Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком Брин Билл

3

Потеря контроля. На руинах инноваций

Мы находимся на горящей платформе.

Йорген Виг Кнудсторп, служебная записка совету директоров LEGO Group, июнь 2003

В начале 2003 года империя LEGO начала рушиться. Предыдущий год стартовал на хорошей волне, и руководство компании ожидало 10-процентный рост, во многом благодаря ошеломительному успеху тематических наборов «Звездные войны» и «Гарри Поттер». Некоторые чувствовали, что впервые с 1993 года прибыль Группы превысит один миллиард крон (150 миллионов долларов). Но в конце 2002 года продажи компании резко замедлились, и рождественские показатели очень сильно разошлись с прогнозами фирмы. К февралю 2003 года магазины крупнейших розничных сетей Target и Walmart были завалены непроданными наборами LEGO. В некоторых торговых точках доля непроданных игрушек достигала 40 процентов, что вдвое выше допустимой нормы.

В связи с резким ухудшением финансовых показателей компании ее высшее руководство поручило Йоргену Вигу Кнудсторпу, недавно принятому на должность директора по стратегическому развитию, проанализировать проблему и доложить о результатах совету директоров.

Со своими взъерошенными волосами, очками в стиле Гарри Поттера и мальчишеским энтузиазмом ко всему, что касается LEGO, Кнудсторп, наверное, в глазах некоторых руководителей фирмы выглядел еще моложе своих тридцати трех лет. Присоединившись к компании всего полтора года назад, он все еще считался новичком на фоне своих коллег, проработавших в Биллунде два, три или даже четыре десятка лет. Но несмотря на непродолжительный период работы, у него уже образовалось большое количество полезных связей.

Прежде чем переключился на карьеру в сфере бизнеса, Кнудсторп, кандидат наук, провел восемнадцать месяцев в качестве воспитателя-стажера в детском саду. В LEGO он попал из копенгагенского филиала международной фирмы McKinsey & Company, занимавшейся стратегическим консультированием. В конце 1990-х годов в копенгагенском офисе McKinsey преобладали чрезвычайно амбициозные и атлетичные датчане. Бывшие коллеги вспоминают, что Кнудсторп отличался от остальных сотрудников. Он был этаким добродушным «ботаником», который любил хвастаться последними технологическими новинками. Кнудсторп оказался способным консультантом. Но очень консервативная и агрессивная культура McKinsey не приняла его в качестве «своего», так что спустя всего два с половиной года (по представлениям фирмы это очень немного) он уволился.

Для LEGO Кнудсторп оказался более подходящим вариантом. Хотя во время работы в McKinsey он никогда не консультировал компанию из Биллунда и ни разу не бывал в ее штаб-квартире вплоть до сентября 2001 года, его детство прошло совсем рядом, всего в часе езды от этого маленького городка. В детстве Кнудсторпу не разрешали электронные игрушки, поэтому он днями напролет собирал конструктор. «Я отлично знал продукцию и историю LEGO, поэтому их предложение стало для меня возвращением домой, – вспоминает он. – Но самым большим стимулом присоединиться к компании для меня были трудности, через которые она проходила. Тогда казалось, что ее дела налаживались, но предстояло решить еще целый ряд проблем. С профессиональной точки зрения это был очень интересный случай».

Придя в LEGO, Кнудсторп стал кем-то вроде стратега широкого профиля, который перемещался по компании, выполнял различные задания, решал возникающие проблемы. Он сотрудничал с управленческой командой парков LEGOLAND с целью улучшения их финансовых показателей, составлял план мероприятий по созданию сети фирменных магазинов, анализировал международные каналы поставок и вносил рекомендации по улучшению. Будучи уверенным, что отношения так же важны, как и результаты, Кнудсторп завел множество полезных знакомств в самых разных отделах, которых в компании имелось великое множество.

Через шесть месяцев после вступления в должность Кнудсторп уже подчинялся самому Паулю Плаугманну, главному операционному директору. Кроме того, он часто общался с президентом компании, Кьеллем Кирком Кристиансеном, по поводу тематического парка и фирменных магазинов LEGO. В результате ему приходилось нередко выступать с докладами перед советом директоров Группы. При подготовке анализа о положении дел в компании Кнудсторп полагался на принципы McKinsey, где его учили, что сбор информации – первый шаг к решению проблемы. Он провел несколько месяцев, перемещаясь от одного отдела к другому, опрашивая высшее руководство, менеджеров по работе с клиентами, представителей главных торговый сетей, пытаясь определить, что работало как надо, а в чем имелись недостатки.

На самом деле актуальные проблемы Группы были практически на виду. Большинство руководителей фирмы прекрасно их осознавало. Подстегиваемые фантастическими продажами наборов «Звездные войны» и «Гарри Поттер» в 2001-м и первой половине 2002 года, магазины удвоили ставку на LEGO накануне рождественского бума. Их промах заключался в том, что в 2003 году не ожидалось выхода в прокат ни очередных «Звездных войн», ни нового фильма про Гарри Поттера, поэтому дети не имели достаточно стимулов для покупки наборов «Йода» или «Тайная комната». (Как мы увидим, другие продуктовые линейки также расходились в лучшем случае неспешно.)

Кнудсторп полагал, что затруднительное положение, в котором оказалась компания, ни в коем случае не было связано с недостатком инноваций. Он прекрасно знал, что в последние три года LEGO представила достаточно новинок. После подробного изучения объемов продаж, а также расходов на производство, реализацию и рекламу Кнудсторп увидел, что Группе сильно не хватало прибыльных инноваций. Рост выручки не сопровождался аналогичным ростом чистой прибыли. За последние годы светлые умы компании разработали большое количество новых продуктов, но лишь немногие из них приносили прибыль. Не улучшало ситуацию и то, что организационная структура и системы управления Группы, отшлифованные десятилетиями успешной работы, не были адаптированы к резкому спаду.

Датчане попали под двойной обстрел. Вместо продвижения новых продуктовых линеек, которые компания рекламировала в начале 2003 года, магазины пытались освободить склады от наборов, оставшихся после Рождества. В результате успешные продажи новых наборов остались лишь в проекте; ритейлеры, в свою очередь реализовывали оставшиеся игрушки со скидкой, что вело к недополучению прибыли. Неудивительно, что вскоре они стали смотреть на LEGO, как на обузу. Вдобавок ко всему американский доллар начал терять в цене. Продажи компании, равно как и ее прибыль, снижались из-за слабости доллара. Чем дальше, тем большим был спад. «Наши проблемы нельзя было свести к одному неудачному продукту, – сказал Кнудсторп. – Ухудшение наблюдалось практически по всему ассортименту».

По мере углубления анализа Кнудсторп обнаружил, что проблемы компании носили куда более систематический характер и не объяснялись лишь падением доллара и неудачными рождественскими продажами. Во-первых, управленческая команда корпорации, состоявшая из двенадцати старших вице-президентов, которые контролировали шесть регионов продаж, а также работу с клиентами и глобальную цепочку поставок, была чрезвычайно неэффективной, как отметил Кнудсторп. Они не сотрудничали друг с другом, а работали по отдельности.

Прохладное отношение руководства часто обескураживало торговых партнеров Группы, которые считали ее замкнутой и во многом безучастной. Кнудсторп также выяснил, что дизайнеры и разработчики фирмы часто не могли предвидеть коммерческие последствия своих задумок. Менеджеры, в свою очередь, плохо распределяли обязанности и принимали неверные решения. И хотя в компании существовала четкая субординация, ей явно не хватало отслеживаемости результатов.

Не менее тревожащей была неспособность фирмы оценивать запасы продукции и составлять достаточно точные финансовые прогнозы. В значительной мере это объяснялось тем, что Группа была организована как холдинговая компания с достаточно условной связью между подразделениями. Каждое из них вело учет доходов и расходов, используя собственные методы.

Итак, руководство корпорации не могло оперативно отслеживать запасы и движение наличности, поэтому Кнудсторп самостоятельно собрал все необходимые финансовые сведения за последние десять лет. Он сфокусировал внимание на добавленной экономической ценности (EVA), в рамках которой из выручки вычитались альтернативные издержки. Стандартный финансовый показатель, EVA, определял, что собственники фирмы могли бы заработать, если бы вложили деньги не в бизнес, а в безрисковые государственные облигации. Для компаний, которыми владеет большое количество акционеров, EVA нередко является чисто справочным показателем, но для Кьелля Кирка Кристиансена, главного собственника Группы и хранителя семейного капитала, EVA имела значение.

Анализ Кнудсторпа привел к шокирующим результатам. Он показал, что с 1993 по 2002 год (за исключением одного только 1998-го) LEGO неизменно докладывала о балансовой прибыли, однако ее экономическая стоимость за этот же период уменьшилась на 1,6 миллиарда долларов. Другими словами, инвестиции собственников LEGO в безрисковые и малорентабельные государственные облигации были бы куда выгоднее, чем вложения в собственную компанию. Верность фирме обходилась семье Кристиансенов почти в полмиллиона долларов ежедневно, день за днем на протяжении десяти лет.

Руководствуясь аксиомой бывшего генерального директора General Electric Джека Уэлча, утверждавшего, что руководитель «должен смотреть на вещи объективно, а не выдавать желаемое за действительное», Кнудсторп описал в своем докладе все, как есть, без прикрас. На июньском заседании совета директоров в Биллунде он изложил ситуацию предельно четко и объективно. В качестве резюме Кнудсторп представил слайд под названием «Какова цена грамотного управления?».

По его словам, в ближайшем будущем положение дел может еще больше ухудшиться. Ожидалось падение продаж сразу на 30 процентов и урезание эксплуатационных расходов на 250 миллионов долларов. Отрицательный поток наличности прогнозировался на отметке свыше 160 миллионов долларов. К концу года LEGO, скорее всего, не смогла бы выполнить обязательства по погашению неуплаченного долга в размере почти 800 миллионов долларов. Прогноз на 2004 год выглядел таким же печальным, если не хуже – чистые потери могли удвоиться.

«Я сказал им, что мы находимся на горящей платформе, – вспоминает Кнудсторп. – И нам нужно было что-то предпринимать, так как проблема не решилась бы сама собой».

Ознакомившись с докладом, многие директора с трудом верили в то, что положение дел действительно настолько плохое. Несколько директоров, нехотя признав озвученные Кнудсторпом трудности, с которыми Группа столкнулась в 2003 году, гневно опровергли его прогноз на 2004 год. Самые скептичные из их числа утверждали, что даже если из-за убытков им придется урезать эксплуатационные расходы на 135–155 миллионов долларов, продажи наладятся вскоре после восстановления позиций доллара и выхода новой серии «Звездных войн». Один директор воскликнул: «Не знаю, с чего вы взяли, что 2004 год будет таким же трудным. На каком основании вы это утверждаете?» После окончания заседания Кнудсторпу стало ясно, что он может потерять работу.

«Я не пытался идти против них, – рассказывает он. – Я лишь чувствовал, что от меня будет больше пользы, если я расскажу, как вижу ситуацию, не пытаясь ее приукрасить. Конечно, они смотрели на вещи иначе. В итоге я начал всерьез сомневаться, что меня оставят в компании».

Шли недели, и во второй половине лета многим уже было ясно, что Группе не удастся так просто исправить ситуацию. В попытке стабилизировать финансовые показатели Кристиансен и Плаугманн пригласили на работу Йеспера Овесена, главного финансового директора Danske Bank, одного из крупнейших банков Скандинавии, чтобы он взял в свои руки управление финансовыми операциями Группы.

Овесен прибыл в Биллунд 1 ноября 2003 года, снял номер в отеле LEGOLAND и принялся за изучение финансовой документации фирмы. Несмотря на широкие плечи и высокий лоб, он обладал математическим складом ума и дотошностью конторского служащего. Были широко известны его слова: «За каждым продуктом и человеком стоят цифры, которые я ищу». Вскоре сотрудники LEGO нашли в нем сходство с персонажами фантастического триллера «Матрица», которые воспринимали мир как совокупность компьютерного кода.

Овесен был ошеломлен тем, что увидел в LEGO, а также тем, что не смог найти. С самого основания компании ее руководители исходили в своей работе из того, что, если они смогут постоянно выпускать привлекательные для детей продукты, прибыль придет сама собой. Данная философия, возможно, помогала им на раннем этапе развития фирмы, но в итоге она оставила Группу без системы комплексного учета финансовых показателей. Кроме того, компании не хватало функциональной и гибкой системы бухгалтерского учета, которая будет вовремя оповещать руководство о назревающих проблемах.

«Они не контролировали свои инвестиции, – удивленно разводил руками Овесен, поражаясь отсутствию в компании финансового контроля. – Они не знали, что именно приносило им прибыль. Они даже не знали, связана ли получаемая прибыль с выпускаемой продукцией. Они не знали, насколько доходными были те или иные товары. Им было известно, что парки LEGOLAND отнимают много денег, но они не понимали, почему так происходит».

В конце 2003 года корпоративная структура LEGO, в рамках которой каждое локальное представительство вело свой учет доходов и расходов, продолжала оставаться запутанной, что накладывало негативный отпечаток на экономические показатели фирмы. Новая компьютерная система для управления финансами Группы позволяла топ-менеджерам видеть, приносил ли им прибыль, скажем, немецкий или американский рынок. Но они по-прежнему не знали, какие продукты были прибыльными, а какие убыточными. Компании не хватало системы учета затрат по видам деятельности, поэтому она имела лишь приблизительное представление о расходах, связанных с выпуском отдельных продуктов, а также о доходах, получаемых от конкретных наборов. Тем не менее, даже несмотря на сложную корпоративную структуру, при достаточных усилиях LEGO все же могла определить рентабельность своей продукции. Другое дело, что фирма никогда не чувствовала такой необходимости. Она так долго наслаждалась успехом, что не утруждала себя определением того, во что ей обходится каждый набор.

В любом случае, Овесену не понадобилось проводить углубленный финансовый анализ, чтобы понять, что только в третьем квартале 2003 года продажи компании вошли в штопор, снизившись почти на 800 миллионов долларов по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. К концу ноября совет директоров Группы снова собрался на заседание в Биллунде. На этот раз перед ними выступил Овесен. Его обращение было прямолинейным: LEGO действительно находилась на краю финансовой пропасти. «Это просто финансовая катастрофа!» – восклицал он.

Овесен считался одним из самых проницательных финансовых директоров в Европе. Датчане не могли игнорировать его утверждение о том, что фирма близка к банкротству. Даже скептикам пришлось допустить то, что раньше казалось немыслимым. Если компания, которая сделала лучшую игрушку века, не сумеет переделать саму себя, Кристиансену и его семье придется разобрать LEGO по кусочкам и продать ее, чтобы спастись от краха.

Для Кнудсторпа, Овесена и совета директоров столь бедственное положение компании стало настоящим шоком, ведь она всегда была такой сильной. Настоящая легенда индустрии игрушек, она пережила Великую депрессию, угрозу банкротства на заре своего существования, невзгоды Второй мировой войны и умело справлялась с постоянным изменением вкусов и предпочтений самых требовательных клиентов в мире – семилетних мальчиков. В 2003 году ожидалось, что годовая выручка LEGO превысит 1 миллиард долларов, что превратило бы ее в пятого по величине производителя игрушек в мире и непререкаемого лидера в выпуске конструкторов. Продукция фирмы, от линейки DUPLO для дошкольников до LEGO Technic для подростков, имелась в домах 75 процентов американских и 80 процентов европейских семей с детьми. Знаменитый кирпичик присутствовал буквально везде. Тем не менее компания разоряла своих владельцев с невероятной быстротой. Как получилось, что один из самых почитаемых брендов в мире внезапно оказался в глубокой финансовой яме?

Подразделения Группы, занимающиеся различными видами деятельности, были слишком обособлены друг от друга, а дизайнеры не чувствовали рынок. Руководство LEGO никак не сдерживало рост производственных и маркетинговых затрат, которые годами поедали доходы компании. И датчане ошиблись в своем предположении о том, что их «Звездные войны» останутся хитом даже без выхода новой серии фильма. Но самое полное объяснение упадка Группы заключается в пресловутых семи истинах инноваций. Смелые и масштабные действия часто сопряжены с риском тяжелого поражения, даже если поначалу все выглядит многообещающе.

Каждая из этих истин по отдельности приносила хорошие плоды большому числу компаний. Но все вместе они едва не довели LEGO до банкротства. Следование семи истинам помогло Группе повысить продажи, но также многократно увеличило расходы. Фирма не имела в своем распоряжении эффективной системы мониторинга инноваций и раннего оповещения, которая позволяла бы вовремя замечать, что компания свернула не туда. В результате неудачи застали ее врасплох, и она не знала, как от них оправиться.

Чтобы лучше понять, что произошло, давайте еще раз проанализируем эти истины.

Наем на работу очень разных и творческих людей. Хотя Группа преуспела в найме высококвалифицированных специалистов и создании представительств по всему миру, такой бурный рост оказалось крайне сложно контролировать. Новые сотрудники были плохо знакомы с историей и принципами работы компании и слабо представляли себе, в каком направлении Плаугманн ее движет. Новым дизайнерам не хватало умения работы с кирпичиком, и они с трудом находили общий язык с ветеранами из Биллунда. Вспомните о том, как создавалась линейка LEGO Explore (мы обсуждали это во второй главе). Директор по маркетингу Франческо Чикколелла пытался ею заменить старую линейку DUPLO, которая продавалась далеко не так хорошо, как прежде. Explore должен был стать совершенно новым мировым брендом для дошкольников. С его помощью компания надеялась расширить свое присутствие на американском рынке, который в то время с большим энтузиазмом относился к электронным игрушкам, имевшим развивающую ценность.

«Мы связывали много надежд с Explore, – заметил Плаугманн. – Мы планировали громко заявить о себе в категории товаров для детей ясельного возраста, распределив продукты по тематике и возрасту. Система LEGO Explore и те умения и знания, которые она дарит детям, сделали бы кирпичик как таковой менее важным в глазах матерей».

Помня о том, что решение Кристиансена получить лицензию на «Звездные войны» показало целесообразность автономного принятия решений американским подразделением во главе с Питером Эйо, Плаугманн считал, что фирма получит не меньше пользы, если позволит Чикколелле и его команде талантливых дизайнеров из Милана взять разработку Explore под свой контроль. Но с самого начала над проектом был установлен жесткий контроль, который подавлял творческий импульс. Помимо прочего, миланские и биллундские дизайнеры были не в состоянии плодотворно сотрудничать.

Миланская мастерская, работавшая над Explore, создала линейку электронных игрушек, часть которых вообще обходилась без кирпичика. И хотя концепцию новых игрушек разрабатывали итальянцы, дизайнерам из Биллунда поручили создать сами игрушки и подготовить их к выходу на рынок. Однако многим из них совершенно не понравилось то, что пришло из Милана.

«В ходе большого общего собрания руководители по маркетингу и развитию ассортимента представили наброски Explore, но результаты их труда пришлись по душе далеко не всем, – вспоминает Аллан Стин Ларсен, один из датских дизайнеров, участвовавших в проекте. – Сначала они убрали логотип DUPLO в виде кролика, который очень много значил для ключевых рынков. Во-вторых, все ценности, которые мы должны были передавать через упаковку и сами игрушки, были отброшены». Чикколелла предоставил миланской команде широкие дизайнерские полномочия и указал датчанам во всем следовать за итальянцами. Инакомыслие не терпелось. «Они сказали нам, что возражения не будут приниматься во внимание, – посетовал Ларсен. – Никто не грозил увольнением напрямую, но, очевидно, они могли на это пойти».

Успех Explore отчасти зависел от того, насколько удачно получится сочетать творческие таланты и дизайнерские умения итальянцев с глубоким пониманием игрового процесса LEGO, которым обладали специалисты из Биллунда. Несмотря на это, работа двух коллективов никак не координировалась. Ларсен, помогавший в создании Explore Music Roller, разработанной в Милане концепции, которая была совсем не в духе датской компании, не может припомнить ни одной встречи его команды с миланской группой. «Мы чувствовали, что нас обокрали, лишив возможности разрабатывать важнейшие игрушки для дошкольников», – прокомментировал он.

Если бы руководство фирмы внятно объяснило идею новой продуктовой линейки и дизайнеры знали, где они могут действовать самостоятельно, а где им стоит объединить свои усилия, сотрудничество датчан и итальянцев получилось бы более эффективным. Но топ-менеджеры не имели единого мнения по поводу оптимальной стратегии для Explore и не могли указать четкое направление для разработчиков.

Плаугманн и Чикколелла верили, что новый продукт, благодаря его развивающей способности, ожидает большой успех. В годовом отчете за 2002 год Плаугманн заявил, что переход на Explore был «правильным решением, которое в конечном счете оправдает себя». Но руководители старой закалки под предводительством Мадса Ниппера, который тогда возглавлял работу компании в Центральной Европе, возражали, что Explore означает слишком сильный уход от классики LEGO. Отказ от такого любимого многими бренда, как DUPLO, по их мнению, не сулил ничего хорошего. Живой и энергичный управленец, который способен быть предельно откровенным, Ниппер не скрывал своего разочарования. «DUPLO был вторым по значимости брендом в индустрии игрушек Северной и Центральной Европы после LEGO, – сетовал он впоследствии. – И мы, несмотря на все наше благоразумие, решили с ним покончить».

Зимой 2002 года конфликт исчерпался. Ниппер и еще три директора, отвечавшие за крупнейшие рынки компании, были приглашены в номер гостиницы в парке LEGOLAND, который находился прямо по соседству со штаб-квартирой Группы в Биллунде. Сотрудники фирмы называли этот номер «увольнительной». Если вас приглашали туда на беседу, значит, скорее всего, вам грозило увольнение.

Ниппер и его коллеги на протяжении нескольких месяцев отчаянно противились выпуску Explore. Плаугманн решил, что с него хватит. Он предписал собрать раскольников и предъявить им ультиматум. Ниппер вспоминает: «Мы пришли туда вчетвером, и нам сказали, что если мы не умолкнем и не поддержим Explore, нам придется оставить компанию».

Перед лицом выбора – поддержать новую продукцию или потерять работу – Ниппер отступил. Однако, когда LEGO представила Explore ключевым ритейлерам Центральной Европы, оказалось, что его опасения имели под собой основание. Генеральный директор Idee+Spiel, одной из крупнейших сетей, в которую входили магазины игрушек, встретил новую линейку холоднее остальных. Он подошел к Нипперу и спросил: «Вы уверены, что поступаете правильно?» В ответ Ниппер смог лишь повторить аргумент Чикколеллы о том, что продажи DUPLO не росли, поэтому пришло время проститься с прошлым.

«Когда я говорил, мне казалось, что я ем что-то горькое и неприятное, – вспоминает он. – Если люди, которые отлично знали рынок, напрямую говорили то, что я чувствовал, я больше не раздумывал по поводу того, в нужном ли направлении мы идем. Я был на 100 процентов уверен, что нет».

В конце концов мрачные предсказания Ниппера и других директоров сбылись. Explore стал таким радикальным уходом от игрушек на основе кирпичика, которые были знакомы родителям с детства, что он запутал рынок и в итоге потерпел неудачу. Что еще хуже, эта линейка заняла место DUPLO, которая хотя и испытывала трудности в последние годы, тем не менее, благодаря своей тесной связи с LEGO, оставалась вторым по популярности брендом игрушек в Европе. По очень приблизительной оценке Ниппера, за три года своего существования авантюра с Explore обошлась компании как минимум в 500 миллионов датских крон (около 65 миллионов долларов). «Explore стал настоящей катастрофой, нашим самым большим провалом», – заявил он.

Новая волна дизайнеров Группы не была виновата в фиаско Explore. Скорее, руководство компании допустило оплошности в трех важных областях. Во-первых, оно не обеспечило соответствия между умениями и знаниями новых сотрудников и потребностями компании. Хотя LEGO завербовала первоклассных разработчиков, которые получили немало наград за свои творения в области графики, анимации и трехмерного кино, лишь немногие из них освоили искусство использования кирпичика для создания увлекательных игрушек.

Пауль Смит-Мейер, нанятый в годы правления Плаугманна, один из дизайнеров новой волны, который сейчас возглавляет LEGO New Business Group, рассказывает: «Мы все хотели быть отличными дизайнерами промышленных продуктов. Каждый мечтал стать новым Филиппом Старком». Французский дизайнер прославился своей элегантной и стильной мебелью и предметами домашнего обихода. «Компании нравилось, что мы умели красиво рисовать. Но никто и никогда не говорил нам, что прибыль принесут только те разработки, которые можно воплотить в виде конструктора».

Вторая оплошность фирмы заключалась в следующем: работа биллундских разработчиков Explore и их миланских коллег практически никак не координировалась, хотя они трудились над одним и тем же проектом. Равным образом руководители компании никогда не стремились согласовать усилия разработчиков из Zowie Intertainment, которую LEGO прибрела в 1998 году, с тем, чем занимались датские дизайнеры.

Одним из ключевых продуктов, которые Группа хотела создать вместе с Zowie, являлся KidPad – электронная игрушка, которая позволяла детям играть в компьютерную игру, перемещая физические детали перед камерой. Изначально фирма рассчитывала, что в течение первого года продажи нового устройства принесут ей полмиллиарда датских крон. Но в итоге она не продала ни одной игрушки, потому что KidPad так и не дошел до рынка. Та же участь постигла все остальные задумки Zowie. В 2001 году, спустя три года после покупки, LEGO закрыла студию и уволила бльшую часть персонала.

Третьей ошибкой Группы стал отказ учиться на прошлых ошибках и принять необходимые поправки для изменения стратегии и более толкового использования новых сотрудников. После того как осенью 2000 года в работе над проектом поставили точку, Чикколелла встретился со Смитом-Мейером для подведения итогов. «Он сказал, что у него есть только полчаса, – поделился воспоминаниями Смит-Мейер. – И когда мы закончили обсуждение, то больше не возвращались к обсуждению проекта. Он дал понять, что говорить больше не о чем, нужно двигаться дальше». Но не желая учиться на собственных неудачах, LEGO только повышала вероятность их повторения.

Плаугманн был конечно прав в том, что компания будет конкурентоспособной на мировом рынке, только если сформирует внутри себя международную дизайнерскую культуру. Разнообразие стимулирует творчество. Результатом встречи двух непохожих умов может стать творческая искра, из которой разгорится яркое пламя инноваций. Началом проблем LEGO явилось неумение направить энергию и вдохновение новых сотрудников в правильное русло. Компания запустила творческую цепную реакцию, но не смогла взять ее под свой контроль. Результатом стал неуправляемый поток инноваций, которые не превратились ни во что действительно стоящее.

Освоение «голубого океана». Спешка, с которой датчане принялись за освоение девственных рынков, или «голубого океана», в значительной мере объяснялась тем, что кирпичик оказался заперт в густонаселенном «кроваво-красном океане». После истечения срока действия последнего патента на кирпичик в 1980-е годы, акулы вроде Tyco Toys и Mega Bloks впились зубами в рынок LEGO, предлагая потребителям копии конструкторов по гораздо более привлекательной цене. С другой стороны, консультанты убеждали Группу в том, что их основной продукт морально устарел.

«Консалтинговые компании наперебой нам твердили, что кирпичик доживает последние дни, – сказал Смит-Мейер. – По их убеждению, в двадцать первом веке не найдется места для маленьких квадратных кубиков из пластмассы. Их место займут цифровые технологии».

Консультанты полагали, что Группа должна связывать свое будущее не с кирпичиком, а с собственным брендом, к которому все относятся с любовью и доверием. Они советовали взяться за освоение нетронутых рынков, «голубых океанов» цифровых технологий, для чего рекомендовалось заключение союза с брендом Спилберга. Результатом такого союза, конечно, стал продукт LEGO Studios Steven Spielberg MovieMaker.

Первый запуск «киностудии в коробке» состоялся в США в октябре 2000 года. Возможность покадровой съемки мультфильмов с использованием кирпичиков LEGO пришлась по душе многим американским детям, хотя и не стала суперхитом. Всего за три месяца продажи набора добрались до отметки 80 миллионов датских крон (около 10 миллионов долларов), поэтому в начале 2001 года компания запустила Spielberg MovieMaker на мировой рынок.

Она рассчитывала, что успех, полученный в США, ей удастся перенести на другие страны и набор будет пользоваться популярностью повсеместно. Подобная стратегия полностью согласовывалась с амбициями руководства к 2005 году превратить LEGO в самый сильный мировой бренд для семей с детьми. Для достижения поставленной цели компании требовалось удвоить годовой объем продаж. Поэтому такие многообещающие линейки как MovieMaker должны были отыскать свой «голубой океан» и превратиться в крупную рыбу. Но фирма слишком спешила с продвижением MovieMaker, в чем и заключалась ее ошибка.

LEGO стремилась как можно быстрее превратить одиночный продукт в полномасштабную линейку. Сперва появился сам комплект MovieMaker с кирпичиками, минифигурками, цифровой камерой и программным обеспечением для создания покадровых мультфильмов. Затем датчане выпустили девять дополнительных наборов, которые включали кирпичики для создания декораций к фильмам, но не имели ни камеры, ни программного обеспечения. Компания хотела, чтобы дети, уже купившие более дорогие комплекты с камерой, могли и дальше пополнять свою киноколлекцию, для чего и была разработана соответствующая платформа. Проблема состояла в том, что для успешной продажи девяти наборов без камеры они должны были предложить детям действительно интересный игровой опыт. Но как раз этого им не хватало. «Без камеры они не представляли собой ничего особенного», – признал Джон Салертц, направлявший усилия дизайнеров MovieMaker.

Международный запуск линейки также требовал перевода инструкций и программного обеспечения на тринадцать языков. И если первый набор MovieMaker вышел осенью 2000 года, то уже в начале 2001 года LEGO выпустила двадцать три разных версии игрушки. Хотя в США продажи этого нишевого продукта были достаточно неплохими, его международный «перформанс» обернулся провалом. Наборы без камер не имели большой игровой ценности, а посему так никогда и не прижились. Магазинам пришлось продавать оставшиеся комплекты со скидкой, чтобы разгрузить склады. Как это часто бывает с игрушками, попадающими на распродажу, подобное изменение статуса влечет за собой отказ от выпуска продукта.

Любая новая идея имеет свою внутреннюю динамику. В случае с новыми продуктовыми концепциями, маркетологи должны уравновешвать неизбежные приливы и отливы потребительского спроса. Линейка MovieMaker могла бы стать успешной, если бы фирма дала первоначальному набору больше времени на раскрутку, прежде чем переходить к выпуску дополнительных комплектов. Но LEGO не сумела правильно рассчитать скорость. Форсируя выход добавочных наборов MovieMaker, она затопила рынок и разбавила ценность продукта.

Отягощенный грузом амбиций Группы, MovieMaker не сумел добраться до спокойных и широких вод «голубого океана». Он затонул в 2002 году и больше никогда не всплывал. Даже совместные усилия двух великих брендов, LEGO и Спилберга, не спасли его от гибели.

Другие попытки компании найти «голубой океан» – это LEGO Explore и Образовательные центры. Но незначительная прибыль, полученная благодаря центрам, оказалась несопоставима с убытками от Explore. Впрочем, почти четверть центров не приносили фирме никакого дохода и были закрыты в 2004 году. В том же году пришлось свернуть выпуск Explore.

Ориентация на клиентов. Амбициозная переориентация фирмы на совершенно новую категорию клиентов – на те две трети детей, которые, по данным опросов, предпочитали конструкторам Xbox и подобные развлечения – повлекла за собой попытки выхода «за пределы» кирпичика и перехода в новые измерения, причем не только с цифровыми, но и с обычными, физическими игрушками, которые собирались легче, чем раньше, благодаря более крупным деталям. Но прежде всего LEGO нацелилась на создание увлекательных сюжетных линеек, сосредоточенных вокруг борьбы добрых персонажей со злыми.

«Дизайнеры постоянно говорили о необходимости в более смуглых и угловатых персонажах, – сказал Смит-Мейер. – Мальчикам хотелось больше агрессии и конфликта».

По словам Плаугманна, основная часть призывов к выпуску линеек с запоминающимися, харизматичными персонажами, которые отличались бы легкостью сборки и интересным игровым процессом, исходила от «очень требовательного» американского подразделения. На американском рынке доминировали Walmart, Kmart, Toys ‘R’ Us и Target, – утверждает он. – Нам сказали, что если мы не начнем выпускать такие игрушки, то потеряем свое место на полках».

В результате появился вышеупомянутый Джек Стоун, ставший более молодым и менее грозным аналогом других популярных экшен-фигурок – G. I. Joe и Бэтмена. В теории Джек Стоун выглядел удачной находкой. В его лице детям предлагался «новый тип героя… готовый спасти мир», как его расхваливал один рекламный ролик. Такой персонаж отлично вписывался в рынок игрушек, на котором доминировали продукты с разработанной сюжетной линией. Мальчики получили в свое распоряжение то, что хотели – игрушку, которая быстро собиралась и с которой, по идее, было интересно играть. Но когда в 2001 году Джек Стоун попал на рынок, он оказался «ужасным продуктом», как его назвал исполнительный вице-президент Мадс Ниппер: «Откровенно говоря, пожарная машина из линейки с Джеком Стоуном – мой наименее любимый продукт из всех изделий LEGO».

Новый супергерой потерпел неудачу сразу на трех фронтах. Во-первых, большинство детей, которые были равнодушны к сборным игрушкам, оставили его без внимания. Джек был полностью вымышленным персонажем без реальной истории или контекста, поэтому дети его не заметили. В 2001 году интерес со стороны американских мальчишек превратил такие экшен-игрушки, как Hot Wheels Cars от Mattel и Kawasaki Ninjas от Fisher-Price, в бестселлеры. Джек Стоун остался на задворках рынка. Во-вторых, крупные детали, из которых состояли игрушки новой линейки, требовали дорогих пресс-форм, что изначально делало линейку неприбыльной даже в случае достаточно высоких продаж. И в-третьих, новый персонаж LEGO отпугнул старых почитателей конструктора. Родители, выросшие на кирпичиках, не нашли в переростке Джеке Стоуне классических ценностей, проповедуемых компанией – «радости созидания и гордости за свои творения». Интернет-сайты по всему миру, влиятельные AFOL (взрослые фанаты LEGO) видели в новом человечке лишь подтверждение печальной тенденции: деградацию игровых тем и сведение сборки к простейшим операциям, что совсем не походило на классические конструкторы.

Движение в сторону радикального упрощения продукции не было случайностью. Нильс Милан Педерсен, внештатный дизайнер Galidor, также работавший над Джеком Стоуном, вспоминает, что его и коллег недвусмысленно проинструктировали поставить динамику и сюжет над всем остальным. «Менеджеры сказали нам, что конструирование отныне – не главная цель», – прокомментировал он.

Теоретически Джек Стоун должен был иметь успех. «Об этом говорили все исследования и доводы разума, – заметил Ниппер. – Игрушки с наличием сюжета занимали и по-прежнему занимают значительную часть рынка, поэтому мы тоже решили наделить свои продукты историей и контекстом. И если мы могли облегчить труд детей, которые не очень любят строить, то почему мы должны были поступать иначе?»

Несмотря на решительный разрыв с прошлым, слабые продажи побудили компанию отозвать Джека Стоуна с рынка всего через год после его запуска. В данном случае внутренний компас фирмы увел ее очень далеко от фундаментальных принципов – развитие, воображение, творчество, – которые составляли основу игрового опыта LEGO. Впрочем, Плаугманн и его управленческая команда имели полное право протестировать, чт дети и их родители готовы принять от компании, а что нет, но здесь они явно перегнули палку. Джек Стоун не только не привлек внимание двух третей ребят, не любивших собирать конструктор, но и разочаровал преданных поклонников LEGO, которые как раз любили строить.

Практика «подрывных» инноваций. В конце 1990-х годов многие сотрудники компании чувствовали, что с расцветом видеоигр и Game Boy от Nintendo, который к 1998 году разошелся по миру тиражом в 64 миллиона экземпляров, цифровые технологии могли превратить физический, осязаемый кирпичик в маргинала. Проект «Дарвин», призванный создать единую базу данных, состоящую из оцифрованных трехмерных деталей LEGO, стал самой смелой попыткой Группы опередить рынок и оказаться в цифровом будущем раньше остальных.

Несомненно, горячая поддержка, оказанная «Дарвину» Кристиансеном, отчасти объясняется любовью последнего к новым технологиям.[5]

Он также прекрасно понимал, что LEGO, наряду с IBM, стала первой фирмой, спонсировавшей MIT Media Lab. Возможно, внук основателя Группы полагал, что все эти суперкомпьютеры Silicon Graphics, с помощью которых «дарвинисты» создавали свою объемную базу данных, радикально изменят LEGO и помогут подорвать ее бизнес-модель точно так же, как это сделал термопластавтомат пятьюдесятью годами ранее. Как минимум «Дарвин» должен был перевести фирму в цифровое измерение.

Создание виртуальных версий физических игрушек чрезвычайно высокого качества (например, фирменный логотип должен был отлично читаться на каждом шипе цифрового кирпичика, чтобы тот ни в чем не уступал реальному) было не единственной целью проекта. Компьютерные специалисты должны были спроектировать хранилище цифровых элементов LEGO, которые могли использоваться для разработки компьютерных инструкций по сборке конструктора, производства игр, рекламных роликов, мультфильмов и даже художественных фильмов.

Создание цифровой копии всего множества деталей LEGO было не только сложной инженерной задачей, но и поднимало ряд фундаментальных вопросов о природе игрового опыта LEGO. Должен ли цифровой кирпичик иметь те же ограничения, что и пластиковый? Как должны вести себя минифигурки в цифровом мире? Пластмассовый человечек не в состоянии согнуть локоть, чтобы выпить стакан воды – стоит ли наделять такой способностью цифрового человечка?

Команда «Дарвина» добилась большого прогресса как на инженерном, так и на идейном фронте, продемонстрировав тем самым потенциал проекта. Он внес вклад в LEGO CyberMaster – игрушку, которая объединила в себе опыт компьютерных игр с робототехникой, и в LEGO Island («Остров») – первый программный продукт компании. Продажи CyberMaster в основном ограничивались Европой и Австралией/Новой Зеландией. Но «Остров», выпущенный осенью 1997 года, ыл продан тиражом свыше семи миллионов копий во всем мире. В 1998 году его удостоили награды «Лучшая семейная игра года», присуждаемой Академией интерактивных искусств и наук. Однако, несмотря на определенные успехи, Группа закрыла проект в 1999 году.

Главной причиной гибели «Дарвина» стало желание сделать слишком много за весьма короткий срок. Перед участниками проекта поставили чрезвычайно трудоемкую математическую задачу – представить сложные фигуры в трех измерениях. Сложность задачи усугублялась недостатком концентрации. «Дарвинистов» буквально разрывали на части; они выполняли различные поручения, от создания цифровых версий конкретных продуктовых линеек до перевода тысяч деталей LEGO в трехмерное измерение. В итоге команда проекта выбрала неправильную модель данных для воспроизведения различных фрагментов конструктора, поэтому всю проделанную работу пришлось отправить в брак.

Крах «Дарвина» произошел как из-за технологических ошибок, так и по причине управленческих промахов. Многие относились к проекту без особой симпатии отчасти из-за того, что его участники имели особый статус по сравнению со всеми остальными сотрудниками. Команда работала в отдельном здании на окраине Биллунда, поэтому она не была полностью интегрирована в организацию. Основатель проекта ездил на «Порше», машине, которую не часто встретишь на дорогах маленького городка. Поползли слухи о том, что корпорация раздает роскошные авто ведущим специалистам «Дарвина», чтобы они согласились променять Бостон и Кремниевую долину на захолустье, в котором размещалась штаб-квартира Группы. Даже если слухи не соответствовали действительности, благосклонность руководства к «дарвинистам» была налицо.

«Чего бы мы ни просили – в том, что касается людей и денег, – нам ни в чем не отказывали, – прокомментировал Бьорн Твесков, отвечавший за программную часть проекта. – Вслед за одним чеком нам были готовы тут же выписать другой».

Впрочем, «Дарвин» не получил от топ-менеджеров фирмы двух вещей, в которых он больше всего нуждался – четкого направления и конструктивной критики, которая удерживала бы проект на правильном пути. «Дарвин» располагал крупнейшей в Скандинавии студией компьютерной графики. Его дизайнеры могли совершать путешествия в виртуальную реальность и жонглировать данными, делая с ними все, что угодно. Но они так и не создали цифровые инструменты, которые могли бы использовать другие отделы фирмы. Поэтому проект не имел широкой поддержки в компании. Он нуждался в серьезной корректировке курса, но так никогда ее не получил.

«У нас не было надлежащей обратной связи, и мы не могли проверить свою работу реальностью, – объясняет Твесков. – Честно говоря, в высшем руководстве компании напрочь отсутствовали специалисты по программному обеспечению или те, кто хорошо разбирался в цифровых технологиях. Сложно предоставить грамотную обратную связь, если ты не знаешь предмета».

Неэффективность «Дарвина» была особенно заметна на фоне хороших результатов, которые демонстрировало конкурирующее подразделение LEGO Media, учрежденное в Лондоне в 1996 году. Кристиан Майгорд, курирующий деятельность LEGO Media, взял на вооружение совершенно другой подход к разработке компьютерных игр и работе с виртуальной игровой средой в целом. Вместо того чтобы брать на себя решение всех сложнейших технологических задач, он верил в сотрудничество с внештатными специалистами, когда представлялась такая возможность. Его стратегия оказалась более эффективной и жизнеспособной, чем изоляционизм «дарвинистов». В 1999 году Группа тихо прикрыла «Дарвин». Ее нескромные притязания опередить издателей видеоигр и разработать творческие инструменты подавления других производителей игрушек зашли в эволюционный тупик.

Поощрение открытых инноваций – необходимость руководствоваться мудростью толпы. В первые годы предыдущего десятилетия новые бизнес-стратеги компании наблюдали за тем, как фирмы поколения Web 2.0 – YouTube, Facebook, Flickr – черпали вдохновение в практически неиссякаемом источнике творчества, побуждая массы вносить свой вклад в онлайн-продукт или услугу. LEGO была слишком осторожна в том, чтобы пустить в свои проектные студии толпу людей со стороны, но и сделала несколько шагов, пусть и робких, для использования талантов растущей армии поклонников. По сути, компания взяла на вооружение технологии краудсорсинга в сочетании с духом и ценностями движения «сделай сам».

Как мы уже видели в главе 2, Группа разработала дизайнерскую компьютерную программу, названную LEGO Digital Designer, которая позволяла фанатам придумывать собственные наборы конструктора с помощью виртуальных трехмерных кирпичиков. Эти модели можно было закачивать на интернет-сайт LEGO Factory («Фабрика LEGO»), после чего рабочие приступали к выпуску физических наборов, которые затем направлялись их создателям. Если кому-то приглянулся чужой набор, он мог без проблем заказать и его. Так компания начала массовое приспособление товаров под индивидуальные нужды потребителей.

Фирма изначально задумывала «Фабрику» как сайт типа «сделай сам» для взрослых поклонников бренда, на долю которых, по оценкам, приходилось около 20 процентов всех продаж. Но после проведения опроса среди пользователей маркетологи Группы обнаружили, что новый сайт также популярен среди девяти– и десятилетних детей. Название «Фабрика» сменили на LEGO Design byMe (LEGO «Сделано мной») и стали внимательно наблюдать за проектом, который способствовал развитию очень тесных взаимоотношений фирмы с миллионами ее фанатов, получивших возможность делать свои уникальные наборы. Design byMe стал воплощением одного из ключевых принципов компании – подлинности. Вместо изготовления продуктов, которые соответствовали представлению компании о ее потребителях, она нашла способ задействовать покупателей в создании наборов, соответствовавших их представлению о себе самих. Благодаря Design byMe они смогли создавать конструкторы, которые воплощали их личности и устремления.

Хотя новый проект помог бренду установить более тесную и подлинную связь со своими почитателями, он не смог превратиться в прибыльный бизнес. В лучшие времена показатель эффективности сайта не превышал 0,5 процентов, то есть на каждые сто посетителей приходилось менее одной покупки. Конечно, свой вклад в такие безрадостные показатели внесла и высокая цена заказа. Хотя функция предлагалась бесплатно, изготовление индивидуальных наборов стоило намного больше, чем покупка игрушек в магазине: сами кирпичики были более дорогими, плюс компания прибавляла к цене комиссионное вознаграждение в размере 10 долларов за выпуск специальных упаковок и инструкций.

Постепенно проект «Сделай сам» начал приносить руководству Группы все больше и больше головной боли. Поклонники LEGO, желающие поделиться своими творениями, могли загрузить на сайт набор, посвященный Гомеру Симпсону, и выставить его на продажу, вовлекая тем самым компанию в судебные разбирательства с киностудией Twentieth Century Fox, которой принадлежали права на «Симпсонов». Другая группа злонамеренных фанатов пыталась загрузить неуместный контент, включавший интимные части человеческого тела.

Финансовые показатели Design byMe год от года отличались, но прибыльным сайт так и не стал. Конечно, он также не внес существенного вклада в упадок Группы. Проект был скромной попыткой построить бизнес, привлекая к творческому процессу широкие массы, но последние не встретили его с достаточным энтузиазмом. В январе 2012 года сайт закрыли.

Использование полного спектра инноваций. Попытка LEGO попробовать себя во всех сферах инноваций, разрабатывая совершенно нетипичные для компании продукты и сопровождая их новыми видами услуг, должна была способствовать достижению цели Группы, которая заключалась в удвоении продаж к 2005 году. Но как выяснилось, эта стратегия поставила компанию на самый край пропасти.

С точки зрения продукции, фирма разработала Galidor, линейку фантастических экшен-фигурок, которые имели мало общего с классическим конструктором LEGO. Как вы помните, Galidor обладал собственной системой сборки, в которой для кирпичика не нашлось места. Вместо того чтобы запустить новый проект в рамках суперпопулярной кинофраншизы, как в случае со «Звездными войнами», компания сделала выбор в пользу создания собственного телесериала с целью продвижения игрушки. Увлекательный фантастический сериал в сочетании с абсолютно нетипичной и изобилующей персонажами темой должен был помочь LEGO извлечь прибыль из бума экшен-фигурок, который захлестнул индустрию игрушек.

Плаугманн и Кристиансен прекрасно понимали, что Galidor был связан с большими рисками. В конечном счете прибыльной становится всего одна экшен-фигурка из пяти. Но 2001 год ознаменовался фантастическими продажами линейки «Звездных войн». Кроме того, компания только что выпустила чрезвычайно успешную линейку сборных экшен-фигурок Bionicle, основанную на собственном вымышленном сюжете, как и Galidor. Учитывая триумф «Звездных войн» и Bionicle, датчане верили, что добьются успеха и с Galidor, хотя шансы были не в их пользу. «Мы настолько в себя верили, что нам казалось, будто способны ходить по воде», – вспоминает Джейкоб Краг, руководивший разработкой Galidor.

Краг и его команда протестировали игрушку и ее сюжетную линию на нескольких детских фокус-группах. Энтузиазм мальчиков по отношению к концепции заставил LEGO думать, что линейку ждет оглушительный триумф. Было лишь неясно, сумеет ли сериал завоевать сердца детей. Однако голливудский продюсер Томас Линч, создатель сериала, успел выпустить множество популярных передач, так что газета New York Times даже назвала его «Дэвидом Кили детского телевидения». Но фильм «Галидор: защитники космического измерения», который транслировался по Fox Kids на протяжении двух сезонов, был форменным безобразием. По сути, каждая серия представляла собой получасовую рекламу новой игрушки. «Мы были вне себя, когда увидели первый эпизод, – признался Нильс Милан Педерсен, один из дизайнеров Galidor. – Он был просто ужасен».

Между тем Эндрю Блэк, на тот момент возглавлявший представительство Группы в Северной и Южной Америке, настолько верил в Galidor, что проинструктировал свой отдел сбыта значительно повысить прогнозы продаж и до отказа наполнить каналы сбыта новым товаром. Именно тогда Крага начали мучить сомнения относительно того, не слишком ли яркие краски выбрал он и его команда для описания потенциала игрушки. Не сбили ли они руководство с толку? «Нам было не по себе от столь высоких прогнозов, – вспоминает он. – Мы поговорили об этом со своим начальством. Но нас не слушали. К тому же в тот момент было поздно поворачивать назад. Весь портфель продуктов был сосредоточен вокруг Galidor как главного приоритета компании».

Когда сериал сошел на нет, Galidor лишился своего основания. Магазины не могли дождаться, когда их полки освободятся от игрушки, поэтому вскоре повесили на нее ярлык с надписью «распродажа». Всего через год после выпуска Galidor приказал долго жить. Позднее компания назвала его наименее удачной с коммерческой точки зрения темой за всю историю. Рассуждая о своем решении дать линейке зеленый свет, Плаугманн признался: «Я до сих пор не понимаю, почему мы не зарубили этот проект на корню».

Для запуска Galidor, на самом деле, было несколько веских причин. LEGO не угналась бы за быстро меняющейся индустрией игрушек, если бы продолжила штамповать классические игровые темы вроде «Космоса» или «Замка». Акцент на хитах прошлых лет не помог бы датчанам опередить конкурентов, которые создавали один бизнес за другим невиданными доселе темпами. Чтобы прибыть в будущее раньше всех, от компании требовалось проявить большую изобретательность. А учитывая, что Bionicle – первая игрушка LEGO, основанная на фантастическом сюжете, который придумала сама компания, уже в первый год своего существования получила всемирную известность, было логично предположить, что еще одна сборная экшен-фигурка, основанная на вымышленной истории, могла добиться аналогичного успеха.

Помимо неудачного сериала, большой ошибкой Группы стал неверный выбор темпа инноваций. Вместо того чтобы позволить дизайнерам уделить больше времени разработке и тестированию игрушки, руководство выбросило линейку на рынок сразу после того, как увидела очевидные доказательства успеха Bionicle. Но дети не могли заинтересоваться Galidor, пока не наигрались с Bionicle. «Если бы мы представили игрушку несколькими годами позже, это было бы правильнее, – сказал Ниппер. – Выпустив Bionicle и Galidor, мы совершили глупость».

Попытка Группы предложить потребителям новый опыт взаимодействия с брендом посредством тематических парков LEGOLAND и фирменных магазинов в качестве побочного эффекта имела существенное увеличение расходов компании. Плаугманн считал, что открытие нового парка каждые два-три года и развертывание трехсот магазинов помогут поднять бренд LEGO на самую вершину индустрии игрушек. Но бывшие руководители корпорации, такие как Питер Эйо, полагали, что спешка погубит обе инициативы.

«Успех “Звездных войн” ввел Плаугманна в состояние эйфории и заставил поверить в то, что пришло время значительно расширить бизнес, – поделился своим мнением Эйо. – Но вместо исследования новых областей и поэтапного их освоения ему захотелось сразу максимального размаха. Все делалось ради популяризации бренда, но прежде надо было преодолеть множество негативных моментов».

Одной из самых сложных задач было преодоление страха сотрудничавших с Группой ритейлеров, опасавшихся, что магазины LEGO подорвут их продажи. Эйо вспоминает, что вскоре после открытия первого магазина, «Творческого центра» LEGO в торгово-развлекательном комплексе Mall of America, ему назначил встречу основатель сети Toys “R” Us Чарльз Лазарус. «Ваши магазины конкурируют с моими», – прямо сказал он. Но Эйо продемонстрировал, что через год после открытия «Творческого центра» продажи ближайшего магазина Toys “R” Us в Блумингтоне, штат Миннесота, подскочили на 25 процентов, что объясняется эффектом ореола. Наконец Лазарус «выразил удовлетворение тем, что мы не собираемся отбирать его бизнес», – отметил Эйо.

Но потенциальный запуск сотен фирменных магазинов повышал уровень тревоги ритейлеров с умеренного до максимального. Даже внутри самой компании план встретил жесткую критику. «На тот момент магазины были не очень успешной, но при этом весьма дорогой затеей, – сказал Кнудсторп, чьим первым поручением в ранге стратега компании был надзор за фирменными магазинами. – Что еще важнее, они представляли угрозу розничному бизнесу».

Что касается тематических парков, у Группы не было ни подходящих управленческих ноу-хау, ни безмерно глубокого кармана для обеспечения успешности проекта. Хотя тематический парк в Биллунде приносил прибыль, новые объекты в Калифорнии и Германии быстро стали убыточными. Строительство каждого из них обошлось компании в полтора миллиарда крон, и оба принесли фирме операционные убытки в размере 300 миллионов крон в первый год работы. «Парки лишали их денег, а они хотели строить еще, – удивляется скептически настроенный Йеспер Овесен, ставший в конце 2003 года главным финансовым директором LEGO. – Это было чистой воды помешательством».

В здравом рассудке или нет, но компания действительно использовала весь спектр инноваций. Однако она оказалась слишком близорукой, чтобы замечать многочисленные предупреждения, свидетельствующие о том, что было бы слишком опрометчиво делать главную ставку на продукт, основанный на непроверенном телесериале, или, например, что не стоило рассчитывать, будто компания осилит руководство тематическими парками и большим числом магазинов при их одновременном запуске. LEGO забыла, что внедрение амбициозных инновационных проектов должно осуществляться поэтапно, путем зондирования почвы и внесения постоянных корректив. Только так можно было избежать существенных рисков.

Формирование культуры инноваций. Под каким углом ни посмотри, новое руководство Группы сумело создать плодородную почву для взращивания инноваций, которые дали начало целому ряду больших начинаний. Но с точки зрения инновационного менеджмента Плаугманн и его команда управленцев слишком часто довольствовались полумерами. Они никогда не поддерживали «разношерстные» инновации таким образом, который позволил бы собрать богатый урожай. Только подумайте:

Поняв, что они не смогут привлечь нужное число талантливых дизайнеров в Биллунд, руководители пошли от обратного и организовали работу маленьких проектных команд по всему миру. Но они не смогли обеспечить их прочную связь с подразделениями компании, которые занимались разработкой ключевых продуктов. В результате форпосты Группы превратились в сиротские приюты: из них выходили идеи, к принятию которых дизайнеры в Биллунде не были готовы.

Хотя руководство фирмы поощряло и даже настаивало на принятии рискованных решений, оно не всегда было готово терпеть наиболее частый результат таких решений – неудачу. Как и в случае с отказом Чикколеллы от обсуждения провала KidPad, вместо того чтобы учиться на ошибках, LEGO нередко предпочитала вычеркивать их из памяти.

Если использовать фразу из поднадоевшего жаргона Apple, Плаугманн и его помощники призывали людей «думать иначе» и отклоняться от нормы. Дети хотели играть, а не строить. Кирпичик выбросили, в ассортимент ввели колоритных и угловатых персонажей. «Новое и отличное» имело приоритет перед «старым и одинаковым». Но когда люди стали выражать несогласие и спрашивать, разумно ли отвергать такой любимый многими бренд, как DUPLO, руководство компании приказало скептикам замолчать. Поступая так, оно предало один из главных принципов по-настоящему инновационной культуры – право на инакомыслие.

Пауль Плаугманн и его команда были не первыми топ-менеджерами в истории бизнеса, которые жестко обращались со скептически настроенными подчиненными. Несомненно, для того чтобы изолированная и негибкая культура LEGO приняла нововведения, иногда требовалось продвигать их силой. Плаугманн умел масштабно мыслить и решительно действовать, за что его можно похвалить. И некоторые из инноваций компании могли бы стать успешными, имей они четкое направление и фокус.

Независимо от того, насколько правильной была стоявшая за LEGO Explore идея – развивать творческое мышление дошкольников, – неспособность продемонстрировать конкурентное предложение бренда и согласовать усилия миланских и биллундских дизайнеров похоронило линейку.

Компания остро нуждалась в оцифровке физических кирпичиков, но руководство фирмы давало «дарвинистам» слишком много заданий и не сумело хорошо их интегрировать в организацию.

Поиск LEGO нетронутых рынков был вполне обоснован, но ей не хватало механизма обратной связи для определения потенциально убыточных продуктов до их запуска в продажу (Джек Стоун), а также корректировки проблемных, но в то же время перспективных продуктовых линеек.

Прежде всего компания не разработала правильный порядок и не определила необходимый темп внедрения ее бесчисленных инноваций. Строительство нового тематического парка LEGOLAND каждые два-три года, открытие трехсот фирменных магазинов к 2005 году – эти и им подобные широкомасштабные и дорогостоящие начинания легли непосильным грузом на плечи руководства корпорации, а заодно и на ее балансовую ведомость.

Неправильное применение Группой семи истин инноваций привело ее на грань банкротства. Топ-менеджеры фирмы с воодушевлением отнеслись к прибытию новых талантливых дизайнеров, но не смогли сконцентрировать их усилия на удовлетворении реальных потребностей бизнеса. Они поощряли творчество, но не придавали ему нужного направления. Наконец, они смело атаковали новые рынки, но им не хватало фокуса, без которого сложно ожидать, что инновации принесут реальные плоды. В результате от инноваций остались одни руины.

К концу 2003 года руководство Группы начало понимать, что громкий успех «Звездных войн» был – по выражению одного из директоров – ничем иным, как «толстым, густым слоем косметики», скрывающим шрамы на болезненном лице компании. В ноябре того же года тушь и румяна окончательно смылись. Без новой серии «Звездных войн» фирма не могла возобновить бурный рост продаж, которые потеряли прежний размах.

Конечно, всем в компании было известно, что очередной эпизод блокбастера выйдет лишь в 2005 году, а до этого момента придется довольствоваться средними продажами линейки. Но топ-менеджеры верили, что продукты, в которые они вложили так много средств и усилий – Galidor, Джек Стоун и Explore, – примут эстафету «Звездных войн». Их коллективный и дорогостоящий провал подбросил еще больше дров в огонь, который пожирал LEGO. Неспособность Группы взять под контроль свои многочисленные амбициозные задумки – телевизионные шоу, видеоигры, сеть фирменных магазинов и не в последнюю очередь тематические парки – сделала пламя еще ярче.

Год близился к завершению, и в ноябрьском бюллетене, адресованном сотрудникам фирмы, Плаугманн сообщил, что 2003 год будет намного хуже, чем прогнозировалось. Он призывал своих подчиненных к приложению дополнительных усилий и настаивал, что финишный рывок может улучшить итоговые результаты. Вряд ли, впрочем, многие поверили его словам. Перед началом рождественских продаж, важность которых трудно переоценить, в Биллунде царила мрачная атмосфера. «Сложно описать, насколько серьезными были наши проблемы, – вспоминает дизайнер Нильс Милан Педерсен. – Многим казалось, что следующий год будет для компании последним».

На фоне всех этих событий Кристиансен и несколько преданных помощников приняли решение, которое могло как спасти, так и окончательно погубить фирму. За две недели до Рождества Кнудсторпа пригласили на встречу с Кристиансеном, главным финансовым директором Йеспером Овесеном и председателем совета директоров Группы Мадсом Эвлисеном. Собственник компании попросил Кнудсторпа и Овесена разработать план выхода из кризиса и порекомендовать команду управленцев, которая погасит пламя. Плаугманн и Чикколелла больше не работали в LEGO. (Об их увольнении было объявлено в начале января 2004 года.) Кристиансен вернулся на должность главного исполнительного директора. Но неофициально внук основателя Группы поручил Йоргену Вигу Кнудсторпу управлять текущей деятельностью Группы. Эти действия можно смело назвать необычными, возможно даже отчаянными. Будущее корпорации, история которой на тот момент насчитывала более семидесяти лет, теперь зависело от усилий не испытанного в боях консультанта, который проработал на фирме всего два года.

Проблемы, с которыми столкнулась компания, являлись столь многочисленными, что на протяжении года с лишним Кнудсторп не мог разработать подходящую стратегию выхода из кризиса. Но он с самого начала понимал, что если компании не удастся как следует освоить хотя бы две из семи истин – формирование культуры инноваций и ориентация на клиентов, – у нее не будет шансов вновь стать прибыльной.

Корпоративная культура LEGO, отказавшаяся от правил и ограничений, в которой разработчиков призывали выйти «за пределы» кирпичика, а менеджеров – преследовать любые рыночные возможности, даже если они имели весьма опосредованное отношение к бренду, чуть было не потопила фирму. В качестве противодействия Кнудсторпу и другим пришлось сформировать культуру, основанную на результатах, в которой творческие порывы и энтузиазм сотрудников уравновешивались дисциплиной и концентрацией. Только так можно было направить значительную часть творческих идей на разработку действительно прибыльных продуктов.

Во время правления Плаугманна Группа отчаянно пыталась понравиться большому числу детей, которые не любили кирпичик, а увлекались только видеоиграми и экшен-игрушками. Результаты оказались плачевными. Чтобы выжить, компании понадобилось вновь переключить внимание на мальчиков, которым сборка конструктора доставляла удовольствие. Но этого было мало. Требовалось найти новые способы проникновения в жизнь детей и научиться видеть мир их глазами. Если бы LEGO снова не переориентировалась на своих основных клиентов, было бы гораздо сложнее вернуть к жизни ее ключевые продукты.

Группа провалила свою первую попытку воплощения в жизнь семи истин инноваций. Ее будущее повисло на волоске и второго такого провала она бы не пережила, поэтому у компании отсутствовало право на ошибку.