Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком Брин Билл

Шел декабрь 2005 года, и Серен Хольм, который являлся одним из руководителей проекта Bionicle, искал нового старшего концепт-дизайнера. Это одна из наиболее проблемных должностей в компании. Не существует учебных программ или «правильной» карьеры, которые бы научили проектировать оригинальные игрушки, уходящие корнями в традиции Группы и способные приносить миллионы долларов выручки. Руководителям фирмы приходилось полагаться на собственную интуицию, чтобы выделить среди множества непроверенных кандидатов одного перспективного концепт-дизайнера.

Поиски Хольма привели его в Лондон, где он и Флемминг Эстергорд, директор Группы по инновациям и маркетингу, устроили встречу с десятью кандидатами. Их четвертым собеседником стал словоохотливый круглолицый мужчина по имени Сефас Говард, директор по коммерческому дизайну таких известных газет, как Guardian и Observer. Со своей колючей стрижкой, щетинистым подбородком и очками в черной оправе Говард, несомненно, выглядел, как типичный дизайнер LEGO. Конечно, создание макетных объявлений и веб-продуктов для рекламодателей британских газет разительно отличалось от разработки динамичного игрового опыта на основе небольших пластмассовых блоков. Но успех Говарда внутри большой корпорации говорил сам за себя. К тому же он обладал деловой жилкой. Работая по ночам и выходным, он придумал и воплотил в жизнь две оригинальные настольные игры и стремился вывести их на рынок.

С самого детства Говард и два его брата развлекали себя разнообразными настольными играми. Они даже придумывали собственные уникальные игры и делились ими с друзьями. Хотя он стал графическим дизайнером в издательской индустрии, Говард не утратил желания разрабатывать игровые продукты. Он продолжал придумывать игры и вел подробные записи всех своих идей. Его два самых свежих изобретения выглядели достаточно многообещающими, чтобы привлечь внимание производителей; кроме того, англичанин собирался создать сайт для самостоятельной публикации продуктов. Говард принес одну из игр на собеседование с представителями LEGO – компании, в которой его страсть к созданию интересных игрушек могла проявиться в полной мере.

«Сефас покорил нас своей игрой, – вспоминает Хольм. – Внутри него бушевало настоящее пламя, всполохи которого виднелись в его взоре. Мне и Флеммингу потребовалось всего пять минут, чтобы понять, что он тот, кто нам нужен».

Четыре дня спустя Говард встретился с Пером Юлером, начальником Холма. В то время как общение Говарда с Хольмом и Эстергордом было пронизано светом и ликованием, которые являются результатом встречи творческих умов, Юлер отличался подчеркнутой деловитостью. Говард вспоминает, что тот рассказал ему об одной из проектных команд, перед которой поставили задачу создать перспективную продуктовую линейку. На долю этой линейки должно приходиться 10 процентов ежегодных продаж компании. Группа, по словам Юлера, пока не сумела справиться со своей задачей. Затем он задал главный вопрос: «Вы хотите сказать, что если я вас найму, вы вместе с этой командой доберетесь до цели?»

Говард с трудом сглотнул. А потом кивнул. «Мне пришлось сказать да, – вспоминает он. – Я не мог поверить, что кто-то подходил на должность лучше, чем я. Шансы, что мы добьемся успеха, составляли один на миллион. Но если бы у нас получилось, это была бы просто фантастика. Такая возможность выпадает нечасто».

Той весной Говард и его жена переехали в Биллунд, где он присоединился к Concept Lab (концептуальной лаборатории), команде разработчиков, которой поручили создание революционного игрового опыта, на основе ДНК кирпича, но совершенно нового и ни на что не похожего. Серен Хольм руководил ежедневной работой лаборатории и подчинялся Перу Юлеру, который также отвечал за проектную команду, разрабатывавшую игрушки для детей старшего возраста, такие как Bionicle и Technic.

Говард прибыл на фирму в то время, когда она завершила первый этап «Общего видения» – состоявший в стабилизации компании и привлечении денежных средств – и начинала вторую фазу: формировала набор ключевых продуктов и ориентировалась на получение прибыли. После ее окончания должен был начаться третий и заключительный этап, запланированный на 2009 год: возрождение бренда и ориентация на рост. Руководство уже дало зеленый свет одному амбициозному проекту, LEGO Universe. Но Кнудсторп не вкладывал во «Вселенную» слишком много средств. Он распределил риски, поставив перед концептуальной лабораторией непростую задачу: создать и к 2009 году вывести на рынок еще один совершенно новый игровой продукт, который бы обеспечил компанию прибылью на многие годы. После нескольких неудачных попыток, «концептуалисты» наконец создали такую линейку – ей стала коллекция настольных игр, названная LEGO Games («Игры LEGO»).

Уже на раннем этапе, когда «Игры» были немного больше, чем просто идеей, руководство компании весьма скептически относилось к перспективам игрушки; некоторые директора отказывались даже думать о том, чтобы дать отмашку разработчикам. Свой вклад в этот скепсис вносила и плохая репутация концептуальной лаборатории. Хотя за несколько лет она представила на суд начальства сотни различных идей, ни одна из них не дошла до рынка. Лаборатория представляла собой едва дышащий организм, когда Кнудсторп поставил перед ней задачу изобрести следующий стимулятор роста компании. Учитывая, что к тому времени, когда Пер Юлер встретился с Сефасом Говардом, проектная группа лаборатории еще не справилась со своим заданием, нетрудно понять, почему терпение топ-менеджера LEGO было на исходе.

Как же тогда компании удалось достичь своей цели – открыть и предъявить свои права на нетронутый рынок, – придумав, разработав и выпустив на рынок действительно стоящий продукт, чего невозможно добиться без дисциплины? Она сделала это, успешно преодолев препятствия, которые всегда сопровождают создание совершенно нового рыночного пространства. Как оградить команду, находящуюся в поисках голубого океана, от требований со стороны других продуктовых подразделений компании, которым постоянно приходится изворачиваться, чтобы отражать атаки конкурентов, населяющих красный океан? Имея перед собой огромное количество альтернатив, как найти действительно перспективную возможность, на которую пока никто не положил глаз? И знаете ли вы, какую навигационную систему использовать для возвращения вашей инициативы на правильный курс, с которого вас так и норовят сбить встречные ветра?

При разработке «Игр» концептуальная лаборатория нашла способ обогнуть скалы, о которые часто разбивались попытки по созданию продукта, который бы породил новый спрос. В результате после многочисленных неудач лаборатория обнаружила рынок, который (по крайней мере на некоторое время) был действительно нетронутым. Вот что она сделала:

Создание команды

В 2005 году, когда Юлеру поручили надзор за Concept Lab, одним из его первых шагов стало возвращение лаборатории к тому, ради чего она создавалась. Поскольку в лаборатории работали одни из самых способных дизайнеров во всей организации, их часто отдавали в «аренду», на временной основе, другим проектным группам, которые разрабатывали новые игрушки. Такая практика привела к «выщелачиванию» самого ценного актива лаборатории – ее таланта – вследствие чего она испытывала хронический дефицит кадров. Поэтому Юлер решил оградить лабораторию от посягательств остальных подразделений. Он выделил ей собственную студию в здании, которое находится в стороне от офиса основной проектной группы, и заручился обещанием руководителей всех команд искать ресурсы в другом месте. Отныне лаборатория должна была работать исключительно как передовая структура, которая занималась только созданием нового игрового опыта LEGO.

Другим фактором, ухудшающим показатели лаборатории, было удивительное однообразие команды ее разработчиков. Группа состояла исключительно из дизайнеров, по преимуществу датчан, которые отлично придумывали хитроумные концепции. Их неспособность воплотить свои идеи в жизнь – то есть создать успешные игрушки – в значительной степени объяснялась тем, что они плохо себе представляли, что нравится детям. Более того, они не знали особенностей конкурентной среды и не разбирались в культурных тенденциях, которые формировали многие рынки, ставшие мишенью для фирмы.

Юлер привнес некоторую непохожесть в коллектив лаборатории, пригласив инженеров из разных стран мира, в том числе из Индии, Японии и Великобритании. Именно тогда он поручил Серену Хольму, участвовавшему в создании Bionicle, возглавить лабораторию. И он попросил Флемминга Эстергорда добавить в лабораторию маркетинговую составляющую, что никогда раньше не практиковалось. Помогать Эстергорду должен был опытный менеджер проектов Финн Даугорд Мадсен. Так Concept Lab превратилась из чисто дизайнерского коллектива в полноценную проектную группу с опытом работы в маркетинге, управлении проектами, а также дизайне.

Обратите внимание, что Юлер избежал ловушки, когда в жертву разнообразию приносится четкость восприятия. Независимо от своего культурного багажа и своих умений, руководители и сотрудники лаборатории имели одну чрезвычайно важную общую черту: они с детства питали любовь к кирпичику и развили глубокое понимание того, что требовалось для создания сногсшибательных творений в духе датской компании.

«Некоторые дизайнеры были самоучками, тогда как другие пришли из лучших дизайнерских школ; кто-то приехал из других стран, – сказал Юлер. – Но все они отлично представляли себе, что такое LEGO».

Исследование различных направлений

Когда Серен Хольм был старшим директором Concept Lab в эпоху Пауля Плаугманна, полномочия лаборатории являлись чрезвычайно обширными – всё во имя разработки совершенно новых продуктов, которые бы трансформировали игровой опыт LEGO. От Хольма требовалось побуждать дизайнеров к рождению сотен творческих идей. Но задумок оказывалось так много, что у них практически отсутствовали шансы на детальную проработку и реальное воплощение. Чаще всего они не были подкреплены убедительными экономическими обоснованиями, или неграмотно воплощались в жизнь, или представляли собой слишком радикальный уход от традиций компании, или же просто не привлекали детей. В 2003 году, во время консультаций с руководителями фирмы, Хольма так расстроила неопределенность их указаний, что он в отчаянии спросил: «Что вы хотите, чтобы мы сделали?»

Ответ Кристиансена вряд ли что-то прояснил: «Что бы вы хотели делать?»

«Я действительно не знал, что ответить, – поделился воспоминаниями Хольм. – Но я не мог в этом признаться, поэтому просто сказал: “Мы попробуем разные варианты”. Следующий год мы занимались разработкой двадцати проектов, которые затем представили на суд 150 руководителей. Но обсуждение, продолжавшееся целый день, ни к чему не привело».

Долгое время дизайнеры лаборатории создавали игровые концепции, которые начальство в конечном итоге отклонило, назвав «очень разочаровывающими и обескураживающими», как Юлер выразился несколько позднее. К 2005 году он и остальная часть высшего руководства компании осознали необходимость предоставить лаборатории структуру и направление, необходимые для достижения успеха.

Самая большая проблема разработки нового игрового опыта заключалась в опасности потеряться среди бесчисленных возможностей. Вспоминая дни, когда лаборатории не хватало четких указаний со стороны высшего руководства, Хольм сравнивал ее положение «с изучением Млечного Пути в светлую звездную ночь. Количество звезд в небе не поддается исчислению. Чтобы у вас не закружилась голова, надо сосредоточиться на небольшом участке неба, например на звездах вокруг Марса. Чтобы научиться концентрироваться, вам нужно исключить секстиллионы других звезд».

Такая «наводка», или задание направления, началась, когда Кнудсторп включил Concept Lab в «Общее видение» – документ, излагающий стратегию выхода из кризиса и возрождения Группы. Обозначив концептуальную лабораторию в качестве главного стимулятора органического роста на третьем этапе, директор дал понять, что она будет заглядывать в будущее дальше, чем любое другое подразделение. Ее цель – разрабатывать игрушки следующих поколений. Определив для лаборатории ориентир в 10 процентов от выручки, Кнудсторп потребовал от дизайнеров и маркетологов команды сопровождать всякую разработку составлением бизнес-плана. Какую бы концепцию они ни создали, она должна быть достаточно амбициозной, чтобы оставить «вмятину» на рынке.

Кроме того, требовалось выработать правильный язык, который бы позволил «концептуалистам» четко понять, какими должны быть будущие игрушки LEGO. Руководители фирмы хотели увидеть совершенно новый игровой опыт, который бы, в то же время, продолжал славные традиции Группы и был укоренен в ее истории. После многочисленных обсуждений топ-менеджеры подготовили задание, состоящее всего из одного предложения. Оно прекрасно подходило для поиска золотой середины между классикой и новизной. Концептуальная лаборатория получила следующую задачу: придумывать и разрабатывать игрушки, которые были, «безусловно, LEGO, но в новом обличье».

Никто не может назвать автора этой строчки, да и неважно. «Безусловно, LEGO» означало, что новая линейка должна основываться на физическом кирпичике, прекрасно вписываться в Систему и ориентироваться на главных клиентов компании – мальчиков в возрасте от пяти до девяти лет. Не выходя за отведенные рамки, дизайнеры лаборатории могли исследовать и воплощать в жизнь игрушки «в новом обличье». Хотя детали, задающие четкое направление, появились позднее, это краткое техническое задание давало членам проектной команды достаточно пространства для творческих поисков, одновременно предоставив ориентир, чтобы они не сбились с пути.

«Нам поручили ориентироваться на прежних клиентов, прежние платформы и прежние рынки, – отметил Эстергорд. – При прочих равных условиях, плодом наших разработок должен был стать новый игровой опыт. Мы не знали, что он из себя представлял, но получили, по крайней мере, начальное представление о нем».

В поисках голубого океана

Хотя формулировка «безусловно, LEGO, но в новом обличье» расчистила путь в будущее, дизайнеры лаборатории обнаружили, что начало пути было непростым. Хольма, в частности, шокировала масштабность проекта. Команда не могла просто основываться на том, что LEGO делала раньше. Так с чего же следовало начать?

Когда Хольм бился над решением этого вопроса, ему довелось услышать лекцию Миккеля Расмуссена, партнера копенгагенской консалтинговой фирмы ReD Associates, об использовании антропологической методологии для глубокого изучения жизни потребителей и применения полученных результатов с целью стимулирования инноваций. (В 2005 году эта концепция была все еще относительно новой для Дании.) Расмуссен показал слайд, который произвел неизгладимое впечатление на руководителей концептуальной лаборатории: «Если вы хотите знать, как охотится лев, не надо идти в зоопарк. Идите в джунгли».

Вскоре после этого Хольм и Эстергорд пригласили ReD Associates для участия в крупном проекте под названием «Найди удовольствие». Цель проекта заключалась в том, чтобы тщательно изучить жизнь детей двадцать первого века и выявить их потребности и желания, которые датская компания не удовлетворяла. Работая с этнографами ReD Associates, дизайнеры концептуальной лаборатории навещали семьи потребителей в Великобритании, США и Германии. Это помогло им во всех подробностях изучить динамику игрового опыта LEGO в реальной жизни. Дизайнер и этнограф приходили в дома испытуемых рано утром и наблюдали за их приготовлениями к новому дню. Когда дети уходили в школу, команда брала интервью у одного или обоих родителей. В конце дня исследователи играли с детьми или просто наблюдали за ними. Хотя разработчики Bionicle в своем время использовали кабинетное исследование и составление подробных профилей потребителей, чтобы на их основе создать сюжеты и персонажей нового поколения, никогда раньше дизайнеры компании не исследовали жизнь потребителей с такого близкого расстояния.

Опыт оказался одновременно и поучительным, и несколько тревожным. Для Эстергорда одним из самых запоминающихся визитов было посещение семьи, живущей в пригороде Лондона. Старший сын, которому исполнилось девять, был «полностью погружен в мир LEGO, – вспоминает Эстергорд. – А младший, на три года моложе, демонстрировал полное равнодушие к кирпичику. Чувствуя, что про него забыли, он начал изо всех сил мешать брату собирать конструктор».

«Младший ребенок все время крутился под ногами и создавал неудобства, – сказал Эстергорд. – В традиционной обстановке, в которой проводится фокус-тестирование, вы не увидите чего-то подобного. Приехав из Дании, где LEGO – неотъемлемая часть вашего воспитания, мы не думали, что возможны такие конфликты».

Когда они анализировали заметки и изучали сделанные на дому наблюдения, дизайнеры лаборатории поняли, что их подход к созданию новых продуктов основан на чересчур шаблонном мышлении. Они считали, что конструктор собирают, как правило, в одиночестве, и часто рисовали в своем воображении детей вроде старшего ребенка из лондонского пригорода, который любил возиться с кирпичиками. Они редко учитывали социальное измерение игры. Но как создать нечто, что привлекло бы и младшего брата, так чтобы оба мальчика могли разделить игровой опыт?

Этнографическая команда лаборатории также изучала иерархию, которой изобилует жизнь детей. Независимо от вида деятельности – будь то баскетбол или игра в конструктор – дети постоянно сравнивали себя со сверстниками. Когда этнографы спрашивали, к примеру, девятилетнего мальчика, в чем он был хорош, тот невозмутимо отвечал, что являлся третьим по скорости бегуном в своем классе, но имел худшие оценки по черчению. Иерархия построена на конкуренции, где обязательно присутствуют победители и неудачники, поэтому LEGO рассматривала ее в негативном свете. Но для детей присвоение себе «рейтингов» казалось естественным занятием, инстинктивной частью их повседневной жизни. Это стало основанием для другого актуального вопроса: как концептуальная лаборатория может повысить эффективность использования иерархии и конкуренции в ходе разработки продуктов или проведения маркетинговых кампаний?

Группа также отметила третью характеристику – мастерство, которая присутствовала в социальном и конкурентном аспектах жизни детей. О чем бы ни шла речь – о трюках на скейтборде или истории и проектировании военных самолетов – дети демонстрировали врожденное желание овладеть дисциплиной. По мере развития навыков, они хвастались результатами перед своими сверстниками, потому что так могли повысить свой статус и перейти на следующую ступень универсальной иерархии. Чем выше их мастерство, тем большим социальным капиталом они обладали.

Совместная игра, иерархия, конкуренция, мастерство – эти характеристики детской жизни, или, говоря официальным языком, эти «неудовлетворенные потребительские потребности», стали краеугольными камнями, на которых лаборатория начала разрабатывать совершенно новые игровые концепции. Отказавшись от высокомерного принципа «LEGO знает лучше», которым когда-то характеризовалась позиция компании, и начав смиренно учиться у детей и их родителей, дизайнеры и маркетологи Concept Lab нашли возможности для роста, которые долго время оставались в тени.

Следование по пути

Чтобы помочь дизайнерам концептуальной лаборатории придерживаться намеченного плана, Юлер и Хольм определили группу заинтересованных лиц, состоящую из высших руководителей, которые бы рассматривали, оценивали и давали зеленый или, наоборот, красный свет проектам и предложениям команды. Поняв, что без пристального внимания топ-менеджеров разрабатываемые концепции вряд ли превратятся в популярные продукты, Юлер и Хольм пригласили в консультативный совет проекта руководителей каждого подразделения. Их богатый опыт и знания в своих областях должны были внести важный вклад в итоговый успех.

«Нам нужно было их учить – а они, в свою очередь, учили нас – тому, как правильно формулировать концепции, – сказал Хольм. – Требовалось сделать идеи осязаемыми и найти способ продуктивного обсуждения многочисленных возможностей и направлений. Поэтому логичным следующим шагом стала разработка процесса».

Она началась, когда лаборатория решила, что календарные проверки – основной способ организации LDP – не самый подходящий способ упорядочения ее работы. Вместо использования заранее определенного графика, охватывающего все этапы процесса – от создания концепции до вывода продукта на рынок – дата запуска должна определяться самой концепцией. Если для разработки перспективной идеи требовалось больше времени, чем стандартные для остальных продуктов двенадцать-восемнадцать месяцев, это должно считаться нормальным. Освободившись от давления сроков, перспективный проект мог доходить до кондиции столько времени, сколько требовалось для создания действительно уникального игрового продукта, который продавался бы по высокой цене и обеспечивал компании хорошую прибыль. Только на более поздних стадиях развития концепции, после того как были проверены все важные допущения и решены основные вопросы, проект мог рассчитывать на определение даты запуска. Тогда разговоры о сроках возобновлялись, и продукт готовился к выпуску, подобно любому другому набору LEGO.

Концептуальная лаборатория также пересмотрела формат проверок и консультаций. В прошлые годы, представляя свои идеи высшему руководству, дизайнеры тратили много времени на совершенствование прототипов. (Вспомните, например, причудливый вулкан, который Серен Хольм и его дизайнеры придумали для демонстрации Voodoo Heads – концепции, со временем превратившейся в Bionicle.) Проблема заключалась в том, что масштабные презентации отнимали у разработчиков много времени и ресурсов, не делая при этом ничего для развития проекта.

Дизайнеры Concept Lab отказались от использования прототипов и заменили их плакатами, содержащими набросок концепции, краткий заголовок, который резюмировал бы игровой опыт, и сжатое представление рыночных возможностей. Такой лаконичный подход к презентациям позволял проектной команде вкладывать намного больше времени и усилий в разработку, вместо того чтобы расходовать ресурсы на красивые демонстрации. Благодаря плакатам дизайнеры получили в свое распоряжение стандартную форму представления идей, которая заметно упрощала для топ-менеджеров сравнение и оценку различных проектов. В течение восьми часов они могли рассмотреть двадцать пять или тридцать концепций. (Фото 21 показывает плакат, созданный для представления LEGO Games.)

Оценивая каждое предложение, руководители фирмы всегда задавали дизайнерам один фундаментальный вопрос: понравится ли игра мальчикам в возрасте от пяти до девяти лет? Вопрос ставился для того, чтобы понять, действительно ли концепция ориентирована на основных потребителей LEGO. Кроме того, консультативный совет анализировал, учитывает ли продукт главные характеристики потребителей – общительность, конкуренцию, иерархию и мастерство – установленные в ходе исследования «Найди удовольствие». Если, например, концепция воздействовала на инстинктивное стремление детей к первенству, она имела больше шансов со временем превратиться в реальную игру.

Консультативная группа часто применяла «правило 100 минут». Руководители пытались определить, сколько радости игрушка доставит в момент знакомства, что дети будут чувствовать через десять минут, и сохранится ли у них желание вернуться к игре после ста минут. Несмотря на то, что концепция должна была воплощать совершенно новый игровой опыт, от нее по-прежнему требовалось соответствие основному принципу LEGO: предоставлять возможность для ничем не ограниченной, бесконечной игры.

Если идея получала отмашку и переживала этап презентации, дизайнеры могли построить модель, чтобы развить свою идею. Но даже на это у них уходило только минимальное количество времени. Чаще всего, эти модели представляли собой «сырые» прототипы, собранные из кирпичиков, проволоки и картона, и выглядели вовсе не изящно. Но цель их создания заключалась не в том, чтобы зрители могли составить четкое представление о готовой продукции, а, скорее, в создании тактильного опыта, чтобы руководители получили возможность почувствовать, находятся ли дизайнеры на правильном пути.

По своей структуре процесс консультирования и оценки походил на петлю: предложение множества идей, получение обратной связи и доработка концепции; затем от нее либо отказывались, либо объединяли ее с другой идеей для дальнейшего изучения. Руководители, входящие в состав совета, никогда не отбрасывали идею сразу. Если предложение являлось слишком абстрактным или толкало бренд в неправильном направлении, лаборатория помещала его в свою папку под названием «101 упущенная возможность»: в ней находились перспективные концепции, которые оказались слишком проблематичными и не вышли на рынок, но могли однажды вызвать искру и стать основой для совершения прорыва.

«Мы собрали обширную коллекцию таких папок, и в каждой из них находится описание 101 возможности, которая не имела продолжения, – сказал Хольм. – Даже если идея не работала, она могла содержать ценные элементы. Поэтому мы относили ее на “склад” в надежде, что когда-нибудь она предстанет перед нами в новом и незнакомом обличье».

Проверка почвы

Среди тысяч предложений, которые попали в библиотеку упущенных возможностей, имелось несколько концепций настольных игр, которые предлагались в прошлом, но так и не получили продолжения. Дизайнеры компании неоднократно затрагивали тему настольных игр, последний раз – в 2004 году. Но они не нашли способа превратить концепции в жизнеспособные продукты. Вместо этого LEGO лицензировала игровую линейку, которая изготавливалась и распространялась компанией Rose Art, занимавшейся декоративно-прикладным искусством и прославившейся своими карандашами. В 2005 году один из главных конкурентов Группы, Mega Bloks, приобрел Rose Art. Учитывая отсутствие у датской фирмы успешного опыта разработки настольных игр и неудачные попытки лицензирования, никто из руководителей компании не горел желанием развивать это направление. Именно тогда, весной 2006 года, Сефас Говард и присоединился к концептуальной лаборатории.

Хотя во время собеседования в Лондоне Говард поразил Хольма и Эстергорда, ему первоначально не разрешили заниматься играми. «Уже в первый месяц работы в компании Сефас активно проталкивал игры, – рассказывает Хольм. – Я тогда подумал: “Да ладно! У нас уже был такой опыт. Забудем про него на время и попробуем что-то еще. Что мы и сделали».

Говарду поручили разработку концепций, которые добавили бы в игровой опыт LEGO социальный аспект. В течение следующих нескольких месяцев он и его коллеги предлагали десятки идей. Большинство, как, например, платформа для сборных игрушек, предназначенных для игры на открытом воздухе – представьте себе водяные пистолеты LEGO – быстро предавались забвению. Другие идеи выглядели слишком знакомыми и не подходили под определение «новый облик». Тем не менее их признавали достаточно перспективными и перемещали из лаборатории в подразделение по разработке продукции и освоению рынков (PMD), где воплощались в жизнь главные игровые темы. Одной из концепций, в итоге покинувших стены лаборатории, была Inner Earth («Внутри Земли»). В конечном счете дизайнеры PMD трансформировали эту идею в Power Miners («Шахтеры»), популярную тему, которая появилась на рынке в 2009 году.

Несмотря на то, что ему не разрешили работать над играми, Говард продолжал стоять на своем. Работая по ночам и выходным, он исследовал бесчисленные игровые механизмы, которые могли быть сделаны из кирпичиков LEGO. Первая задача состояла в том, чтобы придумать знаковую деталь, которая бы сразу давала понять, что перед вами настольная игра. Он пришел к выводу, что этим элементом должны стать игральные кубики. Говард считал, что когда мальчик высыпает на стол груду кирпичиков и видит среди них кубики, он мгновенно понимает, что это игра. Для того чтобы кубики соответствовали духу компании, их требовалось сделать сборными. Говард занялся поиском деталей, подходящих для создания кубиков. Затем он, с помощью кирпичиков, построил нечто похожее на шахматную доску. Она также указывала покупателям на то, что перед ними, «безусловно, настольная игра».

Увидев творение Говарда, Хольм не впечатлился. Как и все его ранние прототипы, модель Говарда отличалась чрезвычайно простым внешним видом. На начальном этапе разработки игры он интересовался исключительно тестированием внутренней логики. Привлекательные детали и истории, которые создавали сюжет и вносили в игру элемент повествования, появлялись позднее. «Модель Сефаса была чрезвычайно наивной и представляла собой доску из стандартных кирпичиков, – сказал Хольм. – Я не мог разглядеть в ней идею, что меня останавливало. Я надеялся увидеть что-то гораздо более заманчивое».

Несмотря на отказ, Говард не унывал и продолжал экспериментировать. Позже, на объекте концептуальной лаборатории в Баварских Альпах, он обнародовал еще один прототип. На этот раз он строился вокруг тематики замков: игроки бросали кубики, путешествовали по опасным землям и пытались выполнить миссию. Игра была, безусловно, в стиле LEGO: дети могли ее собирать, разбирать и менять. Сперва требовалось ее собрать, что рождало чувства погружения и собственности. Игровой процесс носил социальный (и часто конкурентный) характер – дети могли весело проводить время с друзьями и родными, что представляет собой уход от типичного для LEGO одиночного стиля игры. «Инструкции», прилагаемые к продукту, активно поощряли игроков перестраивать доску и изобретать свои правила, чтобы «не просто играть в игру», как позже выразился один рецензент, «а играть вместе с ней». Хольм вспоминает, как он и другие дизайнеры решили попробовать сыграть и «были просто покорены».

Вскоре после этого Говард представил концепцию консультативному совету лаборатории. Топ-менеджеры компании были также в восторге от идеи. Они поняли, что настольная игра Говарда может позволить компании задействовать мощный, но часто ускользающий демографический элемент: матерей. Тогда как отцы и сыновья являлись крупнейшими потребителями классических наборов LEGO, матери могли превратиться в основных покупателей настольных игр, потому что игры – отличный способ совместного времяпрепровождения. Если бы компания сумела разработать успешную линейку увлекательных настольных игр, она бы привлекла тысячи мам в ряды своих поклонников.

Так Сефас Говард получил отмашку и разрешение тратить все свое время на создание концепции игр. После встречи Хольм подозвал его на пару слов. «Серен напомнил мне, что фирма уже предпринимала несколько попыток разработки игр, но ни одна из них не получила продолжения, – сказал Говард. – Он как бы говорил, что мне дается всего один шанс. Если бы я не использовал его по максимуму, то, вероятно, второго шанса мне бы никогда не предоставили».

Изобретение прибыльного продукта

В течение следующих трех лет Говард и пять других дизайнеров творили в похожей на бункер подземной студии в штаб-квартире LEGO. Поскольку компания считала их работу чрезвычайно секретной, его и других дизайнеров обязали подписать соглашение о неразглашении, которое запрещало им рассказывать о проекте кому бы то ни было. Говард не мог говорить о работе даже со своей женой, которая также являлась сотрудницей корпорации. В интервью лондонской газете The Telegraph Говард сказал: «Я думаю, у нее не раз возникали мысли о том, что моя работа в Биллунде – лишь прикрытие, а на самом деле, я шпион ЦРУ».

Эстергорд считал вопрос безопасности приоритетным. Он и другие руководители боялись, что если бы конкуренты узнали о планах компании по запуску сборной настольной игры, они бы очень быстро выпустили низкопробную копию, чтобы вызвать у детей отвращение и разрушить рынок. «Нам фактически удалось вывести линейку на рынок втайне от конкурентов, – сказал Эстергорд. – Все другие продукты затем разрабатывались так же».

Говард и другие дизайнеры придумали сотни идей для настольных игр, более тридцати из которых получили продолжение в виде прототипов. Разнообразие концепций просто поражало: игры для самых маленьких, игры, которые также понравятся взрослым, игры для путешествий, подарочные наборы, тематические продукты, такие как пираты или древний Египет, а также многое другое. С самого начала концепции тестировались на еженедельной основе с участием групп детей из Дании, Германии, Великобритании и Соединенных Штатов. Затем они дорабатывались и тестировались повторно, после чего некоторые из них отклонялись, а те, что прошли в следующий раунд, опять корректировались и еще раз тестировались.

Ранние прототипы Говарда были «сырыми» и в значительной степени незаконченными: как правило, они включали кубики, простую доску и набор стандартных кирпичиков. Главная цель на первом этапе разработки состояла в тестировании основной идеи. Только если фокус-группа поддерживала идею, дизайнеры начинали ее развивать и придумывали правила. Состав тестовых групп постоянно менялся, так что никто из детей не испытывал настольные игры дважды.

Одной из самых больших проблем для нескольких десятков дизайнеров LEGO было создание игр, которые бы нравились девятилетним детям, а не им самим. Вот почему им приходилось каждую неделю тестировать свои концепции. Фокус-группы помогли дизайнерам увидеть игру глазами детей; объективная обратная связь, получаемая от маленьких испытуемых, часто обнаруживала недостатки, которые разработчики не могли предвидеть.

«Игры фактически создавались вместе с детьми, – сказал Говард. – Дети не могли сказать нам, как спроектировать игру или даже как ее изменить. Но сам процесс игры позволял нам увидеть, что работало хорошо, а что не очень. Мы получили в свое распоряжение действенный инструмент, развивающий наше мышление и помогающий улучшать продукт».

Тестирование в Германии вскоре выявило общий недостаток многих прототипов. Как выразился Эстергорд, их правила были «полным отстоем». Речь ведь шла о LEGO, поэтому дети рассчитывали увидеть продукт высочайшего качества, хоть и имели дело с опытными образцами. «Правила не оправдывали их ожиданий, и дети выступали с резкой критикой, говоря: “Ребята, вы однозначно должны прибавить”».

Справедливая критика детей подтолкнула Группу к поиску внешних экспертов и консультантов – включая Райнера Кницью, который по праву считался одним из ведущих мировых разработчиков игр, – чтобы они помогли превратить изобретения Говарда в бестселлеры. Говард и его команда сперва попросили Кницью оказать содействие в совершенствовании правил и разработке философии игры: «Мы ставили целью добиться успеха, но не хотели ради нее жертвовать качеством». Кницья также придумал ряд привлекательных названий, например Ramses Pyramid (на тот момент, единственная настольная игра LEGO с именем дизайнера на коробке) и Lunar Command, а также был консультантом всего проекта. (Ramses Pyramid, «Пирамида Рамсеса», показана на фото 23.)

Перед тем как приступить к коммерциализации настольных игр, фирма решила взять небольшую паузу, чтобы изучить другие перспективные возможности для создания нового игрового опыта. С этой целью она заключила договор с Advance, копенгагенской консалтинговой конторой, которая участвовала в разработке Bionicle, а также с тремя другими дизайнерскими агентствами. Четыре организации получили одно и то же задание: создать игру, к которой применима формулировка «Безусловно, LEGO, но в новом обличье». Как вы помните, перед концептуальной лабораторией ставилась аналогичная задача. Ни одна из компаний не знала, над чем работали другие. Через три месяца все приехали в Биллунд и представили свои предложения, которые включали вариации на тему настольных игр. Но их идеи значительно отличались от концепций Говарда. Тем не менее эксперимент подтвердил, что настольные игры, скорее всего, представляют собой отличную рыночную возможность. «Мы подумали, что союз LEGO с подобного рода играми может быть очень удачным», – подытожил Эстергорд.

По мере того как проект набирал обороты, Говард привлекал все больше дизайнеров и инженеров к разработке и совершенствованию двух самых многообещающих инноваций линейки: игральных кубиков и крошечного «человечка», которого назвали «микрофигуркой». Ее создали такой маленькой специально – чтобы она легко помещалась на одном шипе кирпичика, когда ее ставили на игровую доску. Микрофигурка представляла собой персонажа без рук с узловатыми ногами, головой, увенчанной шипом, и таким же выражением лица, что и у ее старших братьев. Учитывая важность компонента, его дизайн претерпел восемь существенных изменений, прежде чем микрофигурка приобрела окончательные очертания.

«Мы многократно ее переделывали, – сказал Говард. – Когда нам, наконец, казалось, что теперь все идеально, мы вдруг обнаруживали, что машина для декорирования требовала более длинных ног. Мы сражались с инженерами за десятые доли миллиметра, чтобы в конечном итоге получить ноги достаточно длинные для того, чтобы устройство могло их захватить, но вместе с тем достаточно короткие, чтобы пропорции фигурки не нарушились. Настройка носила очень-очень точный характер».

На разработку кубика ушло еще больше времени и усилий. Говард сперва попробовал построить его из существующих деталей LEGO. Но неуклюжей модели не хватало веса, чтобы катиться, и она слишком часто приземлялась на ребро. Поэтому он решил поступить иначе. Говард и его команда обратились к помощи техники, и в частности, к методам 3D-моделирования, чтобы отточить дизайн нового элемента: кубика с сердцевиной из АБС-пластика и четырьмя шипами, выступающими с каждой из шести сторон; края изделия были покрыты мягкой резиной. Шипы позволяли игрокам присоединять плитки с рисунками, которые отличались от игры к игре; резиновая оболочка помогала кубику катиться. На изобретение первого прототипа ушел всего один день, тогда как для его совершенствования потребовалось шестнадцать месяцев. Игральный кубик (см. фото 22) должен был стать легендой. Он входил в состав абсолютно всех наборов LEGO Games, а его изображения украшали собой все упаковки с игрушками.

Освоение нетронутых рынков

Тогда как Говард и его команда взяли на себя «творческую» часть проекта по созданию настольных игр, Эстергорд и несколько маркетологов работали над двумя другими этапами, «сборкой» и «коммерциализацией». Поскольку компания была плохо знакома с рынком настольных игр, Эстергорд взялся за глубокое, почти этнографическое исследование категории. Подобно тому, как дизайнеры концептуальной лаборатории встречались с семьями, чтобы с их помощью совершенствовать свои задумки, маркетологи погрузились в изучение розничных магазинов и региональных рынков с тем, чтобы собрать знания и идеи, которые помогли бы выявить возможности для роста. Они наняли бывшего президента Toys «R» Us Джона Барбура, чтобы лучше ориентироваться в категории настольных игр. Эстергорд и его коллеги проводили много времени в магазинах игрушек в регионе Энфилда, штат Коннектикут (где находится североамериканская штаб-квартира компании), «снимая мерки» с этого бизнеса: изучая его логистику, прибыли, акции и всевозможные предложения.

Они узнали, что бизнес настольных игр сильно тяготеет к Рождеству, на которое приходится главный объем продаж. Продукты, остающиеся на полках после праздников, продаются со значительными скидками. Они увидели, как компании поддерживают актуальность своих продуктов посредством «скинов»: например, Hasbro изготавливала десятки версий «Монополии» и даже делала специальные предложения для местных рынков, такие как Yankees Collector’s Edition Monopoly для жителей Нью-Йоркской агломерации. Эстергорд и его коллеги обнаружили, что рынок крайне неоднороден с точки зрения качества и рентабельности. А потом они сделали самое обнадеживающее открытие: рынок настольных игр созрел для инноваций.

«Это огромная и очень однообразная категория, – сказал Эстергорд. – Производители выпускают те же самые продукты, которые выпускали двадцати лет назад. Новизна заключается лишь в небольшом изменении дизайна. Когда появляется что-то оригинальное, как Cranium, Hasbro, в конечном счете это покупают».

Они также обнаружили, что настольные игры опустошают бумажники, отличные от тех, на которые традиционно полагалась датская фирма. Матери принимают большинство всех решений о покупке игрушек; кроме того, они считают покупку настольной игры и покупку LEGO совершенно разными вещами и «источники финансирования» этих приобретений также отличаются. Другими словами, если мальчик и его мать пойдут в магазин с двумя игрушками LEGO в списке мальчика, он имеет меньше шансов заполучить все сразу, чем если бы в его списке был только один конструктор и одна игра. Дети, кстати, очень быстро учатся улавливать такие нюансы.

Даже после того как проект перешел в коммерческую фазу, когда «Игры» начали готовить к выходу на рынок, команда продолжала тестирование и внесение поправок. Она запустила маленький конвейер, вдали от главного завода, чтобы проверить прототипы упаковки. «Все по-прежнему происходило в обстановке строжайшей секретности, так что нам приходилось использовать время своего досуга, – отметил Эстергорд. – Мы создали очень много прототипов, которые разительно отличались друг от друга. Весь процесс был крайне трудоемким».

Одним из основных тестов стала презентация нескольких пробных моделей Кнудсторпу и Юлеру, которые взяли их домой на выходные. Юлер только что купил двум своим младшим детям последнюю версию PlayStation. К его удивлению, они потратили намного больше времени, играя в настольные игры. Примерно такой же эффект они произвели на детишек Кнудсторпа.

«Одно дело выступить с презентацией для топ-менеджмента, – заметил Говард, – и совсем другое, когда они испытывают игру со своими детьми. Тогда они начинают относиться к проекту совершенно иначе. И действительно, после такого тестирования все заметно ускорилось».

Когда команда разработчиков сумела продемонстрировать посредством своих почти бесконечных испытаний, что LEGO Games имели хороший шанс оказаться наверху детских списков желаний, высшее руководство дало отмашку на запуск. И вот в августе 2009 года компания объявила о выпуске не одной, а сразу десяти разных настольных игр. Этот ход стал частью стратегии покорения нового рынка, и он дал желаемый результат. Настольные игры компании стали быстро подниматься в списке самых желанных детских подарков на Рождество. Во многом благодаря усилиям одного «одержимого» дизайнера и горстки людей, которых он заразил своим энтузиазмом, фирма обзавелась бестселлером «безусловно, в духе LEGO, но в новом обличье».

На первый взгляд, «Игры» и другое амбициозное начинание – «Вселенная» – имели несколько общих черт. Оба были основаны на кирпичике и Системе игры. Оба старались подарить покупателям новый вид игрового опыта. Оба должны были стимулировать органический рост и обеспечить процветание бренда. Разница состояла в том, что «Вселенная» стала попыткой подрыва основного бизнеса Группы путем создания виртуальной игровой платформы. «Игры» же представляли собой освоение голубого океана посредством выпуска первой в мире сборно-разборной настольной игры, которая основывалась на прежней, «кирпичной» платформе.

Но действительно впечатляющим было различие между подходами двух команд к инновациям. Создание «Вселенной» задействовало около 350 сотрудников и руководителей из всех частей организации. Над LEGO Games, напротив, трудилось всего шесть дизайнеров концептуальной лаборатории во главе с Сефасом Говардом, к которым иногда подключались члены консультативного совета, то есть еще порядка десяти руководителей фирмы. Разработка «Вселенной» требовала оцифровки более чем двух тысяч деталей, тогда как «Игры» на 95 процентов состояли из готовых компонентов. Компания приобщила к созданию «Вселенной» около сотни квалифицированных фанатов; разработка LEGO Games проходила в обстановке строжайшей секретности: профессиональные дизайнеры компании трудились в хорошо охраняемом офисе, расположенном отдельно от головного здания, в котором размещались другие проектные команды и подразделения. На самом деле, несмотря на то, что дизайнеров из Колорадо, участвовавших в проектировании «Вселенной», отделяли от Биллунда целых восемь тысяч километров, засекреченная концептуальная лаборатория находилась гораздо дальше.

Основная разница между «Играми» и «Вселенной» выражалась в цифрах. Один проект «съел» 30 миллионов долларов, которые ушли на его разработку, и был закрыт спустя всего пятнадцать месяцев после запуска, принеся компании большие убытки. Другой же, запущенный в Германии и Великобритании в 2009 году, а повсеместно – в 2010, сразу стал настоящим хитом. Фирма надеялась, что постепенно «Игры» завоюют, в среднем, десять процентов мирового рынка детских настольных игр. Однако они заметно превзошли все ожидания и захватили от 13 до 45 процентов региональных рынков, на которых были представлены. В 2009 году LEGO Games принесли «гораздо больший доход, чем предполагалось», – отметил Кнудсторп. В итоге прибыль Группы до уплаты налогов подскочила на 56 процентов, а в 2010 году – еще на 63 процента. «Игры» не только окупили стоимость разработки, но и помогли покрыть часть убытков, ставших следствием краха «Вселенной».

В лице «Игр» компания обзавелась прибыльной продуктовой линейкой и открыла для себя новый, нетронутый рынок. И все же, несмотря на успешное освоение голубого океана, LEGO не забывала, что она в основном бороздила просторы красного океана. Даже в 2009 году большинство ее доходов поступало от таких многолетних бестселлеров, как «Город» и «Звездные войны». Компания постепенно превратилась в третью по величине акулу мировой индустрии игрушек, начало чему было положено в 2004 году. Именно тогда новое руководство, ради вывода фирмы из кризиса, переоткрыло и снова взяло на вооружение свой главный актив – кирпичик, а также систему конструирования, и нашло способы взаимодействия с огромной армией поклонников. А благодаря тесному сотрудничеству с ритейлерами, открытому диалогу с фанатами и дифференцированному подходу к созданию прибыльных продуктовых линеек, компания отобрала кусок рынка у китов индустрии, Mattel и Hasbro, с 2004 по 2011 годы увеличив свою долю рынка более чем втрое.[21]

Датчане также поняли фундаментальный принцип стратегии голубого океана: ни один нетронутый рынок не способен сохранить свою девственность надолго. Чем быстрее растет инновационный продукт, тем скорее он приходит в соответствие со своей первоначальной бизнес-моделью и утрачивает оригинальность. В итоге даже такая непохожая на остальные разработка, как LEGO Games, постепенно становилась, скорее, предметом потребления, чем инновацией. И действительно, в 2011 и 2012 годах рост продаж линейки замедлился – что для индустрии игрушек совсем не редкость, – а потом и вовсе остановился.

Тем не менее предметы потребления тоже могут быть прибыльными. Вскоре после запуска «Игр» концептуальная лаборатория «одолжила» Сефаса Говарда подразделению по разработке продукции и освоению рынков, на долю которого приходится большинство новых разработок. Затем он создал версии «Игр», которые были основаны на успешных темах, таких как «Город», «Гарри Поттер» и «Пираты». Так компания дала понять, что изначально голубой океан теперь будет восприниматься и контролироваться как часть красного. Объединив настольные игры с опытом конструирования LEGO, фирма нашла себе место на еще одном большом и прибыльном рынке.

Ее называют «большим взрывом». Речь идет о собственной разработке LEGO – теме, построенной вокруг увлекательного сюжета. Она непременно должна стать хитом продаж в разных странах мира и обеспечить компанию дополнительными источниками дохода, такими как интернет, телевидение и побочные продукты. Такой темой стал Bionicle, удерживавшийся на плаву почти целое десятилетие. «Большой взрыв» – это и большая ставка. Фирма запускает подобного рода линейки раз в два года, и когда это происходит, почти каждое подразделение, от производства и логистики до маркетинга и информационных технологий, прилагает максимум усилий для того, чтобы создать хит. И если «большой взрыв» оказывается большим провалом, как, например, «Вселенная», прибыль компании резко падает.

К 2008 году LEGO сумела привить командам своих разработчиков достаточно дисциплины и научила их не заниматься многими вещами одновременно, благодаря чему они стали регулярно производить шедевры различного масштаба. Когда старший вице-президент Пауль Шу собрал небольшую команду дизайнеров для создания следующего «большого взрыва», он верил в их силы и предоставил лидерам команды, креативному директору Эрику Легернесу и директору по маркетингу Хенрику Ноннеманну, достаточно свободы действий для того, чтобы придумать тему и задать для нее финансовые ориентиры. Проектное задание Шу звучало кратко и емко: «Вдвое больше веселья, вдвое больше покупателей». Так Шу выразил амбициозную цель команды, которая заключалась в удвоении продаж по сравнению с предыдущим «большим взрывом» – серии наборов под названием «Атлантида», которая была посвящена подводным приключениям.

Несколько месяцев спустя, перебирая десятки идей и тестируя их с детьми, Легернес и Ноннеманн предложили Шу свою новую концепцию. Они придумали тему с участием ниндзя, изобилующую такими привлекательными для детей предметами, как сражения сегунов, оружие Кружитцу и армии злых скелетов. Они назвали тему Ninjago («Ниндзяго») и поставили цель, от которой захватывало дух: линейка будет обеспечивать 10 процентов от общего дохода фирмы. Ни одна другая тема, разработанная самой LEGO, даже Bіonicle, не добиралась до этой отметки. Как позднее выразился Ноннеманн, «о таком развитии событий можно было только мечтать». Но они определили так много потенциальных источников дохода, что верили в реальность своей мечты.

Во время фокус-тестирования в Нью-Джерси в конце апреля 2009 года команда набросала полный список дополнительных продуктов для Ninjago. Кроме самой линейки, которая в первый год должна включать семнадцать наборов, компания планировала запуск настольной игры Ninjago для LEGO Games, хотела создать тематический мир Ninjago в рамках «Вселенной», заключить партнерское соглашение с Cartoon Network для выпуска мультипликационного сериала (который дебютировал в январе 2011 года) и вместе с TT Games создать компьютерную игру (которая вышла на рынок в апреле 2011 года). За ними должны были последовать приложения для iPad и iPhone, а также серия комиксов.

Коул, один из ниндзя, сражается с Бонзаи на бойцовской арене

Когда Ninjago: Masters of Spinjitzu («Ниндзяго: Мастера Кружитцу») была запущена в январе 2011 года, она поставила новые финансовые и инновационные рекорды. Группа сообщила о 20-процентном росте продаж в первом квартале 2011 года, в основном из-за фантастической популярности линейки Ninjago, которая стала самой продаваемой темой по итогам отдельно взятого года за всю историю компании. В результате команда разработчиков Ninjago изменила представление об успехе, которого традиционно придерживались датчане.

Что самое важное, Ninjago перевернула нисходящий подход LEGO к управлению инновациями с ног на голову. Во время борьбы за выживание в 2004 году, руководители, такие как Мадс Ниппер, наметили направление развития компании (возвращение к кирпичику), обозначили ее основных клиентов (мальчики в возрасте от пяти до девяти лет), зафиксировали норму прибыли (13,5 процентов) и даже определили внешний вид новых наборов. В конце концов, именно Ниппер на собрании в городской мэрии использовал пожарную машину Хенрика Андерсена, чтобы задать курс на классический и, в то же время, современный вид «городского» набора. В то время корпорация имела четкую иерархическую организацию. На вершине пирамиды находились «большие боссы», делающие ставку на авторитарный стиль руководства. По словам Кнудсторпа, для той эпохи были характерны «борьба с инакомыслием и доминирование черно-белого мышления».

Всего четыре года спустя, LEGO стала куда менее централизованной. Ноннеманн и Легернес, не будучи членами высшего руководства, определили проектное задание для команды Ninjago, работали над концепцией самой игрушки и ее дополнительных продуктов, составили бизнес-план и даже свой собственный оптимистичный план продаж. Надо отметить, что Шу, Ниппер и другие начальники одобрили задание и следили за тем, чтобы команда выполняла взятые на себя обязательства. Но коллектив разработчиков имел много свободы для действий и принятия важных решений, так что он сам прокладывал себе путь.

Что изменилось за эти четыре коротких года? Кнудсторп и его команда успешно справлялись с решением проблем, которые часто затрудняют внедрение инноваций. Они четко обозначили, какие результаты хотят видеть, а затем дали сотрудникам полную свободу для инноваций «внутри кирпичика». Они достигли звезд благодаря таким абсолютным новинкам, как Mindstorms NXT и LEGO Games, несмотря на то, что основной акцент делался на меньшие инновации, которые лишь освежали традиционные линейки – «Город» и «Звездные войны», – приносящие стабильный доход. Руководство прекрасно понимало, что, прежде чем трансформировать бренд, нужно сначала восстановить бизнес.

Но самое главное, они пришли к выводу, что хотя стратегия имеет значение, главным источником конкурентного преимущества являются непохожие друг на друга творческие люди. В конце концов, стратегии могут быть скопированы, а люди нет. Начиная с эпохи Пауля Плаугманна, одно из самых значительных изменений внутри Группы состояло в формировании особой культуры. В ней люди, занимающиеся производством и продвижением игрушек LEGO, могут проявить всю свою страсть и творческие способности.

Эра Т-образных людей

Вспомните, как в начале 1999 года, после сообщения о первых убытках в истории Группы, она уволила более тысячи штатных сотрудников. Среди них были ветераны, которые много лет занимались созданием и сбытом продуктов на основе кирпичика, входящих в Систему игры. Им на смену пришли талантливые дизайнеры, которые могли придумывать интересные и креативные вещи, но при этом плохо разбирались в проектировании сборных игрушек, традиционных для LEGO. Плаугманн разбросал новых сотрудников по офисам в различных частях света, но не сумел использовать их творческий потенциал. В результате возникли такие совершенно новые продукты, как Galidor и Джек Стоун, но они вовсе не соответствовали духу компании и едва ее не потопили.

Можно подумать, что результатом многочисленных бед должно было стать раскаяние и возвращение к старой модели работы: найму, в основном, дизайнеров из Дании, для которых LEGO с самого детства значила куда больше, чем Coca-Cola. Но нет, сегодня на фирме работает гораздо более «разношерстный» персонал, чем когда бы то ни было. Пройдитесь по корпоративной столовой в Биллунде, и вы услышите не только датскую, но и французскую, немецкую и, в большом количестве, английскую речь. Возьмем, к примеру, команду, которая создала Ninjago: Легернес был родом из Норвегии, Ноннеманн из Дании, главный дизайнер Фил Маккормик приехал из США, а иллюстраторы и проектировщики опытных образов представляли Японию.

Команды разработчиков LEGO включают не только выходцев из разных стран, но и представителей совершенно разных профессий, каждый со своим опытом и навыками. Более десяти лет назад группа создателей Bionicle продемонстрировала, что инновационный процесс будет носить постоянный характер только тогда, когда люди с различными талантами и отличающимися мировоззрениями соберутся вместе для конструктивных обсуждений и коллективной творческой работы. Систематические инновации редко являются результатом усилий однородной группы дизайнеров, работающих в изоляции. Таким образом, каждая проектная команда теперь включает в себя менеджера проекта, нескольких дизайнеров, маркетологов, инженеров, макетчиков и сотрудников по связям с общественностью. Ожидается, что все они будут вносить свой вклад на каждом этапе работы, не ограничиваясь теми аспектами, за которые они обязаны отвечать. Руководство фирмы считает, что, когда люди из разных культур и профессий участвуют в совместной творческой деятельности, возникает своеобразное человеческое «трение», способное породить настоящее пламя.

«Люди, представляющие различные дисциплины, обычно думают по-разному, – заметил Эрик Легернес из команды Ninjago. – Они провоцируют и испытывают друг друга. Это намного полезней, чем работать с людьми, которые думают одинаково».

В соответствии с этой логикой, LEGO прикладывала все усилия, чтобы завербовать тех, кого иногда называют «Т-образными людьми».[22] Вертикальная черточка буквы «T» представляет собой богатый опыт в одной конкретной сфере, в то время как горизонтальная черточка символизирует познания в различных областях. Это мощное сочетание большого опыта и широкой эрудиции повышает вероятность того, что Т-образные люди смогут решить самые сложные проблемы, с которыми дизайнеры Группы сталкиваются постоянно.

Сегодня подавляющее большинство разработчиков компании демонстрируют потрясающие творческие способности, когда нужно создавать продукты на основе кирпичика. В то же время они обладают совершенно разным опытом, который используют в своей работе. Подумайте вот о чем:

Главный дизайнер LEGO Games Сефас Говард имеет кирпичик крови и обладает талантом создателя замечательных настольных игр. Он также является квалифицированным коммерческим дизайнером и, о чем свидетельствует его работа в лондонских газетах Guardian и Observer, успешным продавцом с достаточным количеством лидерских навыков для управления большим коллективом.

Как мы уже видели, Марк Хансен, конструктор LEGO Factory и руководитель проекта по созданию «Вселенной», – это бывший спецназовец ВМС США, который в течение трех лет исследовал массовую кастомизацию и имеет степень магистра в области инженерного искусства.

Марк Стаффорд, AFOL (взрослый фанат бренда) из Великобритании, ранее работал портовым инспектором в Амстердаме и Антверпене, Нидерланды. Подруга Стаффорда Меган Ротрок – такая же поклонница LEGO, как и он сам – побудила его подать заявление в компанию на должность дизайнера моделей. Пара переехала в Биллунд в 2006 году, где Стаффорд занялся проектированием наборов для самых продаваемых линеек, включая Exo-Force, Power Miners («Шахтеры») и Space («Космос»).

Джейми Берард – знаменитый дизайнер, создавший сложнейшие модели для продвинутых «строителей», такие как, например, копия лондонского Тауэрского моста из четырех тысяч деталей. Берард настолько предан кирпичику, что, как он сам подсчитал, его собственность примерно на 70 процентов состоит из наборов LEGO. Он также изучал гражданское строительство, имеет степень бакалавра по английской литературе и опыт работы машинистом на монорельсовой железной дороге в парке Disney World.[23]

Т-образные люди, возможно, отличаются от других, но они не супергерои. Они тоже уязвимы к воздействию тех сил, которые подорвали работу дизайнеров фирмы в конце 1990-х: дети по-прежнему быстрее взрослеют, а девятилетние мальчики остаются такими же непостоянными, как и раньше. Сегодняшние дизайнеры LEGO обладают теми же творческими способностями, что и их предшественники, и они также могут поддаваться фантазиям и сбиваться с пути. Как же компания добивается того, что искра разнообразия не превращается в неконтролируемое пламя, как произошло в эпоху Плаугманна?

Ответ отчасти заключается в том, что хотя Группа активно привлекает разнообразных и творческих людей, она также нанимает сотрудников, которые привносят в работу фокус и дисциплину. Например, в компании трудится Стивен Кэнвин, отвечающий за контакты с фанатским сообществом. В свое время он координировал работу взрослых поклонников бренда по созданию чрезвычайно успешного Mindstorms NXT. Пауль Смит-Мейер, новый бизнес-разработчик, ухватился за идею Адама Рида Такера по созданию LEGO Architecture. Руковоительница лицензионной группы Bionicle Сине Меллер координировала деятельность лицензиатов, выпускавших тематическую одежду, книги и игры. Наконец, закаленные в боях ветераны Design Lab (дизайнерской лаборатории) принимали окончательное решение о том, соответствует ли духу LEGO новый цвет или форма, разработанные дизайнерами, и можно ли включить их в Систему игры. В штаб-квартире Группы в Биллунде то тут, то там сидят руководители, чья главная обязанность состоит в добавлении в творческий процесс фокуса и дисциплины.

Самое главное, фирма предоставила своим творческим сотрудникам «систему наведения», которая позволяет им направлять инновации в прибыльное русло. Впрочем, такие механизмы оставляют достаточно места для творчества. Если вы проследите за работой команды, которая создала Ninjago, то увидите следующее:

Реорганизация компании для указания правильного направления развития. Когда Ноннеманн, Легернес и их коллеги задались целью создать следующий «большой взрыв», они знали, что не стоит искать тихой рыночной гавани по примеру LEGO Games. Точно так же, от них не требовалось заниматься подрывными инновациями, на которые покушалась «Вселенная». Они должны были создать новую игровую тему – укорененную в традициях компании, – которая заинтересует главных клиентов фирмы, любителей конструктора. Команда Ninjago постепенно развила понимание того, что входило, а что, наоборот, выходило за рамки проекта, и всё благодаря реорганизации компании, проведенной тремя годами ранее.

В 2005 году, после возвращения к кирпичику и определения инноваций, которыми они будут заниматься, Кнудсторп и его команда хотели снабдить различные подразделения Группы четким пониманием направления. В эпоху правления Плаугманна новые руководители фирмы могли воочию наблюдать за тем, что одно только творчество, при недостатке дисциплины и концентрации внимания, не способно приносить хорошую прибыль. Топ-менеджеры искали способ, который бы позволил по максимуму использовать таланты «разношерстных» и креативных сотрудников компании, оставляя им достаточно свободы для творчества. В итоге они изобрели матрицу инноваций (описанную нами в Главе 6), с помощью которой описывали главные начинания и распределяли их среди подразделений.

Кнудсторп поручил подразделению по разработке продукции и освоению рынков (PMD), имеющему ключевое значение для компании, сосредоточиться на извлечении прибыли из главных активов и ресурсов фирмы. В число активов входит кирпичик, система конструирования и всеми любимый бренд LEGO. Что касается ресурсов, они включают опыт компании в разработке и производстве игрушек с использованием кирпичика и ее способность реализовывать свою продукцию на мировом рынке. Разработчики Ninjago получили полную свободу действий при условии, что их инновации будут находиться в границах, указанных PMD.

Прошлый опыт научил руководство Группы тому, что мерила и методики, которые подходили для внесения небольших изменений в такие классические продуктовые линейки, как «Город» и DUPLO, не помогут в разработке абсолютно нового игрового опыта. Поэтому на вершине матрицы инноваций они выделили место для концептуальной лаборатории – подразделения, работавшего над LEGO Games, – которая занималась исключительно созданием новинок. Ее продукты должны основываться на кирпичике и представлять собой настоящее откровение для компании.

Однако матрица инноваций обнаружила зияющий пробел: ни одна из групп не отвечала напрямую за огромную армию горячих поклонников марки. По словам Кнудсторпа, компания относилась к сообществу потребителей своей продукции, которое представляло собой совершенно уникальное явление для индустрии игрушек, как к чему-то сугубо второстепенному. Он также видел пробелы в самой экспериментальной части бизнеса, которая требовала новых моделей, новых рыночных каналов и новых способов взаимодействия с потребителями. Укрепление связей с сообществом пользователей, развитие образовательного направления, прямые продажи с использованием платформ вроде Factory.com и исследование новых моделей ведения бизнеса (как в случае с «Архитектурой») – все эти важные виды деятельности оставались «бесхозными»: за них не отвечало ни одно подразделение. Поэтому Кнудсторп и его команда создали новую корпоративную единицу, подразделение по взаимодействию с сообществами, прямому обслуживанию клиентов и образованию (CED). Тогда как PMD и концептуальная лаборатория занимались исключительно основополагающими и, наоборот, революционными элементами бизнеса, в ведение CED входило все остальное.

«Работа, которую мы ведем в рамках PMD, похожа на то, чем занимаются другие успешные компании отрасли, – сказал Кнудсторп. – Но никто из наших конкурентов не создал аналогов CED. Никто не продает игрушки напрямую, никто не имеет образовательного подразделения, никто не общается с фанатами так же тесно, как мы. Учреждение CED было способом упорядочения и оптимизации нашей модели бизнеса».

Хотя команда создателей Ninjago ориентировалась на требования PMD, Ноннеманн и Легернес знали, что для разработки хита, соразмерного Bionicle, им пришлось бы обратиться за помощью к экспертам CED, чтобы общими усилиями создать ряд дополнительных инноваций и таким образом получить больше источников дохода. Поэтому, когда проектная группа занималась проектированием линейки, которая преобразила бы полки магазинов Walmart и Target, ее партнеры в CED помогали в определении вспомогательных товаров – настольных игр, фильмов, приложений для iPhone и компьютерных игр. К ним покупатели могли получить доступ через сайт Ninjago и магазины LEGO.

Так реорганизация компании позволила упорядочить работу создателей Ninjago. Будучи частью PMD, команда могла посвящать все свое время разработке игрушек на основе кирпичика для основных (в том числе, в перспективе) клиентов фирмы. Перед ней стояла совершенно четкая задача, и все остальное не имело значения. Работая в указанных границах и не сводя глаз с цели, дизайнеры имели полную свободу действий и могли смело заниматься инновациями. Как мы увидим, плоды их трудов подчеркивают правоту слов Кнудсторпа, утверждавшего, что «инновации процветают в ограниченном пространстве».

Набор инструментов для задания направления. К тому времени, как LEGO приступила к реализации третьего этапа своего плана «Общее видение» – фазы органического роста, – высшее руководство уже сделало немало для обеспечения дизайнеров и разработчиков пониманием, в каком направлении должна двигаться фирма и какие игровые темы способны привести ее в светлое будущее. От сотрудников требовалось вернуть доверие основных потребителей, в первую очередь, детей в возрасте от пяти до девяти лет, которые любили конструктор. Число элементов, входящих в продуктовый портфель компании, значительно уменьшилось, в полном согласии со стратегией «делать больше с помощью меньшего», которая направляла творческую мысль дизайнеров в нужное русло. Разработчики и маркетологи получили в свое распоряжение финансовый инструмент СРР, который позволял определить стоимость тех или иных конструкторских решений и сосредоточиться только на прибыльных продуктах. Девиз «безусловно, LEGO, но в новом обличье» утверждал доминирование кирпичика. Только на его основе сотрудники могли разрабатывать совершенно новые наборы, способные разжечь воображение детей.

Задав четкое направление, топ-менеджеры разрешили проектным командам двигаться самостоятельно, как Легернес с Ноннеманном и поступили, работая над Ninjago. Один из инструментов, указывавших им путь, назывался «дизайнерской ДНК». Каждый продукт LEGO имеет определенную ДНК, которая заключает в себе целевую аудиторию игрушки, предполагаемый игровой опыт, «характер» (реализм или фантастика, свет или тьма, классика или мода) и другие аспекты. Четко определяя различные нити, из которых состоит ДНК продукта, коллектив упрощает работу по обновлению или совершенствованию линейки.

Чтобы создать новую тему, разработчики сначала определяют ее ДНК. Когда работа над Ninjago только начиналась, Ноннеманн начертил простую матрицу два на два. В ее четырех секторах содержались четыре основные характеристики игрового опыта: реализм, фантазия, низкий уровень конфликта и высокий уровень конфликта. (Например, SpongeBob, «Губка Боб», отличался низким уровнем конфликта и вымышленным миром.) Матрица породила обсуждение, которое помогло команде поместить линейку в нужную зону: фантазия и высокий уровень конфликта. Ноннеманн приводил такие аргументы: если они хотят создать хит продаж, «то ставка на фантазию и конфликт – самая надежная».

Однако сделанный выбор сам по себе не гарантировал успех – тема LEGO может стать успешной или провальной в любом из четырех секторов. Например, «Город» превратился в популярную франшизу, находясь в зоне реализма и низкого конфликта. А Galidor, содержащий большую долю конфликта и фантазии – как и Ninjago – оказался полным провалом. Но матрица, по крайней мере, помогла разработчикам наметить направление работы и не отвлекаться на альтернативные варианты.

Кроме того, она постоянно напоминала о количестве инноваций, которых потребует новая тема. Чтобы поддерживать актуальность такого классического продукта, как «Город», компания выпускает новый набор, который отличается от старого на 10 процентов (добавляет новые детали, чтобы он выглядел «свежим»). Остальные 90 процентов он получает от своего предшественника, чтобы оправдать ожидания потребителей. Фантастическая тема с высоким уровнем конфликта, особенно если это собственная разработка фирмы, меняет соотношение на прямо противоположное. Десять процентов нового набора могут воспроизводить черты старого, который уже снят с производства. Остальные 90 процентов должны быть чем-то совершенно новым.

Так коллектив разработчиков получил в свое распоряжение весьма приблизительную, но готовую схему дизайнерской ДНК линейки – максимум фантазии, конфликта и инноваций, – ставшую отправной точкой для создания следующего «большого взрыва».

Время на «исследования и поиск вдохновения». Чтобы инновации носили постоянный характер, компания должна выделить достаточно времени и ресурсов ради достижения успеха в будущем, а не концентрироваться на одном только настоящем. Хотя терпение и настойчивость – важные качества для осуществления задуманного, они полезны только в краткосрочной перспективе, когда нужно выполнить финансовый план или уложиться в сроки.

К 2008 году, когда команда разрабатывала игрушку, позднее названную Ninjago, Кнудсторп и другие топ-менеджеры создали в компании атмосферу срочности. Как мы уже видели, коллективы дизайнеров и инженеров уменьшили время на разработку и запуск новых линеек сразу вдвое. Но высшее руководство фирмы отдавало себе отчет в том, что хороших результатов невозможно добиться без творческой составляющей. А творчество требует времени. Поэтому организация иногда выделяла больше времени на реализацию того или иного проекта, особенно на этапе разработки идей.

Когда директора встречались с проектной командой, которой предстояло обновить существующую продуктовую линейку, работа обычно начиналась с этапа P0, аналитического (в рамках процесса разработки – LDP). В его ходе изучались рыночные возможности и ставились коммерческие цели. Но коллективы, которым поручена разработка новых тем – среди них значилась и команда создателей Ninjago, – имеют право на «исследования и поиск вдохновения». Данный этап предшествует стадии Р0.

Во время этого предварительного этапа коллектив ищет перспективные темы, черпая вдохновение из различных источников – предложений конкурентов, детских телепередач, наборов LEGO, пользовавшихся спросом ранее, и так далее. Например, разработчики Ninjago отправились в «разведывательную миссию» в Японию, где они провели целую неделю. В частности, им довелось посетить музей ниндзя в Ига-Уэно. Осматривая комнаты жилища более чем пятивековой давности, дизайнеры подмечали характерные детали, которые могли добавить их теме больше реализма. Они также начали понимать, как можно приблизить мир средневековых ниндзя к современным реалиям, в которых живут дети.

Совместное творчество с детьми. Сегодня каждая проектная команда в обязательном порядке тестирует свои концепции с детьми. В большинстве случаев пара дизайнеров представляет детям опытный образец и наблюдает за их реакцией – понравилась детям идея или не понравилась. Однако коллективы, работающие на перспективу, применяют другой подход.

Создатели Ninjago регулярно собирались в офисном здании в Форт Ли, штат Нью-Джерси, где проводили несколько дней в комнате с зеркалом одностороннего видения. Они изучали поведение детей в возрасте от восьми до десяти лет, находящихся по другую сторону зеркала, в конференц-зале. Разработчиков интересовала их реакция на картинки с изображением потенциальных моделей нового «большого взрыва». Меган Нерц, исследовательница рынка, проработавшая в компании почти два десятка лет, выступала в роли ведущей. Она следила за дисциплиной и побуждала ребят к активному обмену мнениями. Настроение детей меняется очень быстро – они могут быть веселыми и грустными, озорными и послушными, и всё за каких-то пять минут. Но они также бывают удивительно проницательными, если вы умеете анализировать их реакцию.

Хотя разработчики Ninjago иногда называли эти встречи «совместным творчеством с детьми», мальчики редко снабжали их идеями, которые можно было сразу превратить в проектные решения. Скорее, Нерц и дизайнеры фирмы истолковывали получаемую от детей обратную связь с помощью ряда стандартов.

Нерц показывала мальчикам раскадровки на тему городов будущего, подводных приключений и ниндзя, а команда разработчиков оценивала их реакцию на основе целого набора параметров: спонтанной реакции, понимания сюжетной линии, способности продукта удерживать внимание детей на протяжении долгого времени и того, насколько концепция соответствовала первоначальным ожиданиям детей. И хотя впечатления детишек носили сугубо субъективный характер, анализ был более объективным и структурированным.