Школа продаж. Что делать, если клиент не хочет покупать? Деревицкий Александр

Тактические приемы

Использование этого универсального приема возможно при работе со всеми типами сопротивления. Подробно он описан ранее. Но есть особые нюансы для работы против двух подгрупп этого сопротивления.

При сопротивлении техническому решению гораздо больше усилий нужно на примирение совести главного инженера с твоей взяткой или на искусную ее маскировку. В персонах, сопротивляющихся коммерческим условиям, муки совести притуплены гораздо в большей степени.

При сопротивлении коммерческим условиям приходится глубже вникать в клиентский бизнес, для того чтобы получить возможность играть множеством особенностей его системы финансирования или его возможностями в перепродаже нашего продукта.

Знания этого приема мне очень недоставало в те годы, когда я работал рекламным агентом. Сегодня это обычный элемент в практике продажи рекламы. Клиент говорит:

— Не верю вашему предложению. Реклама в вашем издании для меня эффективной не будет, потому что у вас не тот жанр (рынок, формат, объем, периодичность, тираж и т. д.).

Рекламный агент отвечает:

— Хорошо. Давайте вы протестируете наше издание. Мы бесплатно опубликуем ваши объявления, но вместо телефонов фирмы дадим ваш мобильный или домашний. Идет?

— Не-е-е-е… Вот этого не надо. Уже верю!

Не забывайте и о принципе Шелленберга. Того самого Шелленберга из «Семнадцати мгновений весны»:

«Штирлиц отметил любопытную деталь: интересные предложения своих сотрудников Шелленберг поначалу как бы и не замечал, переводя разговор на другую тему. И только по прошествии дней, недель, а то и месяцев, добавив этому предложению свое понимание проблемы, выдвигал эту же идею, но теперь уже как свою, им предложенную, выстраданную, им замысленную операцию. Причем он придавал даже мельком брошенному предложению такой блеск, он так точно увязывал тему с общим комплексом вопросов, стоящих перед рейхом, что никто и не заподозривал его в плагиате».

Ну что делать, если у вас есть возможность провести в жизнь свои идеи именно таким образом или даже только таким способом… В конце-то концов, «не правда ли, вы питаете больше доверия к своим собственным идеям, чем к тем, которые преподносятся вам на серебряном блюдечке? А если это так, разумно ли навязывать свое мнение другим? Не лучше ли наводить их на мысль, и пусть ваш собеседник сделает сам выводы»[38].

Воспользуйтесь теми идеями, которыми полгода назад с вами делились клиенты!

Вопросы стоит задавать, потому что у этой техники есть как минимум шесть весомых преимуществ.

«1. Помогает избежать споров.

2. Помогает избежать излишней говорливости.

3. Позволяет помочь собеседнику понять, чего же он хочет. Тогда в ваших силах помочь ему решить, как добиться этого.

4. Помогает собеседнику выкристаллизовать мысль. И идея (может быть, ваша! — А. Д.) становится его собственной идеей.

5. Помогает выявить слабое место при заключении сделки — ключевой вопрос.

6. Вызывает у другого человека чувство собственного достоинства. Когда вы показываете, что уважаете его точку зрения, то он наверняка станет уважать вашу.

Вопросом вы убиваете двух зайцев:

а) сообщаете другому человеку то, что думаете, и

б) делаете при этом ему комплимент, спрашивая его мнение»[39].

Что такое метод вопросов в реальной жизни? А вот что.

В веселом споре с советским дипломатом Шелленберг был, как всегда, тактичен, доказателен и уступчив. Штирлиц злился, глядя, как он затаскивает русского парня в спор.

«Светит фарами, — подумал он, — присматривается к противнику. Характер человека лучше всего узнается в споре, это Шелленберг умеет делать как никто другой».

— Если вам все ясно в этом мире, — продолжал Шелленберг, — тогда вы, естественно, имеете право отвергать веру человека в силу амулета. Но все ли вам так уж ясно?

— Кто из физиков или математиков, — горячился секретарь посольства, — приступает к решению задачи, надев на шею амулет? Это нонсенс.

«Ему надо было остановиться на вопросе, — отметил для себя Штирлиц, — а он не выдержал — сам себе ответил. В споре важно задавать вопросы: тогда виден контрагент, да и потом, отвечать всегда сложнее, чем спрашивать…»

— Может быть, физик или математик надевает амулет, но не афиширует этого? — спросил Шелленберг. — Или вы отвергаете такую возможность?

— Наивно отвергать возможность. Категория возможности — парафраз понятия перспективы.

«Хорошо ответил, — снова отметил Штирлиц. — Но надо было отыграть… Спросить, например, „вы не согласны с этим?“. А он не спросил и снова подставился под удар».

— Так, может быть, и амулет нам подверстать к категории непонятной возможности? Или вы против?

Штирлиц пришел на помощь:

— Немецкая сторона победила в споре, — констатировал он, — однако истины ради стоит отметить, что на блестящие вопросы Германии Россия давала не менее великолепные ответы. Мы исчерпали тему, но я не знаю, каково бы нам пришлось, возьми на себя русская сторона инициативу в атаке — вопросами.

«Понял, братишечка?» — спрашивали глаза Штирлица, и по тому, как замер враз взбухшими желваками русский дипломат, Штирлицу стало ясно, что его урок понят.

Это он и тебя спрашивал, братишка-читатель.

Да, мы можем что-то изменить и в техническом решении, и в наших коммерческих условиях, но, приступая к обсуждению изменений, важно не забыть задать клиенту вопрос:

— А подо что?

В самом деле — подо что? Ради чего мы должны выполнять лишнюю работу и нести лишние расходы?

Возможность для торга у нас есть всегда. Даже по ходу внесения изменений в наш продукт.

Ничто не мешает нам в процессе вносимых изменений выставлять новые счета на дополнительную работу.

Франц Лаутеншлегер[40] проанализировал широкий спектр грубых приемов в свободном предпринимательстве и выработал ряд рекомендаций по профилактике и разрешению конфликтных ситуаций. Вольному агенту есть смысл познакомиться с этим небольшим, но весьма актуальным изданием. Рассмотрим некоторые примеры из этой работы.

«Запрещенным приемом № 1» Ф. Лаутеншлегер называет ситуацию, когда претензии исполнителя работ на оплату отвергаются заказчиком с помощью такой краткой формулировки, как «рекламация». Особенно болезненным этот удар является тогда, когда заказан некий интеллектуальный продукт, само знакомство с которым равнозначно его приобретению, например некоторое техническое решение, идея, рекламный ход и т. д.

В качестве антиконфликтной стратегии Ф. Лаутеншлегер рекомендует следующее.

Всегда тщательно обговаривать контракты и затем все фиксировать письменно. Подтверждение клиента. От новых клиентов требовать немедленной выплаты задатка. Обычно это составляет треть от общей суммы контракта. При заключении контракта проработать с клиентом все вплоть до деталей. Если речь идет о товаре, то продемонстрировать его работоспособность и надежность. Духовный или интеллектуальный продукт обсуждать с клиентом до тех пор, пока он не согласится с вами или ясно не определит свои пожелания. Высказанные клиентом дополнительные пожелания четко фиксировать и требовать подтверждения.

Против тех пройдох, которые пытаются вас чем-либо пристыдить, Ф. Лаутеншлегер рекомендует использовать… улыбку! Да-да! И я проверил — помогает превосходно! Вам отвечают другой улыбкой, смысл которой обычно трудно постичь — некая смесь понимания «брата по крови» и «ну ты тоже хитер!» — и необоснованные претензии спускаются на тормозах. Например, вот как Ф. Лаутеншлегер описывает попытку агента получить гонорар не только за продажу, но и за дорогостоящую презентацию: «На слова о том, что надо зарабатывать не на презентации, а на заказе, отвечайте улыбкой…»

Нет в мире более ленивого млекопитающего, чем человек.

Поэтому мы часто абсолютно ничем не рискуем, заявляя клиенту:

— Давайте ваши условия! Давайте ваши чертежи! Давайте вашу собственную финансовую схему!

Но им будет лень шевелиться, и сделка пройдет по разработанным нами условиям.

В тех редких случаях, когда клиент все-таки возьмется за дело, у нас есть две возможности:

1) выторговать свое;

2) кое-чему у него научиться!

Да, «на пробу» — это дать попробовать, попользоваться. Чтобы привык, убедился, свыкся.

Так охотнику в оружейном магазине обязательно надо дать ружье в руки. Не попробовав несколько раз прижать его к плечу, ни за что не почувствуешь «прикидистость».

Так охотно базарные торговки зазывают «попробовать творожок».

Так знакомый мне торговец массажными креслами привозит клиенту это дорогущее кресло «на пару деньков», чтобы потом оно осталось там навсегда.

Так в магазинах одежды женщин буквально уговаривают «только примерить».

Об этом мы говорили в описании приема «Дать подержать».

Вспомним Робинзона, который в табличке плюсов и минусов анализировал свое кораблекрушение и одиночество. Главный фокус в том, что в сравнительной таблице плюсов и минусов для нас открываются почти безграничные возможности для передергиваний. Они кроются в том, что минусы технического решения мы можем «уравновешивать» плюсами коммерческих условий, и наоборот.

Надо только учесть состав противостоящей нам переговорной команды: ведь кто-то из оппонентов более разбирается в одном, кто-то — в другом. Это осложняет игру, но именно это и делает ее возможной.

Здесь важно проявить терпение в прочтении их командного пасьянса и в трансперсональных обменах переговорными ходами.

Подробное описание этого приема — в «Сопротивлении изменениям». Здесь скажем лишь о специфике применения этого приема в работе с сопротивлением техническому решению и/или коммерческим условиям.

Двойная природа этого сопротивления обусловливает особо тесную связь с аспектами рентабельности, экономической целесообразности. Поэтому здесь более работает не эмоциональное запугивание, не прессинг негативными образами, а демонстрация пугающих расчетов.

Вместо разговора о приобретениях лучше повести речь о том, что наше предложение позволит не потерять (то, что приобретаем).

Поправка кажется косметической, но она очень существенна.

Я работал с фирмой, торгующей бритвами, машинками для стрижки волос, электроэпиляторами. В ходе тренинга обнаружилось, что по сравнению с возможностью просто попасть на прилавки клиентских магазинов все их прочие проблемы просто смешны.

Товары фирмы «Бр.» были столь дороги, что все товароведы как один заявляли дистрибьюторам:

— У нас это никто не возьмет. Даже места на прилавке жалко под этот балласт!

Мы остановили тренинг и провели мозговой штурм для выработки аргументации, которая должна была помочь «взять» дилерские прилавки. У нас появился очень странный и настораживающий аргумент, но руководство компании рискнуло вооружить им свою агентуру. И продажи вскоре пошли!

Это был аргумент: «Возьмите наш „Бр.“ не для продажи, а просто как пугало».

— Как — «как пугало»? — удивлялись товароведы.

— А вот смотрите. Вот у вас лежат отечественные бритвы. Придет крестьянин, глянет на них и испугается: «Как дорого!» А потом увидит наши и просто ужаснется: «В шесть раз дороже!» И тогда он легко и без споров возьмет ту отечественную бритву, которая сейчас лежит на вашем прилавке. Ничто так не стимулирует продажи дешевки, как наличие на витрине дорогих товаров! Пусть наш «очень дорогой» товар будет среди «просто дорогих» в качестве пугала. Тогда дорогие на фоне очень дорогого слишком дорогими казаться уже не будут.

А ребятам важно было лишь попасть на прилавок, ибо, если товар выставлен, покупатель найдется. Приедет к дедушке в гости внук-бандит и купит дорогую бритву «Бр.». Или напьется и потеряет портфель со старой бритвой шальной командированный. Или будет юбилей у председателя их сельхозтоварищества.

Играем словом

Не надо говорить о хорошем в своем продукте. Если то же самое может спеть о своем товаре и твой конкурент, то грош цена твоей собственной песне!

Говорить надо о решающих преимуществах своего продукта.

Этот принцип использован в формулировке «Четырех козырей Школы Боевых Говорунов»: географическая уместность, опыт, реальность и универсальность. Об этих моих козырях речь уже шла в начале книги, а потому сейчас поговорим о том, как стоит искать аналогичные отличия вам.

Они обычно связаны с изменениями.

Например, рассмотрим два варианта развития событий: вы имели некое отличие от рождения или очень давно, но не воспринимали его таким. А вот, если вы имели некое отличие от рождения или очень давно, но осознали его лишь сейчас, то это уже — изменение.

Окружающие нас люди с особыми отличиями уже привыкли к тому, что их отличия известны. Поэтому признать то, что мы лишь сегодня заметили их отличия — это не всегда хорошо. Следовательно, сейчас мы будем говорить о тех отличиях близких, которые появились недавно. Стало быть — об изменениях.

Кто-то хорошо сказал: невеста рассчитывает на то, что жених изменится, а жених — на то, что невеста останется прежней, но ошибаются и те, и другие…

Если мы рассчитываем увеличить продажи благодаря поиску наших отличий от конкурентов и делаем ставку на создание таких отличий, то нельзя не учитывать внутренних отличий человека — отличий от себя самого, каким ты был вчера. Такие отличия и называются изменениями.

Если люди не прощают того, что мы не замечаем произошедших в них перемен, то это лучшее доказательство стремления человека быть иным.

Кстати, изменения могут быть и нашим главным отличием — отличием от тех, кто изменяться не способен. И довольно часто разговор об отличиях человека сводится именно к его изменениям.

Люди хотят отличаться.

Рассказ одного из моих слушателей.

Он заказывал бронированную дверь для квартиры. Пошел на выставку. После консультаций у представителей разных фирм на одном из выставочных стендов продавец-консультант ему заявил:

— А как вы вообще решаетесь ставить бронированную дверь?

_?!

— Дело в том, что при пожарах дверь «ведет». От перекоса она заклинивает. Ну и — понимаете. Неужели никто вам об этом не говорил?

— Никто. Я тут на многих стендах общался.

— Ну да — им лишь бы продать. Мы вот на наших дверях делаем специальный технологический зазор, который предотвращает заклинивание, но далеко не все производители готовы делать что-то лишнее.

Вы ведь догадались, на каком из стендов парень заказал бронированную дверь? Это он только потом узнал, что «технологический зазор» на двери — настолько обычный элемент, что просто далеко не каждый наличие зазора догадывается подать как свое достоинство.

Только один из производителей пива додумался до рекламной фразы: «Перед наполнением наших бутылок пивом мы обдаем их паром!» Делают все, но додумался только один.

Только один производитель колбас взял да и заявил: «Наши колбасы из мяса!»

Так и вспоминается фраза из старого анекдота: «Скрипки он делал для лохов. А для нас, для реальных пацанов, этот Страдивари делал барабаны!»

Обычно большинство продавцов умеют очень полно, занудно и тошно перечислить все известные им свойства и показатели своего товара. Продавцы успешно играют тем, что можно измерить.

Накануне тренинга инспектирую магазин, торгующий инвентарем для садоводов и огородников. Нашел в их ассортименте единственный известный мне товар — так называемую дэску. Уж не знаю, почему такое имя дали работающим на бензине портативным генераторам электроэнергии, но я с ними на Севере намучился изрядно. И вот теперь в этом магазине я остановился у аналогичного агрегата и дожидаюсь, пока подойдет кто-то из их продавцов. Подошел, но его вопрос о необходимости помощи я опережаю вопросом:

— Скажи, уважаемый, наверное, эта холера шумит ужасно?

Точно названных цифр не припомню, но он выдал что-то такое: «Уровень шума не более 40 децибел». Я точно знаю, что «децибелы» — это не из бандитского жаргона, и вроде где-то в курсе школьной физики я этот термин встречал, но «40 децибел» — это мне не говорит ни о чем.

Ладно. Решил помучить его еще:

— Я вот по своему жизненному опыту знаю, что, когда за бортом давит за минус полста, такую дусю с пол-оборота не заведешь. Приходится выкручивать свечу, чтоб «дать чифирнуть» — плеснуть бензину прямо в цилиндр… Короче — мучения!

Этот ходячий официоз продолжает в своих казенных интонациях:

— При температуре от минус тридцати до плюс пятидесяти заводится безукоризненно!

Ну как это выдержать? А спросить: «Земляк, а где ты хлебнул эти минус полста?!» — ты не можешь? Перед тобой стоит мужик, который вспоминает лучшие в его судьбе времена: он был еще молодой, худой, женщины были молодые, и вся жизнь была впереди! Да соври ты ему, что дядя у тебя живет в Магаданской области, дай ему рассказать пару леденящих кровь северных баек — и он купит только у тебя! Но не могут…

Забудьте цифры. Обнаружьте в клиенте чувства. Играйте не тем, что можно измерить цифрами, но тем, что волнует чувства. Введите в игру не только исчислимые параметры, но и неисчислимые преимущества!

Есть два предпринимательских возраста, и им свойственны два разных подхода к организации контакта с клиентом и к изложению своих коммерческих предложений.

Но для того чтобы это объяснить, нужно несколько слов сказать о коммуникативных отличиях лидера и ведомого.

Здесь все настолько просто, что укладывается в одну таблицу. Но…

Это тема, которая десяток лет назад буквально перевернула все мои постсоветские привычки.

До сих пор об этом не писал, наверное, потому, что уж очень привычно было об этом рассказывать на занятиях. Для меня это хорошо знакомый разрыв между устным и печатным словом.

И вот однажды довелось задуматься: а почему бы об этом не написать?

Посмотрите таблицу и в качестве домашнего задания задумайтесь: а кто вы?

Так кто вы — лидер или ведомый?

А вот теперь — о предпринимательских возрастах.

В первом возрасте коммерсант убежден, что достаточно пересказать клиенту все, что знаешь о твоем прекрасном продукте, и продажа пройдет успешно.

Во втором предпринимательском возрасте приходит осознание того, что бизнес держится не на хороших товарах, а на хороших связях. И только в этом возрасте начинают понимать, что, даже предавая забвению рассказ о твоем продукте, сначала стоит сосредоточить внимание на персоне клиента, закрепить контакт, очеловечить твой коммерческий визит, и все это для того, чтобы максимально персонализировать презентацию твоего продукта.

Может быть, и у вас были продажи, в которых вам не приходилось продавать. Просто полтора часа поговорили с Ним о футболе, и в итоге Он вдруг сказал:

— Ну ладно, так где и что я должен тебе подписать?

Вот это и есть высший пилотаж продаж!

Странно, что забытым оказался старый прием прилагать к товару дешевые детские игрушки, как сорок лет назад поступали производители и продавцы стиральных порошков. Дети помогали мамам выбирать порошки с самыми ценными для них игрушками, и конкуренция шла уже не между порошками, а между игрушками. Сегодня на этом играет только «Макдоналдс» в своих детских наборах Milky Way.

В войне с возражениями нам иногда есть смысл попытаться дотошно расшифровать претензии клиента к продукту. При этом контраргументация часто рассыпается в прах или оказывается, что нам очень легко удовлетворить каждую из казавшихся катастрофическими претензий клиента.

— Ах, так вам не то что конструкция не нравится, а просто нужен дополнительный рычажок?!

— Ах, так дело, оказывается, не в том, что слишком велик вес, а просто не устраивают габариты! Так мы вам спрессуем, спрессуем!

— Ах, так проблема не в том, что «слишком крутая модель», а просто вот эти противотуманные фары вам кажутся лишними?! Так мы их запросто демонтируем!

Для чего ему его возражения и зачем ему наш товар? Давайте не поленимся еще раз попытаться это выяснить. И это можно делать именно вместо ответа на его возражения:

— Вот вы говорите, что хотели бы зеленый? А почему? Зачем вам именно зеленый?

— Вот вы все возражаете. А мне все хочется узнать: вам все-таки нужен этот товар? Просто я по себе знаю, что иногда так увлекаешься торгом, что забываешь, что вовсе и не собирался это покупать.

Нам важно:

• во-первых, заставить клиента лишний раз подтвердить его интерес к покупке;

• во-вторых, выудить из него любую «побочную» информацию, которая поможет нам лучше нацелить свои полемические ходы.

Рассказывает продавец магазина бытовой техники:

— Эти две молодые дамы пришли вдвоем. Одна заставила меня рассказывать о навороченной модели стиральной машины. Все время задавала этакие заковыристые вопросы и все поглядывала на подругу. Час я им все показывал и рассказывал! Наконец та, что расспрашивала, поворачивается к подруге и гордо говорит: «Вот видишь, какую я себе стиралку купила!» Стерва!

Не она «стерва», а ты глупыш. Как же не установить истинный интерес клиента перед этим часовым пением?

Второй пример из того же магазина:

— Влетел какой-то работяга. Побегал глазками по залу, подскочил к витрине с вибрационными зубными щетками, с досадой махнул рукой и навострил лыжи на выход. Я ему:

— Стой! Что вы искали? Почему щетку не берете?

Он с еще большей досадой:

— Эх, жаль, что они у вас с металлизированными ручками, — и бежать. Я его только на улице догнал и взмолился:

— Мужик! Сознайся, почему щеткой с металлизированной ручкой плохо чистить зубы?!

А он мне удивленно:

— Какие зубы? Я зубы вообще не чищу. Мне для рыбалки. На мормышку. А с металлизированной ручкой к рукам примерзает.

От предыдущего приема — всего шаг до того, что мы опишем сейчас.

Отличие этого приема от предыдущего: мы не выясняем, что стоит за возражениями клиента, мы атакуем — активно и творчески перефразируем его претензии. На свой лад и выгоду.

Его не устраивает отсутствие двигателя. Мы:

— То есть вы настолько не верите в свои силы, что вам требуется дополнительный?

Его не устраивает слишком жидкая консистенция. Мы:

— То есть вы предпочли бы вообще обойтись без этого?

Его не устраивает срок поставки. Мы:

— То есть вы настолько хотели бы получить это срочно, что готовы на утроенную цену?

Вектор этой техники противоположен описанному в предыдущем приеме. Его не устраивает отсутствие двигателя. Мы:

— То есть вы хотите, чтобы мы предусмотрели место для двигателя?

Его не устраивает слишком жидкая консистенция. Мы:

— То есть вы предпочли бы сгустить это вещество сами?

Его не устраивает срок поставки. Мы:

— То есть из-за того, что вам это нужно побыстрее, вы готовы пока рассмотреть наши дополнительные предложения?

Когда нужно выбрать между преимуществами индивидуального подхода и необходимостью пережить очередь, клиент часто легко жертвует нашим индивидуальным подходом к его заказу. Значит, это можно использовать не только тогда, когда у нас есть очередь, но и когда можно для избавления от глубоко индивидуализированных хлопот создать иллюзию этой самой очереди.

Эти строки я пишу во время отпуска в Евпатории, где я снимаю квартиру неподалеку от абсолютно Черного моря. Час назад заглянула хозяйка:

— Александр Анатольевич, вы простите, что отвлекаю — ведь вижу, что работаете. Мне старые клиенты звонят, спрашивают, можно ли ко мне через десять дней приезжать. Так вы еще остаетесь?

— Остаемся, — вздыхаю я и лезу в карман за деньгами. Хотя мог бы или переехать в другое место, или хозяйке заплатить, но потом.

Прочее

Как вы думаете, важно ли нам знать, с каким типом клиента мы имеем дело? Например, с новатором или традиционалистом?

Еще бы!

Но как определить, кто перед нами?

— По внешнему виду! — часто подсказывает мне группа участников тренинга.

Тогда я выхожу в центр аудитории, развожу руки и предлагаю:

— Определите!

Кто-то кричит:

— Новатор! Тренер в джинсах!

Но кто-то:

— Традиционалист! У него джинсы классические!

— Ага! — ловлю я соратников на разнобое диагностики. — Значит, один и тот же человек в чем-то может быть новатором, а в чем-то — традиционалистом?

Если мы торгуем шагающими экскаваторами, то нам почти наплевать, кто наш клиент по отношению к выбору одежды, пива и форм отдыха. Нам важно, кто он в выборе нашей техники.

Чаще всего, кстати, ошибки в выборе аргументов и даже объединение аргументации, часть которой должна была бы быть адресованной новатору, а часть — традиционалисту, делают торговцы пивом:

— Наша новая марка пива основана на тысячелетних рецептах пивоварения!

Вам ведь уже понятно, что выделенные курсивом слова не могут быть адресованы одной и той же персоне?

Получается, что с учетом вилки «новатор — традиционалист» у нас должна быть не одна, а две системы аргументации. Но вилок-то этих — множество!

Значит, никакой сценарий продаж и никакая «выверенная презентация» не могут устроить разных клиентов. И нечего об этом даже мечтать!

И значит, нам придется аргументировать наши продажи и работать с клиентскими возражениями с учетом того, что наш партнер может обладать полярными свойствами. Нам придется использовать ту линию собственных аргументов, которые нужны:

И ьак далее.

Но как определить, кто наш клиент?

Решая проблему диагностики клиента, нам проще всего изучать его стратегию принятия решений в открытую:

— Панкратий Митрофанович, а как вы обычно выбираете фигастеры?

Если:

— Ну, мне важно, чтобы я уже слышал имя производителя и пользуются ли ими мои партнеры, — то перед нами явный традиционалист.

А если:

— Знаете, хочется чего-нибудь новенького, революционного, ведь инженерная мысль не должна топтаться на месте, — то не просечь этого новатора тоже невозможно.

Клиентские стратегии принятия решений выявляем, задавая ему вопросы о принципах выбора продуктов нашей товарной группы.

Затянутые сроки поставки иногда можно обосновать эксклюзивностью изделия. На разных чашах весов мы в ходе торга можем размещать клиентские требования оперативности и его желание получить нужный продукт. Обострить это можно репликами:

— Если хотите базовую конфигурацию, как у всех, безо всякой адаптации под вашу специфику — по-о-ожалуйста, можем привезти хоть завтра. Но зачем вам все дальнейшие переделки, переналадки и попытки приспособления? Зачем вообще вам платить за то, что вам не нужно? Конечно, другие поставщики с удовольствием и быстро привезут вам халтуру, но нам ваши интересы далеко не безразличны!

Противопоставьте клиентской критике эффектное сравнение параметров своего предложения с возможностями иных продуктов.

Пройдитесь по широкому ряду альтернативных и суррогатных продуктов — сравнивать так сравнивать!

Выверните наизнанку житейский опыт покупателя.

Найдите в опыте клиента то, чему можно противопоставить преимущества вашего предложения.

Это вообще очень сильно — делать упор на его жизненный опыт.

Ордена не носят каждый день. В будни носят орденские колодки.

Помпы (твоих достоинств) не должно быть слишком много.