Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха Массело Оливье

4.1.2. Базовые принципы квантовой физики

Взяв за основу гипотезы физиков относительно излучения абсолютно черного тела, основоположник статистики Макс Планк предложил математическую модель, способную объяснить это явление. Его выкладки привлекли внимание Альберта Эйнштейна, который в то время работал в австрийской Вене. Уравнение Планка показалось ему интересным, так как предложенная модель была применима к различным излучениям, волны которых могли быть разделены на маленькие незначительные сгустки энергии. «Постоянная Планка», или квант, – наименьшая возможная порция, или количество, энергии. Отсюда и название новой физики – квантовая физика.

В 1801 году Томас Юнг указал на волновую природу света с помощью эксперимента с двумя прорезями (принцип интерференции). Эйнштейн обнаружил сосуществование волн и частиц в 1905 году, выдвинув теорию, согласно которой свет состоит из дискретных, далее неделимых порций, позднее получивших название фотонов. Эту идею поддержал французский ученый Луи де Бройль, сопоставив свойства материи и волн. Результатом стало открытие волновой природы материи, и в 1929 году де Бройль получил Нобелевскую премию по физике, став основоположником волновой механики.

Еще позже американец Дэвид Бом стал у истоков теории импликативного порядка. Эта теория отрицает фрагментацию ньютоновской физики и подтверждает теорию относительности и квантовой физики: пространство и время больше не являются ключевыми факторами, определяющими причинно-следственные связи. Дуализм устарел, на смену ему пришло представление о том, что дух и материя связаны и неразделимы. Бом преподавал в Принстонском университете, где достаточно близко сошелся с Эйнштейном и вел беседы с индийским философом Кришнамурти; так появились «гностики из Принстона». В качестве напоминания: на сегодняшний день теория Бройля – Бома является единственной интерпретацией, подтверждающей волновую теорию материи, не выходящей при этом за рамки постулатов квантовой физики.

Вскоре после этого в Копенгагенской интерпретации квантовой механики Нильс Бор и Вернер Гейзенберг указали на то, что квантовая физика есть не более чем инструмент прогнозирования, потому как доказательств существования объекта, пока он не находится под наблюдением, не существует. Приверженцы этого подхода посвятили себя описанию, отказавшись от интерпретации и ограничившись наблюдаемыми фактами. Вывод: состояние или реальность существуют только в момент наблюдения.

В действительности влияние стремления Наблюдателя на результат постоянно меняется, и этот принцип является основополагающим в модели Трансерфинга, а значит, и Нейрокванта. Знаменитое изречение Декарта «Я мыслю, следовательно, я существую» теперь преобразовалось в «Я думаю, следовательно, я создаю».

В 1981 году в Орсее француз Ален Аспе провел эксперимент, подтвердивший достоверность прогнозов квантовой механики в рамках ЭПР-парадокса, и сформулировал идею нелокальности. Квантовая механика, по сути, стала теорией нелокальной физики. Работы Аспе стали отправной точкой в идее о том, что все во Вселенной связано (ниспровергшей саму мысль о разделенности), однако при этом не может выйти за рамки скорости света в материальном мире.

Тем не менее эта идея вызвала настоящий страх среди большинства ученых-материалистов: их историческая роль в том, что касалось примитивных и иррациональных верований, где принцип нелокальности играет ключевую роль, была не слишком благовидной. «Возможно, глубоко внутри нас сидит страх перед тем, что скрывается за идеей нелокальности и насколько сильно это может изменить наш мир. Но, тем не менее, это не может считаться достаточно убедительным аргументом против нелокальности» (Дэвид Бом).

Идея нелокальности объединила в себе науку и духовность, указав на твердолобость традиционных материалистов.

Как вы уже наверняка догадались, Нейроквант полностью на стороне Копенгагенской интерпретации и нелокальности.

4.1.3. Принципы Трансерфинга

Взяв за основу достижения квантовой физики, описанные в предыдущем разделе, российский ученый Вадим Зеланд разработал собственную модель развития человека. Ключевым принципом этой модели стало представление о том, что наши мысли формируют реальность. Мысли – это энергия. Они фиксируются сенсорами и проявляются в виде небольших электромагнитных дуг. Церебральные волны изменяются в зависимости от природы мыслительного процесса и состояния человека (медитация или возбуждение).

Проще говоря, стремление Наблюдателя воздействует на энергию мыслей и вызывает проявление подходящей реальности. Главный постулат Трансерфинга: мир – это наше зеркало.

Напомню, что Вадим Зеланд полагает, что реальность формируется в энергетическом поле, получившем название пространства вариантов, что точно соответствует принципу квантовой запутанности. Материя проявляет себя в пространстве вариантов только с появлением Наблюдателя, так как без его стремления она еще не сформирована. Мне очень нравится метафора, которую Зеланд использует для объяснения этого принципа: мышление – это лампа у человека на лбу; освещая пространство впереди, она делает его «реальным», то есть доступным для восприятия.

Тот факт, что все люди созданы из энергии одного и того же порядка, позволяет нам делить общую реальность, которая возникла в момент зарождения первой искры человечности, и в то же время каждый из нас конструирует свою собственную реальность посредством действий и мыслей, которые становятся причинами и следствиями для новых причин и следствий и т. д. Эта цепная реакция из причин и следствий – тот след, который мы оставляем в пространстве вариантов. Этот след постоянно перемещается из одного сектора в другой в зависимости от направления луча нашей лампы – так наша реальность постоянно эволюционирует. А теперь вопрос: как с помощью мыслей направить нашу лампу так, чтобы она освещала именно тот участок пространства вариантов, который нам нужен? В ответе на этот вопрос и заключается суть метода Трансерфинга, который предлагает использовать для этой цели гармонию, интуицию, стремление и другие простые, заложенные в нас возможности.

Я уже упоминал о принципе избыточной значимости, который приводит к дисбалансу (избыточному потенциалу) и запускает действие равновесных сил, задачей которых является скорейшее восстановление равновесия. При этом для этих сил не важно, будут ли последствия их воздействия разрушительными для человека. Они всегда выбирают самое простое решение.

Также мы уже упоминали о том, что позиция Наблюдателя дает возможность быть одновременно и режиссером, и актером в спектакле жизни и не позволяет человеку попасть под разрушительное влияние эмоциональных реакций. Ко всем этим принципам мы еще вернемся, когда будем говорить о взаимосвязи между Трансерфингом и когнитивным и поведенческим анализом.

4.1.4. Базовые принципы нейробиологии

Модель когнитивного и поведенческого анализа доктора Жака Фрадена связана с четырьмя отделами человеческого мозга, четырьмя центрами принятия решений, каждый из которых мы используем в определенной ситуации. Функцией этих центров, развившихся один за другим в результате эволюции, является не что иное, как наша защита, гарантия безопасности и предотвращение смертельных рисков.

Первым развился рептильный центр принятия решений. Время его появления относят к эпохе динозавров. Его цель – обеспечить выживание особи. Он расположен непосредственно над спинным мозгом, поэтому может посылать импульсы непосредственно в мышцы, как только замечает угрозу. Когда ситуация не представляет опасности, рептильный мозг отвечает за активацию действия, то есть уведомляет нас о наших базовых потребностях – питании, питье, размножении и т. д. Как только появляется опасность или угроза, рептильный мозг последовательно активирует три стратегии выживания: «беги» (первая инстинктивная реакция на опасность), затем «бей» (не в состоянии больше убегать, мы угрожаем другому, чтобы заставить убежать его), а затем «замри» (страх, который парализует нас), состояние, которое позволяет пойманному хищником животному избежать страданий перед смертью. Реакции рептильного центра бессознательны, основаны на инстинктах. Он немедленно возвращается в состояние покоя, как только опасность минует.

Четыре центра принятия решений в человеческом мозге

Палеолимбический центр принятия решений появился в тот момент, когда млекопитающие начали сбиваться в стаи. Он стал гарантом выживания стаи. Его устройство включает две оси: вертикальная ось относится к силовым отношениям между доминирующими и покорными индивидами; горизонтальная отвечает за доверие, на ее полюсах – маргинальные / осевые (интегрированные) индивиды. Гарантией некоего уровня стабильности в организации является тот факт, что социальное позиционирование каждого индивида всегда соответствует его положению относительно этих двух осей. Покорный человек испытывает огромные сложности при необходимости быть лидером, и наоборот. У большинства людей палеолимбический центр работает на бессознательном уровне; социальное позиционирование может меняться в зависимости от окружения: один и тот же человек вполне может быть покорным на работе и доминировать дома. Несмотря на то, что этот центр развился уже достаточно давно, Жаку Фрадену довольно долгое время не удавалось его идентифицировать, так как он тщательно спрятан в лимбической миндалевидной железе. Целый ряд явлений не может быть объяснен работой трех других центров принятия решений, например определенные психические патологии (паранойя, мания преследования) или сложные личности. Управленцы, у которых появляются проблемы при общении с упрямыми сотрудниками, и родители, отчаявшиеся справиться со своими детьми, могут извлечь большую выгоду из сознательного использования социального позиционирования.

Третий, неолимбический, центр – это наш центр обучения. С самого момента рождения он хранит в памяти весь наш опыт и классифицирует его по двум признакам: наказание/награда. Наши убеждения, ценности, мысли, страхи, сознательное и бессознательное поведение – это плоды классификации, происходящей в неолимбическом центре и видоизменяющейся по мере нашего существования. Кроме того, неолимбический центр является нашим разумом, тем самым громким голосом, который мы постоянно слышим в своей голове и который диктует нам правила поведения, критикует или, что реже, поздравляет.

Неолимбический центр крепко связан с сознанием; он отлично работает с вещами, которые нам известны. Он легко воспроизводит то, чему научился, поэтому его часто называют автоматическим ментальным режимом. Именно с его помощью мы говорим, считаем, планируем и выполняем механические действия вроде управления автомобилем без необходимости сосредотачиваться на их выполнении. Он абсолютно надежен и предсказуем; мы каждый раз рисковали бы воткнуть себе вилку в глаз или вылететь с шоссе на скорости двести тридцать километров в час, если бы наш неолимбический центр не был таким хорошим помощником.

Тем не менее, каждый раз воспроизводя одни и те же бессознательные поведенческие шаблоны, наш неолимбический центр удерживает нас в рамках «зоны комфорта», комфортной и знакомой нам реальности, которую мы покидаем крайне редко, потому что все неизвестное нас пугает… и как сказал Тома д'Ансембур: «Наш разум делает все возможное, чтобы поддерживать вокруг нас приемлемый уровень таинственности». Как нам достичь настоящего счастья в таких условиях? Чтобы защитить нас, неолимбический центр пытается контролировать все наши действия и решения. Он претендует на главенство в любой неизвестной ситуации. Он принуждает нас к определенным поступкам, не давая вступить в дело четвертому центру – префронтальному.

С точки зрения эволюции префронтальный центр появился сравнительно недавно. Он есть только у людей и нескольких видов животных. Каковы его особенности? Интуитивность, креативность, спокойствие, правильные решения и т. д. Он отвечает за оригинальные и эффективные решения в сложных незнакомых ситуациях, когда остальные центры не работают. Тем не менее его сложно назвать сознательным. Префронтальный центр общается с нами без слов, посылая интуитивные ощущения: «Как я себя чувствую в этой ситуации? Хорошо или плохо?»

Префронталъный центр воспроизводит реальность заново в каждый момент времени; в этом смысле его деятельность пересекается с понятием настоящего момента, которое так любят последователи различных духовных учений. У него есть доступ к другим центрам мозга, включая память. Также префронталъный центр пользуется информацией, закрытой для остальных центров. Его можно сравнить с орлом, который парит в недосягаемой вышине и видит все, что происходит внизу. Если проводить аналогии с моделью Трансерфинга, префронталъный мозг имеет доступ к пространству вариантов, что и позволяет ему пользоваться интуицией, предчувствием и т. д.

Есть много способов «включить» префронтальный центр. Самый прямой доступ к нему открывает позиция Наблюдателя – метапозиция. Все надежные техники индивидуального роста – от простого открытого вопроса до сложнейших шаманских ритуалов – так или иначе обращаются к префронтальному мозгу.

Теперь, с появлением квантовой физики, мы можем воспользоваться новыми инструментами для работы с энергетикой; метод системных констелляций, «техника эмоциональной свободы» и многие другие позволяют обращаться к префронтальному центру мозга систематически и «автоматически», когда этого требует текущая ситуация.

Изначально человек нечасто обращается к префронтальному центру принятия решений, используя по большей части неолимбический центр, который предпочитает перестраховываться и принимает только те решения, которые, по его мнению, гарантируют наибольшую безопасность. Именно поэтому он заперт в своей замкнутой когнитивной спирали, словно белка в колесе, а его видение ситуации подчас примитивно, упрощенно и страдает ограниченностью.

В этом случае префронтальному центру ничего не остается, кроме как предупредить нас, отправив сигнал рептильному центру: «Эй, смотри-ка, тут неолимбический центр опять закрутился в своем колесе… Почему бы нам не устроить ему небольшую встряску?» – и последний моментально реагирует. Рептильный центр вызывает стресс, посылая телу определенные сигналы.

4.1.5. Нейробиология и стресс

Нейрокогнитивный и поведенческий анализ дает нам совершенно иное представление о механизме стресса, нежели до сих пор распространенное в науке представление о нем как о «болезни современного общества». Стресс – это сигнал тревоги, который информирует нас о когнитивной дисфункции; он предупреждает нас о том, что мысли, порожденные неолимбическим центром мозга, не соответствуют ситуации. Его можно сравнить с жаром, который предупреждает нас о необходимости вылечить болезнь, или с болью, которая указывает на телесные повреждения.

Когда человек прислушивается к своим ощущениям, иными словами – обращает внимание на сигналы своего тела, он может сознательно занять позицию Наблюдателя и проверить свои мысли на наличие избыточных значимостей, ограниченности, необоснованных утверждений и прочих сбоев, мешающих разрешению текущей ситуации. После этого он может изменить ход мысли, положив таким образом конец стрессу. Просто, не правда ли?

Подобную способность «прислушиваться» к своему телу и делать на основании этих наблюдений правильные выводы мы называем эмоциональным интеллектом. Первую попытку изучения этого феномена предприняли еще в далеком 1990 году Джон Мейер и Питер Сэловей, которые дали ему следующее определение: «Умение или навык воспринимать и выражать эмоции, с целью легче понимать свои и чужие эмоции и управлять ими».

Широкий интерес к этой теме появился после выхода в свет книги «Эмоциональный интеллект» американского психолога Дэниела Гоулмена в 1995 году. Его целью было преодолеть традиционное восприятие эмоций как проявления слабости.

В стрессовой ситуации положение дел очень сильно осложняется, когда человек не прислушивается к своим чувствам. Не сумев вычленить в потоке мыслей не соответствующие моменту и не отстранившись от происходящего для принятия верного решения, человек начинает скатываться вниз по спирали негативного восприятия, и ситуация только ухудшается с каждым шагом. Стресс становится все сильнее, мысли «плавятся» в неолимбическом центре принятия решений, тело получает лошадиную дозу «эмоционального яда», и все это в конце концов приводит человека в состояние глубокой депрессии, болезни или в худшем случае – к суициду.

Для возникновения стресса требуется фактор стресса и восприимчивость к стрессу. Например, представим себе, что Пол по-настоящему стремится к власти и авторитету, в то время как Джон довольно равнодушен к этим факторам. Если Джон будет подшучивать над Полом в присутствии других сотрудников, для последнего это станет серьезным стрессом, так как он придает своему авторитету очень большое значение. При этом сам Джон в такой же ситуации отреагирует совершенно иначе: скорее всего, он прервет работу и тоже посмеется.

Фактор стресса – авторитет, восприимчивость к стрессу – значимость, которую Пол и Джон придают этому фактору. Так принцип значимости в Трансерфинге имеет сходство с принципом восприимчивости к стрессу в нейробиологии. Недостаток авторитета воспринимается Полом как угроза; стресс исчезает, как только исчезает угроза или когда Пол, например, погружается в работу, то есть его разум (неолимбический центр) переключается на другую деятельность.

В состояние стресса нас приводит рептильный центр мозга, поэтому виды стресса связаны с тремя стратегиями выживания: «беги»-стресс легко распознать по тому, что человек начинает очень активно двигать конечностями, «бей»-стресс сопровождается яростью (либо неприкрытой, либо «холодной») и «замри»-стресс, состояние глубокой заторможенности, сопровождающееся частыми вздохами и отчаянием. Из этих трех форм стресса сложнее всего распознать именно последний.

Когда тип стресса определен, для избавления от него можно использовать специальные техники, направленные в первую очередь на снижение уровня восприимчивости к фактору стресса, то есть снижение его значимости. Также есть техники, дающие нам возможность помочь справиться со стрессом нашему собеседнику. Об этом мы поговорим подробнее в пятой части книги.

4.1.6. Восемь основных типов личности согласно нейрокогнитивному и поведенческому анализу

Нейрокогнитивный и поведенческий анализ выделяет восемь основных типов личности, формирующихся в рептильном центре мозга. Стоит отметить, что именно этот центр является ведущим в первые три месяца жизни младенца. Неолимбический центр начинает свой процесс обучения, опираясь на четыре состояния рептильного центра:

активация действия => наблюдение;

«беги» => движение;

«бей» => управление;

«замри» => совместное использование.

Эти базовые типы личности, или темпераменты, формируются в младенчестве как результат выработки рефлекса удовольствие/боль. Кроме того, нейрокогнитивный и поведенческий подход говорит в этом контексте об успешной или подавленной личности. Нейроквант также относит личность к внутреннему либо к внешнему типу, что напрямую связано с реальностью конкретного человека.

Ниже приведен перечень факторов, которые влияют на формирование личности, и типов личности, возникающих под их влиянием.

1. Наблюдатель/внешний (успешная активация): ребенок просыпается, кричит и получает бутылочку с едой; он чувствует мгновенное удовольствие и верит, что ему все достается легко. Он смотрит на окружающий мир глазами Философа.

2. Наблюдатель/внутренний (подавленная активация): ребенок проснулся, он спокоен, но ему «некомфортно», отсюда чувство неудовольствия; он ждет своей бутылочки, но не беспокоится; в этом состоянии он способен думать и анализировать как Новатор.

3. Движение/внешний (успешное убегание): ребенок голоден, начинает волноваться, лепечет и получает бутылочку. Движение и волнение ассоциируются у него с удовольствием, и ребенок учится вести себя как Аниматор.

4. Движение/внутренний (подавленное убегание): ребенок лепечет и жестикулирует – безрезультатно; потом замирает, бутылочка, наконец, появляется; ребенок понимает, что нужно быть организованным, что отказ означает безопасность, и вырабатывает в себе поведение Администратора.

5. Управление/внешний (успешная борьба): ребенок сердится и кричит настолько громко, насколько может; взрослые бегут и спешат накормить его как можно скорее. Он понимает, что, выражая свои желания, взамен получает их удовлетворение, и становится Стратегом.

6. Управление/внутренний (подавленная борьба): ребенок пронзительно кричит, задыхается от злости, но бутлочка все не появляется… Не получив желаемого, ребенок начинает думать, что он один против всех, и становится Противником.

7. Совместное использование/внешний (успешное замирание): ребенок чувствует себя подавленным; несмотря на плач и жестикуляцию, он ничего не получает; он устает и успокаивается, и тут появляется бутылочка… Он связывает удовольствие с радостью быть рядом с кем-то и развивает поведение Участника.

8. Совместное использование/внутренний (подавленное замирание): лежа в своей кроватке, подавленный ребенок больше ни на кого и ни на что не надеется. Он испробовал все, но ничего не получил, его интерес к собственным нуждам отодвигается на задний план, он сознает, что счастье не для него, а для других. Так ребенок вырабатывает в себе качества Солидарного.

Каждый из этих типов определяет динамику спонтанного поведения человека, стили которого кратко перечислены ниже.

1. Философ не любит торопиться; он созерцает природу и остальную реальность, он любопытен, оптимистичен, спокоен, общителен и легко приспосабливается к текущей ситуации.

2. Новатор любит размышлять и осмысливать больше, чем действовать; он легко погружается в теории и абстракции, он ответственен, вежлив, охотно берет на себя инициативу и обладает целостным междисциплинарным видением.

3. Аниматор любит играть; он непослушен, шутит обо всем на свете, любит путешествия, приключения, сильные впечатления, перемены и разнообразие; постоянно творит, чаще всего в беспорядочной манере.

4. Администратор любит безопасность; он управляет, сохраняет, предсказывает, любит чувство обладания, планы, покупки. Коллекционирует, ценит уединение и оберегает свою частную жизнь от осуждения и обсуждения другими людьми. При этом он тщательно заботится о своем здоровье, правильно питается, хорошо спит и занимается спортом.

5. Стратег культивирует «искусство жить»; он любит элегантность и гармонию, все прекрасное, благородное и священное, он обходителен и предан, хороший лидер, умеет организовать самого себя. Он умеет принимать решения, знает, как делегировать полномочия и мотивировать свою команду.

6. Противник ценит дух борьбы; он отважен, упрям, стремится превзойти самого себя и ставит перед собой сложные задачи. Он амбициозен, любит силу и деньги, способен критически мыслить и стремится подчеркнуть свое отличие от других. Иногда становится бунтовщиком.

7. Участник нежен; он ценит душевные связи в дружелюбном окружении, любит принимать в своем доме друзей в тихой спокойной атмосфере. Он любит находиться в окружении других людей; хороший помощник, который питается благодарностью.

8. Солидарный человек – это альтруист. Он наслаждается, доставляя удовольствие, всегда в доступе, готов помочь, толерантен и великодушен. Прежде всего он хочет быть нужным, остальное неважно. Предпочитает умеренность или даже аскетизм.

Так темперамент формируется как следствие выработки условного рефлекса «удовольствие/боль», именно он закладывает в человеке склонность любить определенные вещи и действия.

Важно понимать, что темперамент человека не меняется после достижения им возраста… трех месяцев! Именно этот период времени необходим для окончательного формирования импринтов.

Позвольте мне объяснить.

Когда ребенок рождается, потенциал его нейронных соединений – 100 % и находится на максимуме. В возрасте трех месяцев только 10 % этих связей остаются активными; к этому времени мозг успел адаптироваться к окружающей среде, а темперамент – сформировать и принять свою окончательную форму в процессе импринтинга.

После этого начинается период обучения, когда в игру вступает неолимбический мозг и формируется рефлекс наказание / награда. Во время этого процесса складывается наше «второе я» – характер. Характер меняется и развивается на протяжении всей нашей жизни.

Тем не менее в нас есть частица каждого типа, наиболее сильные и заметные – три в каждой категории (три темперамента и три характера) – определяют большинство наших ценностей, привычек, мотивов, а также ограничений. Друг детства однажды сказал мне, что люди не меняются. И все-таки я заметил, что большая часть моих знакомых развиваются и растут с течением времени. Наиболее результат заметен, когда они занимаются своим индивидуальным развитием целенаправленно. Поэтому точнее было бы сказать, что человек меняет свой характер, но темперамент всегда остается прежним. Заметнее всего индивидуальный рост становится, когда человек работает над ограничениями, заложенными в его характере.

4.1.7. Темперамент и характер

Итак, с одной стороны, мы обладаем темпераментом, который формируется в течение первых трех месяцев жизни посредством закрепления условного рефлекса «удовольствие/боль», а с другой стороны – характером, который меняется и развивается в течение всей жизни, но уже посредством рефлекса «наказание/награда». Это различие очень важно для понимания динамики мотивации человека. Давайте рассмотрим пример.

Один из ведущих типов личности Джона, то есть его темперамент, – философ (Наблюдатель/внешний). Фактически это означает, что Джон любит работать в своем собственном темпе, любит бывать на природе и настроение у него обычно радостное и оптимистичное. В то же время Пол – философ по характеру, а значит, ему нужно работать в своем темпе, ему необходимо выходить в лес на прогулки, потому что это для него важно, и он не переносит, когда людям не нравится находиться в его обществе.

Видите разницу? Для Джона речь идет о рефлексе «удовольствие/боль» и его философ ведет себя естественно, он так чувствует и результат для него не важен: он всегда будет вести себя именно так. У Пола же задействован рефлекс «наказание/награда», поэтому ему важен результат. Он должен ходить на прогулки, ему приходится быть оптимистом, и если такое поведение не принесет ощутимых результатов, вполне возможно, Пол выйдет из роли и обратится к другой стороне своей индивидуальности.

Подобное ожидание результата может вызывать стресс, приводящий к постоянному давлению, которое Пол испытывает на себе. Характер включает в себя понятия, основанные не на «мне нравится…», а на «я должен, мне придется и я отказываюсь от чего-либо другого…». Здесь мы сталкиваемся с поведенческими антипатиями, которые становятся потенциальными факторами стресса в зависимости от уровня своей значимости, то есть восприимчивости Пола к конкретному фактору.

Давайте перечислим основные поведенческие антипатии по типам характера.

1. Философ избегает негативного отношения к себе, пессимизма, жесткости, насилия, социальных требований и наказаний.

2. Новатор остерегается отсутствия логики, недостаточной дистанции, недостатка уважения и ответственности, рутины или догматического обучения.

3. Аниматор избегает ограничения своей свободы, обязательств, строгости и серьезности, авторитетов, конфликтов, ответственности и крайне неохотно выражает свои чувства.

4. Администратор избегает всего непредвиденного, случайностей, риска, приключений, страданий или дискомфорта, сложных размышлений, участия в социальной жизни и чувств, которые ее сопровождают.

5. Стратег не переносит дурновкусия, ссор, беспорядка, измены и подлости. Он избегает нелепостей, мелочности, ему тяжело прямо говорить о своих чувствах и проявлять великодушие.

6. Противник избегает подчинения, слабости, зависимости и очень тяжело переживает чью-то власть над собой и уход с должности. Он очень болезненно реагирует на проигрыши и не любит терять время попусту.

7. Участник не любит одиночества, разделения, покинутости, изоляции, злобы и наказаний. У него возникают сложности при контакте с чем-то виртуальным или техническим. Он избегает проявлять инициативу и почти не имеет личных амбиций.

8. Солидарный человек не приемлет эгоизма, индивидуализма или равнодушия, надменности, силовых решений, неуважения, наказания и агрессии. Вне общего дела он чувствует себя бесполезным. Он не любит беспокоить, вторгаться, принуждать и не переносит роскоши и расточительства.

В действительности в нас совмещаются все типы темпераментов и характеров, поэтому именно лавирование между особенностями, присущими темпераменту и/или характеру, позволяет нам распознать присущие конкретному человеку мотивации, так же как и его потенциал к внутреннему развитию.

4.1.8. Мотивация

Хотя Пол является философом по характеру, также в его характере и темпераменте есть черты стратега. Ему нравится организовывать работу команды и подбадривать своих коллег, просто ради удовольствия, которое он от этого получает. Кроме того, Пол не выносит заурядности и серости и делает все, что в его силах, чтобы избежать мелочных ссор. Так, у него как у стратега двойная мотивация: это и удовольствие, и потребность в результате. Таким образом, Пол обладает всеми мотивационными ресурсами, чтобы объединить свою команду в работе над проектом, где ведущими силами станут его чувство гармонии, организаторские способности и преданность компании.

В свою очередь, Джон является участником по темпераменту и противником по характеру. Он любит общение, любит теплую и дружелюбную атмосферу, и он, безусловно, лучший ассистент, которого Пол только мог бы себе пожелать, хотя, исходя из характера противника, он враждебно встречает любое давление, собственную зависимость и чужую власть. Между двумя этими индивидуальностями Джона могут возникать конфликты в ситуациях, когда он сталкивается со своими ценностными антипатиями (покорность и власть), и Полу необходимо это учитывать, чтобы обеспечить ему правильную мотивацию.

Эти два примера описывают два противоположных типа людей, очень часто встречающихся в организациях. Позвольте мне еще раз напомнить вам о том, что мы обсуждали в первой части книги в связи с пятой аксиомой Нейрокванта: с возрастом люди склонны впадать в крайности, и их индивидуальные особенности меняют оттенок с «хорошего» на «плохой». Другими словами, стремление к результатам превращается в страх перед неудачей.

Если же я не могу смириться с возможностью неудачи, я буду ограничивать себя только теми решениями, в которых я абсолютно уверен. Я перестаю воспринимать творческие идеи, и моя мотивация попробовать что-нибудь новое стремится к нулю. Это обстоятельство стоит принимать во внимание при распределении должностей в организации. Людей старшего возраста, по крайней мере тех, чьи индивидуальные особенности могут замедлять нововведения, стоит назначать на должности, требующие надежных знаний в той или иной области и предполагающие незначительный уровень креативности.

Как я уже отмечал в разделе о согласованной коммуникации (часть вторая), человеку свойственно работать с каждым из центров принятия решений в хронологическом порядке их появления с точки зрения эволюции: сначала для снижения уровня стресса используется рептильный центр, затем палеолимбический нейтрализует социальное позиционирование, затем вступает неолимбический центр, место, где формируются наш характер, значимости и установки вроде «я должен, мне нужно…», и, наконец, префронтальный, Наблюдатель, высший разум.

Кроме того, предполагаю (и это лишь мое мнение), что темперамент ближе всего к префронтальному центру, так как шесть его качеств: любознательность, готовность к принятию ситуации, внимание к нюансам, релятивизм, логическая рефлексия и личное мнение – наиболее активны, когда человек самовыражает себя в той деятельности, которая от природы приносит ему удовольствие.

Нейроквант уделяет много внимания правильному использованию индивидуальных особенностей. Очевидно, что многие человеческие потребности: психологические, потребность в безопасности, принадлежности и признании – коренятся в его личности. Приведенная здесь типология личности, базирующаяся на четырех состояниях рептильного центра принятия решений, играет роль отправной точки для целостного подхода, рассматривающего как текущее состояние человеческой индивидуальности, так и ее потенциальные возможности развития. В самом деле, всегда можно обратить ограничения и значимости, идущие от характера, в удовольствие от бытия и занятий, продиктованное темпераментом.

Фактически удовольствие от поступков и удовольствие от бытия – это основные компоненты цели любого человека. Если организация сумеет добиться того, что ее цели будут приняты человеком как свои собственные, можете представить, на какой уровень тогда поднимутся мотивация и творческая энергия?! В этом случае будет удовлетворена и потребность в самореализации как со стороны человека, так и со стороны организации, что также повлечет за собой целый ряд позитивных последствий, например возрастет продуктивность труда и улучшится рабочая атмосфера.

Хорошее знание индивидуальных особенностей своих сотрудников поможет организации подобрать правильное место для каждого человека, раскрыть его потенциал и мотивировать его в долгосрочной перспективе, относясь при этом с уважением к его потребностям и индивидуальности. Как я уже писал в главе о согласованной коммуникации, на последней ступени коммуникации необходимо распознать тип личности партнера, чтобы мотивировать его в соответствии с его индивидуальными особенностями.

Впрочем, на сегодняшний день некоторые сотрудники отнюдь не спешат раскрывать главные особенности своей индивидуальности (тут стоит сказать спасибо устаревшим принципам, по сей день играющим главенствующую роль в отношениях между организацией и ее приверженцами), будучи уверены в том, что организация постарается извлечь выгоду из этой информации и использует ее для различного рода манипуляций. Такой работник будет менять свои ответы всякий раз, как отдел по работе с персоналом будет просить его пройти очередное тестирование.

Мы не говорим о том, что эти архаичные установки должны исчезнуть без следа, благодаря одному только примеру, исходящему с вершины пирамиды, но есть кое-что, о чем мы поговорим чуть позже.

Управленцы, которые хотят применять в своей организации принципы, описанные в этой книге, должны донести до своих сотрудников следующее послание: «Мы поняли, что чем счастливее вы, тем лучше работает наша организация, и это определило долговременную перспективу нашей компании. Благодаря новым знаниям теперь мы располагаем инструментами, которые позволяют человеку чувствовать себя свободным и самостоятельным, вести ту жизнь, которая ему нравится, хорошо проводить время с друзьями и родными и реализовывать себя в работе, которую он любит и которой наслаждается. Мы хотели бы поделиться этими инструментами с вами».

Первыми, кого нужно будет убедить, возможно, станут объединения. Но к этому мы еще вернемся позже.

4.1.9. Биосистематика

Разработанная доктором Жаком Фраденом биосистематика отличается от традиционного штатного расписания организации так же, как акупунктура – от полосной операции.

В большинстве случаев для реструктуризации организация приглашает внештатных консультантов, которые не принимают во внимание человеческий фактор и разрушают все на своем пути. Люди чувствуют себя не более чем пешками, которые можно перекидывать из одного отдела в другой, срывать с мест, а то и просто увольнять.

Прочитав этот раздел, вы поймете, что базовые потребности человека, а именно: его психологические потребности, потребность в безопасности, принадлежности и признании, не удовлетворяются во время таких процедур. Даже если реструктуризация необходима (а такое изредка случается, особенно в случае слияния или значительной экономической экспансии), можем ли мы быть уверенными, что эти «приглашенные специалисты» будут достаточно внимательны и уважительны к сотрудникам организации? Примут во внимание их решения или по крайней мере сделают все возможное, чтобы не разрушить внутренние структуры и связи, которые уже функционируют нужным образом?

Биосистематика изучает неформальные процессы, протекающие между структурой организации, с одной стороны, и людьми или командами – с другой.

Задача биосистематики состоит в том, чтобы вернуть человеческий фактор в организационные процессы и создать расслабленную и приятную рабочую атмосферу. Биосистематика базируется на трех принципах, трех аксиомах, которые настолько просты и очевидны, что невероятным кажется тот факт, что ни один эксперт-консультант до сих пор до этого не додумался.

1. Петля полномочия/ответственность: человек не может нести ответственность за действия, которые не выполняет. В организациях очень распространена ситуация, когда проблемы в работе случаются просто из-за того, что конкретный сотрудник не обладает полномочиями для выполнения своих обязанностей или, реже, наоборот, обладает полномочиями, сильно превышающими уровень его обязанностей. В первом случае он вынужден постоянно обращаться к вышестоящему лицу, второй случай – «после меня хоть потоп», можно делать все что угодно, потому что никакой ответственности за последствия сотрудник не несет. Если же у человека нет ни полномочий, ни обязанностей, то он вообще не на своем месте; он просто тратит время и плывет по течению.

Равновесие, как вы уже поняли, заключается в том, чтобы наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для выполнения обязанностей, перечисленных в должностной инструкции.

Специалист наверняка заметит в этой схеме сходство со знаменитой схемой жизненных позиций (ОК– и ОК+) в транзакционном анализе. Главные характеристики каждого элемента схемы: агрессивный, позитивный, отсутствующий и пассивный – я также взял из этой модели.

Кроме того, вы наверняка уловили взаимосвязь с четырьмя стратегиями выживания рептильного мозга: агрессивный – «бей», позитивный – активация действия, отсутствующий – «беги» и пассивный – «замри».

Если сотрудник вынужден работать в условиях, когда баланс между его обязанностями и полномочиями не соблюден, он переходит в своеобразный режим выживания, что, безусловно, вредит не только ему, но и всей организации.

2. Петля информационного потока. Человек не может одновременно быть и судьей, и законом.

Все дело в том, где и когда использовать информацию, гласят знаменитые КПЭ – ключевые показатели эффективности.

Самоконтроль – это внутренний процесс, это часть персональных задач конкретного сотрудника, который должен самостоятельно контролировать результаты своей работы. Тем не менее самоконтроля недостаточно: далеко не все могут контролировать себя самостоятельно, и этот факт может привести к серьезным проблемам.

На этом уровне факторами, определяющими расположение и количество контрольных точек, а также обратную связь, становятся: сфера деятельности организации, ее потребность в самореализации и, что самое главное, ее цель. Если организация производит дешевые пластиковые куклы, в ней будут поощряться оперативность и продуктивность, в то время как в компании из области инновационных технологий ведущую роль будут играть качество, исследования и развитие.

По сути, здесь мы видим двойную петлю: сотрудник А выполняет задание, подконтрольное сотруднику Б, который затем применяет контрольную процедуру, доступную для А. Дисбаланс возникает, когда присутствует одновременный запрос на продуктивность и информацию (контроль) или, наоборот, нет доступа к информации, как показано на этой таблице:

Контроль крайне полезен для организации; он позволяет убедиться, что все идет без сбоев, что все обязанности по отношению к партнерам выполняются, и выполняет роль индикатора, обратной связи для лидера. Для важнейших задач контроль должен быть превентивным, внешним и систематическим. Кроме того, контроль даже может излечить производство при первых признаках деградации.

Как правило, члены организации воспринимают контроль либо негативно, как форму судебного разбирательства, цензуры или признак недостатка доверия, либо позитивно, как форму обратной связи, возможность для роста или даже гарантию качества.

Вы, скорее всего, понимаете, насколько для организации полезны отношения между начальником и подчиненным, основанные на доверии, свободе, уважении и ответственности.

3. Оптимальное делегирование: решение, принятое без необходимой информации, всегда рискованно.

Роль руководителя состоит в том, чтобы направить деятельность сотрудников в заданном направлении – в направлении успеха. Он управляет ресурсами, создает оптимальные условия, организовывает, разъясняет, мотивирует, экстраполирует, предсказывает, сдает назад, творит, устанавливает правила и, прежде всего… принимает решения. Перед принятием решения он анализирует имеющуюся информацию.

Все становится гораздо сложнее, когда у него на руках не оказывается всей необходимой информации. Тогда руководитель вынужден тратить свое драгоценное время на то, чтобы найти и получить недостающие данные, что, естественно, не самым лучшим образом сказывается на его эффективности. Поэтому он предпочитает не заниматься этим самостоятельно, а раздать соответствующие задания своим подчиненным.

Если же руководитель не хочет или не умеет правильно распределять задачи внутри своей команды и остается наедине с огромным объемом работы по поиску информации, он перерабатывает, делает много не своей работы, как следствие – испытывает сильнейший стресс. В состоянии стресса он и принимает решения, а значит, никто теперь не может поручиться за судьбу всей организации…

Давайте представим, что Пол – менеджер магазина, он отвечает за наём сотрудников и условия труда. Порой он выходит зарамки своих основных обязанностей, когда в периоды пиковой нагрузки вынужден стоять за кассой, хотя это работа кассиров, его подчиненных. А если он готовит договор о найме, то вынужден искать информацию по ряду специфических пунктов и тратить на это массу времени, хотя эта функция относится к отделу кадров. То же самое происходит, когда он подписывает акты приемки товара, хотя этим должен заниматься его помощник Джон, который товар заказывал.

Делегирование позволяет вам сосредоточиться на главном, сберечь свое время, повысить продуктивность и (если мы говорим об использовании Нейрокванта) мотивацию на всех уровнях организации, возложив на каждого сотрудника часть ответственности за общее дело, что естественным образом будет способствовать удовлетворению потребности в принадлежности, самореализации и духовных потребностей.

Кому необходимо делегировать задачи? Очень просто. Тому, кто изначально обладает необходимой информацией, чтобы задействовать нужные рычаги, даже если он работает в другом отделе. Если мы вернемся к Джону, который отвечает за заказ товаров, то во время доставки он должен удостовериться, что все товары доставлены в надлежащем качестве и количестве. Он, безусловно, может сам пойти на склад и лично пересчитать коробки, а может доверить это заведующему складом из отдела логистики, который и так постоянно находится в нужном месте.

Несмотря на удивительную простоту и очевидность этих трех принципов биосистематики, мы постоянно сталкиваемся со сбоями в работе организаций, не интегрировавших эти простые правила в свои процессы. Итак, возвращаясь к нашему примеру о полосной операции и акупунктуре из начала раздела: вместо глобальной реструктуризации чаще всего вполне достаточно воспользоваться простым и эффективным лекарством биосистематики.

Так, если в организации возникает проблема, связанная с базовыми принципами биосистематики (а обычно так оно и бывает), все, что нам требуется, – это поменять несколько строчек в должностных инструкциях. На самом деле, часто проблема кроется именно в них: либо должностная инструкция недостаточно четкая, либо в действительности сотруднику приходится брать на себя задачи, которые не являются частью его обязанностей и для которых он не обладает необходимой информацией или необходимыми полномочиями (либо ни тем, ни другим).

Такие акупунктурные манипуляции не являются болезненными для организации, а напротив, приносят облегчение сотрудникам. Они уменьшают уровень стресса и беспокойства, повышают эффективность каждого сотрудника: теперь он находится на своем месте, работа полностью соответствует его ожиданиям, и он полнее удовлетворяет свои потребности.

В этом смысле биосистематика – важнейший компонент Нейрокванта.

4.1.10. Другие принципы нейрокогнитивного и поведенческого анализа

Нейрокогнитивный и поведенческий анализ работает и с так называемыми гипо- и гиперзначимостями. Понятия, которые проще объяснять, когда речь идет об уклонении (или подавлении) и компенсации.

Например, человек, которого в детстве высмеяли за определенное поведение, став взрослым, будет от него уклоняться, но постарается добиться того же результата, к которому это поведение могло привести, через процесс компенсации (альтернативная стратегия). Говоря языком Трансерфинга, гипер – это избыточная значимость.

Давайте приведем пример. Если в детстве Пола высмеяли, когда он заявил, что он умный, он больше никогда не позволит себе сказать об этом вслух (форма уклонения), но будет делать все, что в его силах, чтобы другие сказали ему об этом. Он будет стремиться набрать как можно больше позитивных оценок из уст своих коллег и руководителей (форма компенсации).

Если ему это удается, значит процесс компенсации прошел успешно. Если нет, его начинают преследовать постоянные эмоциональные потрясения, он приходит к тому, что больше не пытается заслужить признания ни в какой форме, сдается и впадает в депрессию; состояние, когда человек оставляет попытки получения компенсации, в нейрокогнитивном и поведенческом анализе носит название подавление гиперзначимости.

Здесь мы касаемся области подсознательного, в том смысле, что неолимбический мозг под воздействием наказания аккуратно поместил информацию об определенной модели поведения в самый далекий и тайный сундук своей памяти. Он навсегда заклеймил этот поведенческий шаблон как потенциально опасный, так как из-за него Пол получил наказание в виде насмешки. Из-за своего детского поступка Пол пережил столь сильный стресс, что во взрослой жизни неолимбический мозг предохраняет его от повторения болезненной ситуации.

Конечно, уклонение и процесс компенсации бессознательно воздействуют на поведение и реакции человека, а значит, влияют на атмосферу в организации. Поэтому их обнаружение и дальнейшая работа с ними бывают крайне полезны. При помощи «терапевтических тренировок» человек сможет отказаться от подавления определенных поведенческих шаблонов спустя некоторое время, что неминуемо скажется на общем оздоровлении атмосферы в организации.

Я подразумеваю, что в данной ситуации и организация, и сам человек должны обратиться за помощью к терапевтам и специалистам в области нейробиологии и психологии.

То же касается человека в крайней форме социального позиционирования, когда «доминирующий» становится тираном, «покорный» занимается самоистязанием, «маргинал» превращается в параноика или «депрессивного маньяка», мечущегося между тиранией и отчаянием.

Тоннель коммуникации показал нам, как выстроить общение с людьми в состоянии относительного социального позиционирования и помочь им отойти от него.

Но в экстремальных ситуациях, вроде описанных выше, мы имеем дело с патологиями психики, которыми должны заниматься специалисты, как и в случае с гиперзначимостями. Кроме того, здесь важно обратить внимание на предотвращение любых форм осуждения по отношению к человеку, оказавшемуся в такой непростой ситуации.

Сегодня огромное число людей все еще считают, что обратиться за помощью к психотерапевту – это признак слабости. Возможно, это объясняется тем, что в памяти людей запечатлены архаичные формы психотерапии, которые представляют собой довольно длительный и болезненный процесс. Сегодня, напротив, используются краткосрочные терапевтические методы, такие как наставничество и коучинг. Они ориентированы на прогресс, эволюцию и результаты в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

В основе концепции Нейрокванта лежит положение о том, что организация должна поощрять развитие и прогресс своих приверженцев, побуждая их использовать новые когнитивные и поведенческие техники.

Техники, к которым прибегает Нейроквант, ставят во главу угла человека, его потребность в самореализации, учат управлять реальностью, дают чувство удовлетворения, спокойствие, умиротворенность и несут выгоду одновременно для всех его ролей (родитель, супруг, друг, коллега, партнер и т. д.).

4.2. Нейроквант – метамодель