Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком Брин Билл

В начале 2004 года, когда Группа находилась в глубоком финансовом кризисе, Мадс Ниппер получил звонок по видеоконференцсвязи от Кьелля Кирка Кристиансена. Если вы помните, Ниппер, базировавшийся в Мюнхене, откуда он управлял важнейшими рынками Центральной Европы, открыто призывал датское руководство покончить с Explore и немедленно вернуть DUPLO. Он сообщал Кристиансену о недовольстве со стороны крупнейших торговых сетей Германии, которых обеспокоило навязывание компанией совершенно нетипичных для LEGO тем, как, например, Galidor или Джек Стоун.

Возможно, Кристиансен не раз подумывал над тем, чтобы избавиться от мятежного руководителя, приносящего такие плохие вести, но вместо этого он предложил ему повышение – возвращение в Биллунд и должность главного по маркетингу и разработке продукции. Кристиансен и Кнудсторп пришли к выводу, что фирма сбилась с пути отчасти из-за утраты связи с магазинами и потребителями. Как выразился Кнудсторп, «компания страдала от нехватки реализма. LEGO не вела диалог с внешним миром, что является одним из самых красноречивых указаний на недостатки в ее корпоративной культуре». По мнению Кристиансена и Кнудсторпа, ни один другой руководитель компании не имел столь тесной связи с ритейлерами и не способен смотреть на мир глазами ключевых покупателей так же хорошо, как это удавалось Мадсу Нипперу.

Присоединившись к Группе в 1990 году, Ниппер вначале стал начальником отдела торгового маркетинга, в рамках которого работал с европейскими торговыми сетями для улучшения маркетинговых мероприятий, проводимых непосредственно в магазинах, и повышения продаж. Затем он положил начало бизнесу, ориентированному на конечного потребителя; именно Ниппер курировал создание LEGO.com. Вскоре, в качестве руководителя всей деятельностью фирмы по производству игрушек для детей от девяти до шестнадцати лет, он курировал ключевой продукт LEGO Technic, а также запуск двух бестселлеров – Bionicle и роботизированных наборов Mindstorms. Из своего офиса в Мюнхене Ниппер наблюдал, как в начале нового века терпели неудачу продукты компании для детей от пти до девяти лет, которые он называл «ядром всего бизнеса, начиная с 1970-х годов».

Ниппер полагал, что в определении потребностей рынка LEGO должна больше опираться на мнение клиентов. Нельзя позволять руководителям вроде Плаугманна и Чикколеллы самим решать, чего хотят потребители. После назначения Ниппер и другие топ-менеджеры для тестирования новых разработок на детях представили ряд инициатив: от прямого взаимодействия с клиентами на съездах фанатов до работы с представителями глобального сообщества пользователей LEGO. Цель подобных мероприятий – превращение задумок и ценных находок потребителей в реальные возможности для роста.

Но после разговора с Кристиансеном Ниппер знал только то, что ему предстояло взвалить на свои плечи тяжелый груз ответственности. В качестве куратора всех продуктовых линеек Группы он должен был стать штурманом компании, указывающим ей правильное направление. Ниппер верил, что для определения подлинных ценностей фирме следовало наладить связь с легионами своих поклонников. Но налаживание поиска творческих идей вместе со взрослыми почитателями бренда и оттачивание механизма, позволяющего тестировать концепции на детях, требовало времени. Нипперу и небольшой группе клиентоориентированных руководителей приходилось представлять себя на месте фанатов и гадать, чего дети двадцать первого века ждут от LEGO.

Богатый опыт работы с магазинами и клиентами, многочисленные контакты и наблюдение за деятельностью дизайнеров и маркетологов подсказали ему, что, несмотря на цифры исследований, согласно которым дети стали пленниками видеоигр, в мире по-прежнему оставалось очень много ребят, которые любили строить. Чтобы их привлечь, требовалось вернуть классический облик и ощущения, возникающие при контакте с культовым брендом, а также сделать игрушки современными и интересными.

Ниппер был убежден, что дорога к основным потребителям LEGO находится за пределами Биллунда. Проведя много лет в Германии, которая всегда была самым преданным рынком компании, он видел, насколько последняя дистанцировалась от окружающего мира. Было очевидно, что маркетологи и разработчики LEGO остро нуждались в контакте с детьми, получающими удовольствие от сборки конструктора, и в изучении их чаяний и потребностей.

«Дети и пьяницы – последние честные люди на планете, – язвительно замечал Ниппер. – И дети никогда не купят продукт, который им не интересен».

По причине финансового кризиса фирме не хватало времени и ресурсов для запуска всеобъемлющей программы исследований и тестирования продуктов. Вследствие этого Ниппер мог только представлять себе типичного ребенка, который любит собирать конструктор, и учить дизайнеров тому, как разрабатывать привлекательные наборы, делая их новыми и одновременно сохраняя классическими. «Назад в будущее», – вот к чему он стремился. Родители, увидевшие на прилавке новый набор «Город», должны были рассмотреть в нем свежую версию игрушек, в которые они играли в детстве. В то же время Ниппер понимал, что дизайнерам надлежало сделать «Город» достаточно современным, чтобы шестилетние дети узнавали в полицейских участках, больницах, бетономешалках и мусоровозах здания и технику из своей повседневной жизни.

Задача была не из легких. Как дизайнеры старой закалки могли создавать успешные модели на основе кирпичика, не повторяя при этом своих прошлых шедевров? Как Ниппер мог объяснить новым разработчикам, в чем заключается суть LEGO? И как он мог наладить их плодотворную совместную работу?

Ответ начал вырисовываться в конце февраля, во время пересмотра дизайна «городской» линейки. Она уже давно являлась для Группы источником стабильного дохода; в 1999 году на нее пришлась одна восьмая часть всех продаж. Но в эпоху правления Плаугманна «Город» вытеснила другая линейка, пресловутый Джек Стоун. Пытаясь возродить классическую тему, Ниппер воспользовался прототипом пожарной машины, разработанной дизайнером по имени Хенрик Андерсен. Вдохновляемый внешним видом пожарных автомобилей «Города», которые он собирал в детстве, Андерсен придумал для них современный и в то же время классический дизайн. Ребенок, живущий в душе Ниппера, подсказал ему, что машина Андерсена станет хитом. «Когда я увидел этот пожарный автомобиль, то понял, что он вытянет весь набор», – воскликнул директор. Через несколько дней он сделал макет Андерсена главной темой очередного собрания в мэрии. Эта машина была ничем иным, как возвращением к кирпичику.

В марте Ниппер провел две встречи. В общей сложности в них приняли участие шестьсот разработчиков и маркетологов. Цель собраний состояла в определении нового курса, которым отныне должны идти дизайнеры компании. В качестве предисловия Ниппер подчеркнул тяжелейшее финансовое положение Группы. Никто не знал, сумеет ли она продолжить свое существование в качестве независимой компании. Первой и ближайшей целью было достижение годового прироста продаж на 3–5 процентов благодаря возвращению к классическим игровым темам, которые в течение долгого времени определяли облик фирмы. Чтобы наглядно продемонстрировать, что такое подлинный продукт LEGO, Ниппер показал собравшимся фотографии трех пожарных машин из «городской» тематики.

Сперва он продемонстрировал слайд с изображением коренастой и устаревшей модели 1997 года. «Здесь мы забыли про инновации, – прокомментировал Ниппер. – Хотя это и культовый продукт, но отсутствие новизны и свежести – смертный грех даже для классической игрушки».

Пожарный автомобиль LEGO из набора 1997 года

Затем он показал пожарный автомобиль Джека Стоуна. Эта футуристическая тема заменила собой «Город». Дутая кабина, огромные колеса и массивная задняя часть делали игрушку больше похожей на космический корабль, а не на пожарную машину, указал Ниппер.

Пожарный автомобиль из набора «Джек Стоун» 2001 года

Потом пришел черед слайда с машиной, над которой поработал Андерсен и которая должна была скоро выйти в продажу в составе обновленного «Города». Как и лучшие игрушки LEGO, автомобиль был чрезвычайно реалистичным и имел достаточно деталей, чтобы поразить искушенного семилетнего потребителя. Одновременно он отличался классическим внешним видом, а его крышу венчали фирменные шипы. «Именно так и должна выглядеть пожарная машина», – заключил Ниппер. Затем, указывая на игрушку из «Джека Стоуна», он добавил: «Мы больше никогда не станем создавать автомобиль, похожий на этот».

Пожарный автомобиль Хенрика Андерсена, 2004 год

Заявление Ниппера произвело сильное впечатление на сотрудников компании, особенно на разработчиков и маркетологов «Города», которых в годы правления Плаугманна практически не замечали. Адресованное им послание Ниппера звучало следующим образом: «Вы снова в игре. Разработчики продуктов, которые продаются с минимальной рекламной поддержкой или вообще без нее, – настоящие герои компании».

Ниппер полагал, что возвращение к таким краеугольным камням, как кирпичик и творческая игра, основанная на сборке конструктора, задаст дизайнерам правильное направление работы и наделит их достаточной свободой для оживления культовых линеек, таких как «Город», а вместе с ними и продаж Группы. Но, несмотря на четкие указания, среди разработчиков и маркетологов остались скептики, которые сомневались в правильности интуиции Ниппера и его плане «Назад в будущее». В ходе сокращений 1998 года многие дизайнеры, проработавшие на фирме не одно десятилетие, потеряли свою работу. В результате LEGO в некоторой степени утратила понимание того, что для нее является основным и подлинным. Молодым же дизайнерам было недостаточно беглого взгляда на пожарную машину Андерсена, чтобы по достоинству оценить ее классические черты.

«Очень многие сотрудники не могли помнить, как создавались классические наборы из кирпичиков LEGO, потому что их тогда еще не было с нами, – вспоминает Пауль Смит-Мейер, возглавляющий новую бизнес-группу предприятия. – Они не знали, как выглядит главный потребитель и не понимали базовую бизнес-логику компании. Работать с ними было очень тяжело».

Тем не менее изменение курса организации и ориентация на такие классические продукты, как «Город», внесли в умы людей ясность. Спало прежнее напряжение, вызванное амбициозными заявлениями руководства о скором превращении LEGO в самый сильный бренд для семей с детьми. Но требовались решительные действия, способные спасти компанию. «По сути, мы стали смотреть на себя как на уникального игрока рынка со своей нишей», – вспоминает Кнудсторп. – Мы никогда не будем крупнейшей компанией. Нам достаточно просто быть лучшими».

Хотя Кнудсторп по-прежнему отказывался от формулировки долгосрочной стратегии устойчивого развития, предпочитая направлять внимание людей на спасение фирмы, намерение быть лучшими являлось вполне очевидным посылом. Любая будущая стратегия должна быть основана на стремлении к совершенству. Последнее, в свою очередь, может быть достигнуто в том числе за счет налаживания тесных взаимоотношений с многочисленной армией поклонников бренда, а также путем сотрудничества с организациями, располагавшими опытом и технологиями, которые отсутствовали у LEGO. Действовать в одиночку – непозволительная роскошь.

«Если вы собираетесь стать игроком мирового масштаба, имеющим собственную нишу, вам понадобится поддержка, – сказал Кнудсторп. – Ее можно получить от партнеров». Итак, новый глава корпорации и другие топ-менеджеры запустили ряд инициатив, чтобы помочь разработчикам установить связь с клиентами и даже привлечь потребителей к планированию будущего LEGO.

Встреча лицом к лицу с клиентами

Когда компания начала возрождать свои основные продуктовые линейки, Кнудсторп понял: руководители и рядовые сотрудники нуждались в разъяснении того, во что верила организация. По его меткому выражению, «они должны были заново открыть суть LEGO». За предыдущие годы фирма запустила так много новых проектов, что, по мнению Кнудсторпа, она утратила четкое понимание своей самобытности. За этим последовала потеря уверенности и непонимание, в каком направлении двигаться дальше и какие принимать меры. Одно дело просто вернуться к кирпичику и восстановить связь с мальчиками в возрасте от пяти до девяти лет, и совсем другое – копнуть глубже и найти незыблемое ядро компании.

Новый глава Группы поручил опытному руководителю Тормоду Аскильдсену возглавить коллектив, который должен был определить характеристики, делающие LEGO уникальной. Команда задалась рядом фундаментальных вопросов. Зачем LEGO существует? Чего мир лишится, если останется без LEGO? Сотрудники хотели определить, что имеет первостепенное значение для фирмы. Пытаясь разрушить представление об оторванности компании от внешнего мира, Аскильдсен пригласил к участию в обсуждении самых преданных взрослых поклонников бренда, чьи ряды стремительно росли.

С момента появления кирпичика на свет, многие дети по достижении юношеского возраста оставляли конструктор и больше никогда к нему не возвращались. Так было вплоть до конца 1990-х годов, когда многие взрослые (в первую очередь мужчины) повторно «обращались в веру» LEGO. В стан почитателей кирпичика их привлекли две разработки. Одной из них стал запуск серии «Звездные войны», которая апеллировала к их ностальгии по классике кинематографа. Немалый вклад в завоевание симпатий взрослых внесла линейка Mindstorms – набор, позволяющий создавать управляемых роботов, которые не могли не понравиться любителям технологических новинок.

В 1996 году, за восемь лет до появления Flickr, взрослые поклонники LEGO создали сайт Brickshelf.com, на котором фанатами размещено более двух миллионов фотографий, включая отсканированные инструкции к бесчисленным наборам. Еще один «народный» сайт, Bricklink.com, представляет собой огромную торговую площадку, где можно купить свыше 2,5 миллиона деталей. Благодаря запуску MOCpages.com, тысячи фанатов получили сцену для демонстрации своих самых выдающихся моделей. С появлением этих сайтов, созданных поклонниками конструктора, онлайн-сообщество LEGO стало быстро расти. В 1999 году было уже одиннадцать пользовательских групп. К 2006 году их число выросло до шестидесяти с лишним.[8]

Аскильдсен, который был всерьез обеспокоен отходом от классических игровых тем LEGO в эпоху правления Плаугманна, поддерживал активное онлайн-общение со взрослыми почитателями LEGO и посещал организуемые фанатами мероприятия. Он вспоминает, что значительная часть этих поклонников испытывала недовольство. Многие выступали против деградации или «чрезмерного омолаживания» большого числа наборов. На их взгляд, слишком простые наборы обедняли опыт конструирования. А родители жаловались на ужасные «завалы». Речь шла о коробках с разобранными моделями LEGO, спрятанными в глубине детских шкафов, которые были забиты деталями, не подходящими к другим наборам. Завалы сигнализировали о серьезном нарушении Системы игры, которая требовала совместимости одних компонентов LEGO с другими. Детали, подходящие только к одной модели, перестали быть редкостью и не соответствовали принципу «бесконечной игры».

Но прежде всего, самые преданные почитатели LEGO всегда чувствовали, что находились на одной волне с компанией. Однако в последние годы связь была утеряна, а Биллундские разработчики были слишком близорукими, чтобы это заметить.

Среди не слишком лестных (и достаточно типичных) замечаний, которые Аскильдсену приходилось слушать от взрослых фанатов, по-прежнему обсуждающих провал Galidor, были, например, такие: «Что хорошего принес Galidor поклонникам LEGO? Он мог понравиться только детям, которые не любят собирать конструктор. Логотип LEGO на игрушке, не требующей сборки, – это противоречие, с точки зрения обычного покупателя, и кощунство в глазах фанатов».

В августе 2005 года Аскильдсен убедил Кристиансена и Кнудсторпа посетить BrickFest, мероприятие в Университете Джорджа Мейсона недалеко от Вашингтона, организуемое поклонниками кирпичика. Этот визит сам по себе был свидетельством изменений в корпоративной культуре. В предыдущие годы, когда Аскильдсен пытался донести до высшего руководства фирмы недовольство взрослых фанатов (называемых AFOL), его никто не слушал. Менеджеры старой закалки считали, что взрослых поклонников слишком мало, поэтому к ним прислушиваться бессмысленно. Более того, компания активно призывала воздерживаться от прямых контактов со взрослыми фанатами под лозунгом: «Мы не сторонники чужой инициативы».

«Мы отгородились от поклонников стеной, – вспоминает Джейк Макки, в прошлом специалист компании по связям с международным сообществом. – LEGO ни во что не ставила окружающий ее мир».

Но после запуска «Звездных войн» и Mindstorms игнорировать внешний мир стало гораздо сложнее. И хотя в начале 2000-х годов на долю растущего AFOL-сообщества приходилось лишь около 5 процентов рынка компании, взрослый фанат тратил в среднем в двадцать раз больше, чем семья с детьми. Эти поклонники также были мощной маркетинговой машиной. Часто в ходе фанатских мероприятий возводились поистине уникальные сооружения, такие как, к примеру, трехметровая копия чикагского небоскреба «Сирс Тауэр», которая привлекла внимание двадцати пяти тысяч детей и их родителей, а также местных СМИ. Аскильдсен был убежден, что для обретения своего стержня LEGO должна наладить тесные взаимоотношения с преданными фанатами. Внук основателя Группы и молодой исполнительный директор не возражали.

На слете поклонников LEGO, коим являлся BrickFest, Кристиансен и Кнудсторп приняли участие в трехчасовом сеансе вопросов и ответов с пятью сотнями взрослых фанатов. Позднее Кнудсторп назвал эту встречу чрезвычайно важной. Она стала для него первым опытом общения с сообществом взрослых почитателей бренда. Кнудсторп чувствовал, что его понимание того, куда должна двигаться фирма, принимало все более четкие очертания. На встрече с сотрудниками он привел данные исследования, свидетельствующие, что дети все больше времени тратят на видеоигры и просмотр телевизора, а также быстрее, чем раньше, взрослеют. Но несмотря на это, «мы должны сохранять верность себе и не подстраиваться под других», – заключил Кнудсторп. Конечно, многие фирмы, цеплявшиеся за собственные ценности, оставались далеко позади, игнорируя изменения в потребительских предпочтениях. Можно вспомнить Kodak и ее пленочные фотоаппараты или фирму Research in Motion, выпускавшую нынче не популярный Black-Berry. Но LEGO совсем недавно столкнулась с убытками, которые ей принесла погоня за детьми, порабощенными цифровыми игрушками и равнодушными к кирпичику. Кнудсторп утверждал, что бренд сможет «вольготно себя чувствовать в окружении новых тенденций» и кирпичик – игрушка не для всех. Это отражение игры, как ее понимает LEGO, разновидность творчества, присущая компании. Он хотел, чтобы в следующие месяцы и годы фирма создавала новые игрушки, которые полностью вписывались бы в Систему LEGO.

Эти беседы с сотрудниками еще раз акцентировали всеобщее внимание на том, что творчество LEGO целиком и полностью основано на кирпичике. На первый взгляд кажется странным, что фирме потребовалось несколько встреч с большими группами поклонников, чтобы заново увидеть в кирпичике и Системе главные черты игрового опыта LEGO. Но практически всегда первой жертвой кризиса становится четкость восприятия. Бывшие руководители Группы слишком часто слушали речи консультантов о неактуальности кирпичика. Кроме того, они испытывали на себе финансовое давление и были свидетелями утраты компанией лидирующих позиций на всех ключевых рынках. Неудивительно, что они упустили из виду всемирную любовь к главному продукту и символу LEGO. Если бы фирмы не стало, мир скучал бы не по бренду или торговой марке, не по тематическим паркам или розничным магазинам. Он желал бы возвращения кирпичика.

Диалог с фанатами убедил Кнудсторпа в правильности призывов Ниппера вернуть кирпичику его центральное положение. Более того, критика поклонниками недавних новинок компании наделила молодого топ-менеджера смелостью и дала ему достаточно оружия против корпоративных скептиков, которые сомневались, что преданность кирпичику и Системе гарантирует стабильный и долгосрочный рост.

«Мы спорили о том, не стоит ли нам понизить качество нашей продукции (что также снизит цены), – вспоминает Кнудсторп. – Мы обсуждали, продолжает ли творчество оставаться ключевым понятием для LEGO. Мы задавали фанатам вопросы, а они без тени сомнения отвечали: “Творчество – это то, что отделяет вас от других. А если вы пожертвуете качеством, мы простимся с вашим брендом”».

Разговоры во время BrickFest и других мероприятий наделили Кнудсторпа пониманием, которое до сих пор сохраняет свою актуальность: «Ваши самые ценные клиенты расскажут вам, что делать с брендом».

Продолжайте диалог

В своей речи на BrickFest Кнудсторп подчеркнул, что работа с фанатами принесет компании пользу. «Мы думаем, что инновации станут результатом диалога с сообществом поклонников бренда», – сказал он собравшимся. Кнудсторп не ограничился громкими словами. В скором времени фирма совершила несколько пробных шагов в сторону прямого взаимодействия с клиентами. Уже через несколько месяцев организация объявила о трех инициативах, направленных на сбор идей о потенциальных продуктах и получение обратной связи от детей о наборах, находящихся в стадии разработки.

Чтобы взаимодействовать с фанатами напрямую, в 2005 году Группа представила новую продуктовую линейку, разработанную вместе с поклонниками. Ее запустили в продажу под вышеупомянутой маркой LEGO Factory. Серен Лунд, занимавший пост директора по маркетингу, пригласил десятерых AFOL для создания моделей, способных привлечь к Factory внимание детей. Компания поручила десяти фанатам разработать модели для темы под кодовым названием Micro City, самого большого маленького города LEGO в мире. Лидер команды фанатов создал защищенный интернет-форум, на котором опытные любители конструктора могли критиковать и улучшать разработки друг друга. В течение нескольких недель на нем появилось множество потрясающих моделей городской архитектуры. «Я был поражен их качеством», – сказал Лунд. В 2005 году лучшие из творений – аэропорт, парк развлечений и блок офисных зданий – поступили в продажу. «Профессионализм и креативность проектной команды шокировала наших разработчиков», – добавил Лунд. Хотя эксперимент с Micro City так и не превратился в процветающий бизнес, он предоставил неопровержимое доказательство того, что LEGO может открыто взаимодействовать со своими поклонниками.

Когда все больше высших руководителей, таких как Лунд, начали видеть потенциал в поиске идей и обратной связи со стороны потребителей, LEGO решила упрочить связь с фанатским движением, запустив программу «Посол». В ней приняли участие представители более чем тридцати фанатских групп со всего мира. В их лице компания могла общаться со всем сообществом своих почитателей. Послы передавали вопросы и просьбы местных сообществ руководителям фирмы напрямую. Те, в свою очередь, обращались к послам за свежими идеями и обратной связью по текущим проектам. Более того, программа давала руководству LEGO доступ к удивительным творениям, которые то и дело появлялись в среде поклонников.

Взаимодействие с клиентами не ограничивалось только взрослыми почитателями. Чтобы лучше понять, чем живут и интересуются дети, которые любят собирать конструктор, фирма придумала «Детское окружение» (Kids Inner Circle), контрольную группу, составленную из детей для тестирования игрушек. В нее вошли две тысячи ребят со всего мира. С разрешения родителей они посещали интернет-форум, где могли комментировать фотографии будущих игрушек и критиковать наборы, которые готовились к выходу на рынок. Они также заполняли анкеты, посвященные потребительскому спросу, и составляли списки желаемых игрушек. Когда разработчики LEGO хотели получить объективные суждения о прототипах, находящихся на ранних стадиях, они просто отправляли свои макеты на форум «Детского окружения», а дети в течение двадцати четырех часов высказывали свое мнение.

Эти первые шаги, направленные на сбор, изучение и использование опыта, желаний и отзывов поклонников – как детей, так и взрослых, которые в глубине души оставались детьми, – открыли LEGO миру. Компания, которая прежде отказывалась рассматривать идеи извне, наконец начала живо ими интересоваться.

Исследование потребителей: методы другие, результаты те же

В дополнение к диалогу с фанатским сообществом, фирма инициировала одно из своих самых масштабных исследований по запросам потребителей. В марте 2005 года Аскильдсен запустил проект под названием «Сила притяжения», целью которого было выявление главных почитателей бренда, особенно детей, которые проявляли неподдельный энтузиазм (и обладали достаточным личным обаянием) в деле пропаганды кирпичика, привлекая других детей на орбиту LEGO. Этот психографический поиск инициативных мальчиков с помощью онлайн-опросов собрал пятьдесят шесть тысяч ответов, за которыми последовали рыночные тесты и детские фокус-группы.

В центре внимания исследователей находились две наиважнейшие для компании области, задающие направление ее развитию. Во-первых, фирма хотела определить и охарактеризовать своих самых ценных клиентов – детей, которые не только любили конструктор, но и считались неформальными лидерами в кругу сверстников и открыто агитировали их за LEGO. Во-вторых, руководители проекта стремились выяснить, в чем, с точки зрения преданных поклонников, заключается суть игрового опыта LEGO. Проект длился целый год, но Аскильдсен подготовил промежуточный отчет уже в августе. Напомним, что примерно в то же время Кристиансен и Кнудсторп общались со взрослыми почитателями бренда на BrickFest.

В результате исследователи пришли к выводу, что дети, любившие собирать конструктор, были «обычными». Они чуть чаще смотрели телевизор и читали книги, но в остальном ничем не отличались от своих сверстников. Они занимались спортом и играли в видеоигры, слушали музыку и общались с друзьями. Другой вывод опровергал ключевую гипотезу, сделанную в эпоху Плаугманна, будто для маленьких почитателей LEGO видеоигры и кирпичик не были взаимоисключающими понятиями. Если ребенок любил Xbox, это не означало, что он не ахочет играть со «Звездными войнами».

Что важнее всего, несмотря на свою страсть к кирпичикам, юные фанаты LEGO не являлись общественными изгоями. Исследование описывает их как хорошо развитых и нередко достаточно популярных среди сверстников. Это звучит как очевидная истина, учитывая, что LEGO любят во всем мире. Но в Биллунде, наслушавшись разговоров о неактуальности кирпичика, многие думали, что в конструктор в лучшем случае играют в одиночку. «Исследование помогло побороть это предубеждение, – сказал Аскильдсен. – Данное открытие показало, что мы смело можем делать акцент на наших ключевых потребителях».

Реализация проекта «Сила притяжения» также указала на фундаментальное отличительное качество LEGO. И родители, и их дети, входящие в целевую аудиторию компании, одинаково любили конструктор и с помощью LEGO могли собрать все, что угодно. Их послание было примерно таким: LEGO – катализатор творческой деятельности и воображения именно потому, что он подразумевает сборку. То же самое Кристиансен и Кнудсторп услышали от взрослых поклонников бренда во время BrickFest.

Наконец, исследование дало понять, что ниша, в которой работала компания, была немаленькой – сообщество LEGO охватывало свыше двух миллионов семей. Кроме того, творческая игра, в основе которой лежал конструктор, не перестала быть менее популярной, чего боялись руководители фирмы в конце 1990-х годов. Как заявил Кнудсторп участникам фестиваля, реальное количество почитателей бренда превышает два миллиона зарегистрированных потребителей в два, пять и даже десять раз. Вдобавок ко всему исследование подчеркнуло, что Группа должна бороться за покупателей только в верхнем сегменте рынка игрушек. Делая продукты самого высокого качества, компания будет привлекать клиентов, которые высоко ценят ее изделия и готовы щедро за них платить.

Идея о том, что LEGO должна представлять свою продукцию только в сегменте «премиум», делая упор на выпуск действительно качественного конструктора, одновременно сужала перспективу и дарила чувство освобождения. «Определив рынок компании как нишевый, Йорген настроил наш фокус, – сказал Аскильдсен. – Мы поняли, что должны ориентироваться на детей, которые любят строить и не хотят довольствоваться малым. Обо всем остальном мы могли не беспокоиться».

Если первой жертвой кризиса, настигшего Группу, стала четкость восприятия, то второй была уверенность. Слишком бурный рост и потеря концентрации, которые в 2003 году привели к катастрофе, подорвали боевой дух и энтузиазм сотрудников. Проект «Сила притяжения», определив самых горячих поклонников бренда и указав на возможность заметного увеличения их числа, подарил компании надежду на светлое будущее.

Фокус на главных клиентах

Заручившись поддержкой «Силы притяжения», Ниппер и его команда пресекли все разговоры относительно большинства детей, которые не любят собирать конструктор, и сосредоточились на более малочисленной, но прибыльной группе детей, которых кирпичик по-прежнему притягивал. Руководство определило самые важные рынки, которые надлежало защищать любой ценой и на которых LEGO все еще безраздельно властвовала: Германия и Скандинавия (на тот момент США представляли, скорее, направление дальнейшего роста). Все инициативы разработчиков, которые не казались достаточно привлекательными для этих рынков, рубились на корню. Немецкий мальчик в возрасте от пяти до девяти лет, который любит собирать конструктор, – вот на кого следовало ориентироваться. В результате число линеек уменьшилось до четырех самых прибыльных и перспективных: LEGO Technic (наборы для более взрослых и опытных «строителей»), роботизированные наборы Mindstorms, DUPLO для дошкольников и обновленный «Город».

«Мы должны были уменьшить свой мир, – отметил Ниппер. – Мы оставили только то, чем могли управлять и что способны были контролировать, что находилось в сфере нашего влияния. Конечно, мы знали, что будущее Группы не ограничивается Германией. Но не добившись успеха на этих рынках, мы не имели бы вообще никакого будущего».

В результате новая страница истории LEGO была совершенно не похожей на предыдущую. Дизайнеры уже не могли делать все, что им заблагорассудится. Напротив, от них требовали концентрироваться на конкретных игрушках, таких как пожарный автомобиль для «Города», предназначенный для совершенно определенного сегмента покупателей, – немецких мальчиков в возрасте от пяти до девяти лет, которые были в восторге от LEGO. Для бывалых дизайнеров вроде Хенрика Андерсена, который несколько лет находился практически не у дел, потому что хотел воспроизводить здания и технику из реальной жизни, возвращение к кирпичику было сродни глотку свежего воздуха.

Приказы сверху

Мадс Ниппер знал, что при идеальных обстоятельствах внешний вид следующего поколения продуктов должен определять не только он один, и даже не только он и еще несколько руководителей. Эту задачу лучше поручить дизайнерам и маркетологам, которые принимают решения на основе глубокого этнографического анализа и продолжительного тестирования на детях. Хороший заработок невозможен без отличного знания своего дела – звучит банально, но это правда. Однако в период кризиса в 2004 и 2005 году, у компании было слишком мало времени на то, чтобы тщательно изучать жизнь детей и вместе с ними создавать игрушки, которые обеспечат фирме безбедное существование.

Заканчивая презентацию нового пожарного автомобиля, Ниппер заметил, что люди отнесутся к его призыву не отходить далеко от основных ценностей Группы двояко: кто-то «перестанет работать до выяснения всех деталей и будет жаловаться, что руководство снова ошибается», а кто-то «поверит, что мы идем правильным путем… Решение каждый принимает сам».

Ниппер желал, чтобы люди прониклись ощущением безотлагательности и «боролись еще отчаяннее, чем прежде, чтобы помочь фирме устоять на ногах». Но настаивая на вере в то, что светила компании знают, в каком направлении ей нужно двигаться, а потому выбрали для нее наиболее оптимальную стратегию, он косвенно заявлял: «Пока кризис не закончится, инновации LEGO будут исходить сверху. На время нужно забыть о стихийных инновациях или изобретениях, которые пройдут весь путь снизу вверх и будут одобрены директорами». Сотрудники больше не могли руководствоваться своими мечтами и разрабатывать игровые темы, которые положат начало «новому» конструктору; им были оставлены лишь инновации во имя выживания. То есть начальство ставило перед дизайнерами и разработчиками четкие цели, ориентированные на практические действия и строго заданное направление.

Подобный иерархический подход к управлению инновациями, согласно которому небольшая группа руководителей ставит цели и передает их отделам, занимающимся созданием и маркетингом продуктов, противоречит общепринятой практике, согласно которой инновации процветают лишь в демократической культуре, когда каждому дано право голоса. Но Кнудсторп и Ниппер решили, что для возвращения к прибыльности необходимо в первую очередь восстановить дисциплину и настроить фокус. Это возможно сделать лишь при наличии некоторого количества целей, передаваемых по иерархической цепочке.

Кнудсторп основал Исполнительный комитет по инновациям, куда вошли руководители всех групп, занимавшихся разработкой продукции. В комитет также были включены кураторы региональных рынков и менеджеры, работающие в сфере производства и снабжения. Задача нового органа управления заключалась в контроле и координации инновационной деятельности всей компании. Комитет принимал решения по различным инновационным проектам, которые запускала организация, распределял ресурсы и области ответственности, отслеживал прогресс. Вспоминая ситуацию в компании в 2004 году, Кнудсторп охарактеризовал ее как «борьба с инакомыслием и доминирование черно-белого мышления».

Творчество вместе с детьми

Одним из катализаторов финансового кризиса Группы был чрезвычайно высокий процент отбраковки игрушек, находившихся в процессе разработки. В эру правления Плаугманна дизайнеров призывали следовать своим душевным порывам и быть максимально смелыми и раскованными, не боясь оставить кирпичик далеко позади. Но за свободу пришлось дорого заплатить. Разработчики без устали создавали макеты новомодных игрушек LEGO только для того, чтобы руководство ставило на них крест.

«Если дизайнер работал над десятью идеями, только одна или две из них доходили до рынка, потому что мы постоянно экспериментировали, – вспоминает Пер Юлер, старший вице-президент по потребительскому маркетингу и инновациям. – Большинство идей не имели продолжения».

Постоянные неудачи подрывали уверенность дизайнеров в своих силах, а также снижали прибыльность исследований и разработок. Тот факт, что от начала работы над проектом до выхода товара на рынок проходило три года, лишь усиливал чувство тщетности всех трудов. Случаи, когда дизайнеры тратили месяцы или даже годы на разработку наборов, которые так и не попадали к детям, были не редкостью.

Стремясь повысить процент успешных моделей, Юлер и его команда в 2005 году пересмотрели процесс разработки LEGO (LDP). Начиная с 1995 года руководство проводило пошаговую экспертизу разрабатываемых моделей, в ходе которой начальство решало, какие идеи имеют потенциал и способны оформиться в серийный продукт, а какие нет. Но 10 лет спустя каждое товарное подразделение опиралось на собственную версию LDP.

Например, одно подразделение, ориентировавшееся на детей от пяти до девяти лет, создало LDP, который вначале давал неплохие результаты, но постепенно оброс слишком большим числом формальностей. «Все стало чересчур сложным, – признал Юлер. – На каждом этапе от людей требовалось заполнение множества бланков и ведомостей».

Группа, работавшая с игрушками для девяти-шестнадцатилетних детей, с другой стороны, использовала более свободный LDP, с меньшим числом проверок, но с куда большим числом всяческих презентаций. За этим стояла определяющая логика: устраивая экстравагантные презентации, дизайнеры надеялись заручиться поддержкой директоров. Независимо от подхода, в рамках старой системы только 20 процентов идей воплощались в жизнь. И даже те концепции, которые в итоге попадали на полки магазинов, такие как Galidor, Spielberg MovieMaker, Explore и Джек Стоун, терпели крах.

Руководство решило создать единый процесс разработки, которому будут следовать все проектные группы. Новый LDP включал четыре этапа: сначала дизайнеры генерируют идеи, затем выбирают некоторые из них для проработки, анализируют бизнес-планы для каждого предлагаемого продукта и, наконец, распределяют ресурсы и закрепляют дизайн и маркетинговую стратегию для игрушек, которые LEGO запустит в продажу. Каждый этап длился всего несколько месяцев, поэтому от начала работы над моделью до ее выхода на рынок проходило не три года, а восемнадцать месяцев.

В центре нового процесса разработки находилось постоянное взаимодействие с потребителями. На каждом этапе дизайнеры собирали маленькие группы детей, демонстрировали им свои идеи, наблюдали за их реакцией и вычленяли темы, которые вызывали у ребят наибольший отклик. На следующий уровень переходили только те идеи, которые однозначно нравились маленьким экспертам.

Нельзя не отметить, что некоторые успешные новаторы относились к фокус-группам скептически. Как однажды заявил Генри Форд, «если бы я спросил людей, чего они хотят, они попросили бы более быструю лошадь». Такую же позицию занимал Стив Джобс. «Очень сложно создавать продукты, опираясь на фокус-группы, – однажды сказал он в интервью BusinessWeek. – Часто люди не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете».

Однако датчане избрали обратный подход к тестированию. Вместо того чтобы просто спрашивать детей, чего они хотели, им показывались иллюстрации или прототипы моделей, которые могли бы понравиться юным «строителям», например космическая тема или вездеход для миссии на Марс, после чего исследователи оценивали их реакцию. Хорошая игрушка должна была активизировать детское воображение. Если вездеход с его вращающимися лопастями и отделяемой кабиной вызывал в умах детей образы космических сражений, побуждал их самостоятельно придумывать сюжеты и играть с новым конструктором часами, то команда знала, что у модели есть будущее. Но если весь сюжет выражался в двух словах, было ясно, что надо переходить к следующей разработке. Данный подход означал, что дизайнеры по-прежнему несли ответственность за создание игрушек, которые пробуждали бы в детях желание играть. Но работа с фокус-группами помогала им найти, развить и усовершенствовать идеи, которые имели максимальные шансы на успех.

Дизайнерская команда «Города» стала одной из первых, опробовавших новый подход. Хотя пожарный автомобиль Хенрика Андерсена и остальная часть набора 2004 года разрабатывались собственными силами компании, коллектив искал вдохновение и новые идеи, которые помогли бы сделать игровой опыт максимально реалистичным за пределами офиса. Дизайнеры прошли обучение пожарному делу, ездили на полицейских машинах, проводили время в тюремных камерах, после чего использовали полученный опыт для создания моделей «городской» линейки.

В 2005 году в рамках линейки вышли строительный и полицейский наборы, которые были разработаны с участием детей и увеличили продажи темы более чем в три раза, до 350 миллионов датских крон (60 миллионов долларов). По мере расширения серии выручка выросла вдвое, а затем еще, достигнув в 2007 году 1,5 миллиарда крон (275 миллионов долларов). Уверенность разработчиков «Города» снова выросла. Кучка неудачников, которой определили место на скамейке запасных, превратилась в новую звезду.

Поиск идей с участием детей, а также обновленный процесс конструирования значительно повысили успешность разрабатываемых моделей. Свободные поиски 1990-х годов привели к очень низкому проценту «попаданий»: только 10–20 процентов задумок превращались в игрушки и поступали в продажу. Теперь же, по словам Юлера, «если дизайнер работает над десятью идеями, то девять из них попадают на рынок».

И хотя некоторые разработчики так и не смирились с новыми ограничениями и в конечном счете покинули фирму, другие, напротив, раскрылись, как никогда раньше. Времена, когда большинство их идей и опытных образцов заканчивали жизнь в мусорной корзине, прошли. Новая система позволяла им с высокой долей вероятности ожидать, что их разработки поступят в продажу, если, конечно, дизайнеры докажут, что дети в восторге от их творений, и смогут предложить убедительную бизнес-модель для коммерциализации идей.

Вслед за дизайнерами «городской» линейки стали подтягиваться другие подразделения. Коллектив, которому поручили вернуть к жизни бренд DUPLO, увидел эффективность нового подхода на примере обновленного подарочного набора Intelli-Train, который вышел в 2002 году как часть линейки Explore. Продаваемый по цене 99,99 доллара, первоначальный вариант поезда был «напичкан электроникой, – вспоминает дизайнер Аллан Стин Ларсен. – Люди не понимали, что они покупают». Этот набор, который компания не удосужилась протестировать на покупателях, стал полным провалом, стоившим LEGO 13 процентов продаж поездов на основных рынках.

В 2005 году Ларсен входил в команду, которая занималась пересмотром Explore. В соответствии с новым LDP опрос фокус-групп теперь являлся обязательным. Наряду с другими открытиями, команда обнаружила, что использование зубчатых механизмов для изменения направления движения на обратное было лишним. Если дошкольники хотели, чтобы поезд ехал в другую сторону, они просто его разворачивали. «Такова логика трехлетних детей», – констатировал Ларсен. Подобные шокирующие наблюдения помогли LEGO сократить себестоимость нового поезда вдвое. Базовый набор «Поезд», вышедший под логотипом возрожденного бренда DUPLO, продавался настолько хорошо, что на протяжении семи с лишним лет оставался главным элементом всей линейки.

Ценные уроки

Какие уроки мы можем извлечь из попытки Группы стать клиентоориентированной компанией? Давайте рассмотрим четыре главных вывода.

Во время кризиса сначала действуйте, потом планируйте. Прежде чем фирма получила в свое распоряжение новый процесс разработки, она полагалась на видение таких опытных и преданных ей топ-менеджеров, как Мадс Ниппер. Пока процесс тестирования изделий на фокус-группах был только в проекте, дизайнеры проверяли свои идеи на самом Ниппере и других бывалых руководителях. Такие оперативные консультации, несмотря на всю их неидеальность, все-таки являлись достаточно неплохим временным решением.

Пробуйте разные варианты. Компания не пыталась найти одно «правильное» решение, а запустила целый ряд инициатив для восстановления контакта с потребителями: от небольших и свободных от риска предприятий, таких как программа «Посол», до экспериментальных подходов, например привлечение взрослых фанатов к работе LEGO Factory и больших структурных инициатив вроде изменения LDP. Постепенно руководители отбраковывали неудачные методики, продолжая искать новые способы взаимодействия с клиентами.

Позвольте покупателям оказаться в вашей шкуре. Датчане стали настоящими экспертами в использовании интернета для работы с детьми и взрослыми. Но самые большие трансформации происходили в результате личного общения с клиентами на мероприятиях, подобных BrickFest, а также испытания продукции на детях. Компания поняла, что недостаточно просто смотреть на мир глазами потребителей. Иногда нужно позволить им оказаться в вашей шкуре: самостоятельно придумывать сюжеты, персонажей и игровые концепции на основании идей, которые вы им демонстрируете.

Задайте направление и уступите дорогу. Когда новый LDP был готов, руководители фирмы стали реже использовать нисходящий подход к инновациям. Они по-прежнему определяли, каких именно покупателей следует опрашивать, и, как и раньше, выделяли ресурсы, устанавливали процедуры и расставляли приоритеты. Но когда разработчики начинали активно работать с детьми, они получали гораздо больше возможностей для принятия решений. (Читайте об этом подробней в главе 10.) В конечном счете именно дети и дизайнеры определяли, чего хочет рынок.

Общее видение

К лету 2005 года, примерно тогда же, когда проходила встреча со взрослыми фанатами во время BrickFest и когда стали известны первые результаты программы «Сила притяжения», Кнудсторп вовсю трудился над одним важным документом. Он должен был задать направление развития Группы и предоставить в ее распоряжение средства для достижения целей. Пришло время перейти от выигрыша отдельных сражений за жизнь компании к составлению карты длинного пути, который ей предстояло пройти.

LEGO все еще боролась за выживание, но была близка к началу нового этапа. К концу 2005 года ее продажи выросли на 15 процентов. Конечно, учитывая, что этому росту предшествовал худший год в истории Группы, в абсолютном выражении он был достаточно скромным. Более того, для снижения расходов и сбора средств фирма прибегала к структурным методам – распродавала активы, увольняла работников, сворачивала убыточные продуктовые линейки и вместе с тем возвращала к жизни ключевые темы, такие как, например, «Город». Для возобновления реального роста компания нуждалась в руководящих принципах, и Кнудсторп под давлением других топ-менеджеров и особенно совета директоров должен был предложить долгосрочную инновационную стратегию. Тактических мер было уже недостаточно.

«Кьелль сказал, что я действовал на совет угнетающе. Им казалось, что я смотрел в будущее без достаточного оптимизма. Пожалуй, так оно и было, – заключил Кнудсторп. – Они считали, что мне не хваталось стратегического видения и я был зациклен на кратковременных действиях».

На самом деле у Кнудсторпа была разработана стратегия трансформации LEGO, которую он изложил в документе под название «Общее видение». Его целью была выработка общей позиции собственников, руководителей и сотрудников, на основании которой можно определить платформу для возобновления роста.

В основу «Общего видения» легли несколько совещаний, к участию в которых Кнудсторп пригласил опытных сотрудников LEGO, включая руководителей и специалистов по перспективным разработкам. Подобно Аскильдсену, проводившему встречи со взрослыми поклонниками бренда, Кнудсторп задавал собравшимся один большой, философский вопрос: «Каково общее видение Группы? Как вы ее представляете?» Он получал множество ответов и каждый из них был вариацией на тему «Что для фирмы важнее всего?». Одни говорили, что нужно опираться на ключевые продукты и основных клиентов, другие подчеркивали необходимость позиционирования игрушек в верхнем сегменте рынка, а третьи утверждали, что суть компании заключалась в пожарном автомобиле Ниппера, и так далее. Сперва участники совещаний беспокоились относительно того, что определений получается слишком много. Но, по мнению Кнудсторпа, все они выражали одно и то же немного другими словами, что внушало оптимизм.

«Хочется, чтобы все понимали, в каком направлении движется компания, – объясняет он. – При этом вовсе не обязательно использовать одинаковые слова. Если люди действительно выражают личное мнение, они должны делать это по-своему».

Ближайшая цель «Общего видения» заключалась в поиске возможностей для роста. Но документ также носил идеологический характер и представлял собой «философскую» работу, которая четко определяла идентичность LEGO на много лет вперед. Вдобавок Группа получила возможность вернуться к одной из своих главных ценностей, выражавшейся в выражении Оле Кирка: «Лучшее никогда не бывает слишком хорошим». В последние годы сотрудники фирмы умаляли значимость этого девиза, полагая, что он сильно замедляет развитие, заставляя дизайнеров многократно все проверять, усложнять и дрожать из-за возможной неудачи. Стремление к совершенству мешало действовать. Но Кнудсторп вернул девизу былой авторитет, а заодно и снабдил его более буквальным переводом с датского: «Даже лучшее недостаточно хорошо».

Уточнение формулировки имело сразу несколько последствий. Оно свидетельствовало о наличии общей цели и понимании совершенства, которое разделялось всеми сотрудниками. Независимо от дальнейших действий компании, было ясно одно: она будет всеми силами стремиться к наивысшему качеству во всем, что делает. Кроме того, уточнение девиза было еще одним напоминанием о том, что LEGO изменила направление своего движения и теперь хочет быть самой лучшей, а не самой большой. Новая формулировка опиралась на наследие Группы для создания трезвой, практичной и самобытной культуры. «Сломав хребет» прежней культуре во время борьбы за выживание, Кнудсторп обратил внимание людей на то, что преследование долгосрочной цели компании – построить стабильно развивающийся бизнес – будет основано на ее ценностях.

Кнудсторп считал, что для превращения LEGO в такую же прочную организацию, как сам кирпичик, они должны исходить из тех ресурсов и возможностей, которые поддерживали фирму на протяжении многих десятков лет. Его понимание того, чт составляет сущность компании, не ограничивалось основными продуктами, рынками и покупателями. В соответствии со стратегией «Общее видение», ядром Группы были также ее главные активы, в которые Кнудсторп и его команда включили кирпичик и систему сборки, а также бренд и отношения со всеми заинтересованными сторонами (владельцами, магазинами, деловыми партнерами и покупателями). Основные возможности компании заключались в использовании Системы игры для разработки инновационных продуктов, равно как и в опыте и знаниях в производственной сфере и прямом диалоге с клиентами, который принимал различные формы – от бесед с фанатами на мероприятиях наподобие BrickFest до совместного творчества с детьми и привлечения почитателей бренда с большим опытом конструирования.

Направляя внимание руководителей и сотрудников на главные ресурсы и возможности фирмы, Кнудсторп указывал, что возвращение к основам означало необходимость «стать тем, чем мы уже являемся, но только в большей мере». «Общее видение» делило этот процесс на три этапа суммарной продолжительностью в семь лет.

На первом этапе, названном «Борьбой за выжиание», Кнудсторп и Овесен объединили компанию вокруг критически важных целей – задания четкого направления, восстановления конкурентоспособности за счет возвращения акцента на магазины и концентрации только на тех линейках, которые имели хорошие шансы на извлечение прибыли. Ключ к победе в этих сражениях лежал в освоении семи истин. LEGO должна была сформировать действительно инновационную культуру, в которой разработчики уделяли бы себестоимости и прибыли не меньше внимания, чем творческому процессу. Все сотрудники были обязаны ориентироваться на высокую производственную эффективность и качественно выполнять свою работу. Фирме пришлось выйти из изоляции, наладить отношения со своими главными фанатами и стать действительно клиентоориентированной. Сфокусировавшись на детях от пяти до девяти лет, которые любили собирать конструктор, и на взрослых фанатах, переоткрывших для себя кирпичик, LEGO могла гораздо проще контролировать свое будущее.

Кнудсторп предсказывал, что к 2006 году компания сможет приступить ко второй стадии, обозначенной в «Общем видении» как «Формирование набора ключевых продуктов». Чтобы извлечь из ключевого бизнеса максимум возможностей, фирме предстояло применить еще две истины. Во-первых, она нуждалась в освоении полного спектра инноваций. За счет одних только инноваций в сфере продуктов предприятие не могло заметно увеличить прибыль. Требовалось разработать широкий круг дополнительных новшеств, организовать дополнительные каналы выхода на рынок, придумать новые модели бизнеса, изменить способы внутреннего функционирования и взаимодействия с внешними партнерами. Во-вторых, следовало расширить инновационный процесс посредством использования идей преданных поклонников. Компания по-прежнему нуждалась в ресурсах, при этом она имела огромную армию требовательных и очень способных фанатов. Одновременно LEGO испытывала потребность и располагала средствами, необходимыми для поиска более совершенных способов взаимодействия с самыми изобретательными клиентами с целью создания новых видов игры.

Если компании удастся добиться хороших финансовых показателей и вернуть прибыльность основному бизнесу, то в 2008 году она будет готова приступить к завершающей фазе, которая, согласно «Общему видению», требует совершенно иных факторов роста. Для достижения органического роста, основанного на профильном бизнесе Группы, а не на приобретениях и присоединениях, LEGO предстояло освоить девственные рынки и практику подрывных инноваций. После возвращения к прибыльности и возобновления роста она должна была научиться извлекать максимум из способностей и талантов своих творческих сотрудников, каждый из которых по-своему уникален.

Кнудсторп кратко изложил суть «Общего видения» с помощью одного слайда. Когда в 2005 году он представил свой план, все увидели, в каком направлении нужно двигаться дальше и как будет происходить трансформация фирмы (при условии, что все пойдет по плану). Кнудсторп, как и Плаугманн, хотел превратить LEGO в сильный мировой бренд. Но из бесед со знающими людьми, например со стратегом и автором книг Крисом Зуком или главным финансовым директором компании Йеспером Овесеном, новый глава Группы заключил, что непрерывные инновации требуют определенного порядка и ритма. Прежде чем возрождать бренд, следовало вывести бизнес из кризиса. Если бы финансовое положение организации не улучшилось, а ее деятельность не подверглась соответствующим изменениям, про былую славу бренд мог бы забыть.

К лету 2005 года доверие к Кнудсторпу выросло. Что характерно, он, наконец, убедил Кристиансена продать четыре тематических парка LEGOLAND британской фирме Merlin Entertainments Group, которая специализировалась на управлении парками развлечений. Этот поступок владельца корпорации подействовал даже на некоторых самых отъявленных скептиков, включая простых жителей Биллунда. (Датчане сохранили 30-процентный пакет в новом бизнесе.) Фотография Кристиансена и его ставленника, сделанная на фестивале BrickFest, была красноречиво подписана «Мастер и подмастерье». Кьелль Кирк навсегда останется мастером «кирпичного дела», тогда как Кнудсторп оказался не только способным учеником, но и доказал, что может управлять компанией.

Тем не менее проблем оставалось достаточно. LEGO должна была вернуться к прибыльности и восстановить рост продаж. Руководству требовалось ускорить инновации, сделать их более грамотными и ориентированными на оптимальное соотношение прибыли и затрат. Все это надлежало сделать в то время, когда рынок находился на спаде, крупные ритейлеры сбивали цены, дети быстрее взрослели, а рентабельность продаж Группы по итогам 2005 года составляла жалкие 7 процентов – намного меньше ориентира в 13,5 процента, определенного год назад. Организация приблизилась к победе в первом большом сражении, но до конца войны было еще далеко.

В 2005 году, когда компания наладила связь с ключевыми для себя клиентами и рынками, Кнудсторп, Ниппер и другие топ-менеджеры пришли к выводу, что они не в состоянии стимулировать долгосрочный рост продаж только за счет обновления полицейских и пожарных машин из линейки «Город». Для получения доходов, гарантирующих LEGO относительно безоблачное будущее, требовалось внедрить ряд инноваций, формирующих новые рынки. Чтобы определить дальнейшую траекторию движения, руководители оглянулись на недавнее прошлое Группы.

Проанализировав три самые успешные линейки за последние десять лет – «Звездные войны», «Гарри Поттер» и Bionicle, – они заметили, что те имеют одну общую черту: каждая из них полагалась на полный спектр инноваций, дополняющих основные наборы. Богатая сюжетная линия, колоритные персонажи и лицензионная атрибутика (все это было характерно для «Звездных войн») принесли компании новые источники дохода и куда большую прибыль, чем ожидали даже самые большие оптимисты. Единственный недостаток «Звездных войн», с точки зрения Группы, заключался в том, что немалая доля выручки шла Lucasfilm, чего требовало лицензионное соглашение.

Как и «Звездные войны», чрезвычайно успешная линейка Bionicle также включала целый ряд дополнительных инноваций. Она была запущена в 2001 году и основывалась на усовершенствованной бизнес-модели, использовала новые рынки и каналы сбыта и имела увлекательную сюжетную линию, сохраняющую актуальность на протяжении многих лет, принося LEGO хорошие прибыли. Продукт был изобретен в Биллунде, поэтому бльшая часть лицензионных поступлений возвращалась фирме. Когда Кнудсторп и его команда вплотную подошли ко второму этапу, описанному в «Общем видении» – получении прибыли и подготовке к росту, – коллектив, создавший Bionicle, по сути обеспечил Группу дорожной картой для дальнейших путешествий.

История Bionicle на самом деле началась летом 1999 года, когда команда разработчиков LEGO посетила офис Advance, копенгагенского рекламного агентства, принеся с собой концепцию радикально новой продуктовой линейки. Первоначально названная Voodoo Heads, линейка экзотических экшен-фигурок рассчитывала на временный бум, то есть ожидалось, что она станет хитом на один сезон, а потом забудется. Voodoo Heads планировалось упаковывать в пластиковые банки и продавать дешевле 10 долларов за штуку. Фирма обратилась в рекламное агентство и, в частности, к арт-директору Кристиану Фаберу за помощью в разработке фона для рекламы продукта.

Гораст, один из «биониклов» в составе линейки Mistika (2008 год). Согласно описанию сайта lego.com, «Макута Гораст известна во вселенной благодаря своей необузданной мощи и ярости»

Фабер черпал вдохновение для нового рассказа с иллюстрациями из недавно поставленного ему диагноза – рака головного мозга. Опухоль оказалась доброкачественной, но она продолжала бы расти, если бы не жедневные уколы.[9] Отталкиваясь от болезни, которая питала его воображение, Фабер представлял, как с каждым уколом он отправлял небольшой отряд солдат в свое тело, которые сражались за его здоровье. Затем отдельные образы сложились в целостную картину.

Взявшись за новый проект, Фабер, который раньше работал над линейкой «Звездные войны», задумался над тем, как зачаровывающий сюжет фильма и привлекательные персонажи подняли продажи Группы до заоблачных высот. Voodoo Heads были в чем-то похожи на «Звездные войны». Вдохновленные талисманами шаманов, практикующих Вуду, зловещие фигурки-скелеты отличались от всего, что сходило с конвейера в Биллунде. Фабер обрадовался представившейся ему возможности. Вместо создания статичного рекламного фона, он решил не ограничиваться одними фигурками и создал полноценное повествование, которое обеспечило бы его клиентов выручкой на долгие годы.

Фабер представлял, как банки с игрушками, подобно ампулам с лекарствами, приближаются к голове неподвижного гигантского робота, зараженного вирусом. Мириады микроскопических существ, которые прибывают в капсулах в форме пилюль, подобно активным ингредиентам проникают в тело гиганта и борются с вирусом. Фабер нарисовал остров и его обитателей и предложил своим коллегам из LEGO новое имя для игрушки – Bionicle, состоящее из слов «биологический» и «хроники». (Фото 12 показывает два ранних наброска Фабера для игрушки, фото 13 изображает банки в форме пилюль, в которые в 2001 году упаковывались первые «биониклы».)

Авторская команда LEGO придала истории законченный вид, и первый набор Bionicle – Toa Mata, – включавший шесть мускулистых героев, вышел в свет. По сюжету герои прибыли на тропический остров Мата Нуи, на котором было много странных зданий, болот и подводных пещер. Там они встретили Рахи, Бохрока и Пирака – диких зверей, подчиненных власти суперзлодея Макуты Теридакса. «Биониклы», походившие на механических гладиаторов, были не менее экстравагантными, чем сам сюжет. И, как оказалось, они притягивали детей, словно магнит.

Зловещий вид персонажей и увлекательная история о полчищах сражающихся друг с другом героев ошеломили Пауля Плаугманна и его команду. В начале 2000-х годов это была единственная линейка наряду с лицензионными «Звездными войнами» и «Гарри Поттером», которую можно однозначно считать успешной. Она искусно сочетала опыт конструирования с интересным сюжетом о приключениях экшен-фигурок. Кроме того, Bionicle задействовал весь спектр инноваций: постоянно развивающийся сюжет, доступный всем посредством интернета, серию книг, видеофильмы, фирменную одежду и комиксы. Линейка стала мировым хитом и практически в одиночку поддерживала фирму в период финансового кризиса.

В 2001 году, когда Bionicle только появился, его продажи превысили 160 миллионов долларов. Ассоциация производителей игрушек объявила набор «Самой инновационной игрушкой года». В 2003 году, когда в остальном наблюдалась совершенно безрадостная картина, на долю Bionicle пришлось около 25 процентов всей выручки Группы и более 100 процентов прибыли (все прочее принесло лишь убытки). В тяжелые годы именно «биониклы» поддерживали компанию на плаву. В середине 2004 года, когда Кнудсторп и Овесен активно избавлялись от убыточных линеек и распродавали активы, сайт Bionicle имел в среднем один миллион просмотров в месяц. Кроме того, игрушка вдохновила фанатов на создание множества тематических сайтов. Один набор каждые 1,4 секунды – именно с такой скоростью продавались «биониклы» в 2004 году. Спустя девять лет после запуска линейки LEGO продала порядка 190 миллионов фигурок, что превышает население Франции, Великобритании и Италии вместе взятых. В Америке с брендом были знакомы 85 процентов мальчишек в возрасте от шести до двенадцати лет; 45 процентов владели по крайней мере одной игрушкой. Книжная серия Bionicle, в которую вошло сорок шесть книг, часто попадала на первые строчки в списке самых популярных изданий для подростков. Более того, в 2003 году был такой период, когда комиксы издательства DC Comics, посвященные «биониклам», являлись самыми читаемыми в мире. Они выходили раз в два месяца тиражом от 1,5 до 2 миллионов экземпляров.

Захватывающий сюжет и богатая игровая вселенная сделали Bionicle первой успешной интеллектуальной собственностью (ИС), разработанной LEGO.[10] В буквальном смысле слова эта линейка стала собственными, доморощенными «Звездными войнами» Группы, позволила ей примерить роль лицензиара и зарабатывать деньги на огромном числе продуктов. Помешанные на «биониклах» мальчишки могли получить простую фигурку вместе с Happy Meal (McDonald’s), бегать по улицам в фирменных кроссовках (Nike), играть в видеоигру Bionicle, продаваемую вместе с сухими завтраками Honey Nut Cheerios (General Mills), носить в школу еду в пищевых контейнерах с изображением любимых персонажей (DNC), щеголять в фирменных майках, кедах и с классными рюкзаками за спиной (Qubic Tripod), а также видеть сны с героями Bionicle, укрывшись брендовыми одеялами (Dryen). Разработав интеллектуальную собственность, датская фирма получала отчисления от продаж всей фирменной атрибутики.

Для Кнудсторпа выход в свет новой линейки означал не только появление источника высоких доходов. Bionicle стал примером создания экономической ценности путем использования широкого спектра взаимосвязанных инноваций. Когда все остальное трещало по швам, команда, создавшая «биониклов», не только изобрела новую категорию игрушек – сборные экшен-фигурки, – но и придумывала новые модели бизнеса, типы партнерства, осваивала нетронутые рынки, усовершенствовала процесс разработки и подарила своим клиентам игровой опыт с полным погружением. Поэтому линейка стала примером того, как нужно создавать и выводить на рынок полный спектр взаимодополняющих инноваций. В конце 2005 года, когда Кнудсторп пытался объединить разрозненные инновационные усилия компании, он понял, что опыт Bionicle способен в этом помочь.

В целом команда Bionicle запустила восемь взаимодополняющих инноваций, которые положили начало новому периоду в истории LEGO – эпохе прибыльной творческой деятельности.

Новая конструкторская платформа

Использование полного спектра инноваций начинается с платформы, которая является достаточно прочной для поддержки большого количества дополнительных новшеств. В 2005 году в распоряжении Кнудсторпа имелись две очень разные модели, из которых можно было извлечь немало ценных уроков, – Bionicle и Galidor. Обе темы получили сложные сюжетные линии, множество источников дохода и предлагали богатый игровой опыт. Galidor, в котором конструирование было сведено к простейшим операциям, а сюжет оказался весьма банальным, потерпел крах. Однако в основе Bionicle лежала совершенно другая платформа.

Многие топ-менеджеры старой закалки считали, что Bionicle слишком сильно отличался от всего остального. С точки зрения консерваторов, он нарушал незыблемый принцип ничем не ограниченной игры. В конце концов именно сюжет, а не кирпичик, наделял игрушку смыслом. Мальчик собирал модель Toa Mata, но, закончив собирать, не понял бы, что у него получилось, если бы не история. Кроме того, некоторые темы и персонажи линейки были для традиционно мыслящих людей слишком отталкивающими. Взять, например, Бохрока из расы насекомоподобных существ, предводителем которых был Крана – паразит, пожирающий мозг (см. фото 14). С персонажами наподобие Краны и Бохрока Bionicle больше походил на научно-фантастический фильм ужасов «Чужой», чем на наборы LEGO, которые Готфрид Кирк Кристиансен разрабатывал для спокойной игры в семейном кругу.

Однако Кнудсторп не был согласен с критиками игрушки. Он видел в Bionicle продукт, сочетающий в себе оригинальные инновации с многолетними традициями датской компании.

Хотя Bionicle разительно отличался от других игрушек, выпущенных фирмой, он основывался на фундаментальных принципах LEGO. Все персонажи были сборными. Bionicle включал оси и шестеренки, разработанные для LEGO Technic, поэтому детали от одного «бионикла» подходили к другому точно так же, как элементы одного набора LEGO могут быть использованы в другом. Наконец, линейка дарила детям радость созидания, пусть и предлагала при этом новую конструкторскую платформу.

Ядром этой платформы и ключевой характеристикой новых игрушек являлся специально разработанный шарнирный соединитель. С его помощью голень фигурки соединялась с коленным суставом, а тот, в свою очередь, легко вставлялся в бедро. Таким образом, все конечности были подвижными. Дети впервые получили возможность играть с фигурками LEGO, у которых двигались руки, ноги и вращалась голова, что наделяло персонажей реалистичностью, отсутствовавшей у более статичных пластмассовых минифигурок. Этот прорыв, принесший компании миллиарды долларов, сделал сборные экшен-фигурки действительно живыми, так что такие фирмы, как Mega Bloks и Hasbro, поспешили выпустить их копии. Таким образом конструкторская платформа Bionicle дала развитию Системы новый виток, в то же время сохранив верность традициям.

Bionicle стал хитом далеко не за один день. Понадобилось почти пять лет и множество экспериментов, чтобы запустить линейку в продажу. Она сумела пройти весь путь от идеи до готового продукта благодаря усилиям разработчиков, которые настойчиво искали решение насущной проблемы, – как удержать детей, выросших из набора LEGO System (например из «Города»), но еще слишком маленьких и не имеющих достаточно навыков для освоения более сложной линейки LEGO Technic? Упорство разработчиков, впрочем, шло рука об руку с рассудительностью. Руководители фирмы не делали ставку на Bionicle до запуска двух более ранних продуктов – Slizer и RoboRiders, – которые помогли отделить удачные находки от неудачных. Хотя популярность Slizer оказалась средней, а RoboRiders потерпел полный провал, эти игрушки позволили команде «прощупать» рынок и извлечь уроки из своих ошибок.

Шарнирное соединение, обеспечивающее рукам и ногам фигурки подвижность, разрабатывалось специально для линейки Bionicle. Оси, которые соединяли кисти и предплечья, были позаимствованы у LEGO Technic

Прообразы будущих «биониклов» появились еще в середине 1990-х годов, когда группа разработчиков фирмы получила задание создать начальные наборы LEGO Technic. Компания хотела добиться значительного роста продаж с помощью моделей, которые были бы настолько привлекательными, или, говоря языком Кристиана Фабера, настолько ажиотажными, что мальчики с нетерпением ожидали бы выхода новых наборов.

Различные группы внутри команды, составленной из дизайнеров Technic, предложили целый ряд действительно новаторских идей.

Разработчики выдвинули идею о том, что модели LEGO могут быть основаны на манге, японских комиксах, в которых фигурировали роботы, космические корабли и изобиловали приключенческие сюжеты.

Инженеры изобрели шарнирное соединение, благодаря чему фигурки получили невиданную ранее свободу.

Маркетологи предложили продавать игрушку через нетрадиционных (для компании) ритейлеров, таких как автозаправочные станции и мини-магазины.

Отталкиваясь от этих идей и инноваций, команда определила основные характеристики будущего бестселлера: игрушки станут предметами коллекционирования; они будут включать колоритных персонажей; станут недорогими, чтобы их могли купить и дети (а не только взрослые) за карманные деньги; они должны продаваться в различных торговых точках, которые дети посещают каждую неделю или хотя бы раз в месяц. Ранее ни одна из линеек LEGO не объединяла в себе эти четыре качества.

Коллективу разработчиков удалось не только разрушить стену между различными подразделениями и организовать масштабное сотрудничество с участием инженеров, маркетологов и дизайнеров, которые впервые за все время работали плечом к плечу, но и расширить концепцию игрового опыта LEGO. «Мы хотели взорвать этот мир, – сказал Серен Хольм, бывший глава разработчиков. – Наша установка звучала как “концепции + отношение”. В то время различные коллективы дизайнеров внутри компании постоянно конкурировали между собой. Кто самый лучший? Кто самый смелый? Мы показали, что смелости нам не занимать».

Первым плодом их отваги стал Slizer (см. фото 9), одна из самых ранних линеек в истории компании, основанная на персонажах, которые разработала LEGO.[11] Линейка состояла из восьми роботов с разных планет, которые воевали друг с другом за территорию. (В Северной Америке игрушки назывались Throwbots, потому что роботы умели метать маленькие диски, похожие на диски Tazo из пакетов с чипсами Frito-Lay.) Набор представлял собой механических человечков, сделанных из лебедок и запчастей от вертолета. Он так сильно отличался от всего, что фирма выпускала до этого, что руководство долго спорило по поводу названия темы.

«Следовало ли ее назвать Slizer от LEGO? Или LEGO Technic Slizer? Или LEGO Slizer от Technic? Они очень боялись, что новая линейка отрицательно скажется на репутации фирмы, – вспоминает Хольм. – Ее запуск был очень сложным. Многие не верили, что с нее выйдет толк».

Несмотря на скептицизм руководства, в основании Slizer лежала привлекательная рыночная возможность. Это было оригинальное изобретение, первая сборная экшен-фигурка на рынке игрушек. В отличие от абсолютного большинства наборов LEGO, основные продажи которых приходились на Рождественский сезон, стоимость и способы продвижения Slizer делали возможными круглогодичные продажи. Поэтому продукт был стабильным источником дохода. С момента запуска в начале 1999 года продажи экшен-фигурок превысили 600 миллионов датских крон (около 100 миллионов долларов). К удивлению руководства, Slizer стал пусть и небольшим, но хитом.

Новый рыночный канал

Но успех Slizer был омрачен последующей неудачей. Спустя год компания планировала свернуть производство игрушки и заменить ее другой краткосрочной линейкой, также являющейся предметом коллекционирования. Когда новая тема RoboRiders (см. фото 10), состоявшая из шести машиноподобных созданий, в декабре 1999 года ворвалась на рынок, было уже слишком поздно что-то менять и продлевать жизнь Slizer. Руководство могло только надеяться, что успех последнего обеспечит новой линейке хорошие продажи.

Как и Slizer, RoboRiders имела предысторию: шесть роботов, по форме напоминающих мотоциклы, боролись с вирусом, который напал на их мир. Подобно Slizer, RoboRiders также должны были стать коллекционируемыми и недорогими игрушками, которые продавались в супермаркетах и других нетрадиционных торговых точках. Новая линейка сопровождалась инновациями в упаковке. Разработчики поместили игрушку в прозрачную банку, похожую на банку с газировкой, планируя, что RoboRiders будет продаваться и в торговых автоматах.

Хотя использование полного спектра инноваций начинается с создания топового продукта, оно также включает критический момент встречи изделия с покупателем. Продажи RoboRiders посредством торговых автоматов означали освоение компанией нового рыночного канала. Тогда как все остальные линейки LEGO в Америке реализовывались через крупные торговые сети, а в Европе – через небольшие магазины игрушек, которыми изобиловал Старый Свет, RoboRiders открыл новый фронт: магазины при автозаправочных станциях и другие точки, стимулирующие спонтанные покупки недорогих вещей. Усвоив урок Slizer, команда также работала над многолетним планом производства и продаж линейки на случай, если она окажется успешной.

Но RoboRiders постигла неудача, во многом из-за того, что продукту не хватало ярких персонажей и привлекательных характеристик, которые разожгли бы воображение детей. Продажи оказались более чем скромными, и спустя год с небольшим фирма отказалась от этой линейки.

Несмотря на провал RoboRiders, разработчики верили, что они нашли формулу успеха. Обратная связь, поступающая от рынка – в виде результатов продаж, отчетов продавцов на местах и беспристрастного анализа сильных и слабых сторон продуктов, – помогла команде скорректировать стратегию и создать игрушку, получившую название Bionicle.