Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха Массело Оливье
© Зеланд В., предисловие, 2015
© Мкртычева М. С., перевод, 2015
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2015
Предисловие к русскому изданию
Перед вами, уважаемый читатель, книга, которая может стать поворотной в вашей судьбе. Ее ценность заключается в свежем взгляде на реальность и ваше место в ней, с необычной точки зрения, откуда вам, скорей всего, никогда не доводилось смотреть. Новый взгляд, как известно, открывает новые возможности.
Что такое Нейроквант? Это обобщенное понятие, которое я бы определил как способ взаимодействия человека с окружающей его реальностью с учетом того, что человек и реальность тесно взаимосвязаны и должны рассматриваться как единое целое.
Вы, наверно, уже где-то слышали, что в определенном смысле человек – это Вселенная, а Вселенная – человек. Подобно тому, как в каждом из нас есть частица Бога или как в каждой клеточке заключена голографическая картина Вселенной.
Тот же принцип применим и к отношениям человека с его ближайшим окружением. Мы все работаем в каких-либо организациях, вращаемся в коллективах, и нам важно знать, как следует действовать, чтобы добиться успеха. Читатель может не опасаться, что его заведут в философские дебри космического масштаба. Книга имеет чисто прикладной характер и отвечает на жизненно важные вопросы, которые волнуют каждого.
По словам автора, «Цель Нейрокванта заключается в том, чтобы помочь человеку создать счастливую наполненную реальность при помощи инструментов из области квантовой физики и нейробиологии».
Но это также не означает, что читателю предстоит погрузиться в сложные заумные теории. Книга написана простым и доступным языком. Основной ее тезис: «Человек – это организация, организация – это люди». Когда организация вместе с сотрудниками представляет собой единый Нейроквант, она становится наиболее устойчивой и успешной. Сотрудник, в свою очередь, добивается неординарного успеха, если действует в соответствии с принципами Нейрокванта.
В кратком предисловии невозможно показать всю полноту и силу этих замечательных принципов. Рассмотрим конкретный пример. Обычно владельцы бизнеса пытаются увеличить его прибыльность, действуя незамысловато и прямолинейно: сократить штат, снизить себестоимость, надавить на сотрудников.
Нейроквант предлагает принципиально иной путь: перенаправить основной вектор политики организации на удовлетворение нужд сотрудников.
Руководителю такой подход может показаться нелогичным, а также дорогостоящим. Ведь целью любого бизнеса является прибыль. Какое отношение к прибыли компании могут иметь потребности ее рядовых членов?
Самое прямое, если рассматривать организацию и сотрудников не порознь, а как единое целое – Нейроквант. Объединяющим фактором может служить уже хотя бы то, что повышение прибыли работает на рост общего благосостояния.
Однако в жизни все устроено как раз таки нелогично: у организации – свои цели и задачи, у сотрудников – свои. Они ведут себя как разобщенные субъекты. Организация действует главным образом так, чтобы заставлять. Инициатива человека при этом блокируется, и он работает из-под палки. Это очень неэффективно. Вот отрывок из книги, наглядно иллюстрирующий типичную ситуацию:
«Организация навязывает свои собственные потребности человеку, и у него не остается другого выбора, кроме как работать на компанию для достижения ее целей, в атмосфере соблюдения иерархии, правил и обязанностей.
Организация при этом удовлетворяет лишь небольшую часть его потребностей посредством зарплаты. Человек здесь работает «под давлением», его мотивация основана на страхе, страхе быть наказанным или отбракованным; он находится под постоянным принуждением со стороны начальника, которого, в свою очередь, принуждает его начальник.
Человек с таким негативным опытом отношений внутри организации воспринимает ее как своего персонального мучителя. Это мешает ему проявить себя, свою творческую энергию.
Работающий ради одной лишь зарплаты, он постоянно вынужден разрываться между удовлетворением собственных потребностей и потребностей компании. Отсюда конфликты, потеря мотивации, стагнация, отсутствие инициативы и творческого подхода, депрессии, выгорание, суицид, саботаж, воровство, сокрытие информации и так далее».
А возможна ли ситуация, когда цели организации и сотрудников полностью совпадают? Да, если сделать один нестандартный, но простой шаг: обратить намерение организации на реализацию намерения сотрудников.
На что направлено намерение рядовых членов в любом коллективе? На то, чтобы чувствовать свою значимость, иметь возможность расти, развиваться. Успешная самореализация является в конечном итоге основным намерением сотрудника.
Если намерением организации станет намерение сотрудников, то она достигнет своих целей, не связанных напрямую с целями рядовых ее членов. Здесь имеет место тот парадоксальный случай, когда, отказавшись от намерения получить и заменив его намерением дать, получаешь то, от чего отказался.
Все просто. Компании выгодно заботиться о своих сотрудниках, потому что они в таких условиях будут проявлять себя наилучшим образом. Если сотрудник вынужден думать лишь о своем выживании и своих интересах, компания многое теряет. Когда же намерения компании и сотрудников совпадают, их сила как единого Нейрокванта многократно возрастает. В результате компания не только уменьшает потери, но и значительно увеличивает прибыль.
Это просто и в то же время неочевидно, поскольку руководители обычно действуют с точностью до наоборот. В качестве примера автор приводит истории известных компаний Nokia и Fiat, которые прекратили свое существование как самостоятельные единицы. Вероятной причиной послужило углубление отчуждения между интересами компании и сотрудников.
В книге даются обоснования и конкретные иллюстрации, как соотнести потребности сотрудников и организации и тем самым увеличить прибыльность. Подробно рассматриваются взаимоотношения в коллективе и с партнерами. Прочитав эту книгу, менеджеры получат возможность по-новому взглянуть на работу своей компании. Узнают много интересного о психологии своих сотрудников.
Самим же сотрудникам книга даст ориентиры, как следует себя вести, чтобы добиться успеха в карьере, а при желании и стать во главе компании. Но и не только это. Знание принципов Нейрокванта гарантирует успех в любых межличностных коммуникациях.
Вадим Зеланд
Предисловие
Мне уже давно хотелось написать книгу, призванную объединять: человека и науку, науку и духовность, духовность и экономику, экономику и человека…
Когда мне было четыре, я едва не умер; в 20 стал успешным бизнесменом; в 22 познал таинство текущего момента; укротил свой мятущийся разум в 27; в 34 выжил в аварии; в 40 обанкротился; пару лет спустя пережил разрыв со своей супругой, а затем прошел через профессиональное перерождение… – Когда же заканчивается развитие?
Я всегда был достаточно удачлив: я занимался тем, что мне нравится, и не боялся начинать что-то новое, когда становилось скучно. Я видел, как мои мечты сами собой претворялись в реальность. Чаще всего выбор, который я делал, оказывался единственно верным, а ошибался я лишь изредка… – Так что же такое быть удачливым? Что такое удача?
На моем жизненном пути мне встречались дружелюбные, великодушные, вдохновляющие меня люди, рядом с которыми я испытывал непередаваемое чувство гармонии и осознавал, что нахожусь в правильном месте в правильное время. Стоит заметить, что такие моменты стали возникать в моей жизни гораздо чаще, с тех пор как я излечился от лейкемии и смог отыскать внутри себя нечто по-настоящему важное… – Так скажите, существует ли на самом деле такое явление, как шанс?
Я отпустил свои страхи и сфокусировался на настоящем моменте, что позволило мне высвободить творческую энергию. Я создал вокруг себя ту реальность, в которой мне хотелось бы существовать, очистив собственные стремления, и приблизился к достижению поставленных целей, отстаивая сделанный выбор… – Так что же такое творчество?
Я стал замечать посланные мне знаки, прислушиваться к голосу сердца, ощущать вихри эмоций, радоваться слезам любви, научился распознавать прекрасную душу с первого прикосновения и выбирать правильный вариант, в то время как другие казались мне «какими-то не такими»… – Так что же мы называем интуицией?
Мне посчастливилось познать себя, раскрыть свои сильные стороны, найти то, что дает мне защиту, понять, что для меня действительно важно, а что лишь кажется таковым. Я смог почувствовать ту связь, которая объединяет меня и весь остальной мир… – Так из чего же создается материальная сторона этого мира?
Рассказывая о себе, я сформулировал шесть вопросов, на которые наша наука не могла дать удовлетворительных ответов с начала времен, отправляя человечество за ответами к Богу, Великому Творцу, у которого, вероятно, были достаточно веские причины сотворить этот мир таким, как Ему было угодно. «Пути Господни неисповедимы», как говорится.
С этой точки зрения, конечно, справедливо, что мы вынуждены вести непростую жизнь, неся заслуженное наказание за грех далекого предка, который слишком уж любил яблоки. Жизнь, напоминающая движение по замкнутому кругу – без понимания окружающей реальности и без попыток контролировать ее – кажется нам естественной. Человек здесь – лишь песчинка на жерновах природы, бессильная перед гневом Господа и капризами дьявола.
Однако в конце XIX столетия в ходе большой международной конференции величайшие ученые того времени сделали торжественное заявление о том, что теперь науке известно практически все о законах, правящих Вселенной, за исключением нескольких «деталей», которым, несомненно, в самом скором времени также будет найдено достойное научное объяснение. Среди этих «деталей» было такое явление, как излучение черного тела, необъяснимая кривая, которая жалобно падала вместо того, чтобы возрастать по экспоненте навстречу небесам…
Математик Макс Планк, основатель статистики, вместо бесплодных попыток разобраться в физике этого явления предложил математическую модель, способную объяснить неконтролируемое обрушение этой кривой. В то же время в Вене, в ведомстве научных патентов, молодой чудаковатый парень по имени Альберт Эйнштейн пытался убить время за чтением свежих научных публикаций.
Эйнштейн заинтересовался работами Планка: его модель можно было успешно применять для изучения волн, излучений, физической реальности. Согласно гипотезе Планка, энергия делится на маленькие невидимые дискретные «порции» – говоря языком науки, постоянная Планка – коэффициент умножения, который определяет наименьшую возможную величину энергии – квант. Это открытие, на самом деле, ознаменовало начало эры новой физики – квантовой физики.
Вскоре после этого Эйнштейн обнародовал свою теорию относительности. Так, среди «маленьких деталей», упомянутых на симпозиуме прошлого века, самым пленительным образом обнаружились два открытия, перевернувших наше представление о Вселенной…
Вскоре после этого мы выяснили, что частица может становиться энергией и наоборот, и, согласно работам Луи де Бройля, квантовая физика наглядно демонстрирует тот факт, что именно от стремления Наблюдателя зависит результат конкретного эксперимента. Неужели частицы и волны действуют тем или иным образом только для того, чтобы доставить нам удовольствие?
У каждой частицы есть потенциал, достаточный для того, чтобы продлить свое присутствие до самой границы Вселенной, до тех пор, пока Наблюдатель не заморозит результат («коллапс волновой функции»). А что, если мы и есть Наблюдатели? Что, если жизнь – это экспериментальный полигон? И что, если нашими стремлениями мы на самом деле творим собственную жизнь?
Следующий значительный шаг на пути понимания Вселенной – ЭПР-парадокс, названный так по первым буквам фамилий его авторов (Эйнштейн, Подольский и Розен). Этот парадокс принимался без возражений до 1982 года, пока Ален Аспе не провел серию своих экспериментов. Оказалось, что если разделить спаренные протоны, их движения останутся идеально синхронными, даже на расстоянии в сотни миль друг от друга. Таким образом, идея разделения ушла, оставшись в прошлом; все мы связаны друг с другом, крошечные сверкающие частицы одной и той же энергии, матрицы Вселенной и всей нашей реальности.
Нам пришлось дожидаться XXI столетия, чтобы благодаря исследованиям человеческого мозга понять, в какой степени наше мышление и разум зависят от работы отделов мозга, отвечающих за принятие решений, как они взаимодействуют с окружающей действительностью и как вообще функционируют.
Более того, мы выяснили, что можно сознательно увеличить активность той части мозга, которая дает нам доступ к высшему разуму. О чем мы там говорили? Творчество? Интуиция? Неужели это оно и есть?! Неужели все это происходит именно так?! А если мы копнем еще глубже, то осознаем, что нам постоянно даются знаки, указывающие на верный путь. К этой информации высшего разума наше сознание не имеет прямого доступа, поэтому мы ощущаем ее внутри собственного тела как «чувства» или «эмоции». Звучит невероятно, не так ли? В такое непросто поверить…
Но что, если все это на самом деле правда (а судя по заявлениям ученых, так оно и есть)? Что же нам делать (оставим в стороне область всевозможных эзотерических и мистических фантазий)? Что конкретно мы должны изменить?
И почему мы вообще должны что-то менять, когда все и без того прекрасно работало на протяжении столетий? Что ж… Слово «прекрасно» не совсем подходит… Скорее, все кое-как держалось. Держалось настолько хорошо, насколько это вообще возможно при текущем понимании мироустройства. Мы постоянно ставим заплаты на дыры нашего восприятия действительности, мы научились поддерживать эту странную машину в рабочем состоянии. Но разве прогресс не должен вести к тому, чтобы человек становился все более счастливым?!
Тогда почему при всех наших знаниях, технологиях и несмотря на то, что за пару десятилетий нам удалось удвоить среднюю продолжительность жизни, люди все так же несчастны, страдают от всевозможных психических расстройств, впадают в депрессии, совершают самоубийства?
Почему при том уровне комфорта и технологий, которого нам удалось достичь во всех наших развитых обществах, люди остаются глубоко несчастными существами, которые так легко впадают в уныние, стоит только небольшому недоразумению нарушить их планы?
Почему в людях до сих пор живет так много страхов, которые заставляют нас приумножать и хранить материальные блага; отдавать только для того, чтобы получить что-то взамен, или инвестировать, но лишь в надежде на будущие дивиденды? Что не позволяет человеку отдавать безвозмездно, лишь для того, чтобы испытать радость дарения? Что не дает ему любить без причины?
И как с помощью новейших научных изысканий мы могли бы изменить все это? В самом деле, сегодня мы переключимся с материального мира на невидимый энергетический слой мироздания – но что же в результате? Теории недостаточно! Как насчет практики?
Вот настоящий вызов для нас с вами!
Как нам примирить неопределенность неостановимого движения жизни с тем тихим счастьем, о котором мы, смятенные и потерянные в непредсказуемом и переменчивом потоке Вселенной, всегда мечтали?
Я никогда не был настоящим ученым в академическом смысле этого слова, я изучаю настоящих живых людей, таких как мы с вами. Поэтому я постараюсь использовать максимально понятный и простой язык для объяснения даже самых сложных научных понятий, именно поэтому кто-нибудь из самых принципиальных моих читателей, скорее всего, найдет в этой книге пару неточностей.
Передо мной не стояла цель написать досконально точную с академической точки зрения книгу, я лишь хотел, чтобы меня смогли понять самые разные люди. Когда я рассказываю о заложенном в нас потенциале управления реальностью, то часто слышу комментарии вроде: «Это звучит совсем просто»… а я как раз этого и добивался!
На страницах этой книги я постараюсь сделать все возможное, чтобы вы получили все нужные подсказки и ключи. Посею в вашем сознании семена, которые будут потихоньку укореняться там до тех пор, пока вы не осознаете их присутствие и не начнете самостоятельно поливать и подкармливать их, чтобы в результате вырастить дерево собственного счастья и счастья тех людей, которые вам доверяют.
Так вот, чем лучше у вас будет получаться смотреть на реальность чистым игривым взором младенца, применяя не такие уж сложные принципы, о которых я расскажу вам, тем проще вам будет применять их в своем окружении, не важно где: на работе, в семье, в политической, религиозной, социальной или коммерческой жизни.
Ваш главный враг в этой работе – вы сами. По разным причинам. Например, все сказанное может показаться настолько элементарным, что тяга обдумать и принять эту информацию по-настоящему не проснется в вас. Либо, напротив, вы начнете прогонять мои слова через собственные внутренние фильтры в попытках согласовать услышанное с устоявшейся внутри вас концепцией мироздания…
Эта книга обращается в основном к людям, которые призваны принимать решения в какой-либо организации – правительственной, финансовой, коммерческой, религиозной и любой другой. Также она будет полезна каждому человеку, который взаимодействует с этими организациями, поскольку между человеком и организацией существует неразрывная связь.
Миссия этой книги в том, чтобы помочь вам почувствовать себя лучше, а также обрести гармонию, так необходимую в отношениях между человеком и организацией, а также в том, чтобы рассказать каждому об изменениях, которые должны и будут продвигать нас вперед – к новым свершениям и стабильности.
На протяжении всей этой книги я буду доказывать, что фундамент любой организации – человек, а значит, если удовлетворить потребности людей, потребности организаций тоже будут удовлетворены.
Это очень просто. Возможность самостоятельно конструировать окружающую реальность находится прямо в наших руках. Вам останется лишь дать этой возможности толчок к воплощению в жизнь, сознательно и во имя лучшего будущего.
Итак, начнем. Откройте эту книгу и приготовьтесь к тому, что последствия могут оказаться по меньшей мере… невероятными.
Пролог
Альберт – счастливый исполнительный директор. Ну, почти счастливый.
Компания, во главе которой он стал четыре года назад, La Belle Verte (фр. «Прекрасная зеленая»), занимается продажей упакованных салатов и овощей. Ее годовой оборот увеличивался год от года благодаря открытию новых зарубежных рынков и большим, сделанным по всем правилам маркетинга рекламным кампаниям. Тем не менее совет директоров требовал от Альберта еще больше прибыли, все больше и больше…
Альберт нанял большое аудиторское агентство и с его помощью сократил число сотрудников компании. Он не нанимал новых людей на место тех, кто уходил на пенсию. Он сократил ненужные траты и издержки, требовал от менеджеров постоянного улучшения их текущих достижений и учредил всевозможные тренинги и курсы для команды управленцев, чтобы помочь им стать еще более продуктивными. Он чувствовал, что использовал уже все имеющиеся возможности, и тщетно пытался отыскать настоящее решение.
Профсоюзы начинали выказывать недовольство, команда была морально истощена; стало ясно, что атмосфера в компании накалена до такого предела, что взрыв может произойти в любую секунду. Идти дальше по пути сокращения персонала было уже нельзя; нужно было вкладывать огромные деньги в роботизацию производственных процессов. Но такие инвестиции Совет запретил.
Кроме того, Альберту не давало покоя еще одно обстоятельство – постоянные накладки в работе завода: станки ломались, а рабочие то и дело не выходили на работу по самым разным причинам. Все это снижало качество готовой продукции.
– Привет, Питер! – сказал Альберт своему соратнику и «правой руке», встретив того в коридоре. – Как насчет того, чтобы пообедать сегодня вместе?
– Здорово, Альберт! Давай в 12.45. Поедим пиццу в El Divinos?
– Отлично, Питер, договорились!
El Divinos – небольшой ресторанчик, который держала пара геев, был самым подходящим местом в округе, чтобы обсудить любые щекотливые темы. После того как они сделали заказ, Альберт обратился к другу:
– На меня все сильнее и сильнее давят сверху. Каждый раз они требуют от меня все больше и больше… Я представил им проект роботизации, но такие траты показались им слишком значительными, особенно в связи с кризисом евро и другими проблемами. Они просят меня снизить стоимость производства, но, честно говоря, я не вижу, от каких еще сотрудников можно было бы отказаться. Тем более что профсоюзы и так давно уже держат меня под колпаком; все, что я вижу в их глазах, – это возмущение. Честно говоря, я просто не понимаю, что еще мы можем сделать.
Питер не говорил ни слова. Он просто слушал Альберта, очень дружелюбно и внимательно, полный уважения к опыту и харизме своего начальника. Он был почти удивлен тем, что на сей раз не встретил в Альберте энтузиазма, который тот демонстрировал раньше, когда сталкивался с проблемой, требующей решения.
Альберт замолчал. Питер помолчал еще пару секунд, а потом прочистил горло и заговорил:
– Как ты знаешь, я убежден, что всегда можно что-то сделать. На самом деле, я много думал над ситуацией, в которой мы оказались. Фактически, я пытался проанализировать основную задачу компании, не обязательно нашей, вообще любой организации. Ты готов послушать меня пару минут, не перебивая? Должен признать, что я чувствую себя несколько… хм… неловко. Я впервые собираюсь поделиться с кем-то своим видением того, чем может быть компания, а точнее даже, чем она должна была бы быть.
– Начинай, – ответил Альберт. – Я тебя слушаю.
– Что ж, давай обратимся к началу нашей цивилизации, вспомним самые первые первобытные племена. Число людей в племени постоянно росло, и в какой-то момент им потребовалось научиться согласовывать свои действия – создать организацию. Чтобы решить, например, кто разводит огонь, кто смотрит за детьми, кто разделывает туши животных, пока остальные охотятся и собирают пищу. Эти первые организации появились естественным образом, чтобы удовлетворить первичные потребности людей. Они показали людям, что немного разумного планирования может дать им достаточно еды, тепло и защиту. То есть такие организации работали на увеличение общего чувства безопасности.
Альберт кивнул.
– Сегодня мы называем подобные организации государствами, корпорациями, ассоциациями, кооперативами, и их единственная цель – удовлетворять некоторые потребности человека. Государства принимают законы, корпорации производят и продают товары, продукты или услуги, ассоциации сдерживают различные силы, а кооперативы создают резервы ресурсов. Факт состоит в том, что организация, которая не удовлетворяет какую-либо человеческую потребность, рано или поздно исчезнет за ненадобностью. С определенной уверенностью можно сказать, что в основе организации лежит удовлетворение человеческих потребностей, не так ли?
– Да, верно, – ответил Альберт.
– И вот в чем заключается парадокс. Мы видим, что в нашей компании сотрудники все больше и больше прогуливают работу, большая текучка кадров, соседним отделам сложно координировать свои действия и сотрудничать друг с другом, как будто все они втянуты в какое-то соревнование. Регулярные акты саботажа просто невозможно не заметить, кажется, что туалеты уже давно пора переоборудовать под аналитический отдел. А что еще хуже и является настоящей проблемой, так это то, что наши лучшие сотрудники загоняют себя на работе до полусмерти и, в конце концов, мы теряем их на несколько месяцев или даже больше…
– Да, это факт, – подтвердил Альберт.
– Что ж, я попытался разобраться, почему так происходит. Я понял, что наша компания, как и любая другая организация, удовлетворяет определенный набор потребностей наших коллег – я бы сказал, базовых потребностей: они могут купить себе еду, могут оплатить коммунальные услуги, одежду, оставаться в тепле, жить с определенным уровнем комфорта, планировать свое будущее, обеспечить себе нормальную спокойную старость…
То есть компания помогает им выживать – они здесь «зарабатывают на жизнь». Таким образом, компания совершенно не помогает им быть счастливыми. Уверен, они в состоянии сами купить себе подарок или провести время с семьей и друзьями, чтобы получить свой кусочек радости и наслаждения. Но затем неизбежность и пустота снова начинают засасывать их, потому что им не удалось обрести подлинное «постоянное» счастье.
Это сильнее всего ощущается в понедельник утром, когда нужно возвращаться на работу.
– Питер, ты как будто читаешь мне лекцию по психологии…
– Дай мне продолжить и ты поймешь, к чему я веду. Что будет, если компания пойдет дальше в деле удовлетворения потребностей своих сотрудников?
– Не знаю, но думаю, что это будет стоить довольно дорого! Что ты имеешь в виду, говоря «пойдет дальше»?
– Представь себе компанию, такую как La Belle Verte, в которой сотрудники, поставщики, дистрибьюторы чувствуют свою важность, где они видят признание своих заслуг и это придает их работе смысл, помогает им расти, развиваться, дает возможность их самореализации.
Глаза Альберта расширились, он думал. Очевидно, он представлял себе все сказанное Питером. Спустя некоторое время он снова посмотрел на Питера и тот продолжил:
– Как стали бы вести себя наши сотрудники?
Услышав эти слова, Альберт улыбнулся. Конечно, он представил себе ситуацию, которая в корне отличалась от той, что имела место на данный момент. Но очень скоро его улыбка угасла, сменившись выражением недоумения и растерянности.
– Разве то, о чем ты говоришь, не утопия? Конечно, я могу представить, что если бы наши сотрудники двигались в том же направлении, что и вся компания, нам бы удалось повысить их мотивацию, продуктивность и ценность и, как результат, повысить качество продукции и улучшить имидж компании. Но неужели ты можешь поверить хотя бы на секунду, что это возможно без того, чтобы потратить целое состояние? Совет никогда не одобрит эти расходы, которые будут весьма и весьма существенными, как я полагаю. Я действительно не понимаю, к чему ты клонишь, Питер.
– Я не предлагаю тебе вкладывать ни одного дополнительного евро, Альберт, нет. Суть в том, чтобы открыть нашим сотрудникам новую перспективу, дать им возможность иначе взглянуть на компанию, хотя бы потому, что компания поменяла свое отношение к собственным сотрудникам, поставщикам, дистрибьюторам и клиентам.
– Довольно интересно, но, как я понимаю, здесь нужен глубокий анализ, на который потребуется время, а у нас, честно говоря, его совсем нет.
Слушая Альберта, Питер открыл свой портфель, покопался в нем и достал книгу.
– Я нашел решение. У нас есть возможность воплотить эту так называемую утопию в жизнь. Сегодня наука, благодаря техническому прогрессу, позволяет нам создавать работающие когнитивные и поведенческие модели, которые дают человеку возможность полной реализации в рамках организации. А организация взамен получает мощный толчок в своем развитии. Есть только одно непреложное требование: искренность и готовность действовать. Импульс должен исходить от директоров, от тебя, от меня, всех руководителей.
– Звучит логично, – ответил Альберт. – Но мы говорим о новых моделях… Нам потребуется внедрять какие-нибудь инновации?
– Речь не идет о том, чтобы все разрушить или перевернуть с ног на голову, нужно лишь – и мне нравится эта метафора – проработать акупунктурные точки компании, вместо того чтобы проводить тяжелую полостную операцию.
С этими словами Питер показал Альберту обложку книги.
– «Нейроквант»? У тебя что, техническое образование, Питер?
– Не беспокойся, в ней нет ничего сложного. Напротив, книга довольно проста. Я испробовал на себе некоторые приемы, описанные здесь, и в моей жизни начались быстрые и конкретные изменения. Хочешь, объясню?
– Будь добр, – махнул рукой Альберт. – В любом случае у меня нет никаких других идей, как вытащить нас из этой навозной кучи!
Питер был несколько удивлен, услышав от Альберта подобные выражения. Обычно его речь была утонченной и изящной. Но блеск в глазах босса убедил Питера в необходимости продолжить разговор, и он начал объяснять основную суть Нейрокванта…
Часть 1. Философия и основные понятия нейрокванта
Откажитесь от намерения получить,
замените его намерением дать,
и вы получите то, от чего отказались.
Вадим Зеланд
Возможно, эта фраза покажется вам бессмыслицей, а может, и нет. Но в ней – основа того, что помогает нам в любых взаимоотношениях, помогает получить даже больше того, чего мы хотели или на что рассчитывали.
Попробуем рассмотреть эту мысль применительно к отношениям внутри пары. Легко заметить, что каждый из партнеров старается удовлетворить свои собственные потребности за счет другого… Такие отношения напоминают постоянную бессознательную войну двух эго, где каждый норовит забраться на спину другого, чтобы покорить очередную вершину. «Один из двух, ведомый своими эгоистичными интересами, старается заставить другого делать что-либо. В то время как второй следует своему собственному тайному плану и стремится к совершенно иному».
Представьте себе и противоположную ситуацию: рядом с вами человек, который по-настоящему готов слушать и слышать, кто дарит вам свое доверие, доброту и признание… Как вы будете себя чувствовать? Оцененным по достоинству? Уважаемым? Важным? Гордым быть тем, кто вы есть? А что вы будете чувствовать по отношению к этому человеку? Что вы будете испытывать, отдавая ему то же, что получили?
Нейроквант – это основополагающий принцип, одинаково подходящий для любых типов отношений: между людьми, между организациями, между человеком и организациями и наоборот.
Таким образом, после всего сказанного позвольте мне начать эту книгу с раздела, где я, так сказать, без обиняков «назову вещи своими именами». Он посвящен определению всех необходимых понятий, без которых невозможно полное понимание Нейрокванта. Не беспокойтесь, материал, с одной стороны, останется все таким же простым для чтения и восприятия, с другой – в раздел включена масса примеров и метафор, которые помогут вам соотнести прочитанное с повседневной жизнью.
Итак, наслаждайтесь!
1.1. Цели и задачи Нейрокванта
Цель Нейрокванта заключается в том, чтобы помочь человеку создать вокруг себя счастливую, отвечающую всем его запросам реальность при помощи инструментов из области квантовой физики и нейробиологии.
Такая реальность имеет как материальную сторону, которая касается всех первоочередных потребностей человека, так и нравственную сторону, учитывающую его психологические нужды.
В модели Нейрокванта именно организация предоставляет человеку средства для индивидуального роста. Мы говорим именно о росте человека, индивидуума, его индивидуальной реализации и сознательно избегаем термина «личностный рост».
Этимологически слово «личность» (persona) означает «звук, проходящий сквозь»; так назывались маски, которые надевали актеры в Древней Греции для того, чтобы скрыть свое лицо и одновременно увеличить громкость своего голоса. Поэтому получается, что развитие личности заключается лишь в совершенствовании маски и может вовсе не затрагивать глубинные пласты человеческой сути. В противовес «личности» слово «индивидуальность» описывает и отдельное автономное существо, и мельчайшую – невидимую – величину человечности, поэтому я и позволил себе соотнести это понятие с физической концепцией кванта, которая подразумевает работу с мельчайшими частицами энергии.
Здесь мы прибегаем к инструментарию, позаимствованному из работ русского ученого-физика Вадима Зеланда[1]. Его книга под названием «Трансерфинг реальности» стала всемирным бестселлером в области самореализации и индивидуального развития и была подкреплена прикладными исследованиями, проводившимися в России в течение нескольких лет.
Для простоты восприятия мы будем просто использовать термин «Трансерфинг».
В области знаний о человеческой сущности Россия располагает богатым набором инструментов, доставшихся ей в наследство от коммунистической системы, которая исследовала человека так же усердно, как ядерную энергию или квантовую физику.
С другой стороны, Нейроквант во многом вобрал в себя достижения нейробиологии, а именно нейрокогнитивного и поведенческого подхода (NBA). Его основоположником стал доктор Жак Фраден, который на протяжении двадцати трех лет занимался серьезными исследованиями человеческого мозга.
В рамках этих исследований были проведены многочисленные эксперименты в сотрудничестве с медицинским департаментом Военно-воздушных сил Франции. Результаты этих экспериментов, опубликованные во многих международных научных изданиях, позволяют нам приблизиться к пониманию механизмов, стоящих за состоянием стресса, межличностными отношениями, поведением, принятием решений и мотивацией.
Инструменты, выработанные Жаком Фраденом, дают нам возможность сознательно переключаться в так называемый префронтальный режим (название позаимствовано у области мозга, отвечающей за принятие решений и связь с высшим разумом, а также за взаимодействие с тремя другими центрами, где происходит принятие решений).
Фактически в настоящее время наука располагает всеми необходимыми средствами, позволяющими человеку облегчить процесс самопознания, развития и самореализации; именно они и формируют гипермодель Нейрокванта.
1.2. Принципы Нейрокванта
Человек всю свою жизнь существует в рамках разнообразных организаций. При этом с начала индустриальной эры и вплоть до настоящего момента все мы были вынуждены адаптироваться к окружающим нас организационным структурам.
Нейроквант предлагает принимать во внимание не только интересы и потребности организации, но и потребности человека, и удовлетворять их обоюдно, чтобы создать реальность, отвечающую потребностям как отдельно взятого человека, так и крупных организаций и человеческого общества в целом.
Однажды приняв во внимание всеобщие потребности, человек обнаруживает, что может трудиться во благо собственному индивидуальному росту и при этом вносить свой вклад в дело роста и развития организации.
В свою очередь, учитывая общие потребности, организация облегчает свой собственный рост: количество сбоев в работе, связанных с человеческим фактором, уменьшается, а производительность и эффективность труда увеличиваются.
Когда потребности человека удовлетворены, все его действия способствуют его индивидуальному росту. Он работает с удовольствием, достигает наилучших результатов и раскрывает свои таланты.
Когда человек удовлетворяет все свои потребности, стресс покидает его, страхи исчезают, уверенность в своих силах возрастает. Он может занять позицию Наблюдателя в своей собственной реальности и дистанцироваться от негативных эмоций, чтобы стать более восприимчивым к голосу интуиции, научиться принимать верные решения и находить правильные ответы, избавившись от хаотичных и ошибочных реакций.
Ставя себя на место Наблюдателя, человек заново открывает для себя любопытство и ведет себя подобно антропологу, стремящемуся лучше понять других, тем самым обогащая свою собственную жизнь, углубляя и укрепляя профессиональные, семейные и социальные взаимоотношения. Преодолевая свои личностные барьеры (сбрасывая маску), он начинает общаться на совершенно ином уровне – внимательно относясь к потребностям окружающих и свободно выражая собственные чувства.
Снижение уровня стресса дает человеку здоровье, спокойствие, уверенность и энергию. Он лучше спит, полноценно отдыхает и благодаря этому может в полной мере посвятить себя работе, которую любит, ценит и которая позволяет ему оставаться в согласии с самим собой.
Фактически производительность труда такого сотрудника увеличивается, а случаи отсутствия на работе по причине болезни, депрессии, истощения или низкой мотивации, напротив, сокращаются.
Возможности такого человека в области сотрудничества и общения возрастают; он в полной мере раскрывает в себе способность мыслить и анализировать, используя весь свой творческий потенциал и интуицию. И в результате вся эта позитивная энергия идет на пользу организации.
1.3. Аксиомы Нейрокванта
Концепция Нейрокванта базируется на пяти аксиомах. По мере чтения книги вы будете находить все новые и новые подтверждения этим аксиомам, особенно в тех частях, где пойдет речь о практическом применении модели.
Аксиома № 1Человек – это организация, организация – это люди.
В модели Трансерфинга (квантовой физике) человек и организация называются маятниками, или энергетическими структурами, которые материализуются в этом мире все сильнее с ростом «амплитуды их колебаний», которая увеличивается за счет энергии, полученной маятником.
Человек – это структура, состоящая из клеток, которые, с одной стороны, могут действовать независимо, а с другой – ограничены кодом ДНК.
Человек получает энергию, удовлетворяя свои потребности, подробнее о которых мы будем говорить в третьей части этой книги. Потребности бывают физиологическими, психологическими, также выделяют потребность в безопасности, принадлежности, духовности и самореализации.
Каждый из нас не раз видел, что в повседневной жизни человек, который питается здоровой пищей, счастлив в любви, получает признание своих заслуг и ощущает себя в безопасности, действует и созидает гораздо легче и свободнее остальных. Что это – следствие или причина? Как бы там ни было, его здоровье и душа прекрасны.
Организация состоит из людей, действующих, с одной стороны, автономно, а с другой – подчиняющихся иерархии, которая задает направление их общей совместной деятельности согласно видению (или программе) Основателя.
Человек, который отдает свою энергию организации, называется ее приверженцем – составляющей маятника. Весь наш мир состоит из организаций. Они постоянно сражаются друг с другом, чтобы защитить свои права и интересы, расширить сферы влияния, устранить конкурентов и сделать частью себя как можно большее количество людей, чтобы расти еще быстрее и закрепить свое присутствие в мире еще сильнее.
Эта аксиома позволяет нам сблизить человека и организацию.
Аксиома № 2Человек и организация тесно связаны и неделимы.
Концепция маятников применима для любых организаций, управляющих нашим миром: государственных, религиозных, финансовых, медийных, гуманитарных, интеллектуальных и т. д.
Без подпитки в виде энергии своих членов маятник просто затухает. Футбольный клуб без игроков моментально прекращает свое существование. Так происходит, например, с устаревшими технологиями вроде видеомагнитофонов, дровяных печей, со старыми автомобильными брендами («Олдсмобил», «Остин», «Тальбо») или некоторыми профессиями, ставшими ненужными (мельник, писец, городской глашатай), или даже с территориями, которые перестают активно использоваться (торговым точкам в центре города приходят на смену огромные моллы, расположенные на окраине, исчезают порнографические кинотеатры из 1970-х и т. п.).
Ни один маятник не может существовать без активного участия людей.
Большую часть своего времени человек проводит контактируя с этими маятниками – организациями. Так, он находится в постоянном взаимодействии с компанией, в которой работает, с корпорациями, которые производят для него продукты питания и лекарства, с медиа, которые его развлекают, и общественными объединениями, частью которых себя считает (к ним относятся хобби, религия, политика, волонтерство и многое другое).
Эти организации предоставляют человеку полезные, а иногда даже жизненно необходимые услуги и продукцию.
Вторая аксиома сближает потребности человека с потребностями организации. Она подводит нас к тому, чтобы кардинально изменить свое видение реальности, которое досталось нам еще от родителей, когда считалось нормальным адаптироваться к организации и перекраивать себя в угоду ей.
Аксиома № 3Удовлетворяя потребности человека, организация удовлетворяет свои собственные потребности.
С самых первых дней своего существования организация навязывала себя человеку. Это началось еще в эпоху первобытных племен; человек вынужден был следовать законам своей общины, чтобы выжить.
Присоединяясь к какой-либо организации, человек соглашается соблюдать ее правила и инструкции. Он вынужден адаптироваться и приспосабливать свою жизнь к организации даже вне ее, чтобы соответствовать установленному порядку.
Он должен терпеть правила своей компании: установленный график работы и перерывов, роли и обязанности; он вынужден подчиняться правилам торговых точек: времени открытия и закрытия, наличию продуктов, отсутствию рассрочки по оплате; ему приходится синхронизировать свой распорядок дня с программой телепередач; кроме того, он обязан принимать во внимание принципы сообществ, частью которых он является: господствующие в них идеи, правила проведения, традиции…
Как мы увидим в дальнейшем, Нейроквант четко идентифицирует все эти «я должен, ты вынужден» как приказы, исходящие от маятника, от организации. Например, дихотомия добра и зла, прочно укоренившаяся в нашем сознании, есть не что иное, как результат многовековых религиозных проповедей, а религия сама по себе является гигантским маятником. Христианство на протяжении долгих лет навязывало западному человеку свои представления о справедливости и морали, которые впоследствии стали основной причиной постоянного чувства вины, характерного для людей западной цивилизации.
Постоянно ощущаемое осуждение мешает человеку удовлетворить свою потребность в безопасности, поэтому он вынужден соглашаться со всеми этими «ты обязан», принимая постулат о наказании и награде («Если я не исполню то, что должен, впоследствии меня ждет наказание»).
Если человек не чувствует гармоничной связи с организацией, ему остается лишь два варианта: либо забыть о том, «кто он есть», либо покинуть организацию. В некоторых случаях организация не позволяет ему свободно уйти: в ход идут соглашения о неразглашении профессиональных тайн, запрет на выезд из страны или даже попытки убийства в мафиозных или экстремистских структурах.
Модель Нейрокванта открыто противостоит этой устаревшей концепции. В ее основе лежит идея о том, что именно организация должна приспосабливаться к людям, ставшим ее частью. Каждое ее действие или решение должно быть направлено на удовлетворение определенной потребности человека.
Позвольте мне вернуться к идее о маятниках и их приверженцах, чтобы еще раз детально объяснить взаимосвязь между потребностями организации и человека. Приверженцы организации – это все люди, которые питают ее своей энергией. Сюда относятся, например, не только сотрудники конкретной организации, но и ее поставщики, субподрядчики, дистрибьюторы, аутсорсинговые агентства и т. д.
Список этот останется неполным, если мы не примем во внимание его главную составляющую – клиентов. Клиенты также являются приверженцами маятника. Заказывая продукцию компании и поддерживая ее положительный имидж, они вносят очень значительный вклад в общие запасы энергии организации. Например, клиенты компании Apple не только пользуются ее продукцией, но и демонстрируют «яблочный» логотип при каждом удобном случае. Так они питают маятник Apple своими позитивными мыслями и действиями, работая при этом в ущерб маятнику Microsoft.
На первый взгляд утверждение о том, что компания должна удовлетворять потребности своих клиентов, кажется само собой разумеющимся. Тем не менее я заметил, что в реальности все часто происходит по-другому. Большинство крупных промышленных или финансовых маятников лоббируют интересы своих акционеров, используя правительственные маятники и действуя при этом во вред не только собственным клиентам, но и другим своим приверженцам и даже всему обществу в целом. Фармацевтические маятники стремятся принизить значимость традиционной медицины, нефтедобывающие маятники блокируют исследования в области безопасного топлива и бесплатной энергии, энергетические маятники делают ставку на ядерную энергию, в то время как в случае аварии ее применение ставит под угрозу выживание всей планеты; не говоря уже о всевозможных сговорах, на которые идут компании, производящие один и тот же продукт, чтобы держать цену на уровне, весьма далеком от его реальной стоимости (отличным примером здесь служат французские мобильные операторы).
Мне каждый раз больно слышать, как производители семян уверяют своих покупателей в том, что их продукцию невозможно воспроизвести самостоятельно, и тем самым вынуждают фермеров покупать их из года в год. Особенно сильно это бьет по небольшим хозяйствам в развивающихся странах. Еще обиднее осознавать, что, несмотря на существующие сомнения в безопасности некоторых веществ, агропромышленные структуры, тем не менее, массово используют их в своем производстве, пренебрегая священным принципом о разумных мерах предосторожности ради здорового будущего планеты.
Физиологические потребности (здоровая еда и здоровая окружающая среда), психологические потребности (самоопределение, или автономность), потребность в безопасности, принадлежности и признании сейчас, по большому счету, не принимаются во внимание. Окружающая нас реальность – насилие, загрязнение, голод, безработица, страдание – это результат маятниковых стремлений и манипуляций. Единственный выход в сложившейся ситуации заключается в кардинальной смене смысла и цели существования организации.
Нейроквант переворачивает существующую картину мира на 180 градусов. Как только организация берет курс на удовлетворение потребностей человека, он начинает воспринимать свою реальность в позитивном свете. Следовательно, энергия, которой он питает организацию, становится позитивной, творческой, конструктивной и отвечающей нуждам компании; следующий раздел книги позволит нам разобраться в этой теме более детально.
Третья аксиома подводит нас к пониманию того, насколько важно наполнение, «окраска» энергии, которую организация получает от своих приверженцев, и указывает на необходимость кардинальной смены традиционного взгляда на картину мира, которая признает борьбу и страдание нормой повседневной жизни.
Аксиома № 4Когда потребности человека удовлетворены, он питает организацию позитивной энергией, свободной от любых побочных разрушающих сил.
Чтобы объяснить эту аксиому, я вынужден обратиться к базовым принципам квантовой физики. В научном мире энергия есть… энергия. Не существует «позитивной» или «негативной» энергии. Однако подобная дуальность очень свойственна нашему миру который сплошь состоит из противоположностей: горячий/холодный, день/ночь, хороший/плохой, мужчина/женщина, верх/низ, право/лево, правда/ложь и т. д.
Маятник питается энергией своих приверженцев, чтобы продолжать существовать в материальной реальности. Чем больше энергии он получает, тем сильнее закрепляется в мире, где все маятники сражаются друг с другом. Это означает, что в энергетическом плане противник маятника питает его точно так же, как сторонник. Возьмем, к примеру, «Национальный фронт»[2].
В самом начале его существования основатели раздают листовки и организовывают митинги с целью привлечь в свои ряды как можно большее число последователей. Партия разрастается благодаря позитивной энергии всех своих приверженцев до тех пор, пока не набирает 20 % голосов на выборах. Кошмар! Свистать всех наверх! В этот момент остальные партии понимают, что маятник националистов представляет угрозу для их власти, и они объединяются вокруг идеи о необходимости запрета ее экстремистских идей! Националисты должны быть вне закона!
Итак, в нашей сотканной из противоположностей реальности оппоненты националистов фактически становятся приверженцами их маятника. Ставя себя в оппозицию к «Национальному фронту», они питают его своей энергией – стоит признать, негативной энергией, но, как мы с вами уже выяснили, в энергетическом плане это не имеет никакого значения. Энергия остается энергией в любом случае. С этого времени националистическая партия еще сильнее закрепляется в сознании людей, потому что постоянно упоминается в прессе и на телевидении, становится все более материальной. Так, например, произошло во Франции на президентских выборах 2002 года, когда после первого тура социалист Лионель Жоспен был вытеснен националистом Жаном-Мари Ле Пеном.
Здесь возникает вопрос: действительно ли любая энергия (неважно, позитивная или негативная) позволяет организации расти и развиваться? Давайте разберемся.
Вплоть до сегодняшнего дня организация всегда навязывала свои собственные потребности человеку, и у него не оставалось другого выбора, кроме как работать на компанию для достижения ее целей в атмосфере соблюдения иерархии, правил и обязанностей. Организация при этом удовлетворяла лишь небольшую часть его потребностей посредством зарплаты. Человек в такой компании работает «под давлением», его мотивация основана на страхе, страхе быть наказанным или «отбракованным»; он ощущает постоянное принуждение со стороны начальника, которого, в свою очередь, принуждает его начальник. Здесь никто по-настоящему не пытается использовать возможности межличностного взаимодействия, почти любая коммуникация осуществляется насильно и без всякого естественного дружелюбия.
Человек с таким негативным опытом отношений внутри организации воспринимает ее как своего персонального мучителя. Энергия, которой он делится с маятником этой организации, безусловно, окрашена в негативные тона. Ведь мысли человека тоже, безусловно, являются энергией.
Если у вас есть какие-то сомнения по поводу справедливости этого утверждения, возможно, стоит вспомнить механизм работы «биогибридного» протеза, который настраивается на мысленную волну человека и становится практически полноценной заменой утраченной конечности. В 2007 году американские ученые из Массачусетского института технологий (МИТ) представили протез лодыжки и ступни, сконструированный на стыке имплантологии, ортопедии, нейробиологии и биомеханики. Устройство, объединившее человека и машину.
А теперь вернемся к нашей теме. Итак, организация получает негативную энергию от своих приверженцев посредством их негативных мыслей, которые, в свою очередь, приводят к возникновению негативных эмоций, таких как страх, сомнения, вина, стыд, зависть, злость и печаль.
Подобные негативные эмоции переполняют человека, потребности которого не удовлетворены. Страх мешает ему проявить себя, свою творческую энергию или чувства по отношению к коллегам или начальникам; давление, которое он ощущает на себе постоянно, делает его мрачным или злым; он завидует тем коллегам, которые зарабатывают больше, он сомневается в собственных силах… И рано или поздно он сдастся, перестанет работать, начнет саботировать поставленные перед ним задачи и скрывать важную информацию, он будет мстить своим коллегам или начальству. Он будет заниматься чем угодно, кроме настоящего дела.
В худшем случае постоянная неудовлетворенность приведет такого человека к депрессии, истощению или реже (к сожалению, это печальная реальность) к суициду. В действительности главная причина «выгорания» заключается в том, что сотрудник, работающий ради одной только зарплаты, постоянно вынужден разрываться между удовлетворением собственных потребностей и потребностей компании. Так, например, приверженец гуманистических идеалов вряд ли охотно будет вставать по утрам, чтобы идти на работу в качестве менеджера по продажам.
Все эти явления: конфликты, потеря мотивации, стагнация, отсутствие инициативы и творческого подхода, депрессии, «выгорание», суицид, саботаж, воровство, сокрытие информации и т. д. – я называю внутренним сопутствующим вредом, связанным с поступающей от приверженцев маятника негативной энергией. Но все может быть еще хуже…
Разница между организацией, которая получает позитивную энергию, и организацией из противоположной части энергетического спектра огромна с точки зрения внешнего сопутствующего вреда.
Под внешним сопутствующим вредом я подразумеваю все, что не сделано, но могло бы быть сделанным. Сюда относятся корпоративный и командный дух компании, чувство солидарности, обмен информацией, общая мотивация, преданность делу, положительная динамика, связывающая людей вместе и оказывающая позитивное влияние на сторонников внешних маятников, клиентов, поставщиков, медиа… Целая серия внешних преимуществ, доступных только тем организациям, которые получают от своих приверженцев позитивную энергию.
Эти внешние преимущества становятся особенно важными, когда речь идет о противостоянии двух маятников. Что произошло, например, с маятниками Nokia или Fiat? Почему их творческие мастерские выдохлись? Что произошло в умах людей, которые руководили этими компаниями? Почему они не смогли выдержать конкуренции?
Обеим этим компаниям не удалось предвосхитить будущее, они перестали творить и использовать новые возможности и неожиданно оказались вытеснены более удачливыми соперниками. Скорее всего, случилось так, что в этих компаниях сотрудники на различных уровнях начали принимать решения, обусловленные их личными интересами или «необоснованным страхом» перед любым риском.
Сейчас у меня возникло ощущение, будто я рассказываю вам… о мультфильме студии Pixar «Корпорация монстров». Место действия – Монстрополис, город Монстров, а именно – корпорация, которая производит энергию из детских криков ужаса. Монстрам становится все сложнее добывать энергию, потому что дети все меньше их боятся.
Однажды в Монстрополис случайно попадает маленькая девочка. Из-за нее герои истории попадают во множество забавных ситуаций и в результате делают крайне интересное для нас открытие. Оказывается, энергия детского смеха в десятки раз эффективнее энергии крика. Так, корпорация преображается и вместо того, чтобы пугать детей, начинает их смешить, что позволяет ей в десятки раз повысить свою производительность!
«Корпорация монстров» – это замечательная комедия, которая, помимо всего прочего, является еще и отличной аллегорией к Нейрокванту, как раз ратующему за корпоративную культуру, способную генерировать позитивную энергию. Так, четвертая аксиома подводит нас к тому, чтобы изменить традиционный подход, при котором человек вынужден жертвовать своими целями и ценностями во имя целей организации.
Аксиома № 5Позиция организации гораздо более устойчива, когда ее цели совпадают с целями ее приверженцев.
На этом этапе мне кажется очень важным познакомить вас с еще одной основополагающей идеей Нейрокванта, которая может быть проверена лишь опытным путем.
Когда все составляющие индивидуальности находятся в мире и согласии друг с другом – в первую очередь мы говорим об элементах неолимбического и префронтального центра принятия решений – человек в процессе мышления продуцирует креативную энергию, которая привлекает к нему все, чего он ни пожелает. В работах Карла Густава Юнга это явление описывается под названием синхроничность.
Давайте не будем забывать о том, что, как мы знаем из квантовой физики, стремление Наблюдателя, то есть его мысли, создают реальность из энергетической матрицы, в которой сосуществуют все вероятности. В модели Трансерфинга эта матрица получила название пространства вариантов.
До того как попасть под наблюдение, крошечный «квант» энергии (основополагающий термин квантовой физики) существует либо как частица, либо как волна с одинаковой «вероятностью присутствия» во всех местах одновременно, до самых границ нашей Вселенной. Но как только появляется Наблюдатель, в зависимости от его выбора и стремления энергия «кванта» материализуется в определенном месте или точке; происходит так называемый коллапс волновой функции. Эти идеи легли в основу Копенгагенской интерпретации квантовой механики, и о них мы поговорим подробнее в четвертой части.
Чтобы проиллюстрировать пятую аксиому, я воспользуюсь метафорой. Давайте представим, что наш мозг – это некий вид приемника-передатчика. Он получает информацию, перестраивает реальность согласно встроенным фильтрам и излучает мысли согласно своим стремлениям. Я, к примеру, решаю послушать радио, мое стремление заключается в том, чтобы включить ту или иную выбранную частоту: France Inter, ВВС, Radio Canada или CBS – и затем я слушаю то, что в этот момент транслирует радиостанция – программу.
Мысли, которые излучает мой мозг, всегда настроены на определенный сектор энергетической матрицы – пространства вариантов, их частота обусловлена моими стремлениями. Когда мысль попадает в сектор, частицы, присутствующие там, материализуются в моем мире, или реальности, при этом в процессе я не трачу ни капли физической энергии. Элементы сектора проявляются в моей жизни сами по себе в соответствии с энергией и частотой моих мыслей и стремлений.
И есть еще один очень важный момент, которому мы должны уделить внимание: даже когда мои мысли имеют негативную окраску, мое стремление никуда не девается. Если я проклинаю что-то и придаю этому непомерное значение, я создаю дисбаланс в энергетическом поле (последствия этого непременно вернутся ко мне «бумерангом») и в большинстве случаев настраиваю себя на те секторы пространства вариантов, где то, чем я был недоволен, чем бы оно ни было, присутствует в огромном количестве… Моя реальность соответствует моему мышлению: негативное, а значит, непродуктивное, мрачное и т. д.
Все, кто живет согласно принципам Трансерфинга (а среди них и я), знают, о чем идет речь: они способны изменять реальность, влиять на окружающий мир и добиваться тех результатов, которых хотели. Они с легкостью приспосабливаются к постоянно меняющимся обстоятельствам и принимают их, что позволяет им следовать за потоком жизни, не вступая в бессмысленные схватки, но и не впадая в пассивность и конформизм. Решения приходят спонтанно и порой принимают самые неожиданные формы.
Читать бесплатно другие книги:
