Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком Брин Билл

В апреле 2010 года стадион «Джорджия-Дом» гудел, как гигантский улей. Тысячи фанатов Mindstorms прибыли на огромную спортивную арену в центре Атланты, чтобы понаблюдать за финалом соревнований FIRST LEGO League по робототехнике. Трехдневный турнир, ставший плодом сотрудничества LEGO и некоммерческой организации FIRST («За вдохновение и популяризацию науки и технологий») Дина Кеймена, создателя Segway, включал выступления восьмидесяти одной команды. В общей сложности в нем приняло участие восемьсот детей и подростков в возрасте от девяти до шестнадцати лет, а также сотни взрослых добровольцев, которые их поддерживали. Представленные команды были лучшими из лучших – победителями региональных и национальных соревнований из разных стран мира, прошедшими строгий отбор и оставившими за бортом более шестнадцати тысяч коллективов.

Перед каждой командой ставилась задача из деталей LEGO, моторчиков, сенсоров и «умного» кирпичика создать и запрограммировать робота Mindstorms на прохождение полосы препятствий и выполнение ряда сложных задач. При этом приходилось соперничать с другими роботами. Чемпионат мира FIRST сочетал в себе угар поединков по реслингу World Wrestling Entertainment с жаждой скорости и ревом моторов NASCAR. Он стал триумфом ума над мускулами, позволив тысячам ребятишек продемонстрировать, на что способно развитое воображение и техническая грамотность вкупе с опытом LEGO и цифровыми технологиями.

В перерывах между состязаниями дети толпились у стендов Mindstorms, где сотрудники компании давали советы о том, как создать хорошего робота, а взрослые фанаты демонстрировали свои сногсшибательные творения, как, например, луноход Mindstorms или невероятно точная копия Валл-И, знаменитого робота из одноименного мультфильма Disney/Pixar, естественно, выполненная в духе LEGO.

Кроме того, группа программных разработчиков фирмы и другие сотрудники выделили пару часов на общение с тринадцатилетней студенткой колледжа и участницей турнира из Бивертона, штат Орегон, Теской Фицджеральд. Девушка представила их вниманию грандиозную программу искусственного интеллекта, которую она написала для своего робота Mindstorms.

Одетая в красный парик и оранжевую майку Day-Glo (именно такой была униформа ее команды «Огнедышащие резиновые утята»), Теска рассказала разработчикам LEGO о том, как потратила 440 часов на создание, испытание и внесение изменений в сложный алгоритм своей навигационной программы, основанной на искусственном интеллекте. Программа позволяла роботу самостоятельно ориентироваться в типичной больничной среде. Ее объяснения сопровождались более чем шестью метрами диаграмм, устилавших полы вестибюля, где проходила встреча. Теска познакомила разработчиков фирмы со своей программой и ответила на их вопросы о коде, а также об улучшениях, которые она хотела бы видеть в программном обеспечении Mindstorms. Когда она закончила, находящиеся под впечатлением сотрудники LEGO пригласили юную программистку (вместе с родителями) с ее роботом на Конференцию разработчиков в Биллунд, которая должна была состояться в 2011 году.

Успехи Тески Фицджеральд в разработке программного обеспечения для систем искусственного интеллекта с помощью LEGO, как позднее заметил менеджер Mindstorms по маркетингу Стивен Кэнвин, «были просто поразительными. Вполне вероятно, что эта девушка создала самую масштабную программу, когда-либо написанную с помощью наших средств». Вместе с тем достижение Тески стало еще одной вехой в удивительном путешествии, в ходе которого фирма превратилась из обособленной, изолированной организации, где с потребителями общался лишь менеджер по связям с общественностью, в компанию, открывшую себя своим самым изобретательным клиентам, учившуюся у них и по максимуму использовавшую их способности.

Рождение первого робота LEGO

Чтобы понять, насколько изолированной LEGO была в прошлом, подумайте о том, что произошло в 1998 году, когда на свет появился первый комплект Mindstorms. Первоначальный набор – RCX (Robotic Command eXplorer) – состоял из программного приложения, с помощью которого покупатели могли программировать кирпичик на основе микроконтроллера, и продавался по цене 199 долларов. Набор также включал три моторчика, три сенсора и почти семьсот кирпичиков, балок, осей, шестерен и колес для создания разнообразных роботов.

В первые, решающие месяцы после запуска Mindstorms руководство компании провело опрос и к своему удивлению узнало, что 70 процентов покупателей продукта были взрослые, а не дети. Несмотря на то что набор предназначался для мальчиков-подростков, он привлек внимание десятков тысяч взрослых любителей техники.

Вскоре после начала продаж Mindstorms выпускник Стэнфордского университета взломал кирпичик RCX и показал всему миру, что находилось внутри. Он декомпилировал микрокод кирпичика, равно как и его встроенное программное обеспечение и выложил свои открытия в интернет. Таким образом проприетарный код Mindstorms попал в свободный доступ и начал хождение по LUGNET (всемирной сети пользовательских групп LEGO). Его активно обсуждали на форумах по робототехнике, программированию и так далее. Один программный инженер, работавший на Motorola, воспользовался кодом RCX для создания программного средства под названием Not Quite C (NQC). Этот текстовый язык позволял опытным конструкторам добавлять новые элементы для управления аппаратной частью Mindstorms.[15] Почти одновременно выпускник университета немецкого Карлсруэ, изучавший информатику, разработал операционную систему c открытым исходным кодом, legOS, которая, среди прочего, делала возможным программирование кирпичика RCX, работавшего в четыре раза быстрее оригинала.

Естественно, некоторые руководители LEGO опасались негативных последствий взлома. Их код распространился по сети за считанные недели, и теперь кто угодно мог использовать его в корыстных целях, создав роботизированные наборы, которые отнимут у Mindstorms часть рынка. И это при том, что продажи набора только начались. Юристы компании беспокоились еще больше. Они настаивали на необходимости забросать хакеров письмами-предупреждениями, приказывающими им прекратить эксперименты с интеллектуальной собственностью Группы. «Юридический отдел сошел с ума, – вспоминает Серен Лунд, руководивший разработчиками линейки в 2006 году. – Они негодовали оттого, что программный код стал известен всему миру и его можно было скопировать».

Но вместо того чтобы начинать судебные разбирательства, фирма позволила хакерам делать то, что они хотели. В отличие от юристов, разработчики Mindstorms считали, что взлом однозначно свидетельствовал в пользу популярности их изобретения. Взрослые почитатели бренда не стали бы разбирать кирпичик RCX и сочинять альтернативный код, если бы не были уверены, что новая линейка Mindstorms имеет стящую платформу. Когда форумы, посвященные Mindstorms, распространились по всему интернету и к написанию приложений присоединилось большое число программистов, LEGO решила поддержать творческую деятельность растущей армии разработчиков из народа, добавив в программную лицензию право на взлом и создав специализированный веб-сайт Mindstorms с собственным форумом – очень смелое решение для компании, которая тщательно заботилась о своем имидже. Впрочем фирма не пыталась использовать творческие способности своих фанатов. Она просто не хотела стоять на пути растущей славы и успеха своего детища.

Тем не менее худшие опасения некоторых топ-менеджеров сбылись. Когда Группа выпустила комплект аксессуаров для Mindstorms, рынок принял его без энтуиазма. «Покупатели писали на наш форум, жалуясь, что дополнительные принадлежности стоили слишком дорого и вообще не представляли никакой ценности, – вспоминает Тормод Аскильдсен, который возглавляет группу по развитию сообщества LEGO. – За этим немедленно последовала реакция отдельных представителей руководства, которые заявляли, что наличие таких высказываний на сайте компании недопустимо и все отрицательные комментарии следует удалить. Мы отвечали, что можем лишь удалить форумы. Редактированию они не подлежат. И если бы мы действительно их закрыли, то обсуждение просто переместилось бы на другую интернет-площадку. Так не лучше ли признать наличие проблемы и попробовать ее решить?»

Руководство поступило мудро и оставило форумы в покое. Даже более того, оно разместило на официальном сайте Mindstorms бесплатный пакет программ для разработки приложений, который снабдил фанатов бренда дополнительными возможностями для создания приложений. В итоге компания окончательно отказалась от судебного преследования хакеров и побудила их и дальше улучшать Mindstorms так, как не может никто другой, даже разработчики LEGO.

Результаты оказались невероятными. Потребители преобразили сайт Mindstorms, а также весь LUGNET и десятки фанатских сайтов, посвященных новой линейке, начав выкладывать умопомрачительных роботов. Помимо фотографий и видеозаписей с участием их MOC (My Own Creations – «Мои творения»), энтузиасты со всего мира составляли подробнейшие инструкции, благодаря которым другие фанаты могли построить точно таких же роботов. Их рвение и любовь к Mindstorms способствовали кустарному выпуску огромного количества книг на тему создания и программирования роботов LEGO, а также породили множество стартапов, продающих собственные сенсоры и технические средства для Mindstorms.

За очень короткое время появилась целая «экосистема», состоящая из интернет-форумов, книг, крошечных фирм и соревнований, причем инициаторами всего перечисленного являлись поклонники бренда. Кстати, турниры FIRST LEGO League развились именно из этих соревнований. Аскильдсен вспоминает, как люди вносили улучшения в продукт и делали его пригодным для узкоспециализированных целей, которые компания не могла принимать во внимание. На волне фанатского творчества, которое притягивало на орбиту Mindstorms все новых и новых покупателей, за первые пять месяцев после выхода набора фирма продала восемьдесят тысяч комплектов RCX. Этот результат превзошел все ожидания компании; на Рождество магазины остались без роботов. Несмотря на это большое упущение, набор стал самым продаваемым одиночным продуктом в истории Группы. Кроме того, он сильно изменил подход LEGO к управлению инновациями.

Благодаря Mindstorms фирма научилась видеть пользу в том, чтобы не только позволять потребителям создавать дополнительные инновации для своих игрушек, но и стимулировать такое создание. Покупатели, разрабатывавшие новые приложения для программирования роботов, популяризировали продукт. С их помощью и другие потребители могли создавать выдающиеся модели. Среди последних можно выделить игрушечный сборочный цех, выпускающий автомобили LEGO, или торговый автомат, который принимает деньги, выдает леденцы или газировку и не забывает про сдачу. Каждое новое приложение расширяло возможности линейки. В конце 1990-х годов использование талантов и трудов сообщества энтузиастов-новаторов, добровольно вносящих изменения в продукцию, было совершенно иной парадигмой развития бизнеса. «Хотя фанатам никто не платит, они увеличивают число возможностей базового набора Mindstorms по собственной инициативе. Это отличный шанс сделать продукт более интересным», – заметил Мадс Ниппер.

Линейка показала, что технически грамотные фанаты и вундеркинды вроде Тески Фицджеральд способны принести им колоссальную пользу. Эта идея прозвучала особенно громко осенью 1999 года, когда LEGO и MIT Media Lab организовали мероприятие, названное MindFest. Его посетило около трехсот любителей Mindstorms, включая людей, увлеченных робототехникой, учителей и опытных «строителей» всех возрастов. (Начиная с середины 1980-х годов датская фирма сотрудничала с работавшим в Media Lab Сеймуром Пейпертом, одним из основоположников теории искусственного интеллекта и автором книги Mindstorms («Переворот в сознании»), посвященной обучению через экспериментирование и игру.) Основным вопросом, обсуждаемым на конференции MindFest, было будущее образования. Разработчики Mindstorms благодаря мероприятию также получили возможность научиться многим полезным вещам.

Самой назидательной в этом плане стала групповая дискуссия с участием легендарных хакеров, в том числе Кекоа Праудфута, выпускника Стэнфордского университета, который декомпилировал микрокод RCX, и Маркуса Нога, создателя операционной системы legOS. Специалисты LEGO слушали, разинув рты, как хакеры рассказывали о потенциале кирпичика RCX. Оказывается, с его помощью взрослые и дети могут создавать такие устройства, о которых в компании даже не мечтали. Затем пришел черед выступать Ральфу Хемпелю, инженеру встроенных систем из Оуэн-Саунда, Онтарио. Он разработал систему программирования pbForth для Mindstorms, экономящую память. Приведя жалобы некоторых энтузиастов робототехники на то, что RCX не хватает памяти, Хемпель вспомнил одно из величайших технологических достижений – первую высадку NASA на Луну. «Имея в своем распоряжении RCX, – утверждал он, – разработчики обладали теми же вычислительными возможностями, которые превратили полет на Луну из мечты в реальность». «Нам будет стыдно, если мы, наше сообщество, не сможем создать лучший код для кирпичика», – подытожил он.

«На конференции мы впервые встретились с хакерами лицом к лицу, – вспоминает Серен Лунд, возглавлявший проектную группу Mindstorms. – “Это слишком хорошо, чтобы быть правдой”, – думали мы. Потом мы выпили с ними по пиву, и нам уже казалось, что мы члены одной команды, работающие рука об руку».

Использование мудрости элиты

Шесть лет спустя, когда компания пыталась остановить свое свободное падение, она начала готовиться к возвращению в сетевой мир посредством Mindstorms NXT, следующего поколения роботизированных наборов. Вспоминая бурный дебют первого поколения, Группа решила подключить к разработке продукта самых выдающихся и креативных пользователей линейки. Подобный шаг для LEGO был беспрецедентным. Хотя фирма уже приглашала опытных и умелых взрослых энтузиастов для обмена идеями и работы над опытными образцами наборов Factory, доступ к секретным, основным процессам разработки был для чужаков закрыт. Тем не менее участие потребителей в создании следующего поколения Mindstorms выглядело более чем логичным с точки зрения бизнеса. «Мы были просто обязаны их задействовать, – сказал Ниппер. – Они знали вещи, неизвестные нам».

Так компания положила начало планомерному использованию одной из самых обсуждаемых инноваций прошлого века – созданию прорывных продуктов на основе «мудрости толпы». Не забывайте, что датчане начали экспериментировать с краудсорсингом в 2004 году, за год до того, как Джеймс Суровецки выпустил свою новаторскую книгу «Мудрость толпы». В ней утверждалось, что группы людей зачастую умнее, чем самые умные из их числа, поэтому коллективный разум толпы принесет бльшие плоды, чем усилия малочисленной группы экспертов. С момента публикации этой и других книг о создании новых продуктов совместно с потребителями, целый ряд инициатив, начиная от LINUX и Wikipedia и заканчивая более чем 240 тысячами проектов по разработке программного обеспечения с открытым исходным кодом (по данным SourceForge.net), наглядно продемонстрировал следующий факт: использование мудрости толпы открывает компании доступ к идеям и наблюдениям, которые в противном случае остались бы навсегда от нее сокрытыми.

Однако для более традиционных организаций краудсорсинг продолжает быть головоломкой, источником страхов и опасений. Как фирма может допустить к разработке посторонних людей, сохранив при этом свои главные секреты? Как ее сотрудники должны отделять немногочисленные действительно гениальные предложения от большогоколичества глупостей? И как менеджерам использовать творческий заряд потребителей и в то же время остаться в рамках бюджета и не сорвать сроки, что равносильно гибели проекта? Несмотря на озвученные трудности, LEGO удалось извлечь максимум пользы из идей ее талантливых почитателей и выпустить новое поколение Mindstorms, которое стало еще более впечатляющим, чем предыдущее. Дисциплинированный подход Группы к сотрудничеству с «гражданскими» разработчиками помог решить немало проблем, связанных с краудсорсингом.

Проблема. Многие руководители крупных компаний сомневаются, что польза, получаемая от сотрудничества с внешним миром, оправдывает риски, которыми оно неизбежно сопровождается.

В 2004 году, когда Кнудсторп и его новая команда управленцев пытались вывести Группу из кризиса, распродавая активы и снимая с производства убыточные линейки, они также стремились создать портфель прибыльных продуктов к 2006 году. (В то время у LEGO в среднем уходило два года на разработку и выпуск новой линейки.) Несмотря на фантастический успех Mindstorms в первые два года его существования, следующее поколение не выглядело таким уж многообещающим.

Сочетание кирпичика и робота казалось эффективной стратегией поддержания конкурентоспособности компании в цифровую эпоху. Однако в начале прошлого десятилетия фирма практически прекратила работу над Mindstorms, вложив много средств в высокобюджетные линейки Explore и Galidor. В 2001 году, после скромного обновления роботизированной линейки организация распустила команду разработчиков продукта и остановила маркетинговые мероприятия. И хотя LEGO продолжила производство наборов в достаточно небольших объемах, в блогах стали появляться некрологи по Mindstorms. Пользователи недоумевали, почему линейка стала хитом для всех, кроме высшего руководства компании. «Несколько лет мы пытались избавиться от этого продукта, – вспоминает Лунд с сожалением, – потому что не предпринималось никаких мер по его поддержке».

Но когда в 2004 году Кнудсторп и Ниппер проанализировали показатели линейки, они пришли к выводу, что существует целый ряд причин, по которым необходимо ее возродить. Пусть компания утратила энтузиазм к ее разработке, о потребителях можно было сказать обратное.

Взять хотя бы турниры FIRST LEGO League Mindstorms. Если в 1998 году в них приняло участие лишь около тысячи шестисот детей, то к 2004 году количество участников выросло до пятидесяти тысяч. Взрослые также продолжали увлекаться созданием и программированием роботов, о чем говорят многочисленные фанатские сайты и публикация более чем двадцати книг, посвященных продукту. Надо заметить, что их авторы не были связаны с производителем. Продажи линейки составляли порядка сорока тысяч наборов в год, причем без всякой рекламы. Более того, идея свободной, ничем не ограниченной игры со сборными роботами, в основе которых лежал кирпичик, хорошо согласовывалась со стратегией Кнудсторпа «Назад к кирпичику», благодаря которой он надеялся спасти компанию. Вдобавок ко всему кирпичик со встроенным микропроцессором помог бы фирме чувствовать себя в цифровом мире MP3-плееров и видеоигр как дома. Исходя из этих положительных предпосылок, Ниппер попросил Серена Лунда и Пауля Смита-Мейера, который на тот момент являлся креативным директором компании, возглавить разработку нового набора Mindstorms.

Практически с самого начала Лунд и Смит-Мейер решили, что совместное творчество с самыми талантливыми потребителями Mindstorms, часть которых они знали лично, было следующим наиболее логичным шагом. Тем не менее некоторые руководители LEGO, обеспокоенные тем, что конкуренты узнают об их новых планах, не спешили поддерживать это беспрецедентное предложение. «Занимаясь исследованиями и разработкой, вы воздерживаетесь от посвящения в свою работу посторонних, – прокомментировал такую позицию Лунд. – Мы могли потребовать от них хранить все в тайне. Сейчас это кажется очевидным, но тогда мы стояли перед высоким культурным барьером, который нам еще предстояло преодолеть». Однако сам по себе договор о неразглашении представлял собой слабую защиту, ведь источник утечки информации не всегда удается выявить. Да и подавать в суд на своих самых авторитетных и уважаемых клиентов – сомнительный ход.

Прежде чем Лунд и Смит-Мейер совершили наконец необратимый поступок и пригласили новаторов из числа «гражданских» лиц в святая святых, где разрабатывался Mindstorms, новые руководители проекта хотели окончательно прояснить бизнес-логику, стоящую за совместной работой над продуктом. Во-первых, они считали, что использование знаний и ценных идей сторонних экспертов значительно повысит шансы компании на выпуск бестселлера. Во-вторых, участие в проекте наиболее авторитетных пользователей, которые в сообществе фанатов считались чуть ли не знаменитостями, превратило бы их в своего рода послов и промоутеров следующего поколения игрушки. Они даже могли внести ценный вклад в построение более доверительных отношений между руководством Группы, которое обвиняли в равнодушии к Mindstorms, и скептически настроенным фанатским сообществом. В-третьих, Лунд и Смит-Мейер хотели сделать то же самое, что позднее сделала Apple применительно к разработчикам приложений для iPhone, – дать им инструменты и оказывать необходимую поддержку для создания дополнительных инноваций, от сенсоров и языков программирования до инструкций по сборке, которые улучшат и расширят платформу Mindstorms.

Наконец, так как компания все еще находилась в финансовом кризисе, новое поколение роботизированных наборов могло иметь лишь незначительную рекламную поддержку. Поэтому Лунд и Смит-Мейер обратились к экономной маркетинговой стратегии, основанной на связях с общественностью. Тот факт, что клиенты помогали им в создании инновационного продукта, сам по себе являлся замечательной рекламой и темой для многочисленных статей в деловых и технических изданиях. Причем такая реклама не предполагала никаких затрат. «Наш бюджет был настолько скромным, что нам просто пришлось сотрудничать с фанатами», – заключил Лунд.

Перечисленные четыре фактора – создание лучшего продукта, активизация фанатского сообщества, выпуск различных аксессуаров и увлекательная история для СМИ – стали весомыми аргументами в пользу привлечения разработчиков со стороны. Эти преимущества перевешивали имеющиеся риски.

Проблема: Разработчики-любители, безусловно, талантливы, но они не всегда бывают правы. Они могут завести проект «не в ту степь».

Лунд и Смит-Мейер провели четкое различие между тем, в чем толпа может помочь, а в чем не может. Допуская разработчиков из числа поклонников бренда к участию в полной переделке роботизированного набора, они дали им право голоса не раньше, чем дизайнеры компании приняли ряд фундаментальных технологических решений. Несмотря на обширные знания и удивительные творческие способности пользовательской элиты Mindstorms, ее представители никогда не занимались созданием сборных игрушек, способных понравиться детям. В этом разбирались лишь штатные сотрудники фирмы.

Лунд хорошо помнил, что наборы Mindstorms первого поколения были часто слишком сложными для десяти-двенадцатилетних детей, и им приходилось прибегать к помощи родителей или старших товарищей. Он хотел, чтобы продукт следующего поколения отличался большей простотой. Разработчики поставили перед собой цель: создать набор, позволяющий детям, которые впервые держали его в руках, собрать робота всего за двадцать минут. По этой причине команда решила использовать в наборе только компоненты LEGO Technic, не имеющие шипов. Эти детали, у которых отсутствовали выступы, характерные для традиционных элементов конструктора, давали детям бльшую свободу действий при конструировании и делали роботов более симпатичными и менее коренастыми.

В числе других предварительных дизайнерских решений, принятых без участия потребителей, был отказ от модернизации первого набора и курс на создание совершенно нового второго поколения. Полный разрыв с прошлым означал, что новый продукт не будет сочетаться с прежним. С другой стороны, программируемый кирпичик и программные средства,которые применялись в первом Mindstorms, могли быть заменены обновленным «умным» кирпичиком, который получил название NXT. Осознав, что фирме не хватало ресурсов для самостоятельного развития программного обеспечения, Лунд и Смит-Мейер заключили соглашение с техасской организацией National Instruments о создании программной платформы, которая подошла бы детям.

Взяв за основу использование компонентов без шипов и модернизацию электронного «мозга» робота, Лунд и Смит-Мейер уменьшили риск того, что «гражданские» лица заведут проект не туда. Принятие этих стратегических решений позволило им подготовиться к работе по созданию Mindstorms NXT вместе с самыми способными потребителями.

Кирпичик LEGO Mindstorms NXT, выпущенный в 2006 году (слева), использовал соединительные элементы Technic (которые вставлялись в отверстия по бокам) для соединения с другими частями набора. Кирпичик RCX первого поколения (справа) мог состыковываться с остальными деталями как с помощью соединительных элементов Technic, так и обычным способом (на его лицевой стороне находились шипы)

Проблема: Контроль за толпой отнимает много времени и расходует важные ресурсы.

Одна из главных проблем любого совместного творчества – как заставить людей работать, не позволяя им превратиться в неуправляемую толпу? Команда Mindstorms нашла решение, отделив основную часть чужаков от проектной команды «вельветовым канатом», переступить через который было разрешено лишь немногим, самым лучшим из них. Ограничив число внештатных разработчиков самыми талантливыми энтузиастами Mindstorms, Лунд и Смит-Мейер считали, что так они повысят процент толковых идей. Вопрос заключался в том, кого из умелых пользователей Mindstorms стоило впустить внутрь? «Если бы мы выбрали не тех людей, – сказал Лунд, – из нашей затеи ничего бы не вышло».

Руководители проекта выбрали нужных им «технарей», руководствуясь подсказками онлайн-сообщества. Они просматривали форумы и дискуссионные группы Mindstorms, чтобы вычленить тех, кого чаще других называли экспертами в своих областях. Составив список из двенадцати человек, руководство в итоге уменьшило его до четырех пользователей, каждый из которых обладал знаниями в сферах, крайне важных для Mindstorms. Стив Хассенплаг, программный инженер из Индианы, славился своими уникальными конструкторскими способностями. Джон Барнс, который руководил компанией Hi-Technic в северной части штата Нью-Йорк, в свое время разработавшей сенсоры для первого Mindstorms, был лучшим кандидатом на роль специалиста по «железу». Ральф Хемпель, хакер, поразивший поклонников Mindfest, искуснее других разрабатывал программно-техническое обеспечение («прошивки»). Наконец Дэвид Шиллинг, педагог из Миннеаполиса, обучающий детей на дому, был известен применением Mindstorms в обучении математике и физике. (См. фото 15, где представлены все члены Пользовательского совета Mindstorms вместе с Сереном Лундом из LEGO.)

В конце 2004 года вся четверка и еще один человек (который так и не ответил) получили электронное письмо от сотрудника компании. Оно содержало следующее послание: «Мы хотели бы, чтобы вы присоединились к группе AFOL для одного сверхсекретного проекта. Что за проект? Я вам не скажу. По крайней мере до тех пор, пока вы не подпишете и не пришлете соглашение о неразглашении, прилагаемое к письму».

Электронное сообщение приглашало звездных пользователей Mindstorms посетить закрытый веб-форум, где они должны были сформировать пользовательский совет, или MUP, чтобы помочь фирме в создании набора следующего поколения.[16] Им не обещали денег, а лишь предлагали сотрудничество с командой разработчиков линейки в течение всего следующего года. За добровольное содействие, бесчисленные идеи и конструктивную критику Mindstorms NXT Пользовательскому совету гарантировали бесплатные наборы и бешеную популярность, ведь они фактически становились сотрудниками корпорации и участвовали в разработки продуктов для всего мира. Через несколько часов после получения письма все четверо выразили свое согласие. Следующее сообщение от компании, отправленное в декабре того же года, гласило: «Поздравляем вас с Рождеством. Письмо содержит ценное вложение». Открыв вложение, они увидели ранний прототип следующего поколения Mindstorms.

Сперва члены MUP думали, что LEGO просит их протестировать пилотные модели, главные черты которых уже определены. Но когда они узнали, что еще не были готовы даже проектные спецификации, то пришли в восторг. «Они сказали, что я буду участвовать в разработке следующего поколения Mindstorms практически с самого начала, – вспоминает Хассенплаг. – Конечно, я был вне себя от счастья!»

Члены совета могли делать все, что им заблагорассудится – отвечать на вопросы, продвигать определенные элементы, критиковать дизайнерские наброски. «Мы не пытались как-то планировать их время, – говорил Лунд, который работал в тесном сотрудничестве с MUP. – Но они не считались чужаками. Мы относились к ним как к части команды». Тем не менее совместное творчество вряд ли могло протекать очень гладко. Команда Mindstorms испытывала трудности с направлением бесчисленных способностей и талантов четверки в нужное русло. Те же, со своей стороны, постоянно наталкивались на временные и финансовые ограничения и нередко забывали, что новый набор должен нравиться в первую очередь детям, а не взрослым.

Нахождение золотой середины между рвением пользователей и ограничениями компании требовало понимания разницы между «ты должен» и «я могу». Лунд объясняет, что сотрудники фирмы, как и большинство представителей корпоративного мира, работают в культуре долженствования, где задания обычно являются обязательными. Члены пользовательского совета, с другой стороны, жили в культуре возможностей и сами решали, когда и в чем им участвовать. «Они могут помочь, а могут и отказаться. И знаете что? Вы не можете их уволить, потому что не нанимали их на работу».

Найдя правильный баланс между «должен» и «могу», Лунд и Смит-Мейер ощутили всю тяжесть добровольно взятых на себя обязательств. Они поняли, что люди работают с гораздо большей самоотдачей, если сами «подписываются» на проект, а не получают назначение. Члены MUP занимались только тем, что им нравилось. Кроме того, они были героями в глазах других пользователей. В итоге рвение четверки и ее стремление сделать Mindstorms успешным не угасали, что принесло компании замечательные плоды. «Их энтузиазм, вкупе с гениальными идеями и техническими навыками, представлял собой выигрышную комбинацию, – говорил Лунд. – Именно поэтому мы и подключили их к работе».

Проблема: Всегда найдется руководитель или член команды, который будет утверждать, что посторонние только отвлекают всех от проекта.

Лунд и Смит-Мейер были ярыми поборниками сотрудничества с членами пользовательского совета, однако остальные участники проекта демонстрировали весьма сдержанную радость. В частности, один инженер заявлял, что болтовня на сайте со взрослыми фанатами была лишь тратой его времени. Лунд предложил компромисс: инженер должен общаться с MUP по тридцать минут в день в течение двух недель. Если по прошествии этого времени он все еще будет полагать, что они не в состоянии что-либо предложить, ему разрешат не продолжать работать с помощниками со стороны. В итоге как раз этот инженер стал проводить на форуме больше времени, чем остальные, – заметил Лунд. – Он понял, что члены MUP действительно много знают, и общение с ними идет только во благо».

Самый большой вклад четверки состоял в их безжалостной критике тестовых моделей Mindstorms, которая помогла дизайнерам придерживаться правильного курса. В первые месяцы работы над проектом «гражданские» разработчики изучили все предварительные улучшения для Mindstorms NXT. Они предложили десятки идей по усовершенствованию сенсоров модели, обновлению программной части и прошивки. Они убедили команду перейти на 32-битный процессор, который требовался для создания серьезных моделей, потребовали более серьезные моторы. И они успешно «протолкнули» беспроводной модуль, позволявший связываться с кирпичиком NXT посредством устройств с Bluetooth.

Конечно, места для всех предложений MUP найтись не могло. Например, они голосовали за блок питания на основе постоянного тока (вместо куда менее распространенного переменного, который использовался в продукте) и просили больше памяти для программируемого кирпичика, но фирма посчитала оба предложения слишком дорогими. В этом и заключается один из основных принципов сотрудничества организации с внешними экспертами: несмотря на партнерский статус, они не могут диктовать свои условия. Хотя Лунд ценил уникальные творческие способности четверки, окончательные решения всегда принимала компания.

«Многие люди называют такую работу “инновациями под руководством потребителей”. Но в нашем случае всем руководила фирма, – возразил Лунд. – Да, это было совместное творчество. Но все знали, кому принадлежит последнее слово». Тем не менее настойчивые требования, выдвигаемые членами пользовательского совета, иногда брали верх над скептицизмом руководства.

Возьмем, например, случай, произошедший в апреле 2005 года, когда Хассенплаг и Шиллинг приехали в Биллунд для участия в соревнованиях Mindstorms, проходивших в штаб-квартире LEGO. Эта поездка была примечательна еще и тем, что стала их первой встречей лицом к лицу с сотрудниками проектно-конструкторского отдела. На следующий день после турнира пара проследовала в здание Глобальных инноваций и маркетинга, вход в которое запрещен всем, кроме работников корпорации. Войдя в святая святых, где разрабатывался Mindstorms, Хассенплаг был поражен: «Я увидел свою фотографию на стене. Там были имена и фотографии всех членов MUP. Мне даже стало страшно. Они действительно нас знали».

Лунд показал им прототипы первых монтажных плат NXT, а также набор элементов Technic без шипов, которые должны были стать частью конструктора. Хассенплаг расстроился, когда узнал, что в наборе отсутствовало соединение на 90 градусов. Он взял листок бумаги и набросал маленький соединительный элемент в форме буквы L, который позволял бы беспрепятственно соединять балки Technic под прямым углом. Хассенплаг утверждал, что без такого элемента потребовалось бы целых семь балок для достижения нужного эффекта. Лунду понравилась идея, но он признался, что не сможет воплотить ее в жизнь. Ограничения, налагаемые FMC (полной стоимостью производства), просто не позволили бы это сделать. Расходы на создание новой пресс-формы для производства предлагаемой Хассенплагом детали вытолкнули бы проект за рамки бюджета. «Но они не унимались, – говорил Лунд, – а продолжали стоять на своем».

Спустя четыре месяца на съезде фанатов BrickFest в Вашингтоне проектно-конструкторская команда Mindstorms представила MUP первый рабочий прототип Mindstorms NXT.[17] Хассенплаг обрадовался, увидев, что в набор включили его деталь. Дизайнеры линейки случайно узнали, что пресс-форма, которая когда-то разрабатывалась для L-образного элемента Technic, отвечала всем необходимым параметрам. Лунд без проблем получил разрешение на включение этой детали в набор. Фанатское сообщество окрестило ее Hassenpin («штифт Хассенплага»).

Hassenpin Стива Хассенплага, деталь, позволяющая соединять балки Technic под прямым углом

«Эта деталь стала ключевой для трехмерного конструирования, – вспоминает Лунд. – Если бы не пользовательский совет, она никогда бы не вошла в набор».

Проблема: Люди, полезные вначале, могут оказаться бесполезными на последующих стадиях.

В январе 2006 года датчане произвели фурор в технологической отрасли и индустрии игрушек, представив демонстрационный образец Mindstorms NXT на шоу потребительской электроники в Лас-Вегасе. Прошел года с того момента, как началась работа над проектом, и никто из «гражданских» разработчиков не раскрыл секретов прессе или друзьям. Без их молчания проект мог потерпеть крах. «Если бы кто-то заговорил, – объясняет Смит-Мейер, – это погубило бы проект». Кроме того, в случае утечки информации LEGO могла бы навсегда завязать с краудсорсингом.

В том же месяце компания объявила о наборе еще сотни продвинутых пользователей для этапа бета-тестирования, или опытной эксплуатации, который предоставлял последний шанс для исправления недоработок перед августовским запуском линейки. В отличие от первоначальной группы, новым добровольцам не разрешали работать рука об руку с дизайнерами компании; кроме того, наборы доставались им не бесплатно. Тем не менее им обещали комплекты со скидкой и признание остальных фанатов, которое было естественным следствием их усилий по совершенствованию робота, обещавшего стать мировым хитом. По словам Смита-Мейера, команда ожидала, что на их просьбу откликнется порядка тысячи пользователей. Но в итоге им поступило почти десять тысяч заявок, что недвусмысленно намекало на скорый успех игрушки. Чтобы войти в состав тестировщиков, кандидатам требовалось доказать, что их вклад поможет улучшить платформу Mindstorms NXT.

Робот Mindstorms NXT, представленный на шоу потребительской электроники в Лас-Вегасе в январе 2006 года

«Чтобы попасть в команду, следовало создать потрясающего робота и выложить его на сайт, – сказал Лунд, – или работать над книгой по Mindstorms NXT. Если пользователи не могли доказать, что их работа имела реальную ценность, их не брали».

Изначальная мини-группа волонтеров превратилась в настоящую толпу из более чем сотни тестировщиков, которых назвали партнерами сообщества Mindstorms, или MCP. Компания пригласила Стивена Кэнвина, одного из проектных менеджеров самого первого коллектива Mindstorms, чтобы он координировал работу добровольцев и отвечал на их вопросы. В первый день испытаний Стивен оторопел от лавины электронных писем от членов MCP, которым не терпелось начать. Кэнвин был достаточно сообразительным для того, чтобы понять, что ни он, ни кто-либо из сотрудников LEGO не в состоянии был сдерживать большую группу искушенных и упрямых фанатов. Но он мог направить их мальчишеское рвение в нужное русло, создав соответствующие форумы и позволив каждой группе тестировать наиболее важные элементы робота, такие как программно-техническое обеспечение, сенсоры и компоненты. Для модерации форумов Кэнвин избрал самых авторитетных членов сообщества – MUP. Компания понимала, что толпа имела своих предводителей, способных ее контролировать, по крайней мере частично.

«Мы назвали это сообщество “открытым”, – вспоминает Смит-Мейер. – Но оно больше походило на общество со своей иерархией, классами и социальными ролями. Четверо первопроходцев находились на самой вершине иерархической лестницы. Ниже располагалась небольшая группа добровольных тестировщиков, которые также играли роль послов Mindstorms NXT. За ними шли остальные девять с половиной тысяч фанатов, зарегистрировавшихся на сайте LEGO Mindstorms».

Иерархия Mindstorms – или, точнее, меритократия[18] – всегда носила динамичный характер. Люди поднимались по ступенькам лестницы, занимаясь новаторской деятельностью и внося значимый вклад в работу группы, например, за счет написания нового кода или исправления в программе большого количества ошибок («багов»). По мере того как слава об их великих свершениях – таких как CubeStormer, робот, собирающий кубик Рубика быстрее, чем любой человек на планете – распространялась по сообществу фанатов бренда и выходила за его пределы, она поражала воображение, в том числе прежде безразличных к конструктору людей, так что число поклонников Mindstorms росло. Сделав процесс разработки робота нового поколения максимально открытым, компания не только значительно улучшила свой продукт, но и обеспечила ему популярность. По сути, популяризацией Mindstorms занимались сами добровольцы, охотно агитировавшие за него всех друзей и знакомых. В конце концов, в его создании была и их заслуга.

Второе поколение конструктора подняло намного больше шума, чем Лунд и Смит-Мейер могли ожидать. По оценкам фирмы, история с открытой разработкой продукта, которую подхватили издания и телеканалы вроде Wired, Forbes, CNN и другие, обеспечила LEGO бесплатной рекламой на многие миллионы долларов. Согласитесь, очень неплохо для продукта, который полагался именно на «сарафанное радио». Mindstorms NXT сразу стал хитом. В течение первого года продажи набора превысили 30 миллионов долларов. В целом же, если суммировать показатели первого и второго поколений, было продано более одного миллиона комплектов. Кроме того, проект принес фирме и другие плоды.

После успеха Mindstorms NXT Группа разработала новые, порой неожиданные способы использования мудрости элиты. К примеру, когда компания решила закрыть линейку поездов, рассчитанных на напряжение 9 вольт, и заменить ее комплектами на батарейках, это вызвало гнев поклонников старой линейки. Но самых яростных критиков руководство обратило в своих сотрудников. Оно пригласило в Биллунд группу из пятнадцати наиболее способных фанатов, чтобы они помогли улучшить следующее поколение поездов.

Совместное творчество с потребителями, конечно, требует совершенно другого подхода к управлению. Поэтому давайте еще раз обозначим основные особенности краудсорсинга на примере Mindstorms.

Лунд и Смит-Мейер убедили себя и других, что привлечение к разработке продукта людей со стороны способно заметно повысить эффективность работы. Если бы они не верили, что пользовательский совет поможет им создать лучшего робота и окажет поддержку в его популяризации, Mindstorms NXT создавался бы исключительно силами компании.

Проектная команда Mindstorms хорошо себе представляла, какой именно вклад способны внести «гражданские» лица. Прежде чем привлекать их к работе, руководство определило элементы, которые будут находиться вне компетенции MUP.

Компания тщательно подошла к выбору тех, кто получал доступ к ее секретам. Да и присоединились они к проекту только после того, как некоторые ключевые решения уже были приняты.

Помощь в разработке не означала полного равенства. Хотя вклад фанатов ценился очень высоко, однако все главные решения принимало руководство фирмы.

LEGO поняла, что контролировать толпу можно только изнутри. По мере роста проекта и присоединения к нему все большего числа фанатов Лунд попросил самых первых членов MUP курировать работу остальных тестировщиков.

Принимая во внимание успех Mindstorms NXT, LEGO могла бы увеличить количество добровольцев, помогающих в обновлении ее продуктов. Но фирма показала, что умеет вовремя остановиться и обратить процесс вспять, уменьшив изначальную четверку талантливых энтузиастов до одного энергичного и проницательного бизнесмена. Она хотела, чтобы новшества, вносимые в ее главный продукт, кирпичик, были максимально концентрированными и дисциплинированными. Освоив работу с одним предпринимателем, Группа создала успешную и оригинальную продуктовую линейку, а заодно и открыла новый рыночный канал.

И один в поле воин

В 2006 году руководители Группы начали беспокоиться о том, что их пристальное внимание к возрождению и модернизации основных продуктовых линеек и текущим операциям сделало их близорукими. Хотя Mindstorms NXT стал настоящим хитом, который открыл для LEGO новый рынок, все-таки речь шла всего об одном наборе. Компания по-прежнему тратила очень много ресурсов и энергии на улучшение старого, вместо того чтобы создавать что-то совершенно новое. Такой узкий подход к развитию бизнеса означал, что фирма может упустить благоприятные возможности для роста.

Дилемма, с которой столкнулась Группа, являлась типичной для любой дальновидной организации: как совместить усилия по извлечению прибыли из основной продукции с развитием новых направлений? Например, Google решила этот вопрос, разработав формулу инноваций, названную «70-20-10». Согласно ей, 70 процентов своих технических ресурсов фирма вкладывает в развитие основного бизнеса, 20 выделяет на разработку услуг, которые его дополняют, а оставшиеся 10 процентов тратит на идеи, которые принесут плоды в долгосрочной перспективе. Эта политика позволяет компании постоянно совершенствовать свои главные продукты – систему поиска и рекламы – и выделять достаточно средств на создание новых услуг и запуск экспериментальных продуктов.

Если бы LEGO произвела аналогичные подсчеты для своей инновационной деятельности, ее показатели выглядели бы как 90-10-0. Девяносто процентов ресурсов расходуется на улучшение основных продуктовых линеек, тогда как на их расширение за счет дополнительных инноваций тратится лишь 10 процентов средств. Что касается работы на перспективу, экспериментов, которые однажды приведут к прорыву, они отсутствовали в принципе. «Мы занимались разработками, но никак не исследованиями, – констатировал Смит-Мейер, организовавший совместную работу над Mindstorms NXT. – Перед наступлением финансового кризиса мы проводили масштабные исследования, которые не давали результатов. После кризиса мы столкнулись с обратной ситуацией: все наши усилия были направлены на создание продуктов, готовящихся к выходу на рынок в ближайшее время».

В 2006 году LEGO решила, что пришло время уравновесить инновации, вращающиеся вокруг основного бизнеса, с теми, которые ориентированы на совершенно новые рынки. Кнудсторп и Лисбет Вальтер Паллесен, которая возглавляла подразделение по взаимодействию с сообществами, прямому обслуживанию клиентов и образованию (CED), попросили Смита-Мейера возглавить отдел перспективных инноваций. Эта новая структура должна была заниматься только теми инициативами, которые открывали бы перед LEGO новые рынки. Высшее руководство поставило перед ними амбициозную задачу: в течение года найти две новые возможности, на долю которых со временем приходилось бы 10 процентов выручки компании.

Хотя Смит-Мейер охотно взялся за решение поставленной задачи, однако вскоре начал сомневаться, под силу ли ему или кому-либо другому определить, является ли та или иная возможность действительно перспективной? В поисках вдохновения он обратился к историям создания ряда известных фирм. Они сильно разнились, но ему удалось найти одну общую тенденцию. О какой бы компании ни шла речь – будь то Nike, основатель которой Фил Найт продавал кроссовки прямо из багажника своей машины, или Dell, чей владелец Майкл Делл начинал «ваять» компьютеры в импровизированной мастерской студенческого общежития, или, наконец, LEGO, чей успех развился из экспериментов Оле Кирка Кристиансена с пресс-формой, – все они стали ориентирами в своих отраслях благодаря увлеченности и дальновидности отцов-основателей.

Смит-Мейер решил, что его инициатива получит больше шансов на успех, если он не будет ограничиваться Биллундом, а привлечет на свою сторону предпринимателей, чья страсть к LEGO откроет перед кирпичиком совершенно новые возможности. «Идея заключалась в том, чтобы они помогли нам в начинаниях, за которые сама компания никогда не взялась бы», – вспоминает Смит-Мейер.

Ему уже доводилось наблюдать, как группа талантливых и искусных внешних экспертов усовершенствовала Mindstorms NXT и вдохновила сообщество взрослых фанатов. Однако он принял решение отклониться от курса, взятого при разработке NXT. Вместо того чтобы использовать мудрость толпы или даже небольшой группы людей, Смит-Мейер сделал ставку на мудрость одного – увлеченного предпринимателя, который нашел возможности для создания новой продуктовой линейки. «Если бы нам удалось смешать немного венчурного капитала с менталитетом “стартапа в гараже”, на выходе мы получили бы успешный бизнес».

Смит-Мейер переговорил с Кнудсторпом и Паллесен и получил от них обещание пересмотреть порученное ему дело. Изначально он получил год на поиск двух отличных возможностей для роста, найдя которые, следовало сосредоточить все ресурсы на их разработке. Вместо этого команда перспективных инноваций решила заключить союз с предпринимателями, которые уже работали над многообещающими проектами, пусть и на начальной стадии развития. В их распоряжение были бы предоставлены знания и технологии крупной корпорации для тестирования их идей, анализа рынка и внесения необходимых изменений, на что ушло бы всего несколько меяцев или даже недель. Таким образом фирма хотела избежать прежних ошибок и ограничиться рядом недорогих и не очень рискованных экспериментов, которые имели бы неплохой шанс на успех.

Убедив руководителей в целесообразности своего подхода, Смит-Мейер столкнулся с другой проблемой: как найти «правильного» бизнесмена, тем более что он должен быть всего один?

Поиск подходящего кандидата

Примерно за год до создания отдела Перспективных инноваций чикагский архитектор Адам Рид Такер начал всерьез увлекаться «кирпичным делом». Такер был успешным бизнесменом и проектировал элитные дома, но ему хотелось заниматься чем-то более значительным. После террористических атак на здания Всемирного торгового центра он видел, как легендарные сооружения вроде Эмпайр-стейт-билдинг или Сирс Тауэр несли огромные убытки из-за уменьшившегося потока туристов и падения спроса арендаторов. Такер начал думать над тем, как его опыт работы архитектором мог помочь людям осознать важную истину: небоскребы, эти величественные творения рук человеческих, должны быть предметами восхищения, а не страха.

Однажды, пролистывая книгу под названием «Мир игрушек LEGO» (The World of LEGO Toys), он наткнулся на одного скандинавского архитектора, который в 1970-е годы рекламировал свои проекты с помощью моделей из кирпичиков. Вспоминая, как в детстве он мог безотрывно играть с конструктором, Такер стал задаваться вопросом, а не является ли кирпичик тем мощным инструментом, который позволит наглядно продемонстрировать всю сложность и уникальность строительства небоскребов?

Он заехал в ближайший Toys “R” Us и скупил практически все наборы LEGO, которые смог найти. Из магазина Такер выехал с тринадцатью тележками, доверху забитыми «Звездными войнами», «Гарри Поттером» и другими наборами. Придя домой, он набросился на коробки, выкинул инструкции и начал масштабную стройку. Такер работал по вечерам и выходным и вскоре собрал двухметровую модель чикагского Сирс Тауэр, состоявшую из пяти тысяч кирпичиков. Он был поражен тем, как из казалось бы простой и незамысловатой игрушки родилось поистине величественное и монументальное здание.

«С расстояния трех метров собранная мною модель выглядела весьма впечатляющим сооружением, – вспоминает Такер. – Но когда зрители подходили ближе, они не верили своим глазам: “Неужели это кирпичики LEGO?”»

Следующие несколько месяцев Такер провел за строительством других моделей небоскребов высотой от двух с половиной до почти четырех метров, на создание которых ушли десятки тысяч деталей (см. фото 16). Когда фотографии масштабных моделей разлетелись по фанатской блогосфере, сразу несколько человек предложили архитектору выставить свои работы на BrickFest, ежегодном собрании поклонников LEGO. Именно там в окружении гигантских игрушечных копий Центра Джона Хэнкока и Эмпайр-стейт-билдинга Такер впервые познакомился со Смитом-Мейером, который приехал на встречу в поисках потенциальных партнеров. Американский архитектор планировал продать свои скульптуры художественным галереям и корпорациям, но Смит-Мейер предложил ему другую идею – уменьшить модели до размера сувенирной коробки и запустить их в продажу в торговых сетях.

Пятнадцатиминутный разговор со Смитом-Мейером вдохновил Такера, так что весь следующий год он продолжал активно заниматься конструктором. Работа над копиями таких известных зданий, как Всемирный торговый центр и арка «Западные ворота» в Сент-Луисе, помогла ему достичь новых высот. Некоторые строения возвышались над землей на пять с половиной метров и состояли из 450 тысяч кирпичиков. На волне впечатлений от BrickFest Такер учредил первый в Чикаго фанатский съезд, Brickworld, запланированный на июнь. Кроме того, ночами он чертил миниатюрные модели известных сооружений, сделанные из кирпичиков. Незадолго до наступления лета Такер отправил Смиту-Мейеру загадочное письмо: «Приезжайте на Brickworld. Вас ждет сюрприз».

Когда Смит-Мейер приехал в Чикаго, Такер вручил ему набор участника съезда с голографической наклейкой и логотипом Brickworld. Любительский дизайн упаковки не понравился начальнику из Дании, но то, что он увидел внутри, его впечатлило. В коробке находились детали LEGO, а также буклет с пошаговыми инструкциями по сборке миниатюрного Сирс Тауэр из кирпичиков. Буклет включал архивные фотографии небоскреба наряду с краткой информацией о его архитектуре, истории проектирования и основных элементах. Кирпичики и буклет выражали амбиции Такера: «Я хочу рассказать историю, а не просто продать набор кирпичиков».

Тогда Смит-Мейер понял, что увлечение архитектора не было мимолетным. Более того, Такер обладал тем геном предпринимателя-фанатика, который искал менеджер датской компании. Что не менее важно, он разработал уникальную идею, которая основывалась на наследии LEGO и одновременно открывала перед кирпичиком новые каналы сбыта. Тысячи энтузиастов, приехавших на Brickworld, и 250 комплектов деталей для сборки миниатюрного Сирс Тауэр доказывали, что Такер умеет добиваться своего.

В ближайшие два дня начинающий предприниматель и топ-менеджер датской фирмы работали над планом испытаний для проверки концепции. Компания была готова предоставить Такеру кирпичики и свое имя, чтобы тот мог изготовить и запустить в продажу тысячу наборов Сирс Тауэр. Новую линейку предлагалось назвать LEGO Architecture («Архитектура»).

Разработка плана испытаний

После возвращения в Биллунд Смит-Мейер представил идею «Архитектуры» новому совету по инвестициям, состоявшему из Кнудсторпа, Паллесен, старшего вице-президента Пера Юлера и ряда других топ-менеджеров. Сперва он набросал, как будут проходить испытания, запуск и развитие новой линейки. У него получился поэтапно структурированный процесс с принятием решений по завершении каждого этапа. Он включал несколько основных фаз инвестирования, или MIP. В основном речь шла о небольших инвестициях, так как фирма была готова взять на себя лишь стоимость транспортировки и производства кирпичиков для проведения испытаний. Если тестирование «Архитектуры» окажется успешным, то за фазой MIP I наступит MIP II – небольшой, но реальный пилотный запуск четырех тысяч наборов.

Когда Смит-Мейер выступал перед наблюдательным советом, бизнес-логика новой линейки практически не встретила понимания у других топ-менеджеров. Смит-Мейер предсказывал, что продукт откроет перед компанией такие новые каналы сбыта, как сувенирные лавки, магазины при музеях, крупные книготорговые сети и даже магазины дорогой одежды. Более того, наборы будут продаваться по высокой цене. Если обычный комплект из семидесяти кирпичиков LEGO стоил 7,99 доллара, то «Архитектура», содержащая такое же число деталей, может продаваться по 19,99 доллара. Услышав это, члены совета в один голос воскликнули: «Никто не даст за этот набор 20 долларов. Это просто смешно».

Несмотря на скептицизм нового совета по инвестициям относительно очень высокой цены «архитектурных» наборов, затея была сопряжена с минимальными рисками, поэтому руководство дало тестированию зеленый свет. «Архитектура» стала для LEGO настоящим стартапом, который в прямом и переносном смысле вернул компанию в гараж, с которого она когда-то начинала. Судите сами:

Первый «контракт» Такера, как он сам его назвал, был написан чуть ли не на оборотной стороне салфетки и представлял собой неформальную договоренность со Смитом-Мейером. Он являлся «ничем иным, как прыжком веры и выражением намерения работать вместе».

Пытаясь снизить затраты на разработку, Смит-Мейер проигнорировал корпоративных дизайнеров и самостоятельно набросал эскиз упаковки для «Архитектуры». Такер также занимался несколькими делами одновременно. Он не только спроектировал набор «Сирс Тауэр», но и подыскал офсетную типографию для изготовления коробок, а также заключил лицензионный договор с владельцами Сирс Тауэр, в чем ему помогла репутация LEGO.

Когда пришло время доставлять кирпичики и упаковки с набором для проведения испытаний, к загородному дому Такера подъехал тягач с прицепом и к ужасу его соседей выгрузил четыре поддоа с коробками, которые он разместил прямо в гараже. Так гараж Такера стал первым пунктом выдачи «архитектурного» набора.

У Такера и его жены ушло две недели на то, чтобы рассортировать десятки тысяч элементов и составить из них тысячу наборов «Сирс Тауэр». Затем он связался с сетью сувенирных магазинов Accent Chicago и достиг устной договоренности о том, что если наборы не будут продаваться, то Такер не получит от компании ни цента. Через десять дней ему поступил звонок от специалиста сети по закупкам.

«Как выяснилось, они уже продали половину всего запаса, – сообщил Такер. – По его словам, мы напали на золотую жилу, и он интересовался, когда от нас поступят следующие наборы».

Набор «Уиллис Тауэр» (ранее «Сирс Тауэр») из линейки «Архитектура»

Доказав, что высокая цена «Архитектуры» по сравнению с обычными наборами LEGO не отпугнула покупателей, Смит-Мейер приступил к следующей фазе проекта, MIP II – пробному запуску двух тысяч комплектов «Сирс Тауэр» и такого же количества наборов «Центр Джона Хэнкока». Но на сей раз разработку поручили штатным дизайнерам фирмы.

Начало продаж линейки

Смит-Мейер собрал импровизированную проектную команду, состоявшую из десятка дизайнеров, инженеров и специалистов по производству. Работая только в свободное время (от служебных обязанностей их никто не освобождал), они улучшили изначальный ассортимент кирпичиков и инструкции по сборке для каждого набора, отточили логотип «Архитектуры» и придумали элегантный черно-белый дизайн упаковки. Кроме того, команда получила разрешение на использование фотографий и текста от собственников Сирс Тауэр и Центра Джона Хэнкока, а также подготовила набор к серийному производству. Впрочем, первоначальный тираж был настолько скромным, что детали упаковывали вручную. Перед участниками проекта ставилась цель израсходовать как можно меньше денег и времени на продукт, будущее которого находилось под вопросом. Команда, поначалу имевшая лишь проектные модели Такера, всего за восемь недель привела линейку в полную «боевую готовность». Общие затраты LEGO, включая производственные, составили лишь 10 тысяч долларов.

«При возникновении проблем мы принимали решение незамедлительно. У нас не было времени на обсуждения», – подытожил Смит Мейер.

В ноябре 2007 года два продукта из линейки «Архитектура» компания поставила в девять сувенирных лавок Чикаго. Это и было испытанием для проверки концепции. Обширная американская индустрия сувенирных магазинов насчитывает около тридцати тысяч торговых объектов с общей выручкой почти 200 миллиардов долларов в год. Если бы линейка хорошо продавалась в девяти чикагских магазинах, вслед за пилотным запуском последовал бы вполне реальный, пусть и тиражом всего в десять тысяч экземпляров. Двухлетний план Смита-Мейера заключался в развитии «архитектурного» бизнеса за счет подключения других крупных рынков внутри США, а также попыток выхода на другие страны.

Определенность наступила уже через несколько недель. Продажи «Центра Джона Хэнкока» шли бойко, тогда как «Сирс Тауэр» раскупили почти мгновенно. По крайней мере на тестовом рынке «Архитектура» стала хитом.

К тому моменту, когда мы познакомились с Такером, он и его жена переехали в новый дом в чикагском пригороде Арлингтон-Хайтс. В доме ощущалась нехватка мебели, тогда как гараж и несколько комнат были забиты кирпичиками LEGO общим числом порядка десяти миллионов. Кроме того, студия Такера превратилась в научно-исследовательскую лабораторию «Архитектуры». Наполовину законченная модель захватывающих дух «американских» горок, которые были сделаны полностью из кирпичиков, соседствовала со сложными схемами чикагских мостов и, конечно же, с опытными образцами следующего поколения «Архитектуры». После выпуска моделей Белого дома и знаменитого Спейс-Нидл в Сиэтле, а также очень детальной и реалистичной копии шедевра Фрэнка Ллойда Райта «Дом над водопадом», состоявшей из восьмисот деталей, Такер и Смит-Мейер переключили внимание на выдающиеся архитектурные шедевры Азии и других частей света.

«Человечество создало огромное количество знаковых сооружений как в древности, так и в современную эпоху, – говорил Такер. – Для архитектуры не существует расовых, религиозных или возрастных границ, поэтому перед LEGO Architecture открываются почти безграничные возможности».

Магазинная экспозиция «Архитектуры», включающая наборы «Белый Дом» (посередине), «Дом над водопадом» (снизу слева) и другие

Хотя датская фирма не делает разбивку выручки по продуктовым линейкам, можно смело утверждать, что на данный момент объем продаж «Архитектуры» достиг 1 миллиарда датских крон, что соответствует плану Смита-Мейера. С момента запуска линейки в 2008 году, ее продажи выросли в 2009 году на 900 процентов, в 2010 году на 350 и в 2011 году на 200 процентов. Учитывая, что популярные наборы для продвинутых «строителей», такие как «Дом над водопадом» (см. фото 17), продавались за 99,99 доллара, «Архитектура» стала чрезвычайно прибыльной линейкой. Она не только открыла компании доступ на рынок потребителей с уровнем доходов и образования выше среднего, представленный, например, магазинами Hammacher Schlemmer, лавками при музеях, а также такой новой для LEGO сетью, как Barnes & Noble, но и стала хитом среди взрослых и заодно пополнила армию фанатов марки. Опросы показали, что свыше 60 процентов покупателей «Архитектуры» – это лица старше 18 лет (которые приобрели набор для себя); для более чем 15 процентов потребителей эти наборы стали первым знакомством с продукцией датской компании.

Набор «Дом над водопадом»

Точно так же, как и в случае с Mindstorms NXT, в дальнейшем Группа немного расширила список внешних партнеров и разработчиков за счет привлечения новых архитекторов, которые работали параллельно с Адамом Ридом Такером. Они, в частности, занимались созданием «кирпичных» версий знаменитых европейских сооружений. К примеру, словенский специалист Рок З. Кобе разработал модель культового британского Биг-Бена, а немецкий архитектор Михаэль Хепп создал копию французской Виллы Савой. LEGO отделила «Архитектуру» вельветовым канатом, за который допускалось лишь небольшое число талантливых архитекторов. Таким образом она сумела извлечь максимум возможного из их творческих способностей и вместе с тем полностью контролировать процесс развития линейки, поддерживая ее доходность на высоком уровне.

Уроки краудсорсинга

Mindstorms NXT и «Архитектура» научили компанию нескольким важным вещам об открытых инновациях.

Задайте четкое направление, но действуйте гибко. Первоначальное задание, полученное Смитом-Мейером и его отделом перспективных инноваций, было предельно четким, однако руководство Группы понимало, что поиск возможностей для развития бизнеса потребует внесения корректив по ходу дела. Тем более что эти возможности находились в зачаточном состоянии. Когда Смит-Мейер представил свою стратегию «использования мудрости одного», Кнудсторп и Паллесен продемонстрировали достаточную гибкость и приняли предложенные изменения. Несомненно, отчасти это связано с авторитетом, заработанным Смитом-Мейером за годы работы в компании. Он был проверенным новатором, которому топ-менеджеры доверяли. Его репутация сыграла решающую роль в успехе проекта. Главный исполнительный директор не поручил бы управление открытыми инновациями талантливому, но неопытному молодому сотруднику. В Смите-Мейере он увидел человека, способного справиться с этим новым и ответственным проектом.

Серен Лунд, руководивший созданием Mindstorms NXT, никогда не выпускал из виду главную цель, которая заключалась в создании роботизированного набора для детей. Поэтому он настойчиво требовал, чтобы уже через двадцать минут после вскрытия коробки ребенок мог получать удовольствие от игры с собранным роботом. Но, подобно Кнудсторпу и Паллесен, он признавал, что к вершине ведет не одна тропа. И хотя L-образное соединение Хассенплага угрожало раздуть бюджет проекта, Лунд не отверг идею сразу. Он работал над решением проблемы, пока не нашел возможность выпустить Hassenpin без заказа новой пресс-формы, что сэкономило фирме более 50 тысяч долларов и в конечном счете улучшило игровой процесс. Лунд оставался открыт предложениям MUP, если те соответствовали расчетным параметрам проекта и учитывали, что главные пользователи набора дети, а не взрослые.

Несмотря на различные ожидания, штатные и внештатные сотрудники разделяют ответственность за конечный результат. Проектная команда Mindstorms и внешние разработчики должны были правильно представлять себе, чего стоит ждать друг от друга. Вначале члены MUP и Такер наталкивались на жесткие требования компании к качеству и безопасности. Им пришлось проникнуться принципом «только самое лучшее» и напоминать себе, что они создают игрушки не для взрослых, а для детей. Кроме того, они должны были осваивать такие новые для себя территории, как сокращение издержек и сложность эскизов. Со своей стороны LEGO предстояло научиться направлять творческий порыв взрослых фанатов в правильном направлении, не загоняя его в слишком жесткие рамки. Лунд и Смит-Мейер вскоре обнаружили, что им нужно быть как «вышибалами», так и «защитниками». Они должны заставлять «гражданских» соблюдать правила компании и в то же время доказывать другим топ-менеджерам, почему иногда стоит раздвигать границы дозволенного.

Открытые инновации требуют новых ролей. В организации со сложившимися традициями открытые инновации требуют от руководителей решения незнакомых им проблем. Смит-Мейер был обязан умерить пыл Такера, не имея возможности заключить договор на выпуск «архитектурной» линейки без тщательного предварительного тестирования концепции. В то же время он должен был представлять интересы Такера, выступая перед руководителями фирмы, и помочь ему преодолеть имевшийся скептицизм.

То же самое касалось и Mindstorms NXT. Когда проект разросся с первоначальных четырех членов Пользовательского совета до сотни тестировщиков, Стивен Кэнвин принял на себя роль лидера коллектива. Он знакомил тестировщиков с проектными целями и ограничениями фирмы, устанавливал нормативные сроки, представлял интересы «внештатников» и всегда демонстрировал, что LEGO к ним прислушивается.

Менее чем два десятилетия назад LEGO больше всего напоминала крепость и заявляла, что они не сторонники чужой инициативы. К 2006 году компания в корне изменила свою политику и отказалась от самоизоляции. Она обратилась к помощи опытных взрослых фанатов для обновления Mindstorms, своего самого успешного одиночного продукта. Пауль Смит-Мейер начал сотрудничество с Адамом Ридом Такером над созданием «Архитектуры», которая связала фирму с торговыми сетями, никогда раньше не работавшими с ее продукцией. Группа даже начала проектирование игрушки для взрослых, сложнейшей серии Modular Buildings («Модульные здания»), которую предложили AFOL в ходе организованного компанией опроса.

Разумеется, LEGO продолжила разработку большинства продуктов в полной секретности. Она открыла инновационный процесс только когда пришла к выводу, что внештатные сотрудники обладали знаниями, которых не хватало штатным специалистам. Кроме того, фирма привлекла предпринимателей, чья проницательность позволила найти новые и перспективные рынки. Добившись успеха, организация приступила к изобретению других платформ с использованием мудрости толпы, что мы увидим в последней главе.

В компании поняли, что хотя открытыми инновациями можно управлять, их нельзя контролировать. Этот процесс лучше всего представлять в виде постоянного общения между корпорацией и армией поклонников ее продукта. Как и любой плодотворный диалог, краудсорсинг LEGO был основан на взаимоуважении, готовности прислушиваться к мнению другой стороны, четком понимании того, что дозволено, а что нет, и стремлении к обоюдной выгоде. Для внешних экспертов награда носила нематериальный характер, такой как признание сообщества и работа рука об руку со специалистами культового бренда – а иногда и вполне осязаемый. Для компании диалог означал укрепление связи с потребителями; в некоторых случаях он даже приводил к созданию продуктов, о которых ее сотрудники не могли и подумать.

Электронное письмо из Дании было как нельзя более лаконичным. «Оно состояло всего из одной строчки: “Заинтересованы ли вы участвовать в международном онлайн-проекте LEGO?”» – вспоминает Скотт Браун, один из основателей NetDevil, разработчика массовых многопользовательских онлайн-игр (ММО). Студия NetDevil, расположенная в Луисвилле, штат Колорадо, получила предложение о сотрудничестве со всемирно известным брендом в разработке и выводе на рынок новой ММО. Еще несколькими днями ранее руководители американской фирмы и представить себе не могли, что их попросят прилететь за восемь тысяч километров в датскую штаб-квартиру производителя безобидных пластиковых кирпичиков.

«Получив письмо от LEGO, мы очень обрадовались», – вспоминает Браун.

В октябре 2005 года датская компания наконец вышла из крутого пике. В конце года она сообщила о продажах в размере 7 миллиардов датских крон (1,2 миллиарда долларов), тогда как рентабельность продаж до уплаты налогов составила 6,5 процента. В 2006 году продажи выросли очень незначительно, всего до 7,8 миллиарда крон (1,3 миллиарда долларов), зато рентабельность утроилась, достигнув 20,2 процента. Оживление таких ключевых брендов как City («Город») и DUPLO помогло Группе заметно повысить доходность своих операций. Продажи второго поколения Mindstorms превзошли самые смелые ожидания компании.

Выделяя 90 процентов ресурсов на улучшение основных продуктов, Кнудсторп и его команда топ-менеджеров снова сделали компанию прибыльной. Но на тот момент они находились лишь в начале пути. Чтобы продолжить набирать обороты, фирме было недостаточно просто вносить изменения в существующие изделия. Последний, третий, этап «Общего видения» – дорожной карты Кнудсторпа, которая указывала дорогу к трансформации бизнеса – предусматривал значительное увеличение прибыли и доли рынка, чтобы превратить LEGO в самого лучшего производителя игрушек в мире. Это подразумевало выпуск продукции, которая радикально преобразила бы облик игры. Новые факторы роста следовало искать на нетронутых рынках, в пресловутом «голубом океане». Кроме того, нельзя было обойтись без посягательств на подрывные инновации – разработки дешевых товаров не самого высокого качества, которые по мере совершенствования вытеснили бы всех традиционных конкурентов.

В интервью изданию New Yorker Клейтон Кристенсен упомянул о маленьком транзисторном радиоприемнике, который стал ярким примером широкомасштабных подрывных инноваций. Выпущенные Sony в конце 1950-х годов крошечные дребезжащие приемники, основанные на новой для того времени транзисторной технологии, не могли конкурировать с имевшимися во многих домах крупногабаритными устройствами RCA или Zenith, в которых применялась электровакуумная лампа. По качеству звука они намного превосходили изобретение Sony. Однако мобильность и низкая цена новых приборов сделали их хитом среди подростков. После улучшения качества звука к ним присоединились и взрослые, так что RCA и Zenith остались далеко позади.

В 2005 году руководители Группы полагали, что цифровой кирпичик может стать таким же детонатором, каким был радиоприемник Sony. Онлайн-игра, в которую дети со всего земного шара могли бы играть друг с другом, создавая собственные виртуальные миры, явилась бы дешевой альтернативой пластиковым кирпичикам. По мере совершенствования технологии улучшался бы и игровой опыт, что привлекло бы множество детей, которые любили играть, но были равнодушны к ярким пластиковым кубикам. Цифровые кирпичики могли приобрести такую же известность, как их физические аналоги. Итак, датская фирма решила подорвать собственную модель бизнеса, пока это не сделал кто-то другой, и создать новую платформу для роста.

Она отправила NetDevil электронное письмо, которое положило начало одному из самых амбициозных проектов компании по созданию совершенно нового игрового опыта. Развитие игры, названной LEGO Universe («Вселенная LEGO»), стоило огромных временных затрат и обошлось в 30 миллионов долларов. Фирма обнаружила, что из всех семи истин наибольшую трудность представляет разработка подрывных инноваций. К сожалению для компании, она не смогла заметить предупреждающие знаки, указывающие на неправильность ее подхода.

Первое предупреждение: не окунайтесь с головой в новый бизнес, пока его не изучите

Посягательство Группы на мировую индустрию видеоигр, о которой у нее были только поверхностные знания, предполагало значительные риски, но также сулило и сногсшибательные прибыли. Концепция «Вселенной» выглядела чрезвычайно масштабной. Виртуальная реальность должна была собрать миллионы детей со всего мира, которые взаимодействовали бы друг с другом посредством аватаров-минифигурок, сражались с темной силой Мальстрём и ее злобным создателем Бароном Тифонусом. За каждую успешно выполненную миссию они могли получить призовые кирпичики. Вследствие виртуального характера игры дети могли делать практически все, что угодно: взлетать на горные вершины, перепрыгивать через широкие каньоны или сталкиваться лоб в лоб с машинами других игроков. Что еще лучше, они могли использовать свои запасы цифровых кирпичиков для строительства замков, космических кораблей, крепостей и создания драконов. Масштабность и сложность этих сооружений во много раз превосходили всё, что дети могли собрать с помощью пластиковых деталей. По крайней мере так все выглядело в теории.

Чтобы решить ряд сложнейших технических проблем, с которыми сопряжено создание виртуальной реальности, LEGO установила партнерские отношения с NetDevil. Американцы обладали богатым опытом в разработке игр ММО, но не имели никакого представления о конструировании на основе кирпичика. В создании и запуске игры прямо или косвенно были задействованы более 350 сотрудников датской фирмы, включая персонал отделов информационных технологий, маркетинга и продаж, сайта LEGO.com, дизайнеров, членов производственного подразделения, финансистов, а также большинство топ-менеджеров и тридцать внешних поставщиков. С самого начала необходимость в столь многочисленной команде для проектирования дешевого подрывного продукта не могла не внушать опасений. По оценкам компании, на создание игры требовалось порядка трех лет. Однако в итоге сроки трижды срывались, и на все ушло целых пять лет.

«Работа над ММО похожа на запуск космического шаттла, – сказал руководитель проекта Марк Хансен. – Это самый крупный и сложный проект, за которые LEGO когда-либо бралась. В компании не осталось уголков, которые он не затронул бы».

На первый взгляд поручение проекта Хансену, возможно, казалось странным решением. Многие разработчики компьютерных игр внешне походили на подростков – были такими же худощавыми и одевались, как скейтбордисты, – тогда как Хансен отличался крепким скандинавским телосложением, высоким ростом и вместо ярких футболок хиппи носил классические рубашки поло. Кроме того, он был одним из немногих американцев в компании, где большинство топ-менеджеров представляли Скандинавию. Вдобавок он провел двенадцать лет в американском военно-морском флоте.

Все же Хансен был тертым калачом. Он являлся одним из первых творцов LEGO Factory, которая стала связующим звеном между виртуальными проектами и реальными, физическими разработками, позволяя любому человек самостоятельно создавать модель в режиме онлайн и затем заказать ее сборку в Биллунде. Более того, его харизма и настойчивость нередко ускоряли рабочий процесс. Эти качества и побудили руководство Группы поручить ему «Вселенную».

Некоторых топ-менеджеров пришлось долго убеждать в том, что вложение крупных денежных средств, талантов и энергии должно было привести к рождению совершенно нового бизнеса. Они считали, что рынок видеоигр был лишь пожирателем ресурсов, учитывая, что примерно 70 процентов новых продуктов в лучшем случае держались на уровне безубыточности и всего лишь около 4 процентов ММО превращались в блокбастеры.

Запуск «Вселенной» вынудил бы LEGO соперничать с такими гигантами индустрии развлечений, как Disney, а позднее – также с Nickelodeon и Cartoon Network, чьи маркетинговые платформы позволяли производить новые ММО каждые 6—12 месяцев. Датчане, с другой стороны, ни разу в своей истории не разработали успешной игры, рассчитанной на одного игрока, не говоря уже о трехмерных продуктах, одновременный доступ к которым могли получить тысячи детей со всей планеты.[19] К этому времени целый ряд высших руководителей Группы еще не отошел от удара, нанесенного крахом проекта «Дарвин», – их предыдущим амбициозным посягательством на цифровой мир.

Тем не менее Хансен и группа его единомышленников продолжали проталкивать свою идею. Они приводили три главных аргумента в пользу запуска LEGO Universe.

Во-первых, «Вселенная» обещала внести значительные изменения в Систему игры. В онлайн-мире, который они себе представляли, дети занимались бы не только конструированием, но и общались бы друг с другом. Это начинание пополнило бы ряды фанатов бренда тысячами новых пользователей, которые возводили бы грандиозные сооружения, а также соревновались и сотрудничали в безопасной онлайн-среде.

Во-вторых, за разработкой «Вселенной» стояла убедительная финансовая логика. Хотя большинство ММО терпели фиаско, все же некоторые из них приносили колоссальные доходы. Одна из самых известных разработок в сфере ММО – World of Warcraft компании Blizzard Entertainment – поразила всех участников рынка, собрав 12 миллионов подписчиков, которые с 2005 по 2012 год принесли фирме 2,2 миллиарда долларов выручки. Сайт LEGO.com ежемесячно посещали 20 миллионов уникальных посетителей, что являлось рекордом для индустрии игрушек. Датская фирма обладала достаточной притягательностью и техническими возможностями для создания собственного успешного игрового мира. Справившись с самой сложной задачей – разработкой кодовой базы, которая позволила бы потребителям воплотить в жизнь все, что они пожелают, – фирма могла бы регулярно выпускать новые ММО, подобно Disney, на основе своей инновационной платформы.