Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха Массело Оливье
Этот контраст очень любопытен. С точки зрения энергии нежелание чего-то – это негативная формулировка. Когда Джон думает «я этого не хочу», его мозг слышит «я этого хочу»… Мозг крайне неохотно воспринимает любые отрицательные частицы во фразе и запоминает только ее основные части.
Если я попрошу вас не думать о желтой машине, о чем вы подумаете в ту же секунду?
Таким образом, когда Джон что-то отрицает, в действительности он придает этому объекту дополнительное значение, повышает уровень стресса и материализует в реальности именно нежелательное.
«То, чему ты сопротивляешься, притягивается; то, что ты принимаешь, исчезает». Мне всегда нравилась эта фраза из книги Нила Дональда Уолша «Беседы с Богом»[4]. Написанная в 1980-х годах, эта книга полна правдивых идей, которые сегодня подтверждаются нейробиологией. С точки зрения НЛП – нейролингвистического программирования – отрицание чего-либо сводится к «отталкиванию» или «отодвиганию». Постановка цели, наоборот, соответствует «движению навстречу» и генерирует положительную конструктивную динамику.
Когда Джон и Пол вынуждены работать вместе, им нужна общая цель, которая будет продвигать их в нужном направлении. Они должны спросить себя: «Кем мы хотели бы быть» Причем этот вопрос нельзя путать с «Что мы хотим делать.» или «Что мы хотим получить.».
Действие и обладание доставляют нам удовольствие. Бытие дарует нам счастье. Удовольствие непостоянно («если я не буду больше делать что-либо или обладать чем-то, что приносило мне удовольствие, или когда устану от того, что я делаю, или мне надоест то, чем я обладаю, удовольствие исчезнет»). С другой стороны, счастье бытия неизменно, длительно и всепоглощающе; это состояние спокойного счастья позволяет человеку быть внимательным ко всем эмоциональным всплескам, ощущениям и знакам и помогает ему удержаться на волне удачи.
«Волна удачи» – это термин из концепции Трансерфинга, обозначающий цепочку позитивных звеньев, которые цепляются друг за друга по мере того, как человек или организация движутся по верному пути к своей цели. Эти звенья проявляют себя как в окружающем мире, так и во внутреннем – через эмоции, атмосферу, нравственность и дух.
На вершину волны удачи ведут семь ступеней; на каждом шаге залогом перехода на следующую ступень для человека становится состояние спокойного и счастливого бытия.
Вот эти ступени, расположенные по порядку:
1. Желание. Все начинается с желания, которое потом преобразуется в цель. Самое важное на этом этапе – понять, действительно ли это желание исходит от самого человека или организации, или же оно было вызвано каким-либо внешним маятником, влиянием окружения, давлением со стороны друзей, родных или коллег. Чем лучше желание, тем легче его осуществить.
Самые лучшие желания появляются у человека в состоянии воодушевления, когда он позволяет себе желать без каких-либо самоограничений. Это состояние сравнимо с чувством влюбленности, когда человек удивляет сам себя, живо интересуется объектом своего желания, становится восторженным и возвышенным.
2. Выбор. Когда приходит время делать выбор, человек или организация могут столкнуться с самоограничениями и сомнениями, которые не позволят им двигаться навстречу цели.
Следует ли выбирать, основываясь на предыдущем опыте, или, наоборот, стоит сделать все по-новому? Нужно ли спросить у кого-нибудь совета или принимать решение самостоятельно? Будет ли этот выбор исходить именно от него? Или, возможно, сделанный выбор окажется всего лишь результатом воздействия медийных маятников или социальных норм?
Выбор предполагает наличие разных вариантов, решений, возможностей и средств к достижению цели. Выбор гораздо проще сделать, если человек или организация заранее рассматривают различные варианты развития событий и продумывают несколько путей достижения цели для любых ситуаций – с любопытством и без предубеждений. На этом этапе, конечно, не следует забывать о критериях правильного выбора, которые мы уже перечислили ранее.
Лучший выбор человек делает в состоянии неопределенности; как ни парадоксально, чем меньше вы раздумываете над рациональным решением, тем лучше. Такой выбор нужно делать в состоянии спокойствия и гармонии, когда лучше всего слышен голос интуиции.
3. Знаки. Восприимчивый к знакам и сигналам человек всегда сумеет понять, верный выбор он делает или нет. Невозможно детально описать, что такое знак; часто это всего лишь мимолетное событие или слово, которое в состоянии спокойствия и умиротворения показалось вам поразительным. Причина – это на сто процентов внешнее явление, в то время как знак исходит изнутри, резонирует с человеческой сущностью, вызывает ощущение того, что вы на верном пути… или нет.
Дело не в том, чтобы во всем искать двойной смысл или спать в обнимку со словарем символов. Подобный подход неизбежно ведет к вовлечению разума, добавляет неуверенности, стресса и создает избыточные значимости.
Идеальное состояние для того, чтобы заметить знак, – это восприимчивое внимательное спокойствие. А кроме этого – наше собственное внутреннее разрешение видеть знаки и прислушиваться к ним.
4. Стремление. Одного только желания недостаточно, чтобы изменения начали происходить в реальности. Сила, которая запускает механизм изменений, связана с решимостью иметь и действовать. Эта решимость позволяет человеку выйти из зоны комфорта и окунуться в неизведанное, как бы войти в зону турбулентности. Решимость, которая приводит в пространство новых привычек, новой реальности.
Возможно, вам посчастливилось однажды наблюдать, как малыш делает свои первые шаги. Что заставляет его подниматься?
Он вполне мог бы продолжать спокойно сидеть среди подушек, проситься на ручки, получать все радости жизни без каких-либо усилий… Так что же заставляет его вставать, выходить из зоны комфорта, падать, подниматься снова и снова? Стремление. Идеальное состояние, которое поддерживает в нас стремление, – это решимость. Решимость двигаться дальше, твердость и стойкость. Они придают нам сил для первого шага, а затем заставляют двигаться дальше, не сворачивая назад.
5. Опыт. Давайте вернемся к нашему малышу, который учится ходить. Он встает, падает обратно на попу, опять поднимается и снова падает на пол, и снова, и снова… Он повторяет раз за разом одно и то же до тех пор, пока не добьется желаемого. Для него не стоит вопрос, почему бы не остаться в прежнем статусе грудничка; он уже принял последствия своего выбора и принялся за обучение.
Этот процесс ничем не отличается и для взрослого человека или организации. Наработка опыта – это неизбежный процесс, который позволяет вам овладевать знаниями, навыками, новыми способами мышления, которые помогут вам адаптироваться к иному видению реальности. Все случается через опыт, поэтому так важно постоянно задавать себе два основополагающих вопроса: «Что я должен в следующий раз сделать иначе?» и «Что я должен перестать делать?»
Идеальное состояние для получения опыта – это принятие и интерес; принятие трудностей и усилий, которые нужно будет потратить, чтобы достичь результата; сохранение интереса к действию, несмотря на риск незначительных убытков и неудобств на пути к цели.
6. Формирование новых принципов. Когда стремления человека начинают работать, начинают происходить изменения. Новые принципы приносят с собой новое восприятие мира и реальности.
На этой ступени спотыкаются большинство людей и организаций. Новые привычки еще не успели утвердить свою важность и состоятельность, и им тяжело устоять перед постоянными нападками со стороны внешних маятников (социальной среды и коллег – для человека; финансовых организаций, акционеров или СМИ – для компаний).
Цель этих атак – держать вас как можно дальше от цели, вернуть в зону комфорта. Таким образом внешние маятники надеются сохранить свою силу и контроль над человеком или организацией. «Они хотят развиваться, стать сильными и независимыми; они станут нашими конкурентами и противниками… Нельзя этого допустить».
Лучшая защита от подобных нападок – бдительность. Человеку или организации необходимо помнить о возможности подобных провокаций и не реагировать на них, оставаться спокойными и терпеливыми, сохраняя свое стремление и веру. Также следует помнить о риске избыточных значимостей. Придание повышенной важности предмету, личности процессу и т. д. может стать причиной катастрофы на этой ступени.
Снижение значимостей позволит вам остаться свободными, легкими и гибкими.
7. Реализация. Сначала человек просто позволяет себе иметь желаемое, находит гармонию между своим выбором и внутренними ощущениями; события, происходящие вокруг, он рассматривает с позиции Наблюдателя и не придает слишком большого значения чему-то одному; в итоге становится видна работа проявленных стремлений.
Проявленные стремления – это, например, подарки, которые Джон получил после того, как сделал правильный выбор в тот декабрьский вечер, когда снегопад разрушил все его планы. Это произошло потому, что, с одной стороны, он заранее принял все возможные варианты развития событий, а с другой стороны, его стремление к цели осталось. Это и позволило проявленным стремлениям вступить в игру.
Проявленные стремления – это изюминка всех ступеней волны удачи. Они делают достижение цели более легким, направляют стремления человека и организации по правильному пути. Благодаря им цели осуществляются почти сами собой. Словно чудесным образом.
Но, согласно квантовой физике, чудес не бывает. Вместо них есть очень простые законы Вселенной, которые позволяют нам получить желаемое по нашему выбору, пока мы находимся в позиции Наблюдателя, стремления которого определяют результат эксперимента.
Состояния, которые помогают удержаться на волне удачи, – это отстраненность, наблюдение, удовлетворенность, радость, узнавание и благодарность.
Я бы еще добавил умеренность, так как избыток удовлетворенности вызывает гордыню и риск появления избыточных значимостей. А как мы уже неоднократно обсуждали, избыточные значимости отдаляют момент успеха.
Благодарность команде, друзьям, коллегам и родным, самому себе и, я бы даже сказал, по отношению ко Вселенной в целом – вот факторы, которые дают нам возможность оставаться счастливыми – и умеренными.
Эта глава осталась бы незавершенной, если бы я еще раз не упомянул о незаменимости плана Б на пути к цели. Как мы уже говорили в разделе под названием «Выбор и решение», план Б дает нам страховку на случай непредвиденного происшествия: победитель рассматривает возможность неудачи и знает, как в таком случае устоять на ногах; проигравший рассматривает только возможность успеха и ломается в случае провала.
План Б дает и дополнительное преимущество в рамках концепции волны удачи: снижая важность достижения цели, он предотвращает действие равновесных сил.
Таким образом, теперь мы можем избавить себя от большого количества препятствий на пути к достижению цели.
2.9. Префронтальная и согласованная коммуникация
Сейчас мы начинаем углубляться в области практического применения Нейрокванта. Коммуникация или общение – это отправная точка любого взаимодействия в нашем мире. Между людьми, между человеком и организацией, между организациями. Но прежде, чем мы двинемся дальше, я хотел бы поговорить о силе – силе знания о том, как общаться эффективно.
Очевидно, что владение тонкостями коммуникации дает человеку неоспоримое преимущество. Вполне логично, что лидер хочет обладать подобной силой, чтобы иметь возможность более эффективно влиять на окружающих. Нейроквант не мог обойти стороной эту тему, так как наши потребности включают в себя и потребность в честной, приятной и открытой коммуникации.
Мы часто произносим слово «манипуляция», когда речь заходит о процессе коммуникации. Давайте вернемся к тому, о чем говорил мой наставник: «Любые отношения – это манипуляция; настоящий вопрос заключается в том, каковы цели и стремления людей, вовлеченных в коммуникацию». Таким образом, до тех пор пока человек стремится общаться с другими как равный с равными, мы остаемся в рамках модели Нейрокванта.
Будет ли человек, чьи потребности удовлетворены, испытывать потребность в манипулировании другими людьми для собственной выгоды? Думаю, нет. Тот, у кого нет причин для страха, использует в общении собственную харизму, поэтому у него нет ни малейшей необходимости прибегать к манипуляциям.
Другого человека он рассматривает как равного, общается как победитель с победителем и видит возможности для взаимного обогащения. Во время общения его стремления окрашены позитивно, а если это не так, его партнер укажет ему на это обстоятельство со всей уверенностью, но не вступая при этом в конфликт, так чтобы они смогли продолжить долгосрочные и продуктивные взаимоотношения.
Нейроквант предлагает собственную концепцию общения под названием тоннель коммуникации. Изначально эта модель была разработана в рамках нейрокогнитивного и поведенческого анализа. Она состоит из ряда следующих одна за одной ступеней, по которым движется мое сообщение. Они помогают собеседнику принять мою мысль как свою собственную и, таким образом, обеспечивают моему сообщению возможность «жить» дальше.
Тоннель коммуникации
Давайте детально рассмотрим каждую из этих составляющих успешной коммуникации.
Для начала: в интересах Джона начинать общение в расслабленном состоянии, с ясным умом и четко представляя себе цели и задачи предстоящего диалога, а также то сообщение, которое он хочет донести до собеседника. Существуют специальные техники (некоторые из них подробно описаны в пятой части книги), которые могут помочь Джону выявить источники стресса и снизить их активность, уменьшить их уровень значимости.
Вот наше первое наблюдение: продуктивная коммуникация предполагает подготовку, по крайней мере до тех пор, пока использование префронтальных способностей к импровизации не войдет у вас в привычку.
1. Если Джон хочет звучать убедительно, он должен быть искренним и чутким к потребностям Пола.
Быть искренним – значит уметь выразить свои чувства, даже если такое проявление чувств может быть воспринято как проявление слабости. Самые великие и харизматичные лидеры никогда не боятся показать свою слабость, в глазах других людей это делает их всего лишь более человечными. Уделяя внимание потребностям Пола, Джон выказывает ему свое уважение, включает его в процесс коммуникации и согласовывает свои цели с его реальностью, чтобы в финале добиться гармоничного результата.
Другими словами, от Джона исходит положительный заряд – он занимает позицию «победитель/победитель» в транзакционном анализе, одно из ключевых понятий ненасильственной коммуникации.
2. Если Джон хочет вовлечь Пола в конструктивный диалог, он должен быть готов вовремя распознать, не находится ли тот в состоянии стресса, при помощи диагностических критериев, принятых в поведенческой психологии. Какой стресс он испытывает: «бей», «беги» или «замри»? Существуют конкретные признаки, которые позволяют точно определить тип стресса, воздействующего на человека. Мы будем более подробно говорить о методах работы со стрессом в пятой части книги.
До тех пор пока Пол находится в стрессовом состоянии, с ним невозможно строить долгосрочные взаимовыгодные отношения. В лучшем случае вам удастся найти шаткий компромисс.
3. Куда сложнее справиться с ситуацией, если Пол оказывается бессознательно втянут в отношения социального позиционирования. Он чувствует, что занимает доминирующую позицию, когда смотрит на Джона сверху вниз насмешливым взглядом? Он чувствует себя изгоем и не доверяет людям? Или он конформист, который избегает ответственности и не хочет играть ведущие роли?
Существует радикальный способ распознать симптомы социального позиционирования– поведения, идущего от так называемого пажолимбического центра мозга, ответственного за невербальный язык. Выключим звук и просто посмотрим на изображение. Возможно, доминирующий персонаж похож на Джона Уэйна, или хвастуна из ночного клуба, или того парня, с которым вы едва не столкнулись и которому побоялись взглянуть в глаза?..
Представьте себе, на что похожа покорность (именно так вы себя ведете, когда боитесь посмотреть в глаза тому парню) или поведение изгоя (не стараетесь ли вы ходить по той стороне улицы, где нет других людей?). Социальным позиционированием сложнее всего управлять из-за его устойчивости; выживание стада зависит от стабильности взаимоотношений, выстроенных с позиции силы.
Прежде всего, не стоит пытаться овладеть доминирующим типом поведения или примерять на себя роль покорного конформиста. Это повлечет за собой немедленную отдачу, словно вы освободили пружину, толкающую вас в крайности социального позиционирования. Наиболее часто встречающийся пример социального позиционирования – это доминирующий ребенок, на которого не действуют наказания и угрозы, – вечная причина отчаяния своих родителей.
Сегодня благодаря нейрокогнитивному и поведенческому анализу у нас есть возможность управлять проявлениями социального позиционирования. Освоив несложные техники, вы сможете эффективно общаться с трудными людьми вместо того, чтобы вступать с ними в противостояние, которое неизбежно приведет к появлению конфликтов и сбоев в работе, наносящих вред организации.
Эти техники в основном состоят в том, чтобы избегать провокаций, которые вызывают эффект отдачи. С другой стороны, вам нужно помочь этому человеку выбраться из той западни, в которую он сам себя загнал, сыграть для него роль непревзойденного и никогда не сомневающегося инспектора Коломбо.
4. Когда Пол свободен от стресса или жажды доминировать, Джон может вовлечь его в обсуждение, но не простое обсуждение… С помощью открытых вопросов он активирует префронтальный центр мозга Пола. Вместо того чтобы объяснять ему свою точку зрения, Джон начинает задавать Полу вопросы; Пол ощущает собственную значимость; затем они обмениваются мнениями, что обогащает обоих и приводит к взаимопониманию.
На этом шаге Пол и Джон достигают согласия. Если Пол предлагает решение, которое не подходит Джону, последний тактично его отвергает, а взамен предлагает альтернативу. Так в ходе уважительного диалога оба собеседника движутся навстречу соглашению, которое будет исходить от Пола и подойдет Джону.
5. Время от времени Джону и Полу будет непросто прийти к таким договоренностям, их диалог будет заходить в тупик. В этом случае Джон может предложить Полу подняться над ситуацией, занять позицию Наблюдателя по отношению к системе в целом и ко всем внешним явлениям, которые оказывают на них давление и которые они должны принять во внимание. Это поможет им выбрать «экологичную» позицию, ту, которая будет учитывать внешние факторы.
Например, я вам сейчас скажу: «Наши с вами интересы пересекаются в этой книге. Мне эта книга помогает выразить свои мысли, а вы извлекаете из нее информацию, полезную для себя и своей организации».
При помощи этой короткой фразы я только что поставил нас в рамки метакоммуникации в качестве Наблюдателей за процессом, в который мы оба вовлечены. Кроме того, мне крайне приятно думать, как ловко я преодолел временной разрыв между моментом, когда я пишу, и моментом, когда вы это читаете.
Во время метакоммуникации простой факт вовлечения действующих лиц в Наблюдение моментально мобилизует префронтальную интуицию и творческую энергию.
6. В ходе разговора Джон использует различные семантические уровни, чтобы Пол смог «воспринять» информацию, которую Джон пытается ему передать. Для этого Джон упоминает семью Пола, его социальный и профессиональный опыт (уровень 1). Использует метафоры – любимый инструмент тренеров и «коучей» (уровень 2), и не стесняется подать собеседнику две-три основные идеи, чтобы разъяснить некоторые технические моменты (уровень 3).
Адекватное использование адекватных семантических уровней позволяет донести наше сообщение до собеседника так, чтобы он принял его как свою собственную идею. Например, можно прибегнуть к уровню 4 – это экспертное мнение или научное обоснование.
7. Последняя ступень тоннеля коммуникации: у Джона была возможность хорошо узнать Пола и изучить особенности его личности. Это дает ему большое преимущество, когда речь идет о привлечении Пола к процессу достижения совместно выработанных общих целей.
Для этого Джон использует то, что Пол любит, дает ему информацию, в которой тот нуждается, и придает значимость вещам, которые могут побудить Пола к действию.
Тоннель коммуникации может сперва показаться слишком формальной техникой, однако на самом деле им пользуются все выдающиеся люди, преуспевшие в коммуникации; они следуют его принципам бессознательно, следуя своей природе и даже не задумываясь о деталях.
Помогая человеку развивать свои навыки общения, организация инвестирует в его эффективность и помогает ему удовлетворять высшие потребности. Действуя подобным образом, организация снижает риск возникновения конфликтов, недопонимания и прочих сбоев в работе, которые подрывают ее продуктивность и жизнеспособность.
2.10. Работа с потоком вариантов
В качестве заключения ко второй части давайте поговорим о специфике нашей текущей реальности. Это период истории, когда человечество обладает возможностью общения в глобальном масштабе и сталкивается с проявлениями глубочайших кризисов в самых различных областях. Период сильной и стремительной эволюции, к обсуждению которой мы еще вернемся в конце этой книги.
Трансерфинг называет эту эволюцию потоком вариантов. С позиции Наблюдателя мы имеем возможность рассматривать эти варианты как единую реальность, которая находится в постоянном движении в рамках пространства вероятностей. В графическом изображении эволюция человеческой реальности не имеет ничего общего с прямой линией; напротив, она похожа на экспоненциальную кривую, которая в настоящий момент устремлена прямо вверх.
Однако вместо того, чтобы пускаться в философские, эзотерические или политические рассуждения, я укажу на один фактор из повседневной жизни любой организации, который занимает все больше и больше места в ее реальности: поколение Миллениума, или Поколение Y. Так принято называть поколение людей, родившихся в период с 1982 по 1999 год; половина из них на данный момент уже профессионально активна.
Основные качества, присущие этому поколению, – независимость, самостоятельность, оптимистичный взгляд в будущее, социальная толерантность и терпимость, свобода самовыражения, уважение к командной работе, стремление к свершениям, поиск новых подходов и идей (потребность в переменах), спонтанность, постоянное обучение, поиск гармонии в жизни, потребность в сильных чувствах, признание важности роли родителей…
Как очень точно выразился мой друг Пьер Лукас, старший тренер в BAO Group в Брюсселе: «Есть по крайней мере одна вещь, в которой я уверен: не стоит ожидать, что наши дети будут воспринимать работу как некое священнодействие, как это привыкло делать наше поколение. Многие из них пережили развод своих родителей, многие никогда не видели отцов, но наблюдали за измученными матерями, бесчисленные социальные драмы разворачивались прямо перед их глазами, поэтому они смогли до конца прочувствовать смысл фразы „потерять собственную жизнь, пытаясь на нее заработать“».
Эта фраза «потерять собственную жизнь, пытаясь на нее заработать» напомнила мне о словах Далай-ламы, которые он сказал в ответ на вопрос о том, что его больше всего удивляет в человечестве: «Человек… потому что он готов тратить свое здоровье, чтобы заработать денег, а потом тратить деньги, чтобы восстановить здоровье. И потому что, постоянно размышляя о будущем, он забывает о настоящем и в результате не живет по-настоящему ни сейчас, ни потом. Он живет так, словно никогда не умрет, а умирает так, словно никогда не жил…»
Сегодня, благодаря Интернету, множеству самых разнообразных медийных источников, спутниковых и проводных, а также техническим приспособлениям, находящимся в самой широкой доступности, на нас ежедневно обрушиваются целые потоки информации.
Маятники не в состоянии больше контролировать такой огромный объем данных, что приводит к радикальному ускорению осмысления реальности человечеством.
То, что раньше было скрыто, становится известным и мгновенно распространяется через Wikileaks, Facebook, Avaaz.org и т. п. Доказательством тому служат освободительные движения, нацеленные на свержение диктатур в странах Ближнего Востока в 2011 году: Ливии, Египте, Тунисе, Йемене и т. д. Успех восстаний подпитывался происходящим в соседних странах, событиями, которые транслировались телеканалами в прямом эфире.
Организация не может оставаться в стороне в условиях такой кардинальной смены парадигмы. Сейчас очень многие компании сталкиваются с проблемой поиска, мотивации или удержания молодых сотрудников. То, что раньше работало, больше не приносит ожидаемых результатов, рекрутеры и прочие специалисты по работе с персоналом уже почувствовали эти далеко идущие изменения.
Молодые поколения и все те, кто сохранил в себе живое любопытство, наблюдают за эволюцией нашего общества, словно антропологи. Они больше не желают слышать о спекуляциях, сверхприбылях, сокращениях, поглощениях и прочих реструктуризациях, которые рассматривают человека и окружающую среду с исключительно экономической точки зрения.
Вы слышали историю о сотой обезьянке? На одном из островов в Тихом океане японские ученые добились того, что обезьяна начала мыть в морской воде сладкие клубни, которые ей подбрасывали, только для того, чтобы смыть песок, который на них налип. Очень скоро другие обезьяны начали повторять за ней – и так до тех пор, пока этому действию не обучились около сотни обезьян. Тут же обезьяны на других островах, никогда не бывавшие на первом острове и не вступавшие в контакт с учеными или обезьянами с нашего острова, начали мыть еду в морской воде до того, как съесть.
То же самое работает и с людьми. С позиции Наблюдателя хорошо видно, насколько ускорилась эволюция. Революции в странах Ближнего Востока яркий тому пример. Люди, в особенности молодые поколения, постепенно освобождаются от навязанных им старыми маятниками конфликтов и проблем. А само нарушение нормального функционирования становится все более тяжелой ношей для экономики, экологии и людей, которые вынуждены оплачивать его из своих налогов (расскажите об этом своему директору по персоналу). И все это происходит повсеместно.
Применение принципов Нейрокванта подразумевает, что любая организация следует духу времени, приспосабливается к движению потока вариантов. Действуя таким образом, организация предотвращает потерю эффективности, восполняет нехватку энергии и креативности. Также она снижает расходы всего общества на здравоохранение, общественную безопасность, противостояние насилию, агрессии, массовым психозам, стрессу, болезням и т. д. Так замыкается круг.
Теперь давайте рассмотрим поток вариантов с точки зрения экологии. Очевидно, что даже сейчас человечество недооценивает природу. Ресурсы на нашей планете истощаются, а на проблемах загрязнения окружающей среды паразитирует бесчисленное множество мошеннических организаций. Ограниченные природные ресурсы находятся в свободном доступе, в то время как то, что государственные маятники могут предоставить в любом количестве (например, деньги), считается редким и ценным.
Мне выпала возможность пообщаться с руководителем большой международной страховой компании, и он подтвердил тот факт, что сегодня последствия глобального потепления (наводнений, ураганов и т. п.) закладываются в стоимость полисов.
Авария на японской Фукусиме – пример еще одной ошибки в экономической логике организаций, и она, к сожалению, сегодня встречается очень часто. Частная компания «Терсо», управляющая японскими ядерными электростанциями, еще до цунами 11 марта 2011 года подвергалась сильной критике в связи с недостаточностью принятых мер безопасности. Как вам такая экономия?
На примере маятника «Терсо» мы видим, каких колоссальных затрат – человеческих, экономических и экологических – может стоить халатность.
У старого маятника только одна цель: расти. А с этой позиции человек не представляет особой ценности.
С одной стороны, период активности плутония – 376 лет, для радиоактивного йода 129 эта цифра равна почти 16 миллионам лет… С другой стороны, во Франции в 1970-е годы велась активная пропаганда атомных электростанций, и маятники компетентных органов рекламировали их надежность и безопасность, упоминая возможность аварии лишь раз в 35 тысяч лет. Аварии на АЭС Три-Майл-Айленд, в Чернобыле и на Фукусиме произошли в течение 30 лет…
Что может оправдать такую слепоту? И главное, как эту слепоту воспринимает сегодняшнее поколение Y? Как ложь? Как примитивный способ удовлетворить примитивные нужды? Как вы считаете?
Единственный бесспорный вывод, который можно сделать из этих событий, заключается в том, что в связи с ростом доступности информации все больше людей расстаются с пассивной жизненной позицией и призывают маятники к ответу.
Применение принципов Нейрокванта позволяет организациям помочь людям освободиться от страхов и беспокойства. Эта концепция позволяет организации производить качественные товары и услуги, не воспринимая при этом человека и окружающую среду как средство достижения своих целей, как второстепенный экономический фактор. Нейроквант отдает предпочтение человечности и благосостоянию планеты.
Давайте повторим вторую аксиому: Человек и организация тесно связаны и неразделимы. И позвольте мне, исходя из того, что мы обсудили в предыдущих абзацах, сделать важное дополнение к этой аксиоме:
Человек, организация и планета Земля тесно связаны и неразделимы.
2.11. Выводы
В природе все стремится к состоянию равновесия, которое противостоит хаосу.
С точки зрения энергетической картины мира все составляющие его элементы имеют абсолютно равное значение. Человек так же ценен, как пучок травы или организация.
Если какое-либо явление приобретает для нас чрезвычайную важность, с точки зрения энергии мы создаем избыточную значимость, которая влечет за собой появление равновесных сил. Их задача в том, чтобы как можно быстрее восстановить равновесие.
Люди и организации, которые способны ставить себя в позицию Наблюдателя и не придавать избыточного значения чему-либо, избегают воздействия равновесных сил и добиваются своих целей с большей легкостью.
Цели и желания, свободные от избыточной значимости и зависимости, осуществляются.
Страх – это продукт нашего воображения; все наши страхи созданы воображением.
Удовлетворяя основополагающие психологические потребности человека и его потребность в безопасности, организация помогает ему избавиться от страхов.
Стресс = Фактор стресса + Восприимчивость к стрессу. Восприимчивость к стрессу = Уровень значимости.
Реальность – это зеркало наших стремлений. «Борец» преодолевает трудности, «проситель» позволяет не обращать на себя внимания, а «потерпевший» всегда оказывается в положении жертвы.
Стресс вызывает префронталъный центр мозга, когда замечает в человеке когнитивные и/или поведенческие сбои.
Разум хочет контролировать ситуацию любой ценой, потому что уже знает, как именно следует поступать.
Наблюдатель – это префронталъный высший разум, тогда как сознание (разум) и подсознание вместе составляют неолимбический условный разум.
Позиция Наблюдателя позволяет нам подняться над ситуацией и услышать голос интуиции, вместо того чтобы поддаваться неадекватным реакциям.
Роль организации в том, чтобы обеспечить для человека возможность связываться с Наблюдателем внутри себя.
В момент принятия решения человек всегда один, совершенно один.
Правильное решение приносит моментальное облегчение и спокойствие.
Победитель рассматривает возможность неудачи и знает, как в таком случае устоять на ногах; проигравший рассматривает только возможность успеха и ломается в случае провала.
Сотрудник, который «сдает себя в аренду» организации, удовлетворяет в ней свои базовые потребности в деньгах, общении с другими людьми, признании, а оставшиеся потребности удовлетворяет за ее пределами при помощи хобби, увлечений или даже участия в других организациях.
Когда человек сдает себя в аренду, его работа в организации должна быть безупречна, безошибочна и безукоризненна.
Любые отношения – это манипуляция; настоящий вопрос заключается в том, каковы цели и стремления людей, вовлеченных в коммуникацию.
То, чему ты сопротивляешься, притягивается; то, что ты принимаешь, исчезает.
Счастье бытия неизменно, длительно и всепоглощающе; это состояние спокойного счастья позволяет человеку удержаться на волне удачи.
Волна удачи – это цепочка из позитивных звеньев, которые проявляют себя в реальности по мере того, как человек или организация движутся по правильному пути к своей цели.
Благодаря проявленным стремлениям, цели осуществляются практически сами собой.
Согласно квантовой физике, чудес не существует. Вместо них есть очень простые законы Вселенной, которые позволяют нам получить желаемое по нашему выбору.
Состояния, которые помогают удержаться на волне удачи, – это отстраненность, наблюдение, удовлетворенность, радость, узнавание и благодарность.
Эффективная коммуникация подразумевает искренность и внимание к потребностям собеседника.
Семь последовательных ступеней тоннеля коммуникации помогают передать сообщение так, чтобы другой принял его как свое собственное и в результате сообщение «продолжило жить».
Человек, организация и планета Земля тесно связаны и неразделимы.
ЧАСТЬ 3. ПОТРЕБНОСТИ
3.1. Анализ потребностей
Потребности человека и организации – это одно из ключевых понятий этой книги, и для эффективного применения модели Нейрокванта я считаю важным подробный и глубокий анализ этого понятия.
Я выделяю семь основных групп потребностей, таким образом расширив классическую пирамиду Маслоу, состоящую из пяти групп потребностей: выживание, безопасность, социализация, престиж, духовность.
Если присмотреться, то семь категорий потребностей, которые мы будем рассматривать, можно вместить в пять категорий Маслоу, однако моя классификация позволит нам рассуждать более конкретно и применить свои знания на практике:
физические и физиологические потребности;
психологические потребности;
потребность в безопасности;
потребность в принадлежности;
потребность в признании;
духовные потребности (то, что придает жизни смысл);
потребность в самореализации.
Основываясь на первой аксиоме Нейрокванта {человек – это организация, организация – это люди), можно сделать простой вывод о том, что эта пирамида подходит для описания потребностей как человека, так и организации.
Пирамида потребностей
И эта схожесть поможет нам при анализе и практическом применении знаний об этих потребностях.
3.1.1. Мы не знаем о своих потребностях
Так как Нейроквант с большим вниманием относится к потребностям человека (третья аксиома: удовлетворяя потребности человека, организация удовлетворяет свои собственные потребности), начнем с того, что пнаблюдаем, как человек и организация относятся к своим потребностям.
Очень часто и человек, и организация даже не знают о своих истинных потребностях.
Для того чтобы вы смогли полностью понять оставшуюся часть книги, сейчас я вернусь к принципам нейрокогнитивного и поведенческого анализа, которые мы уже немного затронули в начале первой части. Этот подход детально рассматривает работу четырех центров принятия решений в нашем мозге: рептильного, палеолимбического, неолимбического и префронталъного. Память и процессы внутреннего жизнеобеспечения этот подход не рассматривает. В этой части книги мы будем иметь дело только с двумя из этих центров: неолимбическим и префронтальным. Остальные два центра мы более подробно рассмотрим в четвертой части.
Поведение человека отражает то, как он был запрограммирован своим предыдущим опытом; другими словами, он реагирует в соответствии с сигналами неолимбического центра принятия решений, который работает по принципу наказание/награда. «Я имею право сделать это, это хорошо, это то, что я обязан делать, этого от меня ждут». Или, наоборот, «у меня нет прав это сделать, это неправильно, это нельзя делать, я рискую расстроить других, сделав это». Неолимбический центр отвечает за ваше обучение и рациональное мышление, вы постоянно слышите этот голос в голове… А если все-таки не слышите, просто посчитайте, сколько будет 2 + 5 + 7 + 9+11и прислушайтесь. Слышите?! Именно внутренний голос озвучивает в вашей голове поиск решения в процессе мысленного вычисления.
Неолимбический мозговой центр, так же как, впрочем, и остальные три центра, руководствуется лишь одной целью: защитить человека. Его роль четко определена: автоматический контроль и применение навыков и знаний, полученных еще в детстве. Возьмем, к примеру, управление автомобилем: когда вы садитесь за руль в первый раз, вам приходится концентрироваться и каждый раз задумываться о том, когда нажать на педаль сцепления, как повернуть руль и переключить скорость, чтобы машина не заглохла.
С опытом управление автомобилем дается вам все проще и проще, неолимбический центр запоминает успешные действия и воспроизводит их в похожей ситуации. Со временем вы начинаете управлять автомобилем «на автомате», не задумываясь о своих действиях. Этот автоматический режим вполне надежен, поэтому мы можем слушать за рулем радио, разговаривать с пассажирами, рассматривать окружающий ландшафт… Хотя… нет, этого лучше, конечно, не делать, смотреть нужно все-таки на дорогу!
На протяжении всей нашей жизни неолимбический центр принимает огромное количество решений. Исходя из своего опыта, он знает или думает, что знает, как следует поступить в том или ином случае. Именно от него исходят нравоучения о том, что на жизнь нужно зарабатывать; что вы должны постоянно работать, иначе не будет денег, чтобы купить еду; что в любых отношениях важно, чтобы тебя оценили (поэтому многие из нас совсем не умеют говорить «нет»); что жизнь так тяжела (не так ли?) и вы должны сражаться за свое место под солнцем; что жизнь такая, какая есть, и вы ничего не можете с этим поделать и т. д., и т. п.
Конечно, я опять слегка сгущаю краски, но, тем не менее, подобные мыслительные шаблоны характерны для многих людей. Именно эти шаблоны не позволяют нам разобраться в своих истинных желаниях, заставляют оставаться в рамках «зоны комфорта», которая наделе оказывается не слишком комфортной… потому что фактически не включает в себя многие осознанные и неосознанные потребности.
Ладно, пусть будет так. Но в чем же тогда проблема? Почему люди страдают от депрессии, опустошенности, стресса и даже доходят до самоубийства?
Как я уже не единожды упоминал, в нашем мозге есть четыре отдела, которые отвечают за принятие решений. Неолимбический центр следит за нами не в одиночестве. В иерархии мозговых центров на вершине находится префронтальный, резиденция высшего разума, отстраненного Наблюдателя, который в реальном времени воспроизводит мир вокруг нас, иными словами, творит нашу индивидуальную реальность и реальность нашего окружения.
Префронтальный центр имеет доступ к информации, недоступной неолимбическому отделу мозга. В отличие от трех остальных центров только префронтальный на самом деле знает, что для нас лучше. В энергетическом плане префронтальный мозг можно представить в виде «голограммы», которая способна проецировать себя в пространство вариантов и получать данные, существенные для нас, но передавать их не в виде мыслей, а в виде интуитивных ощущений.
Когда префронтальный центр замечает, что наши мысли или действия не ведут к удовлетворению наших потребностей из-за неверных решений, навязанных неолимбическим мозговым центром, который жаждет единолично диктовать, что для нас правильно, а что – нет, он предупреждает нас. Предупреждает посредством чувств, с помощью «тихого шепота» интуиции, которая не использует слов и так непохожа на «громкий голос разума».
Если человек не обращает внимания на свою интуицию и чувства, если не спешит отказываться от мыслей, порожденных неолимбическим центром, тогда префронтальный мозг за неимением иных способов воздействия включает свою «сигнализацию» – стресс. Человек в опасности, выживание под угрозой, нужно его предупредить любыми доступными средствами!
Нам присущи три формы стресса: «беги», «бей» или «замри».
Человек в состоянии «беги»-стресса охвачен одним-единственным стремлением – двигаться! Его конечности подергиваются, он возбужден, физиологически его тело готово броситься бежать, он краснеет, а взгляд мечется в поисках ближайшего выхода.
Человек в состоянии «бей»-стресса демонстрирует все признаки злости; непоколебимый в своих убеждениях, он наклоняется вперед, как будто увеличивается в размерах, кричит, его движения становятся резкими и внезапными, он пытается убедить в своей правоте всех окружающих.
Человек в состоянии «замри»-стресса парализован; он тяжело вздыхает, смотрит в пол, не отвечает на вопросы, а если и говорит, то очень слабым голосом.
В состоянии стресса человек не может найти правильное решение, он реагирует эмоционально или даже под действием принуждения.
Человек вполне может разобраться в своих ощущениях и управлять ими, но для этого ему нужно успокоиться и прислушаться к тихому внутреннему голосу интуиции. Большинству людей этот процесс, к сожалению, незнаком.
3.1.2. Выявляем потребности организации и свои собственные
Мы остановимся на этой теме еще раз более подробно в четвертой части книги. А здесь я снова обращаю ваше внимание на третью аксиому Нейрокванта: удовлетворяя потребности человека, организация удовлетворяет свои собственные потребности.
Человек, чьи потребности – осознанные или неосознанные – не удовлетворены, становится (и здесь я не открою вам ничего нового) настоящим бедствием для всего общества. Находясь в состоянии стресса, не важно «бей», «беги» или «замри»-стресса, он более не может общаться внутри организации на позитивной волне. Он переходит в режим «выживания», все его действия обусловлены страхом, и он может принимать только ограниченные решения. И эти решения ограничивают всю организацию.
Задача организации в этой ситуации заключается в «обучении», обучении в духе занятий по «внутреннему индивидуальному развитию». Развитие заключается фактически в успешном осознании когнитивных и поведенческих моделей, которые до настоящего времени пребывали в области бессознательного и периодически воспроизводились в ситуациях дискомфорта, разлада с самим собой и грусти.
Когда человек осознает, как именно в его поведении и мышлении проявляется стресс, он может начать вырабатывать новые привычки и создавать для себя новую реальность. Роль организации в таком случае сводится к тому, чтобы предоставить человеку средства для удовлетворения его потребностей.
То же верно и для самой организации. Организация, чьи потребности неудовлетворены, становится жертвой постоянного стресса; акционеры оказывают давление на исполнительного директора, тот переносит это давление на Совет, который распространяет его дальше на всех руководителей. Так стресс расползается по всей организации до самых младших сотрудников…
Эта волна давления все больше отдаляет человека от его потребностей. Пока потребности человека не удовлетворены, организация будет сталкиваться все с теми же проблемами: сбоями в рабочем процессе, прогулами, низкой мотивацией, низкой конкурентоспособностью, давлением со стороны конкурирующих маятников, угрозой поглощения, сокращения, реструктуризации, ослабления и т. д.
Пока организация не научится принимать во внимание факторы, вызывающие стресс, который, в свою очередь, делает ее уязвимой, ничего не изменится. Тем не менее как только организация начинает осознавать тот факт, что неадекватные реакции порождают ситуации, противоречащие ее потребностям, она начинает открывать для себя возможности изменения когнитивных, организационных и поведенческих моделей.
По мере подобных изменений организация вырабатывает новые привычки, пересматривает свое отношение к человеку и предоставляет ему условия для саморазвития. Мало-помалу организация убеждается в том, что такая линия поведения работает лучше: по мере того как страхи ее приверженцев исчезают, сбои в работе становятся не столь значительными, а конкурентоспособность возвращается.
Перед лицом проблемы всегда стоит задавать себе вопрос: какая потребность не была удовлетворена? Знание своих потребностей для человека и организации – это важнейшее условие успешного применения Нейрокванта.
3.1.3. Равнозначность ценностей и потребностей
Ценности и потребности неразрывно связаны. Это два основополагающих слагаемых мотивации. Структура иерархии ценностей и потребностей может меняться от человека к человеку, но при этом ее вершина остается неизменной для каждого из нас.
Позвольте, я объясню.
Возьмем, к примеру, Джона, для которого признание и уважение в компании имеют определенную ценность. Если Пол, его босс, придя в офис, не здоровается с ним, Джон чувствует себя обиженным; его потребность в уважении не удовлетворяется.
Однако если мы поговорим с Полом, то увидим ситуацию с другой стороны. Он, напротив, считает, что выразил Джону свое уважение, когда не стал отрывать его от работы. Так, одна и та же ценность (уважение) порождает различные типы поведения у двух разных людей. Если при этом Джон и Пол не будут пытаться понять друг друга, то это различие – потенциальный источник конфликта.
Если спросить Джона, в каком смысле важно уважение, он даст ответы, которые будут отсылать к его личной иерархии ценностей, включающей человечность, щедрость, общение, признание, любовь, жизнь. Если задать тот же вопрос Полу, он продемонстрирует, что для него важны эффективность, общение, индивидуальность, признание, любовь, жизнь.
В ходе работы персональным тренером я заметил, что в большинстве случаев три последние ценности: признание, любовь и жизнь – неизменно оказываются на вершине пирамиды иерархии ценностей.
Если ценность недостижима, человек будет довольствоваться теми, что стоят ниже в иерархии. Например, Джон никогда не заикнется о любви в своих отношениях с Полом, но не испытает ни малейших затруднений, говоря о признании, щедрости и уважении.
Как только Пол и Джон осознают, насколько важно учитывать потребности друг друга, их общение станет намного эффективнее. Пол поздоровается с Джоном, который почувствует уважение со стороны начальника. Все это создаст здоровый климат для конструктивной работы, сформирует новые привычки и изменит окружающую реальность.
Нейроквант располагает на вершине иерархии потребностей признание, духовность (любовь к самому себе и другим) и самореализацию (жизненную миссию).
3.1.4. Иерархия потребностей и мотивация
Почему необходимо принимать во внимание индивидуальную иерархию ценностей человека?
Просто потому что две потребности одного и того же человека могут иногда быть несовместимы друг с другом. В этом случае так же, как в ситуации с ценностями, человек сосредотачивается на удовлетворении потребности нижнего уровня. Например, Джон гораздо меньше думал бы об уважении, если бы был голоден или ему пришлось бы простоять 20 минут в очереди в туалет…
С мотивацией это связано следующим образом: до тех пор пока базовые потребности человека неудовлетворены, его внимание будет полностью сосредоточено на них, и это будет определяющим фактором в его поведении. Просто попробуйте обсудить профессиональные цели с кем-то, кто не выспался, голоден или находится под воздействием стресса и тревоги…
Только когда базовые потребности человека полностью удовлетворены, он начнет двигаться вверх по ступеням пирамиды ценностей, пытаясь, что естественно, удовлетворить и высшие потребности тоже. На самом деле, позитивные эмоции – ощущение полноты жизни, удовольствие или радость – возникают в результате удовлетворения высших потребностей, дающих человеку чувство принадлежности, признания и отвечающих за самоуважение, самореализацию, и являются мощными мотивационными факторами.
Возвратимся к нашему предыдущему примеру. Джон, у которого все в порядке с безопасностью и налажен быт, высоко ценит принадлежность к команде (ценность братства), где полезны его навыки (ценность взаимообмена) и где он может выражать свои эмоции и чувства (ценность общения). Он будет стараться работать как можно лучше, чтобы его оценили коллеги (ценность признания) и чтобы обрести гармонию с самим собой и окружающими (ценность любви) и достигнуть цели своей жизни (ценность полноты жизни). Это постоянное стремление к удовлетворению потребностей обеспечивает нас непрерывным потоком энергии, которая дает нам силы двигаться вперед. Но точно так же, как Джон продвигается вверх по пирамиде ценностей, он, в случае возникновения различных стрессовых факторов, может начать обратное движение. Причиной могут стать экономический кризис, безработица, реструктуризация компании, риск потерять работу. В такой ситуации целью Джона будет главным образом обеспечение собственной безопасности. О духовности он будет думать в последнюю очередь – в данный момент ему предстоит решить, что делать со своими ценными бумагами.
Как уже отмечалось во второй части этой книги, повсеместное развитие и внедрение технологий повысило интенсивность общения людей по всему миру. На данный момент этот процесс объединяет все народы, проживающие на нашей планете, и находит выход в стремлении людей к новым высшим ценностям: взаимообмену, солидарности, единству, уважению к планете и т. д.
Только потребность в самореализации остается неизменным и непревзойденным фактором мотивации. Человек, который удовлетворил все нижестоящие потребности, будет бесконечно стремиться вперед навстречу собственной реализации. И в этом стремлении он использует все свои знания, навыки и ресурсы.
3.1.5. Равновесие
Потребности есть у всякого живого человека. Такой взгляд на человеческую жизнь напомнил мне слова Учителя, который преподавал мне НЛП и индивидуальное развитие: «Человек – это мешок с девятью дырками, полный эмоций».
Кроме своей «поэтичности» эта метафора полезна еще и тем, что описывает взаимосвязь между потребностями человека и его эмоциональной устойчивостью. Эмоции появляются в результате удовлетворения или неудовлетворения определенной потребности. В первом случае эмоции будут позитивными, во втором – негативными.
Кроме того, эмоции могут вызываться объектом, например человеком или ситуацией, способным удовлетворить нашу потребность. В данном контексте мы будем называть их возбудителями.
Организации могут обеспечить человека такими возбудителями, как деньги, продукты питания, социальная группа, друзья (соратники/наставники), уважение, признание; все перечисленное – это потенциальные возбудители, которые мотивируют нас к действию.
Кроме того, бывает и так, что человек встречает в компании сексуально привлекательного лично для него сотрудника, который становится его персональным возбудителем. Но это пример из области, которую организация как раз никак не может контролировать.
Характерная особенность физических и эмоциональных потребностей в том, что они проявляют себя в случае нехватки определенного возбудителя. Так, хотя еда и питье являются частью наших физиологических потребностей, мы едим и пьем только в том случае, если ощущаем голод и жажду, чтобы восполнить в организме нехватку жидкости, калорий, витаминов, минералов и т. д.
Другой пример из той же области: мы все время дышим, хотя и не ощущаем постоянной потребности в воздухе. И вспоминаем о необходимости дышать лишь тогда, когда нам не хватает кислорода.
Читать бесплатно другие книги:
