересмотр электронного мифа»)

Это сразу же повысит вашу продуктивность. Просто говорите «нет». Удовлетворяйте потребность в социальном контакте иным образом. Мы собираемся по самым разным причинам, но всегда есть лучший способ провести те самые полчаса или полдня, чем тратить время и внимание на совещание, которое, честно говоря, никому не нужно.

НЕ НАДО ТЯНУТЬ

Если можно решить проблему без проведения множества переговоров и совещаний, сделайте это. Помните, всегда лучше потом извиниться, чем заранее просить разрешения.

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА

Хотя при необходимости скоординировать работу группы людей наше первое желание – собрать их в одной комнате, на самом деле гораздо проще использовать для той же цели электронную почту. У почты есть дополнительные преимущества: пытаясь достичь согласия или получить разрешение на действие, человек, принимающий решение, скорее найдет нужный ответ, если ему не придется придумывать поводы для того, чтобы этого не делать.

Электронную почту часто недооценивают. Метод мозгового штурма эффективен, потому что дает возможность собрать множество идей от большого количества людей. Потом эти идеи объединяются в нечто большее, чем просто сумма частей. Электронная почта может сыграть свою роль в этом процессе: с помощью почты можно быстро собрать лучшие идеи от каждого – и на это уйдет пять минут, а не целый час, проведенный в душной комнате. Такой вариант всем понравится. Если в конце обмена электронными письмами вы так и не получите решения, на какое рассчитывали, всегда можно разослать всем еще одно письмо с перечислением лучших идей и предложением их обдумать. А если и тогда решение не будет найдено, то можно будет собрать нескольких человек (тех, чьи идеи были наиболее интересными) для короткого совещания.

ТЕЛЕКОНФЕРЕНЦИЯ

Хотя это практически равносильно совещанию, проводимому в одном помещении, хорошо организованная телеконференция почти всегда занимает вдвое меньше времени, чем хорошо организованное совещание. Люди больше сосредоточены на основной теме. Поскольку во время телеконференции труднее вскочить и высказать свое мнение, люди более тщательно взвешивают свои замечания и идеи. Такие сервисы, как Skype, постепенно вытесняют обычные совещания из корпоративной культуры. Думаю, это к лучшему.

КОЛЛЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Такие технологии, как Google+ или сайты wiki, приобретают все большую популярность. Преимущество их понять несложно: если вы работаете над документом или идеей, то можете привлечь к этой работе тех, кого пригласили бы на совещание – например, руководителя финансового отдела. В подобной ситуации человек может пропустить все обсуждения, не относящиеся к его сфере компетентности, и сосредоточиться только на финансовом аспекте проекта.

ЗАХВАТ СТОЛА

Овладейте искусством захвата стола! И тогда вам не придется встречаться с людьми, чтобы попросить у них разрешения или спросить их мнение. Захват стола происходит двумя способами – запланированным и незапланированным. Запланированный способ более вежлив: отправьте короткое электронное письмо: «Привет, я работаю над проектом, и мне нужен твой совет. Ты будешь в офисе сегодня или завтра? Я заскочу, и мы поболтаем». Если ответа нет или вам кажется, что человек вас избегает из-за каких-то проблем, прибегните к незапланированному способу: просто подойдите к его столу.

Когда вы окажетесь за одним столом, эффективность общения заметно возрастет. Вы стоите над ним в очень неудобном положении. Кроме того, вы отвлекаете одного-двух коллег. Они это знают и постараются избавиться от вас как можно быстрее, поскольку в такой ситуации всем неудобно. В конце концов, вы получите сообщение по электронной почте, которое ваш собеседник с удовольствием напишет в тишине и покое, избавившись от вашего общества. А вы избавите себя и его от нужды тратить полчаса на совещание, в ходе которого половина времени уйдет на вводную часть.

РАССЫЛКА ЭЛЕКТРОННЫХ ПИСЕМ

Для эффективного общения и рабочего настроя очень важно, чтобы все члены команды работали в одном темпе и были в курсе дел друг друга. Это жизненно необходимо большинству компаний, где «радар новых возможностей» у каждого работника постоянно включен и работает на полную силу. Электронная почта – прекрасное средство, позволяющее держать всех в курсе. По внутренней связи человек может разослать другим членам команды информацию о своих достижениях. Это гораздо удобнее, чем собирать всех в одной комнате и целый час об этом рассказывать. Кроме того, много интересного можно узнать, столкнувшись с коллегами в коридоре или собравшись выпить в пятницу вечером.

КОРИДОРНЫЙ КОНСЕНСУС И УПРАВЛЕНИЕ ВО ВРЕМЯ ПРОГУЛКИ

Управление во время прогулки – фантастически полезное средство для любого менеджера, обладающего навыками общения, но не имеющего времени. Это очень просто, хотя эффективно использовать такой прием может не каждый. Раз в день или два-три раза в неделю прогуливаясь по этажам, вы даете людям возможность поговорить с вами. В такой ситуации можно пообщаться не только с членами своей команды, но и с теми, кто не находится в вашем подчинении, но в чьем опыте вы нуждаетесь. Я видел, как прекрасные руководители делали это, не имея под рукой ни блокнота, ни смартфона. Но если у вас, как и у меня, память, словно сито, не бравируйте: возьмите с собой блокнот и запишите все мысли и идеи, которые возникнут в результате такого общения. Когда у вас выдастся свободное время, составьте список тех людей, с которыми рассчитываете встретиться, когда будете прохаживаться по коридорам, и список проблем, которые можно было бы обсудить. Такая «прогулка» должна стать постоянной частью основного списка действий. Если вы все сделаете правильно, то она принесет вам не только профессиональную, но и социальную помощь. Кроме того, потратив менее получаса, вы сможете обсудить полдесятка важных проблем.

ЕЖЕДНЕВНЫЕ «ПЯТИМИНУТКИ»

Это своеобразная уловка, хотя по сути своей это настоящее совещание! Существует множество книг, в которых обсуждается идея коротких ежедневных совещаний. Мне больше всего нравится книга Верна Харниша «Правила прибыльных стартапов», в которой рассказывается о том, что лидерство в развивающемся бизнесе – это «1 % видения и 99 % дисциплины». Одна из разновидностей дисциплины – это умение напоминать всем об основных целях, на которых следует сосредоточиться. Именно этому и посвящены ежедневные обсуждения. Такие совещания длятся не более 15 минут, но избавляют от нужды организовывать другие встречи и совещания, поскольку очень просты по форме и регулярны. Я каждый день провожу такую «пятиминутку» со своей командой (мы обычно сидим, но если народу много, то можно собраться в углу комнаты, в коридоре или там, где всем хватит места). На такой «пятиминутке» мы ежедневно задаемся пятью вопросами:

1. Что хорошего?

2. Над чем сегодня работаем?

3. Насколько мы продвинулись на пути к тому, чтобы занять ведущее положение в своем бизнесе?

4. Какие проблемы?

5. Готовы ли мы к завтрашней «пятиминутке»?

Правил здесь немного, но пару советов я все же дам. Во-первых, все затронутые проблемы, на решение которых требуется больше минуты, решаются после «пятиминутки». Во-вторых, «пятиминутки» проводятся ежедневно в одно и то же время (в нашей компании Think Productive мы собираемся в 9.40, чтобы в те дни, когда в 10 часов начинается семинар, я успел подготовиться к нему, принять участие в «пятиминутке» и вовремя появиться в учебном классе, имея 5–10 минут в запасе). Мы ведем нашу «пятиминутку» по очереди. В хорошие дни наша «пятиминутка» действительно занимает пять минут, но никогда не длится дольше пятнадцати.

КАК УКЛОНИТЬСЯ ОТ ЧУЖИХ СОВЕЩАНИЙ

«Когда говоришь «да» другим людям, убедись, что тем самым не говоришь «нет» самому себе».

Пауло Коэльо

Все, о чем мы только что говорили, помогает нам избавиться от множества непродуктивных, требующих много времени совещаний. А что делать, если организатор совещания – не вы? Когда кто-то приглашает вас на совещание, кажется, что отказаться невозможно. Вы испытываете чувство вины – и соглашаетесь. Но если вы знаете, что совещание совершенно бесполезно для вас, что вы даром потратите драгоценное внимание и время, то поступите, как истинный ниндзя: уклонитесь.

«У МЕНЯ ЕСТЬ БОЛЕЕ ВАЖНЫЕ ДЕЛА»

Конечно, это правда, но не стоит говорить именно так. «Мне нужно срочно закончить проект Х», «Мой начальник попросил меня посвятить эти дни исключительно проекту Y». Не грубо, но вполне безжалостно.

«В ЭТО ВРЕМЯ Я ЗАНЯТ»

Удобная фраза, особенно если вас приглашают на совещание «для украшения», а не по серьезной причине (чаще всего так и бывает – поскольку люди, которые организуют совещание, сосредоточены только на выполнении своей задачи и совсем не думают о вашем времени и внимании).

«Я НЕ СМОГУ ПРИСУТСТВОВАТЬ, НО…»

Вместо того чтобы идти на совещание и тратить час-два своего времени, потратьте пять минут на то, чтобы узнать тему, и изложите свои соображения в письме. Это позволит вам внести свой вклад и защитить свое время и внимание. Чаще всего организаторы совещаний ценят такое внимание к затронутой теме.

«МОЖЕТ БЫТЬ»

Этот прием особенно хорошо работает с Outlook, где можно использовать опцию «возможно, я буду присутствовать». Не считайте себя обязанным объясняться – вы изъявили свою готовность, но подобную фразу обычно истолковывают так: «Я постараюсь прийти». На самом деле вы скорее всего постараетесь не приходить. Могут использоваться также вербальные или электронные эквиваленты этой особой кнопки.

Возможно, вы, прочитав мои советы, подумали: «Ну, если все будут так поступать, нам никогда не собрать ни одного совещания. А нам же нужно взаимодействовать, иначе наша организация попросту рассыплется». И в этих словах есть своя правда. Подобные приемы уклонения следует использовать лишь при необходимости. Однако не забывайте, что оспаривать статус-кво бывает очень полезно. Как бы то ни было, если вы начнете использовать уловки настоящего ниндзя, то поразитесь тому, насколько редко люди будут замечать, что вы уклоняетесь от совещаний.

Хорошее совещание может изменить мир

Порой бывают моменты, когда решить проблему может только реальное совещание. Вот несколько ситуаций, где совещание будет наилучшим выбором. Тогда – и только тогда – вы можете спланировать самое продуктивное совещание своей жизни.

«80 % профессиональных бизнесменов считают, что можно позитивно повлиять на результаты совещания с помощью правильно выбранного качественного печенья». (Опрос в гостиничной сети Holiday Inn, 2008)

ВСТРЕЧАЙТЕСЬ НА НЕБЕ, НЕ НА ЗЕМЛЕ

Совещания нередко портит то, что люди используют их для детальных обещаний, а не для решения глобальных проблем, таких как:

Каким должен быть общий подход?

Если противопоставить это тому, то что лучше выбрать?

Кого мы пытаемся удовлетворить этим решением?

Что важнее – качество или цена? Когда ответ на этот вопрос изменится?

Это вопросы небесного уровня, основанные на стратегическом мышлении и умении видеть картину в целом. Найдите ответы на них – и можно будет действовать, не собирая нового совещания для прояснения мелких деталей.

«Верблюд – это лошадь, дизайн которой выбирал комитет».

Алекс Иссигонис, дизайнер Mini

СОБИРАЙТЕСЬ, КОГДА НУЖНО РАЗРЕШИТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

Нет смысла прятаться за электронными письмами, когда принятие определенных решений требует общения с глазу на глаз. Но хочу предупредить: решайте эмоциональные проблемы только в том случае, если они важны для вас. Если Джон проработал в компании 27 лет, а сейчас его должность оказалась ненужной, это важно. Если Бил собирается устроить истерику из-за того, что вы отдали предпочтение не тому дизайну, который он выбрал, это не важно. Пусть устраивает истерики кому-нибудь другому. Желательно дома.

СОВЕЩАНИЕ ДОЛЖНО СОЗДАВАТЬ ИМПУЛЬС, ПОТОК, ЭНЕРГИЮ

Начинайте проекты с «вступительного совещания». Главная цель такой встречи – сплотить команду и подготовить ее к следующему этапу проекта. На совещании нужно создать атмосферу momentum, ощущение потока и силы – благодаря этому дальнейшее сотрудничество будет более эффективным и гармоничным. Поскольку основная задача – завязать личные контакты и сблизить участников проекта, то такие совещания можно проводить в оригинальной обстановке. Наберитесь смелости и пригласите всех в соседний боулинг или ресторан.

Как добиться магической встречи

Если вы нашли себе оправдания и уклонились от 60–70 % совещаний, а также сократили число собственных совещаний процентов на 90, осталось лишь сделать эффективными немногие оставшиеся. Ставки в этой редкой игре чрезвычайно высоки. В свое время мне довелось побывать на нескольких подобных совещаниях. Надеюсь, мне тоже удалось провести пару достойных совещаний, но об этом судить другим, а не мне!

Одн из замечательных встреч, на которых я присутствовал, проводил Мартин Фаррелл, настоящий маг и волшебник из нашей компании, верный друг и заслуживающий доверия коллега. Именно Мартин познакомил меня с самым замечательным принципом совещаний, какой только мне доводилось слышать. Этот принцип предложили Лоис Грессл и Джордж Гавлински – они вместе с Мартином работали над книгой «Совещаемся вместе». Принцип этот заключается в континууме 40–20–40.

Континуум 40–20–40

Если вам понадобится провести совещание и вы хотите, чтобы оно прошло успешно, используйте континуум 40–20–40. Это значит: 40 % внимания сосредоточьте на подготовке и обеспечении совещания до его начала; 20 % внимания можно посвятить самому совещанию – времени, когда все участники будут вместе; а затем 40 % внимания следует посвятить реализации решений.

Как любое золотое правило, этот принцип кажется простым и даже, на первый взгляд, очевидным. Однако на деле им пользуются редко – потому что это нелегко. Нам хочется уделить все свое внимание самому совещанию: какой должна быть повестка, как построить весь процесс и т.п. На самом деле гораздо важнее найти правильное место, подготовить персонал и все точно организовать. Чтобы совещание действительно принесло плоды, надо внимательно проследить за всем, что произойдет после.

40 % – подготовка

Правильно готовьте совещания – я имею в виду, по-настоящему правильно! Только тогда вам удастся добиться настоящей магии. Вы должны продумать все аспекты подготовки, и я уверен: это займет у вас гораздо больше времени, чем вы ожидали. Конечно, следует напечатать повестку дня, обеспечить все необходимые документы и информационные материалы. Очень важно позаботиться о печенье! Но еще важнее задолго до начала совещания все продумать самым тщательным образом. Главная задача – не в том, чтобы потратить на совещание минимум внимания и времени. Главное – получить максимальную отдачу от своих вложений. И вот несколько ситуаций, в которых хорошая подготовка приносит прекрасные плоды.

С САМОГО НАЧАЛА ПРЕДСТАВЛЯЙТЕ КОНЕЧНЫЕ ЦЕЛИ

Вот еще один пример того, насколько полезно быстрое принятие решений. Не ждите середины совещания, чтобы понять, каким должен быть результат. Начинайте сразу же. Вы должны знать конечную цель. Ее можно даже включить в повестку дня. А поскольку вести совещание будете вы, то можете сказать о ней во вступительном слове. Вот пример, как это можно сделать:

«В конце совещания мы согласуем четкий план и распределение обязанностей, чтобы можно было получить десять новых клиентов к концу марта».

Более оригинальный метод истинного ниндзя: начните совещание с ответа на свой вопрос, а не с одного лишь вопроса. Благодаря этому совещание превратится в более сосредоточенный обмен идеями. Например, если вы собрались, чтобы согласовать бюджет, пусть кто-нибудь еще до начала представит черновой вариант, чтобы вам было что обсудить и о чем поспорить. Такой черновик задаст общее направление.

СОСТОЯНИЕ ПОТОКА

Планируя совещание, воспринимайте его как путешествие. Продумайте, где могут возникнуть проблемы. Продумайте, в какой момент участникам захочется отдохнуть или размять ноги – предложите наилучший вариант. Хорошие совещания всегда производят впечатление путешествия. Большинство совещаний начинается с вводной части: знакомства друг с другом, оглашения темы и результатов, которых желательно было бы добиться. Средняя часть – основная: дискуссия, вопросы, ответы, начало соглашений. В конце совещания следует положить конец всем дискуссиям и прийти к решениям. Нужно определить необходимые действия и согласовать последующие практические шаги. Эти границы легко размываются, если у вас нет качественных «маркеров», их обозначающих.

ОБСУЖДАЙТЕ СЛОЖНЫЕ ВОПРОСЫ ПРЯМО ПЕРЕД ПЕРЕРЫВОМ НА КОФЕ ИЛИ ОБЕДОМ

Лучший способ эффективно управлять потоком – стратегически использовать естественные перерывы: перерыв на кофе, перерыв на обед, заранее оговоренные перерывы. Составляя повестку дня, я всегда стараюсь поставить вопросы, обсуждение которых может стать накаленным, прямо перед перерывом на кофе – а еще лучше перед обедом. Это означает, что внимание и коллективный энтузиазм участников, направленный на конфликт, будет перенаправлен на кофе, вкусные сэндвичи и пироги. Человек, который оттягивает обед – из принципа! – должен быть очень смелым. Если вы почувствовали, что атмосфера накаляется, лучше сделать небольшой перерыв, чтобы все успокоились и не переносили свое раздражение на другие пункты повестки дня.

ОТВЕДИТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ «МАНЕВРА»

Порой во время совещаний трудности и осложнения возникают в самые неожиданные моменты, предсказать которые невозможно. Не пытайтесь угадать, когда такое может случится, а просто чуть-чуть отведите на пару пунктов повестки дня ближе к концу совещания чуть больше времени, чем требуется. Это даст вам возможность для маневра, если из-за неожиданных обстоятельств обсуждение затянется. Здесь и потребуется ваш секретный запас времени. Но никогда не говорите об этом другим участникам совещания – даже тем, кому полностью доверяете. Иначе это станет уже их секретным запасом, и они почувствуют себя вправе распоряжаться им по собственному усмотрению. Используйте уловки истинного ниндзя и маскировку.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ

Тщательно продумайте продолжительность совещания. Если вы – дисциплинированный председатель, то, скорее всего, сумеете закончить раньше, чем ожидали. Но вы ни в коем случае не должны прославиться, как специалист по затягиванию любых переговоров. Будьте точны и реалистичны, и в то же время стимулируйте в себе и других участниках краткость. То, что ваш Outlook Calendar делит график дня на интервалы по 30 или 60 минут, вовсе не означает, что вы не можете провести совещание за 15 или 45 минут – или даже за 21 минуту, если захотите! Это очень тонкий момент, поэтому будьте очень осторожны и тщательно все продумывайте. Дополнительные пять минут проактивного внимания, потраченные на размышления, потенциально смогут спасти массу времени других людей.

МЕСТО И ОБСТАНОВКА

Обстановка многое говорит о том, какого рода встречу вы собираетесь провести. Зал в театральном стиле с кафедрой впереди предполагает дидактический стиль, тщательные записи участников и строго определенное время для вопросов. Когда участники располагаются вокруг стола, то подразумевается некоторый уровень формальности и активное участие, но стол может послужить определенным барьером и помехой для активного слушания. Стулья, расставленные подковой, без стола напоминают групповую психотерапию: активное слушание, командная работа, достижение консенсуса и решение проблемы. Ни один метод нельзя считать правильным или неправильным – просто каждый подходит для своей ситуации и своей повестки дня. Обстановка помещения играет важную роль.

«Помещение должно сразу говорить: “Ты важен для нас”».

Нэнси Клайн

В последнее время распространилась мода проводить встречи и совещания вне офиса, в кафе. Это неудивительно – «кофейная культура» наших европейских и заокеанских друзей нынче приобрела особую популярность в Великобритании. Кафе – отличное место для встреч. Обстановка здесь неформальная, но засиживаться не стоит, поэтому разговор завязывается быстро, но оказывается непродолжительным. Кофе в больших кружках обеспечивает нас кофеином, из-за чего все говорят быстрее. Естественно, добиться результата в такой обстановке можно гораздо раньше.

СОЗДАЙТЕ НЕОБХОДИМУЮ ДЛЯ СЕБЯ КУЛЬТУРУ

Какое-то время я занимался управленческой работой, и каждую неделю мне приходилось присутствовать на совещаниях. Самое глубокое впечатление на меня произвел руководитель той организации. Он создал культуру, в которой подготовка была бсолютно необходима. Подготовлен был руководитель, поэтому и все менеджеры высшего звена тоже были подготовлены. В результате во время совещаний обсуждались точки зрения и действия, и никто не вдавался в долгие объяснения. Сами совещания длились минут сорок, а не три – четыре часа. Такая культура сложилась неслучайно: она была не просто спланирована руководителем, но еще и тщательно поддерживалась и подкреплялась. Каждый пункт повестки дня он предварял небольшим вступлением, в котором почти всегда звучала фраза: «Полагаю, все прочли документы», а затем вкратце предлагалось решение. Если кто-то не подготовился, то это был верный путь к провалу: достаточно было совершить такую ошибку – и ты безнадежно отставал от команды. На следующей неделе ты приходил уже подготовленным, прочитав все необходимое. Создайте аналогичную культуру в своей команде – и ваша жизнь станет намного проще.

20 % – само совещание

Вы тщательно подготовились и убедили других сделать то же самое. Вы даже купили хорошее печенье. Как же обеспечить эффективность самого совещания?

ПРИВЕТСТВИЕ И ВСТУПЛЕНИЕ

Если вы пригласили больше четырех-пяти человек, то на создание групповой динамики потребуется чуть больше времени. Ваша задача – сделать так, чтобы все почувствовали себя максимально комфортно. Ощущение комфорта способствует повышению активности участников совещания. В такой обстановке люди меньше боятся выставить себя в невыгодном свете. Чтобы люди почувствовали себя комфортно, старайтесь установить зрительный контакт и поговорить с каждым участником встречи сразу после его прихода. Будьте доброжелательны. Сделайте так, чтобы ваши собеседники почувствовали себя особенными. Если эта деталь кажется вам излишней, вспомните себя: вспомните, как вы чувствовали себя на разных совещаниях – и разница станет вам очевидна.

На своих совещаниях я обычно прошу людей представиться. К этому меня подтолкнула великолепная книга Нэнси Клайн «Время думать», в которой она рассказывает о создании идеальной для слушания и мышления рабочей среды. Такое простое предложение позволяет каждому высказаться и комфортно себя почувствовать в тот момент, когда внимание группы направлено на него. Это сплачивает группу и повышает эффективность совещания.

Обычно я задаю три-четыре вопроса:

Имя.

Функция (и место работы, если на совещании присутствуют представители нескольких организаций или офисов).

Причина приглашения.

Что вам особенно хорошо удается (формулировка этого вопроса довольно расплывчата, что позволяет человеку высказаться в профессиональном или личном плане и почувствовать себя комфортнее).

Я больше всего люблю последний вопрос. Отвечая на него, люди немного раскрываются, идут на определенный риск, чтобы привлечь внимание группы и в дальнейшем общении почувствовать себя увереннее. Это очень важно для продуктивного обсуждения реальных проблем. Многие исследования говорят о благотворном влиянии смеха на процесс принятия решений группе. Последний вопрос всегда вызывает хотя бы одну улыбку, поскольку люди стараются сказать что-то интересное. Это очень простое, но весьма эффективное средство.

ТЕМП

Председатель совещания управляет темпом. Здесь нужно сохранить баланс: не старайтесь быть слишком жестким и кратким, чтобы сэкономить время. Нередко из-за такой экономии люди просто предпочитают отмолчаться. Они не ощущают своей вовлеченности в процесс принятия решений. И это обязательно отзовется в будущем, когда сотрудники начнут оспаривать обязательства и заявлять, что их мнение не было выслушано. Но в то же время мы собираемся для принятия решений, а не для групповой психотерапии, поэтому не следует давать участникам возможность повторяться. Подумайте, какого рода совещание вам требуется, какого консенсуса вы хотите добиться. Темп совещания должен соответствовать индивидуальному темпу самого медлительного участника. Разумно оцените возможности всех приглашенных и определите, можно ли такого участника опередить.

СТИМУЛИРУЙТЕ ВЫЯВЛЕНИЕ И ОБСУЖДЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

Что мешает вам достичь своих целей? Порой это бывает трудно объяснить. Иногда это вы мешаете всем остальным. Иногда это люди, иногда отсутствие у членов команды отчетливого представления о задаче или разногласия относительно того, что должно быть сделано. Предоставьте людям время (либо на самом совещании, либо до него, либо после) на то, чтобы открыто высказаться по поводу любых препятствий и барьеров. В команде роль общения чрезвычайно велика, поэтому вы должны всячески это общение стимулировать. Сделайте совещание поводом для того, чтобы поднять определенные проблемы и откровенно их обсудить. Никто из участников не должен уклоняться от такого обсуждения.

ЛЕГКИЙ ДИСКОМФОРТ = БЫСТРЫЕ РЕШЕНИЯ

Легкий дискомфорт может послужить прекрасным катализатором для принятия решений в группе. Когда будете проводить совещание, подумайте об этом. Вот несколько полезных фраз:

«Понимаю, что все хотят выпить кофе, поэтому давайте быстро решим этот вопрос и двинемся дальше».

«Я знаю, что здесь слегка жарковато. Как только мы покончим с этим вопросом, я попрошу кого-нибудь заняться кондиционером».

«Давайте еще пять минут посвятим этому вопросу, и можно будет размять ноги».

Существуют и более экстремальные способы использования легкого дискомфорта с целью более сосредоточенного и быстрого принятия решений. Совещание можно провести в необычном месте. Можно даже не предлагать участникам садиться. Стоячие совещания – средство полезное, но не забывайте о напряженности внимания, о чем мы говорили в начале этой главы. Иногда дискомфорт является наилучшим подходом, но порой неудобство значительно снижает способность людей слушать и активно участвовать в обсуждении.

СЛЕДОВАНИЕ КУРСУ

Во время совещания роль председателя заключается в том, чтобы строго следовать курсу. Решения и действия должны быть понятны и четко определены. Если на вашем совещании каждый участник имеет строго отведенное время для выступления (лично я не считаю такой подход эффективным всегда, он бывает полезен лишь иногда), можно в ходе совещания упоминать о минутах, чтобы окончательно прояснить принятые решения («Хорошо, а теперь давайте сформулируем это за несколько минут».) Согласованная, краткая и ясная формулировка способствует большей концентрации внимания и обеспечивает уверенность в полном и однозначном понимании.

НИКТО НЕ ДОЛЖЕН БОЯТЬСЯ СДЕЛАТЬ ОШИБКУ

Мы привыкли считать ошибки промахами и чем-то однозначно плохим. Но прогресс без ошибок невозможен. Мы должны убеждаться в том, что что-то работает, а что-то нет. Однажды я услышал от руководителя такие слова: «У меня нет проблем с теми, кто ошибается. Главные мои проблемы возникают с теми, кто не признается в своих ошибках и не хочет их исправлять». Поощряйте эксперименты и инновации и старайтесь сделать их «безопасными».

ВСЕ ХОРОШО, ЧТО ХОРОШО КОНЧАЕТСЯ

Очень важно правильно закончить совещание. Обычно люди лучше всего запоминают последние несколько минут, поэтому вы должны вселить в них ощущение общей цели, гармонии и momentumа. Объясните, что произойдет дальше, и убедитесь в том, что все хорошо представляют себе следующие шаги – особенно те, которые они должны осуществить сами.

ПУБЛИЧНО ПРИНЯТЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Обязательства, принятые публично, – это лучший способ держать ситуацию под контролем. Люди осознают необходимость отчета и точно представляют себе свою ответственность. Попросите участников подтвердить свои обязательства письменно и огласите их на совещании. В прошлом я использовал старый трюк: просил людей написать письмо или записку самим себе через три-шесть месяцев. В этом письме нужно было описать все то, что должно быть достигнуто к этому времени. Я собирал эти письма и рассыла в указанную дату. Важен был не сам факт получения письма через полгода (впрочем, и это служило прекрасным конкретным напоминанием!). Изложив свои обязательства в письменном виде, люди лучше помнили о них и трудились с большей отдачей. И к моменту получения написанных писем оказывалось, что им удалось добиться гораздо лучших результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заключение не менее полезно, чем вступление, о котором я говорил в начале этого раздела.

Дайте участникам возможность высказаться и почувствовать, что они внесли большой вклад в успех общего дела. В то же время нужно обратить внимание людей на степень их участия и приступить к перспективному планированию. В заключение я обычно задаю следующие вопросы:

Что вам больше всего понравилось на этом совещании?

Удивило ли вас что-нибудь в этом совещании?

Как изменились ваши планы в результате совещания?

Чего вы ожидаете?

40 % – реализация решений

«Из разговоров риса не сварить».

Китайская пословица

Реализация решений совещания – не просто важна, это – главная цель любого совещания. Без реальных действий совещание бессмысленно. Сами по себе принятые обязательства и высказанные хорошие идеи ничего не значат. Они не могут осуществиться и изменить мир без реальных действий. Задумайтесь об этом: самое тщательно спланированное и прекрасно проведенное совещание может оказаться пустой и бессмысленной тратой времени, если его решения не будут воплощены в жизнь. Давайте же поговорим о ключевых привычках, которые необходимы для создания культуры реализации решений и продуктивных действий.

СОСТАВЛЯЙТЕ СПИСОК ДЕЙСТВИЙ ВО ВРЕМЯ САМОГО СОВЕЩАНИЯ

Не опускайте рук при первой же трудности. Многие совещания, на которых я присутствовал, а затем и проводил, заканчивались сбором информации, ощущением активных действий и рассылкой собранной информации всем участникам. К тому времени, когда люди получали информацию, она уже безнадежно устаревала: слова начинали терять свой смысл. Более того, начинала меркнуть память о самом совещании, поскольку к этому времени успевало пройти несколько других совещаний, посвященных другим темам. Люди просто не понимали, кто и что должен сделать. Неопределенность порождала медлительность, а та порождала страх и т. д и т.п.

Реализация результатов начинается в момент окончания совещания. Не заканчивайте встречу, пока у вас и всех остальных участников не сформируется отчетливое представление о том, какие действия надо выполнить. Желательно иметь список действий – его можно написать на доске, за несколько минут составить на ноутбуке или оформить в бумажном виде. Используйте встречу для прояснения того, что нужно сделать. Убедитесь, что все присутствующие ясно понимают свои действия и готовы их осуществить.

КУЛЬТУРА ДЕЙСТВИЯ

Одного лишь составления списка действий все же недостаточно. Необходимо создать внутри команды культуру действий, чтобы, когда действия будут осуществлены, их можно было вознаградить, но при этом не считать результат удивительной неожиданностью. Вы должны рассчитывать на действия. Действия должны быть частью повседневной реальности, а не поводом для удивления и празднования.

ФИКСИРУЮЩЕЕ ПИСЬМО

Организатор совещания должен обеспечить рассылку «фиксирующего» письма, в котором в текстовом виде или в виде приложения содержится полный и четкий список действий. Это можно сделать самостоятельно или кому-то поручить. В письме нужно поблагодарить участников за то, что они уделили совещанию время, а также рассказать о том, что получится в результате принятых обязательств. Такое письмо создает импульс, напоминает всем об их обязательствах и служит напоминанием и справочным материалом. Письмо должно быть читабельным – структурированным и не очень длинным. И, самое важное, все в нем должно быть изложено точно и ясно.

КТО РУКОВОДИТ ПРОЕКТОМ?

Когда совещание закончено и команда приступила к реализации поставленных задач, руководство действиями можно возложить на кого-то другого. В фиксирующем письме сообщите всем участникам, кто руководит проектом. Это может быть тот, кто проводил совещание или менеджер проекта. Абсолютно точно укажите, кто именно является руководителем, кто направляет все действия и к кому нужно обращаться с вопросами и проблемами.

СОЗДАЙТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ ПРОЯСНЯЮЩИХ ВОПРОСОВ

Если вы руководите командным проектом, вам нужно создать возможности для проясняющих вопросов. Причем так, чтобы человек, задавая вопросы, не боялся выставить себя в невыгодном свете. Это можно сделать в электронных письмах, но для той же цели прекрасно подойдут регулярные беседы, «захват стола», беседы в коридорах и общие дискуссии. Задавайте вопросы типа:

«Вы точно представляете себе, что нужно сделать?»

«У вас есть все необходимое?»

«У вас все нормально?»

И помните, что одни лишь перечисленные вопросы не дают человеку возможности прояснить все непонятное, не показавшись бестолковым. Избавьте собеседника от неловкости, сказав что-то вроде:

«Не удивлюсь, если у вас появится несколько вопросов. На этой неделе у меня есть время. Не хотите ли что-нибудь обсудить?»

«Я понимаю, что всем нам есть о чем подумать, поэтому смело спрашивайте, если у вас появятся вопросы».

«Ко мне уже многие обращались с вопросами. А у вас есть вопросы?» (Говорите так, даже если никто к вам не обращался. Человек понимает, что он не один такой, а следовательно, он вовсе не глуп.)

«Задача очень сложная. У вас есть какие-то проблемы?»

Со временем вы начнете замечать, кто с готовностью задает вопросы, кого нужно к этим вопросам подтолкнуть, а кто избегает подобных разговоров любой ценой, хотя и не представляет, как сделать то, что от него требуется.

ПОСЛЕДУЮЩИЕ ПИСЬМА

Рассылка фиксирующего письма после совещания сегодня стала нормой. Менее распространены письма, которые рассылаются через неделю или через месяц. К ним прикладывают оригинальный или скорректированный список действий. Такое письмо напоминает о необходимых действиях и дает возможность спокойно задать проясняющие вопросы.

СРОКИ

При любой возможности устанавливайте сроки. Мы говорили об этом в главе, посвященной фазе действий процесса CORD. Сроки возникают как черт из табакерки. Вспомните о проектах, которые вы заканчивали ночью накануне сдачи. Когда вы к ним приступали, то были уверены, что такого не произойдет, верно? То же относится и к делегированию обязанностей. Не бойтесь устанавливать жесткие сроки, но при этом будьте открыты для вопросов и изменений.

УСТАНОВИТЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

Действие должно подлежать оценке. И дело не только в соблюдении сроков. Важна оценка результата и его воздействия на корпоративные результаты в целом. Критерии оценки повышают ясность и концентрацию на первых этапах, а также облегчают мониторинг в дальнейшем. Вопросы о сути действий – прекрасный способ регулярно оценивать ход осуществления проекта. Вполне возможно, что через несколько недель после совещания выяснится, что требуются совершенно иные действия.

Упражнение: осуществляйте перемены и составляйте чек-лист для регулярных совещаний

Подумайте о проводимых вами регулярных совещаниях. Это могут быть рабочие беседы внутри команды или обзорное совещание, намеченное через шесть месяцев после первичного.

Разработайте чек-лист следования повестке дня.

Разработайте чек-лист действий, которые надо выполнить в конце каждого совещания.

При возможности включите сроки и более детальное описание необходимых действий.

Составьте описание процесса подготовки, проведения совещания и реализации результатов. 40 % времени отведите на подготовку, 20 % посятите тому, что нужно сделать на самом совещании, и 40 % – реализации результатов.

Подумайте о том, чего вы сейчас не делаете, но что может заметно облегчить проведение совещаний. Поскольку речь идет о регулярных совещаниях, прямо сейчас потратьте время на оптимизацию процедуры, чтобы ваши совещания становились все более и более эффективными.

А вы – ниндзя?

Дзен-спокойствие – результат регулярного анализа каждой сферы работы настоящего ниндзя. Воспринимайте всю свою работу как проект.