Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком Брин Билл

Оценивая положение дел в компании в конце 1990-х и начале 2000-х годов, нельзя не задаться одним вопросом. Не произошла ли в ней та же самая генетическая мутация, которая позволяет отдельным личностям получать премию Дарвина? Эта награда вручается тем людям, которые наиболее глупым способом умерли или потеряли способность иметь детей и в результате лишили себя возможности внести вклад в генофонд человечества, тем самым улучшив его. Вот яркий пример такого победителя (достоверность истории не гарантируется): изобретатель-любитель приделал к автомобилю Chevrolet Impala массивный ракетный двигатель на твердом топливе, вывез машину в пустыню штата Аризона и нажал на педаль газа. Автомобиль достиг скорости свыше 400 километров в час, оторвался от земли, пролетел почти полтора километра и разбился о скалу. Все, что осталось от изобретателя и его изобретения, это вмятина в камне на высоте сорока метров над уровнем земли.

Подобно водителю, который превратился в пилота, LEGO навесила на себя гигантские двигатели инноваций и устремилась к звездам, провозгласив, что через пять лет непременно станет самым сильным брендом для семей с детьми. Катастрофа не заставила себя ждать. Хотя фирме удалось преодолеть звуковой барьер благодаря «Звездным войнам» и «Гарри Поттеру», фирма потеряла контроль над своими бесчисленными инновациями и оказалась в шаге от скалы.

Когда Йорген Виг Кнудсторп и его команда управленцев сели за штурвал корпоративной «ракеты» в попытке вывести ее из крутого пике, они не действовали чересчур жестко. Они просто отдавали себе отчем в том, что прежде чем продолжать инновационную деятельность, требовалось помочь ракете вернуться на правильную траекторию. Этот процесс проходил в пять этапов и растянулся на семь лет.

LEGO 1.0. На протяжении 2004 года Кнудсторп и второй пилот, главный финансовый директор Йеспер Овесен, вели борьбу за выживание компании. Они сумели посадить летательный аппарат на запасной аэродром. Достичь этого удалось благодаря победе в трех важных сражениях. Во-первых, топ-менеджеры сократили производственные и другие расходы, уменьшив ассортимент деталей в два с лишним раза. Настолько же было урезано время, отводившееся на разработку и вывод новых наборов на рынок. Во-вторых, они восстановили конкурентоспособность бренда, сосредоточившись на ритейлерах (а не на детях) – а именно на повышении прибыли торговых сетей и ускорении оборачиваемости товарных запасов. В-третьих, компания пополнила свою казну, распродав такие активы, как тематические парки LEGOLAND, и уменьшив расходы.

Овесен убедил Кнудсторпа в том, что определить, чего не следует делать, так же важно, как и составить план дальнейших действий. Эти три шага помогли фирме вернуться к безубыточности и выиграть время для трансформации.

LEGO 2.0. На втором этапе руководители компании снабдили свою ракету реактивным двигателем. Девизом «назад к кирпичику» они задали четкое направление развитию Группы. Оно заключалось в концентрации всех ресурсов на главных активах (кирпичике и системе LEGO), ключевых продуктах (таких как LEGO City и DUPLO) и основных клиентах (детях в возрасте от пяти до девяти лет). Вещи, которые не относились к разряду ключевых или главных, считались неважными.

Кнудсторп и его команда упростили задачу руководителей, определив основной показатель, на который им следовало опираться: рентабельность продаж в 13,5 процента. Он являлся отличным ориентиром. Эта цифра красовалась на досках конференц-зала, или «боевого командного пункта», компании; ее обсуждали на каждом еженедельном собрании. Руководству и сотрудникам не оставалось ничего другого, как сосредоточиться на линейках, которые сулили прибыль. От остального приходилось отказываться. Так, Explore и Джек Стоун, которые только разоряли компанию, стали достоянием прошлого, а классические хиты, такие как DUPLO и LEGO City, вновь вышли на первый план. Если в 2004 году фирма потерпела убытки в размере 1,6 миллиарда крон (292 миллиона долларов), то в 2005 году она уже получила 702 миллиона крон (117 миллионов долларов) прибыли до уплаты налогов, а ее продажи выросли на 12 процентов.

LEGO 3.0. Соорудив мощный двигатель, Кнудсторп и его команда приделали своей новой ракете крылья и хвост, а также установили систему навигации для управления ее полетом.

Руководители пояснили, в каком направлении должна развиваться компания, разработав матрицу, определявшую различные степени инноваций – от поступательных до радикальных. На основе этой матрицы они показали, какие обновления должны быть внесены в каждую линейку. Кроме того, топ-менеджеры пересмотрели процесс разработки LEGO, внедрив ежеквартальные обзоры. В ходе этих подробных обзоров руководители Группы обсуждали текущие проекты с командами разработчиков. Проекты, которые дублировали другие или выглядели недостаточно интересными, отвергались, так что до последних стадий разработки доходили только самые многообещающие продукты.

Затем были предприняты первые шаги, позволившие сообществу поклонников LEGO участвовать в создании игрушек. Задействовав самых изобретательных взрослых фанатов в испытании и разработке линеек вроде Mindstorms NXT, проектные команды получили доступ к идеям, до которых сами не смогли бы додуматься. С четко обозначенной траекторией полета и навигационной системой, которая черпала информацию как внутри, так и вне организации, компания снова встала на путь прибыльного роста. В 2008 году, несмотря на спад в индустрии игрушек в целом, продажи Группы выросли на 19 процентов по сравнению с предыдущим годом, тогда как доходы увеличились на целых 32 процента.

LEGO 4.0. Оторвавшись от земли, ракета LEGO красивой обтекаемой формы начала плавно набирать высоту. Так фирма перешла от инноваций, которые вернули к жизни ее основной бизнес, к инновациям, способствующим органическому росту. Это означало поиск золотой середины между расширением ассортимента продукции и получением прибыли, между повышением доходности и снижением издержек, а также между достижением краткосрочных финансовых целей и долгосрочным успехом. В апреле 2008 года, в электронном письме, адресованном руководителям Группы, Кнудсторп отметил, что нахождение компромиссов требует «двух фокусов».

С одной стороны, фирма все активнее бралась за рискованные начинания. Она переориентировала концептуальную лабораторию на создание невиданных доселе игрушек, что привело к появлению LEGO Games. Вдобавок, ей пришлось пройти через зоны высокой турбулентности в связи с провалом «Вселенной». В то же время, она пыталась сохранять двойной фокус, поддерживая актуальность таких линеек, как «Город» и «Звездные войны», которые по-прежнему возглавляли список самых продаваемых наборов.

Как правило, компании удавалось достигать поставленной цели и производить продукты, «безусловно, в духе LEGO, но в новом обличье», что вносило значительный вклад в возрождение бренда. В 2009 году нью-йоркская фирма BMO Capital Markets объявила датскую корпорацию «самым динамичным из всех производителей игрушек». В марте 2010 года Кнудсторп направил топ-менеджерам письмо, в котором содержалось одно важное наблюдение. Спустя много лет, в течение которых организация сравнивалась со своими прямыми конкурентами – Mega Brands (ранее Mega Bloks), Mattel и Hasbro – аудитор компании (PwC) начал проводить параллели с такими знаменитыми брендами, как Apple и Nike. Тогда как продажи Mattel и Hasbro в период с 2007 по 2011 год росли, в среднем, на 1–3 процента в год, продажи Группы прибавляли по 24 процента ежегодно. В 2012 году их рост и вовсе достиг 27 процентов, тогда как прибыль увеличилась на 36 процентов. В целом же при 24-процентом росте продаж доходы фирмы ежегодно росли на 40 процентов. Неизвестно, удастся ли компании сохранять подобные темпы в дальнейшем, но не исключен и такой сценарий, когда она станет абсолютным лидером продаж. Что бы ни случилось, сегодня она, как никогда, близка к тому, чтобы воплотить мечты Плаугманна и Кристиансена в жизнь. И это при том, что десять лет назад бренд находился на краю пропасти.

LEGO 5.0. В 2011 году метафорическая ракета LEGO превратилась в большой корабль-носитель, окруженный растущей флотилией маленьких экспериментальных зондов. Прежде всего, есть сама компания, машина по производству блокбастеров. Основная часть ее дохода, как и раньше, поступает от переработки классических линеек – «Города» и «Звездных войн» – лицензирования недавних хитов, таких как «Властелин колец», и изобретения «взрывных» тем вроде LEGO Friends. «Друзья» стали самой недавней попыткой компании конкурировать на обширном рынке игрушек для девочек. Запуску линейки в начале 2012 года предшествовали многолетние исследования рынка, а ее маркетинговая кампания обошлась в 40 миллионов долларов. Число наборов, проданных в первый год существования продукта, вдвое превысило прогнозы Группы. Она доказала, что при желании способна на любые трансформации.

В то же время существует другая часть LEGO, которая дистанцировалась от популярных тем и занимается перспективными инновациями. Она разрабатывает и запускает новые продукты предельно быстро, систематично, а иногда и весьма необычно. Сотрудничество с Адамом Ридом Такером позволяет ей регулярно выпускать миниатюрные копии знаменитых архитектурных сооружений. А игра для iPhone под названием Life of George («Жизнь Джорджа») помогла объединить физический и виртуальный игровой опыт.

Не будем забывать и о проекте Cuusoo – еще одной попытке поиска новых идей вместе с фанатами. Запущенный в Японии в 2008 году, сайт LEGO Cuusoo приглашал пользователей делиться концепциями новых наборов и голосовать за самые интересные варианты. Если разработка набирала десять тысяч голосов, руководство рассматривало возможность ее производства. В случае выхода на рынок создатели продукта получали 1 процент чистой выручки. В 2011 году одна модель на основе Minecraft – онлайн-игры, способной подорвать бизнес Группы, – собрала необходимые десять тысяч голосов всего за сорок восемь часов. Такая сильная поддержка побудила фирму объявить о выпуске физического набора в ближайшем будущем. Через шесть месяцев (в три раза быстрее, чем в случае с собственными разработками компании) Minecraft Micro World («Микромир Minecraft») вышел на рынок. Благодаря Cuusoo организация перешла от сотрудничества с горсткой экспертов к использованию талантов многочисленной толпы.

Конечно, не все из этих скромных начинаний имеют перспективу роста. Некоторые никогда не окупятся. Но, в любом случае, надо продолжать экспериментировать. Хотя не все эксперименты принесут успех, ни один из них не является достаточно масштабным, чтобы погубить компанию.

Руководство Группы полагает, что для обнаружения следующей отличной возможности для роста нужно придерживаться главного принципа инноваций: чем больше вы экспериментируете, тем выше шансы напасть на золотую жилу. Сегодня практически вся прибыль фирмы приходится на ее основные продукты. Завтра этот «костяк» может приобрести совершенно иные очертания, о которых сегодня мало кто догадывается. Эксперименты наподобие «Архитектуры» и Cuusoo – это поиск новых возможностей и нетронутых рынков.

Семь истин инноваций и мастера «кирпичного дела»

В конце 1990-х и начале 2000-х годов Пауль Плаугманн и Кьелль Кирк Кристиансен определяли успех как возрождение и оздоровление бренда, который к 2005 году должен был превратиться в «самый сильный бренд среди семей с детьми». Но эта мечта была совершенно неосуществимой даже для такой всеми любимой компании, как LEGO, ведь в тот момент ее экономическая стоимость уменьшалась почти на полмиллиона долларов ежедневно.

Кнудсторп не мыслил возрождение бренда без создания прочного фундамента для органического роста. Им должно было стать упрочение финансового положения, уменьшение долгов до допустимого предела, оздоровление бизнеса и выпуск прибыльных продуктовых линеек. Только тогда бренд действительно возродился бы и радовал глаз своих владельцев и поклонников. На это требовалось время. «Все начинается с финансовой реструктуризации, за чем следует трансформация бизнеса и, наконец, его возрождение, – объясняет Кнудсторп. – Чтобы компания снова стала жизнеспособной, сперва требовалось трансформировать всю систему ведения бизнеса».

Изобретение инновационного продукта – далеко не самая сложная задача. Гораздо труднее создать организацию, которая способна на постоянные инновации. За восемь лет датчане решили эту задачу. Они нашли путь обратно к кирпичику, вернули к жизни такие классические темы, как «Город», и выпустили на рынок амбициозные продукты – Mindstorms NXT и LEGO Games. Попутно фирма училась контролировать и управлять двигателями инноваций, которые чуть было ее не обанкротили – пресловутые семь истин, – и использовать их с пользой для себя.

Какие еще уроки вы можете извлечь из опыта LEGO и применить их к своей компании? Предлагаю вам рассмотреть еще три ключевых аспекта.

Все истины взаимосвязаны

Семь истин инноваций ни в коем случае не являются различными, несовместимыми друг с другом путями к успешному внедрению новинок. Их нередко представляет в качестве самостоятельных моделей инновационного менеджмента, но опыт Группы показал, что они хорошо сочетаются друг с другом и вместе могут образовать систему, приносящую стабильные доходы.

Однако чтобы система заработала, необходимо очень точно ее настроить. Предоставьте своей команде достаточно пространства для творчества и укажите направление, в котором она должна двигаться. Для этого следует опираться на механизмы управления – например, продолжительное тестирование концепций с детьми и определение ДНК отдельно для каждой разработки – что LEGO успешно делает с 2005 года.

Следует признать: найти золотую середину между свободой и контролем непросто, что видно на примере датской компании. С 1999 по 2002 год она в разы увеличила число инноваций, не уравновесив эту деятельность достаточной дисциплиной и фокусом. Поэтому выпуск неопробованных и убыточных продуктов стал для нее не редкостью и практически пустил по миру. С другой стороны, случай с LEGO Universe показал, что избыток контроля губит подрывные инновации. Если бы не допущенная ошибка, фирма, возможно, не упустила бы отличную возможность создать популярную многопользовательскую онлайн-игру вроде Minecraft Маркуса Перссона.

Когда LEGO добивается успеха, например, выпускает такие «взрывные» линейки, как Ninjago, она делает это за счет инноваций «наизнанку». Разработчики создают продукт, опираясь на свой опыт работы с кирпичиком и Системой игры, после чего приступают к экспериментам и новинкам. Среди ярких примеров последних можно выделить волчок Кружитцу. Затем приходит время тестирования с участием детей, которые помогают двигаться в верном направлении. Но команда никогда не выходит за пределы отведенной ей территории. По-настоящему революционные игрушки – область ответственности концептуальной лаборатории. Смелые эксперименты, как, например, «Архитектура», разрешены только Паулю Смиту-Мейеру и его новой команде.

Независимо от того, заняты ли разработчики освоением нетронутых рынков с совершенно новыми продуктами вроде «Игр», или же они внедряют инновации совместно с внешними экспертами, как в случае с Mindstorms NXT, LEGO предоставляет дизайнерам достаточно свободы для инноваций «внутри коробки». Учитывая ограничения, которые наше непростое время налагает на все организации, мышление «вне коробки» – опирающееся на безграничное количество возможностей – может оказаться не самым продуктивным. Поэтому, возможно, стоит последовать за датчанами и вернуться внутрь.

Ресурсы на тему инноваций

Для тех, кто заинтересован в применении опыта LEGO для стимулирования собственных инноваций, мы собрали несколько ресурсов, которые могут вам помочь. Например:

Диагностический вопросник. Хотите ли вы сравнить свою компанию с LEGO и другими лидерами в области инноваций? Заполните вопросник и получите бесплатный отчет о своих методах управления инновациями. Для этого достаточно посетить сайт www.robertsoninnovation.com и нажать на ссылку «Take the innovation survey» («Заполнить вопросник по инновациям»).

Шаблон матрицы инноваций. В качестве одной из первых мер по заданию направления своего развития корпорация избрала собственную матрицу инноваций. Руководство фирмы определило восемь категорий инноваций и использовало их для стимулирования творчества и структурирования процесса разработки. Шаблон такой матрицы находится по ссылке: http://robertsoninnovation.com/innovation-matrix.

Инструменты и методики. Мы собрали лучшие инструменты в области антропологии, творческой деятельности и изготовления прототипов в бесплатном приложении для iPad. Вы можете скачать его с сайта www.robertsoninnovation.com или напрямую из iTunes.

Лучшие книги по инновациям. Лучшие, на наш взгляд, книги по инновациям собраны здесь: http://www.robertsoninnovation.com/favorite-innovation-books.

Блог Дэвида. Свежие новости о наших исследованиях в сфере инноваций доступны по ссылке: http://www.robertsoninnovation.com/category/blog.

Ритм и последовательность имеют значение

Почему Кнудсторп и его команда преуспели в использовании большинства истин, а Плаугманн и его подчиненные провалились? Кнудсторп изначально не делал акцента на самых радикальных инновационных стратегиях, которые требуют подрывания основ и освоения голубого океана. И он не пытался использовать все семь принципов одновременно. Он заложил фундамент для более масштабных начинаний, четко определив направление развития компании. Кнудсторп также разрушил культуру благодушия, которая подвела LEGO «под монастырь» в 2003 году, и восстановил связь с фундаментальными ценностями, поддерживавшими фирму в течение нескольких десятилетий. В то же время он наладил отношения с главными почитателями бренда. Они подтвердили правильность его намерения «вернуться к кирпичику».

Сформировав культуру, способную рождать прибыльные инновации, и переориентировав компанию на главных покупателей, Кнудсторп обратился к примеру Bionicle – игрушки, которая спасла LEGO. С ее помощью Кнудсторп и его команда увидели, какую ценность создает использование полного спектра инноваций. Они составили список необходимых новшеств и сделали процесс их разработки максимально открытым, чтобы основные инновации сопровождались дополнительными источниками дохода. Диалог с фанатами перерос в создание Mindstorms NXT совместно с небольшой группой талантливых внешних экспертов.

Только затем, после изучения всего спектра инноваций и допуска фанатов к разработке игрушек, фирма пошла на более решительные меры. Ими стала попытка подрывных инноваций в виде «Вселенной» и поиск девственных ынков с помощью «Игр». «Вселенная», конечно, потерпела крах. Но LEGO не сдалась. Некоторые стратегии, которые хорошо работают при освоении голубого океана – менталитет стартапа, ограждение разработчиков от требований других подразделений, понимание того, что иногда «лучше просто сделать, чем доводить до совершенства», – подходят и для подрывных инноваций. Получив ценный опыт открытия новых рынков благодаря «Играм», компания может применить его для следующего посягательства на подрывные инновации, какими бы они ни были.

Применение истин инноваций всегда требует определенного ритма и последовательности. Лучше всего начинать с основных продуктов и потребителей и постепенно двигаться дальше. Нельзя сделать очень много и очень быстро. Маловероятно, что организация будет располагать средствами для освоения совершенно нового рынка, если ее основной бизнес находится в зачаточном состоянии.

Все инновации важны, пусть и в разной мере

Производитель игрушек продемонстрировал поразительную способность определять, какой тип инноваций больше всего подходит для разработки определенного продукта. И это не случайно. Хотя прорывные инновации вроде Mindstorms и LEGO Games привлекают больше всего внимания, самыми прибыльными линейками остаются такие «ветераны», как «Город». Обновление этой линейки не становится материалом для газетных статей, зато значительно увеличивает прибыль. Поэтому «корректировке» (говоря языком компании) классических бестселлеров Группа уделяет не меньше внимания, чем созданию невиданных доселе продуктов, которые «переопределяют» рынок. Более того, ее руководство понимает, что столь разнородные усилия требуют совершенно разных ресурсов, стратегий и степени контроля. Чтобы лучше понять, как следует распоряжаться своими активами, фирма проецирует все разработки на матрицу инноваций.

Как мы уже видели, матрица особенно полезна для определения степени новизны, которой должна обладать новая инициатива в зависимости от своей главной цели. Она также гарантирует, что будут задействованы все необходимые типы инноваций. Подобно многим другим компаниям, LEGO раньше не умела правильно управлять инновациями. Она уделяла слишком много внимания новым изделиям, тогда как опыт разработчиков Bionicle показал, что новые каналы сбыта, оперативная разработка и новые способы маркетинга тоже способны принести достойные плоды. Структурирование инновационной деятельности с помощью матрицы помогает заметить пробелы – например, увидеть ценность сотрудничества с другой организацией, – которые иначе могли остаться без внимания.

Сколько раз ваши инновации терпели неудачу из-за того, что им не хватало направления и способов контроля, которые бы позволяли вовремя вносить коррективы? Для датской фирмы матрица представляет собой своего рода GPS-навигатор, благодаря которому основная работа всегда протекает в правильном направлении.

Независимо от того, какие именно инновации внедряет компания и где она это делает, ею движут все те же два стремления. Первое – дарить детям и взрослым, которые остаются детьми в душе, возможность творить и воплощать в жизнь свои фантазии.

Второе – опережать в инновациях всех конкурентов, ни больше ни меньше. Другими словами, она пытается следовать принципу Оле Кирка Кристиансена «только самое лучшее». Скорее всего, Группа не сможет поддерживать столь высокие темпы роста, ведь на каждую ракету воздействует сила земного притяжения. Не исключено, что она станет заложницей непомерных амбиций, пытаясь конкурировать с тяжеловесами отрасли Mattel и Hasbro. И ей и дальше придется отбиваться от многочисленных подражателей, а также изо всех сил поддерживать актуальность кирпичика в двадцать первом веке. Тем не менее, какая бы судьба ни была уготована LEGO, ее успешная, длившаяся семь лет трансформация предлагает еще два заключительных урока.

Инновации напоминают игру в конструктор. С помощью кирпичика можно создать практически все, что может прийти вам в голову. Например, знакомясь с публикациями всего за одну неделю (в феврале 2012 года), мы наткнулись на целый ряд удивительных творений. Так, американский студент инженерной специальности спроектировал полностью функциональный и до ужаса реалистичный протез руки целиком и полностью из элементов LEGO. Потом пришла новость о том, что конструктор покорил последний рубеж: японский астронавт с помощью кирпичиков построил копию Международной комической станции в условиях отсутствия гравитации на околоземной орбите. На какие только чудеса не способен высокотехнологичный и выверенный до микронов блок АБС-пластика!

Вот такой подход к инновациям использует LEGO. Удивительное разнообразие ее игрушек – от классики для дошкольников DUPLO до набора Star Wars Millennium Falcon из 5200 деталей, который продается по цене 500 долларов за штуку – стало плодом дисциплинированных, сфокусированных и систематических усилий по управлению инновациями. Компании удается использовать весь творческий потенциал и энтузиазм своих сотрудников благодаря организованности инновационного процесса и установке четких границ. Точно так же, как вы можете построить все что угодно, используя кирпичик, вы имеете право создавать любые вещи, если ваши инновации остаются «в рамках кирпичика».

Наш последний совет заключает в себе предостережение. Хотя из опыта LEGO можно извлечь немало ценного, есть и вещи, которых следует избегать. Мы встречали немало руководителей, стремившихся повторить успех компании, но не замечающих, что привело ее в состояние упадка. Мы даем им всегда один и тот же совет: начинайте вносить глубокие и систематические изменения, не дожидаясь кризиса. Хотя борьба за выживание усиливает фокус, не стоит доводить до нее дело. Постоянные инновации должны быть следствием способности к учебе и адаптации.

Фирма открыла перед нами свои двери, во многом, из-за желания ее руководства напомнить тысячам сотрудников и партнеров об опасности самодовольства и слепого следования универсальным рецептам. LEGO хотела гарантировать, что события, произошедшие между 1998 и 2003 годами, «никогда не повторятся». Мы надеемся, что компания не забудет своего обещания. Мы также надеемся, что ее процветание продолжится, потому что LEGO делает мир чуточку умнее, чуточку креативнее и намного веселее.