Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади Кавасаки Гай
• «Ключевые сотрудники готовы присоединиться к нам, как только мы получим финансирование». Скорее всего, венчурный инвестор перезвонит этим ключевым сотрудникам (например, вице-президентам Microsoft, Oracle и Sun), а те ответят: «Кто тебе это сказал? Я помню, что познакомился с этим парнем на одной вечеринке, но совершенно точно не обещал ему уйти к нему в стартап из Microsoft, где мне платят 250 000 долларов в год». И если вам действительно удалось привлечь на свою сторону какого-то ценного сотрудника, то попросите его самого перезвонить венчурному инвестору после встречи и подтвердить этот факт.
• «Никто не делает того, что делаем мы». Это ужасная фраза, так как из нее вытекает два логических заключения. Первое: никто другой не делает этого, потому что для этого продукта нет рынка. Второе: предприниматель настолько не ориентируется в реальности, что даже не может воспользоваться Google для поиска конкурентов. Ни то ни другое не способствуют успеху. Как правило, если у вас есть хорошая идея, можно предположить, что в это же время над ней размышляет еще пять компаний. А если у вас отличная идея, то над ней думает не менее 15 компаний.
• «Никто другой не может сделать того, что делаем мы». Если и есть что-то хуже невежества и отсутствия рынка, так это высокомерие. Никто не может сделать то, что делаете вы, но лишь до тех пор, пока кто-то не попробовал. В ближайшие три месяца тем же самым займутся еще 10 компаний. Удалось ли кому-нибудь пробежать милю быстрее чем за четыре минуты, после того как это сделал Роджер Баннистер[21]? Да, Джону Лэнди[22] потребовался всего месяц, чтобы сделать это. Мир полон толковых людей, поэтому если вы считаете, что у вас есть монополия на знания, то попросту заблуждаетесь. Будьте уверены: в тот же самый день, когда вы произносите эту ложь, инвестор встретится с другой компанией, делающей то же самое, что и вы.
• «Торопитесь, нашей идеей заинтересовались и другие венчурные инвесторы». Отличная новость: в каждый отдельно взятый момент в мире может найтись добрая сотня предпринимателей, делающих подобное заявление. Плохая новость: тот факт, что вы читаете эту книгу, означает, что вы не из их числа. Как говорила моя мама: «Никогда не играй в русскую рулетку с автоматом “Узи”». Все понимают, что конкуренция среди венчурных инвесторов возможна, только если проекты будут по-настоящему уникальны. Во всех остальных случаях создать ощущение необходимости срочных действий практически невозможно.
• «Компания Oracle слишком велика/глупа/медленна, чтобы быть для нас угрозой». У Ларри Эллисона[23] есть свой реактивный самолет. Он может держать аэропорт Сан-Хосе открытым для случаев, когда решит прилететь туда поздно вечером. Его яхта настолько велика, что с трудом протискивается под мостом «Золотые ворота». Вы же летаете на дискаунтере Southwest откуда-нибудь из Окленда и тащите из самолета бесплатные пакетики с арахисом. И поэтому Ларри на своем месте, а вы – на своем. И дело совсем не в том, что он слишком медленный, тупой или крупный. Конкуренция с Oracle, Microsoft и другими крупными компаниями – задача крайне непростая. Предприниматели, прибегающие к такой лжи, как минимум наивны. Вам лично это может казаться бравадой, однако венчурный инвестор видит в этом обычную глупость.
• «У нас проверенная руководящая команда». А кто это говорит? Что, учредитель провел в компании Morgan Stanley[24] летнюю практику? Или поработал пару лет в McKinsey[25]? По-настоящему проверенным в глазах венчурных инвесторов будет человек, который принес им миллиарды долларов. А если вы действительно такой «проверенный», как утверждаете, то а) вряд ли вам нужно было просить денег и б) вам не стоило это декларировать, потому что это было бы очевидно. В данном случае лучше всего заявить, что а) у вас есть опыт работы в определенной отрасли; б) вы собираетесь сделать все возможное для достижения успеха; в) вы собираетесь окружить себя проверенными директорами и советниками и г) при необходимости будете готовы отойти в сторону. Этого будет вполне достаточно, чтобы вам поверили.
• «Патенты позволяют защитить наш продукт». Слово «патенты» в ходе презентации нужно произносить лишь один раз. Просто скажите: «Мы подали патентные заявки на то, что делаем». Если вы упомянете о патентах еще раз, может появиться подозрение, что вы слишком зависите от них. Если вы озвучите это слово в третий раз, то считайте, что подняли над головой плакат со словами «Я ни в чем не разбираюсь». Разумеется, вы должны запатентовать то, что делаете, но это не дает основания говорить об этом на презентации более одного раза. В конце концов, патенты хороши в первую очередь для того, чтобы порадовать ваших родителей. Скорее всего, у вас не найдется ни времени, ни денег для того, чтобы подавать иск против более-менее серьезного конкурента, нарушившего ваши права.
• «Все, что нам нужно сделать, – это получить 1 % от Х-миллиардного рынка». С этой ложью связаны две проблемы. Во-первых, ни один венчурный инвестор не заинтересован в компании, пытающейся получить всего 1 % от рынка. Они хотят видеть компанию, которая яростно сражается против антимонопольного ведомства. Кроме того, получить даже 1 % от любого рынка довольно непросто. Если вы утверждаете, что у вас не возникнет с этим проблем, то выглядите довольно глупо. В целом будет куда правильнее говорить о сложностях, связанных с получением даже l% рынка.
Что делают инвесторы, когда слышат подобную ложь? Нужно сказать, что инвесторы делятся на три типа. Некоторые слишком тупы, чтобы понять, что вы им лжете. Таких стоит избегать. Другие понимают, что вы лжете, но настолько к этому привыкли, что даже не беспокоятся по этому вопросу, потому что все равно не согласятся вас финансировать. Получите от таких инвесторов максимум полезных знаний, а затем, не питая особых иллюзий, относитесь к этой встрече лишь как к возможности узнать что-то новое. Инвесторы третьего типа начнут вам возражать, потому что такие люди активно вовлекаются в обсуждение и не выносят, когда им лгут. Такой инвестор готов не только вложить свои деньги, но и привнести в вашу компанию некую новую ценность.
Прошу понять меня правильно: я не призываю вас лгать для того, чтобы увидеть реакцию инвестора. Но если вы прибегаете ко лжи, даже не подозревая об этом, она не перестает быть ложью. В крайнем случае придумайте какую-нибудь новую ложь. Возможно, это сделает вашу встречу более интересной для инвестора.
Глава 12. Искусство привлечения капитала «ангелов»
Мы отдохнем! Мы услышим ангелов, мы увидим все небо в алмазах.
А. П. Чехов
Венчурные инвесторы не единственный источник денег. Есть еще довольно большая и активная группа так называемых «ангелов». Эти люди не работают на другие компании, а инвестируют собственные деньги. Получить деньги у «ангела» ничуть не проще, чем у венчурного инвестора, – просто это делается по-другому и представляет собой отдельный вид искусства.
• Убедитесь в том, что потенциальные инвесторы являются аккредитованными. «Аккредитованный» – это псевдоюридический термин для обозначения людей, «достаточно богатых для того, чтобы позволить себе инвестировать деньги без возврата». У вас могут возникнуть немалые проблемы при продаже своих акций пресловутой «старушке из Флориды», потому что закон защищает инвесторов от беспринципных предпринимателей. Поэтому найдите себе хорошего юриста по корпоративным финансам, способного дать совет в случаях получения инвестиций от «ангелов». Если он не знает, что такое Reg D[26], – это не тот человек, который вам нужен.
• Убедитесь в том, что они опытные инвесторы. Не стоит связываться с врачами или стоматологами (если только вы не занимаетесь бизнесом в области биологических наук). Они сведут вас с ума, так как читали о том, как Рам Шрирам смог заработать огромные деньги, одним из первых инвестировав в Google, и хотят знать, когда же и вы выйдете на открытый рынок. Опытные «ангелы» хорошо разбираются и в бизнесе, и в тонкостях вашей отрасли. Разумеется, вы хотите получить их деньги, но вам не помешают и их знания.
• Не стоит их недооценивать. Список пожеланий и стандартов венчурных инвесторов можно использовать и при общении с «ангелами». Вы не можете позволить себе их дурачить, потому что «ангелы» беспокоятся о вопросах ликвидности капитала ничуть не меньше венчурных инвесторов, а может быть, даже и больше: они инвестируют личные накопления, оставшиеся после уплаты налогов. «Ангелы» не рассматривают свои инвестиции как «благотворительные пожертвования» (или, скажем так, вы вряд ли захотите получать деньги на таких условиях).
• Поймите, в чем состоит их мотивация. Обычно «ангелы» инвестируют, руководствуясь одной из трех целей. Прежде всего им самим уже удалось добиться успеха, потому они хотят отдать долг обществу и помочь развиться новому поколению предпринимателей. Кроме того, они стремятся быть в курсе новинок и поучаствовать в создании интересных продуктов и технологий. И в конце концов заработать деньги. Поэтому «ангелы» часто предпочитают инвестировать в не столь очевидные и более рискованные проекты, которые позволяют предпринимателям повысить свой профессионализм и выйти на новый уровень. Я знаком со многими венчурными инвесторами, но не стал бы утверждать, что они занимаются инвестициями для того, чтобы отдать долг обществу или стимулировать интеллектуальное развитие.
• Дайте им возможность жить без забот. Вернемся к мотивации «ангелов»: одна из особенностей такого вида инвестирования состоит в том, что «ангелы» могут жить беззаботно, не касаясь проблем предпринимателя. Иными словами, они хотят наслаждаться всеми положительными сторонами предпринимательства, не будучи при этом на линии огня. Поэтому стоит чаще обращаться к ним за советами: они получают истинное удовольствие, помогая вам. Напротив, большинство венчурных инвесторов будут вовлекаться в процесс только тогда, когда дела идут очень хорошо или очень плохо.
• Сделайте свою историю понятной их женам. Инвестиционные комитеты многих венчурных инвесторов работают по принципу: «Проголосуй за мой проект, а я проголосую за твой». У «ангела» один советник – жена. Поэтому, если вы занимаетесь разработкой продукта типа «корпоративного программного комплекса с открытым кодом, построенного на основе клиент-серверной технологии», вам следует описать его так, чтобы жена инвестора не задавалась недоуменными вопросами типа: «Во что это ты хочешь инвестировать сто тысяч долларов?»
• Приходите с проектами в тех областях, о которых они уже что-то слышали. «Ангелы» любят инвестировать в проекты, которыми управляют яркие молодые люди, желающие изменить мир. Даже если другие инвесторы и не знакомы «ангелу» лично, ему может показаться привлекательной совместная инвестиция с другими «ангелами». Если вы сможете привлечь на свою сторону одного, велики шансы, что за ними потянутся и другие.
• Будьте приятным в общении. «Ангелы» куда сильнее, чем венчурные инвесторы, влюбляются в предпринимателей. Зачастую предприниматели напоминают им собственных сыновей или дочерей или даже занимают место сыновей и дочерей, которых у них никогда не было. Напротив, венчурные инвесторы готовы вложить деньги в кого угодно, если знают, что это принесет деньги. Так что, если хотите получить инвестиции у «ангела», это означает, что вы недостаточно привлекательны для венчурного инвестора и не можете вести себя как упомянутый ублюдок.
Чтобы больше узнать об «ангелах», поищите в интернете информацию о таких людях, как Рон Конвей (инвестор, вложившийся в компании Google, PayPal и Ask Jeeves), Энди Бехтольшайм (соучредитель Sun Microsystems и первый инвестор Google) и Рам Шрирам (первый инвестор Google). Это истинные архангелы Кремниевой долины, и их истории помогут вам лучше понять, что представляют собой обычные «ангелы».
Больше оптимизма! Возможно, вам удастся привлечь деньги «ангелов» или ужать расходы до пределов, которые позволят компании извлекать прибыль, и вам никогда в жизни не потребуется венчурный капитал. А может быть, вам удастся получить деньги от «ангелов», завершить определенный этап работы над продуктом или сервисом, заручиться вниманием и расположенностью клиентов, а затем привлечь венчурный капитал на более выгодных для себя условиях. Все возможно!
Глава 13. Кухня законодательства о венчурном финансировании
Действуй так, чтобы твои принципы могли послужить законом для всего мира.
Иммануил Кант, немецкий философ
Предположим, что рассылка ваших предложений и презентаций сработала и вы готовитесь получить инвестиции. Теперь необходимо разобраться с юридическими вопросами, связанными со сбором средств[27]. Об этом я попросил рассказать Фреда Грегураса, партнера юридической компании К&L Gates[28]. В прошлом он сотрудничал с BioMarker Pharmaceuticals, Excite, Kintana и Speedera Networks. Мне довелось работать в правлении ряда компаний, в которых Грег был советником по юридическим вопросам, поэтому могу утверждать, что его советы вполне уместны (а так как вы читаете их в этой книге, то скажу еще, что они достались вам почти даром).
Вопрос: Имею ли я право открыть технологическую компанию, работающую в той же отрасли, что и мой нынешний работодатель?
Ответ: Даже если вы работаете исключительно за пределами помещений, принадлежащих работодателю, и не используете его ресурсы или конфиденциальную информацию, этого может оказаться недостаточно для защиты технологий и интеллектуальной собственности нового бизнеса. В подобных случаях инвесторы дотошно изучают методы создания интеллектуальной собственности, потому что меньше всего хотят быть втянутыми в судебное разбирательство. И хотя законы штата Калифорния поощряют мобильность среди сотрудников, они также защищают и работодателей (в соответствии с разделом 2870 Трудового кодекса). В частности, это делается с помощью соглашений о конфиденциальности, которые сотрудники подписывают при приеме на работу, а также формальных процедур передачи прав на изобретения в пользу компании.
В сущности, в разделе 2870 говорится, что сотрудник получает права на изобретение, разработанное им в свободное время, без использования оборудования, запчастей, мощностей или конфиденциальной информации, принадлежащей работодателю, за исключением случаев, когда эти изобретения либо связаны – в момент возникновения или приведения к практически применимой форме – с бизнесом работодателя или проводящимися работодателем или ожидающимися им в ближайшее время исследованиями и другими работами, либо возникают в результате любой работы, проведенной сотрудником для работодателя.
Желание создать новый бизнес может возникнуть у сотрудника, который пытается совместить работу у нынешнего работодателя с созданием технологий и интеллектуальной собственности для нового бизнеса, или у консультанта, который в нерабочие часы занимается проектами в той же области, что его клиент. В некоторых отраслях, таких как производство программ для автоматизации проектирования, нередки иски против бывших сотрудников, которые пытаются начать новый бизнес в той же области.
В: Когда следует регистрировать новую компанию?
О: Первый шаг в процесс создания нового бизнеса предполагает тестирование концепции на потенциальных клиентах и внимательное изучение размера рынка, на основании чего можно оценить имеющиеся возможности. Время регистрации компании зависит от того, нужно ли учредителям задокументировать свои отношения и право собственности, защитить права на уже существующую интеллектуальную собственность, иметь основания для заключения контрактов с клиентами, давать право на получение фондовых опционов и принимать стороннее финансирование. Обычно компании регистрируются до начала серии финансовых вливаний, так как в противном случае у учредителей могут возникнуть трудности (особенно если они хотят купить свои акции по номинальной цене, а не по цене, определенной при оценке компании перед проведением стороннего финансирования).
В: Открыть компанию со статусом limited liability company[29] (LLC) дешевле, но какие здесь подводные камни?
О: Форма LLC часто используется для консалтинговых компаний или небольших бизнесов, однако редко применяется в отношении компаний, ищущих финансирование. Если ваша организация имеет статус LLC, вы можете самостоятельно принять решение, будете ли облагаться налогом как корпорация или партнерство. В случае партнерства убытки и прибыли, связанные с ведением бизнеса, отражаются в индивидуальных налоговых декларациях акционеров (форма 1040). Венчурные инвесторы не будут инвестировать в LLC: в рамках этой структуры вы не имеете права выдавать фондовые опционы сотрудникам и другим поставщикам услуг, а в случае выхода из компании путем продажи принадлежащих вам акций придется платить дополнительные налоги.
В: Почему так много компаний регистрируется в штате Делавэр?
О: Я и сейчас работаю с некоторыми предпринимателями, которые регистрируют корпорации в Калифорнии, так как хотят максимально снизить издержки. Регистрация в штате Делавэр имеет ряд преимуществ с точки зрения венчурных инвесторов: это и простота общения с правительственными организациями, и относительная гибкость законодательства (к примеру, с точки зрения необходимого числа членов правления), и целый ряд благоприятных прецедентов в области корпоративного права. Недостатком же можно считать то, что корпорация подвергается налогообложению в соответствии с законодательством двух штатов, а также должна следовать другим юридическим нормам обоих.
Вы не можете уклониться от калифорнийских налогов, если ваша корпорация реально работает в Калифорнии. Преимущества регистрации в этом штате – более низкие издержки и необходимость следования законодательству лишь одного штата (в случае, если корпорация фактически работает только внутри него). Единственный основной недостаток регистрации в Калифорнии – это трудности при общении с регулирующими организациями при заполнении корпоративной финансовой отчетности или в случаях, когда вам требуется внести изменения в учредительные документы. Если ваш бизнес зарегистрирован в Калифорнии, то вам могут предложить перерегистрироваться в Делавэре в процессе обсуждения условий и сроков финансирования.
В: Какую корпорацию стоит выбрать для регистрации: типа S или С?
О: S и C представляют собой скорее обозначения налогового статуса, а не тип корпорации, открываемой в Калифорнии или Делавэре. Корпорация типа S облагается по той же ставке налога, что и партнерства. Доходы и расходы корпорации переносятся на акционеров, что может быть предпочтительным с точки зрения налогообложения (например, в случаях, когда продукт разрабатывается долго и связанные с ним существенные расходы могут быть перенесены в индивидуальные налоговые декларации учредителей).
У корпорации типа S имеются ограничения по количеству (не больше ста) и типам акционеров. Акционеры должны быть гражданами или резидентами США, а также физическими лицами (а не организациями). Кроме того, вы не можете изменить статус корпорации на С в любой удобный для вас момент (это возможно лишь в конце календарного года). Финансирование с помощью привилегированных акций лишит корпорацию статуса S (так как корпорации такого рода могут выпускать лишь один класс акций).
В: Стоит ли мне регистрировать корпорацию в офшоре, если мой бизнес будет обращен на Китай или Индию?
О: На это решение повлияют выбранная вами стратегия выхода из бизнеса, а также тип инвесторов, больше других заинтересованных в вашем бизнесе. Такие стратегии выхода, как IPO или выход на фондовые рынки Индии или Гонконга, невозможны, если ваша корпорация зарегистрирована в США. Одни глобальные инвесторы будут вкладывать деньги исключительно в офшорные корпорации (например, компании с льготным режимом налогообложения, зарегистрированные на Каймановых островах), а другие – лишь в американские.
Вы можете изменить юрисдикцию (например, уйти из Калифорнии в Делавэр) без налоговых последствий, однако в случае регистрации компании за пределами США вам не удастся избежать возможных налоговых проблем. Создание корпорации в офшоре почти всегда превратит ее в плательщика американских налогов в соответствии с разделом 7874 Налогового кодекса США. Если вы изначально регистрировались в офшоре, то можете потом перерегистрироваться без налоговых последствий в США, поэтому, если вы не уверены в том, как поступить правильно, начните с регистрации в офшоре.
В: Могу ли я оформить трудовые отношения с людьми, работающими на мой стартап, как с подрядчиками или консультантами, а не сотрудниками?
О: Многие стартапы до получения финансирования указывают поставщиков услуг в качестве консультантов, а не сотрудников. Это делается с целью избежать ряда обязательств, возникающих у работодателя (таких как удержание части подоходного налога и уплата налога в фонд помощи безработным). Однако главное здесь – не слова в тексте контракта, а природа взаимоотношений, то есть степень контроля над действиями отдельно взятого работника.
Если вы осуществляете жесткий контроль над его работой и он находится на территории компании в обычные рабочие часы, то фактически может считаться вашим сотрудником. Стоит отметить, что стартапу бывает достаточно сложно структурировать отношения с подрядчиками таким же образом, как это принято в устоявшихся компаниях. К примеру, стартап достаточно часто вручает «подрядчику» визитные карточки, на которых указана его должность в компании (например, «вице-президент по продажам»), что не вполне законно, однако может сработать в интересах компании.
В: Каким образом я могу выдавать фондовые опционы сотрудникам и консультантам?
О: Ваш стартап в момент регистрации компании должен принять план в отношении фондовых опционов, удовлетворяющий требованиям федерального законодательства и законодательства штата в отношении налогов и ценных бумаг. В Калифорнии этот план часто описывается как «план 25102(0)» (отсылка на положения Кодекса штата Калифорния о деятельности корпораций). Принятие такого плана позволит корпорации выдавать опционы, более предпочтительные с точки зрения налогообложения («стимулирующие фондовые опционы») и избегать нарушений законодательства в области ценных бумаг, так как в данном случае план попадает под действие льготного режима по федеральному закону и законодательству штата. Если же план не соответствует положениям законодательства в отношении ценных бумаг, то выдача опциона сотруднику или другому поставщику услуг потребует его регистрации как «аккредитованного инвестора» (в случае если он хочет воспользоваться предоставленными законом льготами).
В: Каким образом корпорация получает права владения на технологии и интеллектуальную собственность, получаемые от каждого из учредителей и созданные до момента регистрации корпорации?
О: Обычно учредители передают права на технологию и интеллектуальную собственность в качестве оплаты за обычные акции корпорации. Это фиксируется в соглашении о покупке акций. Инвесторы почти всегда хотят, чтобы учредители передавали свои технологии и интеллектуальную собственность в собственность компании, а не использовали передачу на условиях лицензии. Передача в собственность в глазах учредителей выглядит достаточно серьезным символом приверженности интересам нового бизнеса. Владение технологиями имеет для бизнеса больше ценности, чем получение лицензии. Владение технологиями и интеллектуальной собственностью, созданной после регистрации корпорации, реализуется через соглашения о собственности на изобретения или договоры на оказание консультационных услуг.
В: Могу ли я нанимать на работу сотрудников своего бывшего работодателя?
О: Скорее всего, в соглашениях о собственности на изобретения, которые ранее заключил сотрудник со своим бывшим работодателем, имеется ограничение на переманивание сотрудников, действующее обычно в течение 12 месяцев. В сферу этого ограничения, как правило, не попадают случаи правомерного найма на работу сотрудников вашего бывшего работодателя, однако порой доказать правильность ваших действий бывает довольно непросто. Даже в случае истечения периода ограничения вам нужно внимательно относиться к таким сотрудникам и удостовериться в том, что они, работая на вас, не будут использовать коммерческие тайны бывшего работодателя.
В: Могу ли я самостоятельно, без посторонней помощи, заполнить предварительную заявку на патент?
О: Разумеется, никто не может вам этого запретить, однако следует очень внимательно подойти к вопросу описания изобретения и метода его применения в соответствии с требованиями патентного законодательства. Не исключено, что для создания формулировок, не допускающих возможности претензий со стороны других лиц, вам понадобится патентный поверенный: в последнее время все чаще возникают иски, в которых утверждается, что предварительная заявка не покрывала те или иные области. Предварительная заявка на патент должна содержать письменное описание изобретения, а также «метод и процесс его изготовления и использования, изложенные полным, ясным, кратким и точным образом, что позволяет любому другому человеку, обладающему должным уровнем профессионализма в соответствующей или смежной области, создать и использовать аналогичный объект».
В: Если мы уже получили патент, что может помешать Microsoft скопировать наше изобретение?
О: Вы никого не можете заставить подчиняться условиям вашего патента до тех пор, пока он не выпущен надлежащим образом. Более того, судебное разбирательство по случаям нарушения вашего патента может обойтись вам в огромные суммы (буквально в миллионы долларов). Даже когда нарушение патента кажется вам очевидным, другая сторона может заявить о том, что она не нарушает вашего патента или что ваш патент недействителен – к примеру, из-за того, что основан на неправильно составленной предварительной заявке. Иными словами, у обеих сторон может найтись достаточное количество хороших аргументов, что заставит суд принять окончательное решение лишь после длительного и дорогостоящего разбирательства.
В: Должны ли потенциальные инвесторы подписывать соглашения о неразглашении информации, чтобы они не украли наши идеи?
О: Такие соглашения не подписываются, пока не будет озвучено ваше предложение. Дело в том, что инвесторы общаются с множеством компаний, часто работающих в одном и том же сегменте рынка и имеющих пересекающиеся идеи. Подобные соглашения могут подписываться с патентным советом инвестора позже, например при глубоком изучении вопросов интеллектуальной собственности перед принятием решения о финансировании (в частности, когда патентному совету инвестора необходимо изучить неопубликованную заявку на получение патента). Я рекомендую использовать при передаче информации инвестору метод «постепенной очистки луковицы»: вам следует раскрывать минимум информации, необходимой для целей встречи. Однако во многих сегментах бизнеса (например, в проектах для сети 2.0) этот метод не подходит, так как идея компании обычно бывает достаточно очевидной.
В: Если я с приятелями владею более чем половиной корпорации, значит ли это, что мы ее контролируем?
О: Да, но только до момента начала финансирования и в случае, если вы контролируете совет директоров корпорации. Как совет директоров, так и акционеры имеют право одобрять ключевые решения в компании. Решения совета директоров принимаются по принципу «один человек – один голос» (то есть вне зависимости от доли в компании), поэтому следует тщательно подходить к вопросам размера и структуры совета. Владельцы привилегированных акций в случае венчурного финансирования имеют так называемые «защитные положения», обеспечивающие им право вето по ключевым вопросам, таким как новый раунд финансирования или продажа корпорации (без учета доли в ней отдельных участников).
В: Для чего основателям компании нужна программа вестинга[30], ведь мы все уже работаем над проектом в течение двух лет…
О: Вестинг помогает избежать возникновения проблемы так называемого фрирайдера (free rider), при которой один учредитель получает акции, а затем покидает корпорацию, а все остальные учредители должны делать дополнительные взносы. Рекомендую договориться о графике вестинга в каждом случае, когда у компании несколько учредителей: это обеспечит уверенность в том, что основатели будут и далее вносить свои вклады. И хотя инвесторы могут выступить с предложением об изменении графика вестинга к началу момента финансирования, само его наличие вполне уместно. В данном случае необходимо правильно определить баланс между степенью «прилипчивости»[31] учредителя и признанием его прежнего вклада, и я обычно советую учредителям компании ошибаться в сторону большей прилипчивости.
В: Почему проведение очередного раунда финансирования может обходиться компании в сумму 50 000 долларов или выше?
О: Корпорация – получатель инвестиций – оплачивает расходы и своего юриста, и юриста со стороны инвестора. Нередко в случае серийного финансирования эти расходы оказываются даже выше из-за количества и степени сложности документов, связанных с финансированием, а также структуры вознаграждения крупных юридических компаний, которые обычно представляют интересы обеих сторон таких сделок.
Вы можете в определенных пределах управлять величиной этих расходов, например с помощью четкого и полного графика финансирования, учитывающего все основные варианты развития событий. Бизнесмены, сидящие за столом переговоров, должны прийти к единому решению по ряду сложных вопросов (таких как параметры вестинга учредителей или величина пула опционов) на этапе согласования основных условий сотрудничества, а также принимать решения в спорных ситуациях самостоятельно (а не с помощью дорогостоящих юристов). Расплывчатые формулировки и неясность договоренностей помогают избежать конфронтации на какое-то время, однако в конечном счете дело обычно заканчивается еще большими юридическими издержками.
Фред Грегурас был достаточно любезен, чтобы ответить на вопросы, которые предприниматели чаще всего задают своим юристам (или не задают, а потом сильно об этом сожалеют). Даже взятая в отдельности, эта глава уже окупает расходы на покупку книги.
Глава 14. Шестнадцать основных лживых утверждений юристов
В основном юристы проводят время, занимаясь развеиванием дымовых завес.
Оливер Уэнделл Холмс-мл., американский юрист
Хотя мне симпатичен Фред Грегурас, юристы в целом лгут ничуть не реже венчурных инвесторов, предпринимателей, руководителей компаний, маркетеров и инженеров. Вне зависимости от источника ложь остается ложью. Поэтому, когда вы общаетесь с юристами, следует в точности понимать, что именно происходит.
• «Мне очень нравится то, что вы делаете, и я лично уделю вашей компании большое внимание». Как только речь заходит о партнерстве, произвести благоприятное впечатление ничуть не менее важно, чем представить результаты реальной работы. Это естественное условие любой коммерческой презентации, так что не принимайте эти слова всерьез.
• «Наша фирма очень заинтересована в вашей работе, поэтому мы бы хотели стать вашими инвесторами». Еще одно вполне стандартное выражение. Большинство компаний инвестируют в своих клиентов, представляющих собой стартапы. В сущности, они используют закон больших цифр: инвестируйте в достаточно большое количество бредовых идей, и одна из них превратится в Google.
• «Мы изменим структуру выставления наших счетов, с тем чтобы вы смогли заплатить нам только после того, как получите финансирование». Еще одна классическая обманка. Не думайте, что вы особенный: это вполне стандартное условие.
• «Я пришлю вам все необходимое к концу дня». Услышав это, задайте вопрос: «К концу какого дня?» Конец есть у каждого дня. Поэтому уточните, что имеет в виду юрист: 6 часов вечера, 23:59, завтра, послезавтра или конец недели.
• «Не беспокойтесь о дате окончания соглашения об опционах – это не так важно». Если только вы не любите, когда против вас подают иски, бегите прочь от юриста, произносящего такие глупости.
• «Сумма нашего счета была бы значительно меньше, если бы не юристы противной стороны». Будьте уверены, что юристы противной стороны говорят точно такую же фразу о вас.
• «Я думал, что вы больше заинтересованы в том, чтобы все было сделано как надо, а не в том, чтобы сэкономить пару долларов». С помощью таких фраз юристы пытаются доказать, что юридическая поддержка в процессе поиска инвестиций вполне может оказаться дороже, чем сумма привлеченных в итоге средств.
• «Ваша позиция намного сильнее. Я уверен, что мы сможем заставить противную сторону посмотреть на ситуацию нашими глазами». Если ваше положение настолько сильно, то вам не понадобятся юристы. Они нужны вам только в случае слабой позиции. Кроме того, ваш оппонент слышит от своих юристов то же самое.
• «У нас есть связи на самом высшем уровне в Шанхае/Мюнхене/Мумбаи/Нью-Йорке/Лос-Анджелесе». Иными словами, кто-то из работников компании когда-то летел первым классом в Шанхай/Мюнхен/Мумбаи/Нью-Йорк/Лос-Анджелес с племянником сестры дяди вице-премьера.
• «Мы предпочли бы встать на сторону компании, а не на сторону инвестора». Давайте-ка с этим разберемся. Вы действительно верите в то, что юрист будет стоять на стороне двух ребят, сидящих в гараже и пытающихся получить 500 000 долларов, а не фонда венчурного финансирования, управляющего 500 миллионами долларов, руководитель которого играет с этим юристом в гольф в одном и том же клубе?
• «Обычно мы не выставляем счет на полную сумму вознаграждения; это происходит лишь в случаях возникновения непредвиденных обстоятельств». Одно из двух: либо вас пытаются обмануть с помощью искусственно завышенных ставок, либо ваш юрист только вчера получил профессиональную квалификацию.
• «Разумеется, мы все очень заняты, но я проверю, чтобы вы не попали в руки неопытного сотрудника». Перевод: юрист, с которым вам предстоит чаще всего общаться в будущем, получил профессиональную квалификацию год назад.
• «Мне доводилось работать с Google/Microsoft/Apple, поэтому я знаю, как выстраивать с ними отношения». Перевод: «Я делаю запросы в сети через Google, установленный на моем ноутбуке с Windows, параллельно слушая iPod».
• «Мы думаем, что вы получите очень серьезную патентную защиту». Если вам доведется это услышать, задайте вопрос: «Значит ли это, что мы сможем выиграть разбирательство, если Microsoft нарушит наши права патентодержателя?»
• «Мы знаем адвокатов, представляющих противную сторону, и поэтому сможем сработать быстро и с минимальными расходами». Поймите, что такой вещи, как «быстро и недорого», не существует в природе. Возможный вариант действий – «хорошо и дорого», «быстро и паршиво» и «недорого и паршиво». Выберите, какой вам нравится больше.
• «Я могу связаться с несколькими венчурными инвесторами и помочь вам получить гарантированное финансирование». На самом деле следует выбирать юриста, руководствуясь не только его профессиональным опытом, но и связями с сообществом венчурных инвесторов. Однако к его словам следует относиться буквально: он «может позвонить», а это совсем не то же самое, что «позвонит».
Итак, мы поговорили о триаде лжи: о том, как вы будете лгать инвесторам, как инвесторы будут лгать вам, и о том, как юристы лгут всем остальным. Возможно, сейчас это кажется забавным. Однако вам будет не до смеха, когда вы станете их жертвой. Я не лгу: этот день неминуемо настанет.
Глава 15. Тест на профессиональную пригодность венчурного инвестора
Что такое молодежь, как не мужчины или женщины, не готовые и не приспособленные к тому, чтобы их заметили?
Ивлин Во, английский писатель
Я хочу показать вам разработанный мною тест на профессиональную пригодность венчурного инвестора. Он практически не имеет отношения к теме привлечения венчурного капитала, однако я создал его потому, что в процессе работы над книгой получил сразу несколько электронных писем примерно такого содержания.
Я заканчиваю учебу в колледже, где специализировался на изучении экономики. Я всегда интересовался бизнесом и предпринимательством (и даже возглавлял школьный клуб предпринимателей. Некоторое время проработал аналитиком в Goldman Sachs, а теперь хочу погрузиться в мир венчурного капитала, чтобы лучше понять суть предпринимательства и помочь различным стартапам добиваться успеха с помощью моих знаний. Я активно использую Facebook и другие социальные сети.
Этим ребяткам кажется, что их работа будет заключаться в том, что станут ходить на вечеринки и другие мероприятия, способствующие развитию связей, летать частными самолетами и окажутся постоянным объектом внимания предпринимателей, получая при этом 500 000 долларов в год, а также немалые комиссионные от продажи компаний типа YouTube за один-два миллиарда долларов. Кто ж откажется от такой работы (честно говоря, я и сам от такого не отказался бы)? Поэтому хочу дать всем этим Биффам, Себастьянам, Бруксам и Тиффани, желающим оказаться выше любых королей, один совет:
Работа венчурного инвестора – это то, чем нужно заниматься в конце карьеры, а не в ее начале. Это должна быть ваша последняя работа, а не первая.
Моя идея заключается в том, что, когда вы молоды, нужно работать по 80 часов в неделю над созданием продукта или услуги, способных изменить мир. Не стоит сидеть на собраниях совета директоров компаний и выслушивать предпринимателей, которые объясняют, почему они не достигли поставленных целей (и при этом просматривать сообщения на BlackBerry и периодически с пафосом восклицать: «Вам следует войти в партнерство с MySpace; я могу познакомить вас и с другими неудачниками из нашего портфеля»).
Более того, предпринимателям стоит с подозрением относиться к любому молодому человеку, который хочет заниматься венчурным финансированием, а не получать опыт работы в реальном мире. С чего это вам слушать советы человека, единственный опыт которого состоял в составлении электронных таблиц в инвестиционном банке? Именно поэтому я создал свой тест – он позволяет на практике проверить компетентность людей, считающих, что они могут стать венчурными инвесторами.
Часть I: опыт работы
Каким опытом работы вы обладаете?
• Технологии (плюс 5 пунктов)
• Продажи (плюс 5 пунктов)
• Управленческий консалтинг (минус 5 пунктов)
• Инвестиционный банк (минус 5 пунктов)
• Финансовый учет (минус 5 пунктов)
• Степень MBA (минус 5 пунктов)
Идеальный венчурный инвестор имеет опыт работы в продажах или в области технологий. Первый полезен потому, что каждый предприниматель должен представить продукт потенциальным покупателям, а затем и продать его. Второй помогает разобраться в технологиях, в которые вы планируете инвестировать.
Хуже всего, если прежний опыт работы венчурного инвестора связан с управленческим консалтингом, инвестиционными банками или финансовым учетом. Управленческий консалтинг плох, потому что заставляет верить, что реализация проекта – дело простое, а глубокое понимание происходящего – дело сложное, хотя в стартапах часто справедливо обратное. Инвестиционные банки плохи потому, что приучают думать, что компания может быть сведена до нескольких строчек в электронной таблице или что предпринимателям при создании компании нужно ориентироваться на Уолл-стрит, а не на своих клиентов. Помимо этого, инвестиционные банкиры ориентированы на заключение сделок, а не на строительство компаний. А финансовый учет плох потому, что заставляет вас считать, что история не только повторяется, но и помогает предсказывать будущее.
И, наконец, немаловажный вопрос: нужна ли вообще степень MBA венчурному инвестору? Плюсы состоят в том, что эта степень может дать дополнительные инструменты и знания (такие, например, как информация о том, что 25 % от 1,6 миллиарда долларов составляет 400 миллионов): все это теоретически должно помочь принятию правильных инвестиционных решений и содействовать предпринимателям. Минусы же заключаются в том, что обладатели этой степени (в том числе и я сам) часто становятся слишком высокомерными по отношению к людям, не проходившим этого испытания. С моей точки зрения, недостатки MBA перевешивают его достоинства.
Часть II: личный опыт
Возможно, вы работали в правильных местах, но не менее важно, чтобы у вас имелся правильный рабочий опыт в них.
• Доводилось ли вам получать ощутимый удар под дых во время серьезного и длительного экономического спада и понимать, насколько бессильным вы можете оказаться? (Плюс 1 балл.)
• Доводилось ли вам работать в успешном стартапе и на собственном опыте понять, что такое предпринимательский экстаз? (Плюс 1 балл.)
• Доводилось ли вам работать в неудачном стартапе и понять благодаря этому три вещи: первое – насколько сложно добиться успеха; второе – что мир ничего вам не должен; и третье – каково быть уволенным или сокращенным? (Плюс 3 балла.)
• Доводилось ли вам работать в публичной компании, то есть знать, как могут выглядеть цели компании с точки зрения рынка и тонкости ее работы? (Плюс 1 балл.)
• Приходилось ли вам занимать пост CEO, то есть на собственном опыте понять, как работает система, а не пытаться руководить стартапом с точки зрения члена правления? (Плюс 2 балла.)
• Инвестировали ли вы в какие-то проекты собственные деньги, то есть понимаете ли вы принципы фидуциарной ответственности (ответственности за инвестирование денег, принадлежащих другим людям)? (Плюс 2 балла.)
Часть III: необходимые знания
Достаточно ли вы знаете о создании компании и знакомы ли с людьми, способными серьезно помочь предпринимателям? Ваш ответ крайне важен: большинству предпринимателей нужны советы именно в этих областях. (Не беспокойтесь: этот тест проваливают множество венчурных инвесторов наших дней.)
• Знаете ли вы, как выводить на рынок продукт без бюджета? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, как определять, есть ли на рынке реальный спрос на продукт? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, что делать, если потребители не жалуют первую версию продукта? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, что нужно сделать, чтобы вам перезвонил Уолт Моссберг[32]? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, как добраться до ребят, управляющих DEMO? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, каким образом достучаться до TechCrunch[33]? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, как заставить ребят из Fox Interactive[34] перезвонить вам? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, как занять доминирующее положение в сегменте, где уже присутствуют пять других компаний, предлагающих похожие продукты? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, как много времени, энергии и денег должна потратить компания на организацию патентной защиты? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, что делать, если компания выбрала неверную архитектуру для своего продукта? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, какой тип людей требуется для стартапа (молодые, старые, опытные, неопытные, дорогостоящие или нет, работающие в офисе или на дому)? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, каким образом побудить их бросить текущую работу, но при этом не подкупать их слишком высокой зарплатой? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, как именно сказать своему лучшему другу о том, что он не может занимать должность главного разработчика только потому, что он один из учредителей? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, как побудить закупщика из Best Buy[35] перезвонить вам? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, как вести себя с клиентом, который хочет вернуть свою покупку и получить обратно полную уплаченную сумму? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, как увольнять людей? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, как заниматься сокращениями персонала? (Плюс 2 балла.)
Результаты
И вот что можно сделать, рассчитав получившийся у вас балл:
• 40 или более баллов: позвоните в CalPERS[36] и сообщите, что открываете новый фонд.
• от 35 до 39 баллов: позвоните в компании Sequoia и Kleiner Perkins[37] и сообщите им, что вы готовы к работе.
• от 25 до 34 баллов: отправьте свое резюме в 2000 компаний, занимающихся венчурным инвестированием, и начинайте молиться о своем успехе.
• 24 балла и меньше: работайте до тех пор, пока не сможете заработать больше баллов, и продолжайте летать обычными самолетами.
После того как я опубликовал этот тест в своем блоге, мне поступили десятки негативных комментариев от работников венчурных фондов, настаивавших, что они приносят реальную ценность и своим клиентам, и работодателям. Именно тогда я впервые понял, что мой тест действительно можно считать эффективным инструментом.
Реальность планирования и исполнения
Если вы полагаете, что получение финансирования представляет собой самую сложную часть процесса, то будете неприятно удивлены. Привлекать финансирование весело и просто. Реальная работа начинается, когда у вас возникает обязанность обеспечить обещанные результаты. Именно в качестве исполнения заключается разница между великими компаниями и великими идеями. В этом разделе я расскажу о реальности планирования и исполнения.
Глава 16. Парадокс стратегии: как проиграла Apple и как повезло Microsoft
Я просыпаюсь каждое утро с намерением изменить мир и при этом чертовски весело провести время. Иногда это желание затрудняет планирование списка дел на день.
Э. Б. Уайт, американский писатель
В самом начале своей карьеры я думал, что самое сложное – создать великую идею, а исполнить куда легче. Затем понял, что идеи – это довольно простая вещь, а истинная сложность состоит в их реализации на практике. Цель этого раздела книги – показать, каким образом ваши планы могут проходить проверку реальностью в процессе внедрения их в жизнь.
У Майкла Рейнора научная степень в области бизнес-администрирования, полученная в Гарварде, а кроме того, он работает в крупной известной консалтинговой компании, поэтому мне пришлось преодолеть свои предубеждения, чтобы прочитать его новую книгу Strategy Paradox: Why Committing to Success Leads to Failure (and What to Do About It)[38]. И я рад, что мне это удалось, потому что книга отлично объясняет, каким образом стратегия способна создать или разрушить компанию. Приведенное далее интервью с Рейнором показывает, насколько запутанным, жестким и озадачивающим может стать процесс практической реализации идей.
Вопрос: Почему Windows удалось дать пинка Macintosh, а стандарту VHS – победить стандарт Beta?
Ответ: Apple уверенно шла по пути, проторенному Apple II и Macintosh: крутые производительные продукты, созданные на основе проприетарной архитектуры, отлично объединявшей в систему компоненты компьютера и операционную систему. Разумеется, было бы разумным и дальше продолжать движение по этому пути, если бы не состояние рынка персональных компьютеров конца 1980-х. Даже сломанные часы показывают правильное время дважды в сутки, однако с точки зрения статистики они ошибаются значительно чаще. Последним на данный момент хитом Apple был iPod, который, как и прежде, представляет собой крутое устройство, созданное на основе проприетарной архитектуры. Часы Apple ничуть не изменились: их стрелки, как и прежде, стоят на 12 часах. Однако они просто показывают неверное время.
Microsoft же предприняла ряд стратегических шагов, позволявших компании достигать успеха даже при условии различных исходов. Судя по всему, основной плюс стратегии Microsoft состоял в том, что компания решила не придерживаться единой стратегии. К примеру, когда IBM начала довольно агрессивно создавать OS/2 – конкурента MS-DOS и Windows, Microsoft решила начать сотрудничество с IBM. Усилия по развитию Windows подтверждают веру Microsoft в операционные системы на основе GUI, однако, помимо этого, компания решила заняться и созданием приложений для систем на базе GUI. Более того, она даже создала версии программ Excel и Word для своего конкурента – Apple! Многим корпоративным клиентам казалось, что UNIX ждет прекрасное будущее, и Microsoft решила инвестировать в UNIX, хотя при этом выпускала и новые версии оболочки MS-DOS, управлявшиеся с помощью меню (а не вводимых команд, как в UNIX).
Компания Sony, как и Apple, пострадала от вполне разумной, но неверной стратегии. Она позиционировала Betamax как высококачественное устройство, позволявшее записывать телевизионные трансляции. Напротив, стандарт VHS компании Matsushita предполагал использование недорогих и менее производительных устройств. К всеобщему удивлению, VCR начали активно использоваться для просмотра арендованных фильмов, после чего вопрос качества записи с телевизора отошел на второй план.
Sony не могла адаптироваться к новой ситуации и сократить издержки (а следовательно, и цены), так как к середине 1980-х годов Matsushita продала на несколько миллионов единиц продукта больше, чем Sony, и ее гораздо лучше знали потребители. Иными словами, подобно Apple на рынке персональных компьютеров, Sony сделала рациональную ставку, которая оказалась неверной. Matsushita оказалась на гребне волны не потому, что использовала более гибкую стратегию, чем Sony. Так же как и в случае противостояния Microsoft/Apple, Matsushita сделала немного иную ставку, которая в итоге оказалась правильной.
В: Можно ли считать, что Apple и Sony сделали что-то неверное по сути?
О: Я бы сказал, что у Apple и Sony были великие стратегии, которые просто оказались неудачными. Эти компании потерпели поражение не из-за недостатков стратегий, а вследствие присущей каждой компании неспособности предсказать, какая именно стратегия окажется успешной. Любые попытки создать идеальное стратегическое решение обречены на поражение. Компаниям необходимо более эффективно управлять вопросами неопределенности, которые неминуемо будут влиять на каждое стратегическое решение.
В: Чем можно объяснить успех Toyota?
О: Во многом он вызван тем, что компания отлично выстроила свое позиционирование с точки зрения нефтяного кризиса середины 1970-х годов. На развитие Toyota оказало огромное влияние происхождение компании. Для японских потребителей важны и размер автомобиля, и экономичность его двигателя. Выйдя на рынок США, компания правильно сфокусировалась на предложении «второй машины в семье», на которую семья готова тратить меньше денег (а следовательно, экономичность двигателя для таких машин считается естественным достоинством). Когда разразился нефтяной кризис, получилось так, что продукция Toyota оказалась куда лучше приспособлена к внезапно изменившейся среде.
Говоря словами Луи Пастера, «удача выбирает того, кто к ней готов», однако удача ничем не помогла бы Toyota, если бы компания делала плохие автомобили. Но потребители, вне всякого сомнения, быстро обратили внимание на качество машин, которое отражало как многолетние традиции компании в области доведенного до совершенства производства, так и влияние системы повышения качества, обнаружения дефектов и снижения расходов, известной в наши дни под названием Toyota Production System (TPS).
Следует также отметить, что Toyota продавала машины в США с середины 1950-х годов. Компания находится на втором месте и имеет все шансы занять первое [менее чем через год после этого интервью Toyota действительно заняла первое место], но для этого ей потребовалось 50 лет. Компания GM обогнала Ford в начале 1930-х годов, то есть менее чем через 20 лет после того, как ее создал Альфред Слоан. Разумеется, достижение Toyota можно считать значительным, однако компании потребовалось немало времени.
В: Такая постановка вопроса приводит меня в недоумение: если неудачу можно ожидать при любом исходе, так что же делать компании?
О: Я называю подобную ситуацию «парадоксом стратегии». Иными словами, стратегии, имеющие самую большую вероятность огромного успеха, имеют и самую высокую вероятность сокрушительного поражения. Наши знания о связи между стратегией и успехом достаточно точны, но крайне неполны. Видение, принятие на себя обязательств, сконцентрированность… все это важно для создания успешной стратегии, но, с другой стороны, именно это может привести и к величайшим стратегическим промахам.
К примеру, стратегия Apple иногда приводит к поразительным успехам, а иногда – к сокрушительным поражениям. Дело не в том, что Apple порой «забывает» о том, что приводит к успеху. Просто все то, что ведет к успеху, может привести и к катастрофе. Это же справедливо и в отношении Sony.
Для достижения успеха видение, вовлеченность и концентрация должны быть привязаны к ясному пониманию будущего (а четко и однозначно видеть будущее мы не в состоянии). Если ваши предположения стабильно сбываются, то мне остается только снять перед вами шляпу и смиренно попросить у вас разрешения купить несколько ваших акций. Однако никто (и я это подчеркиваю) не может авторитетно утверждать, что способен адекватно предсказывать истину в процессе стратегического планирования.
В: Почему компании не в состоянии предсказывать будущее более точно?
О: Возможно, компании и смогут предсказывать будущее лучше, чм сейчас, но я не уверен, что они смогут предсказывать будущее достаточно четко для целей стратегического планирования и избегания (или хотя бы снижения важности) парадокса стратегии. Я не думаю, что это произойдет в ближайшее время, так как на этот процесс влияет целый ряд факторов (к примеру, фактор случайности).
Прогнозирование предполагает наличие определенной повторяющейся тенденции. Именно наличие такой тенденции позволит оценить, в какой степени одно событие может повлиять на другое. Случайность – естественный враг прогнозирования, основанного на тенденциях, так как она отвергает само существование тенденций или каких-либо способов использовать прошлое для предсказания будущего.
В книге New Kind of Science[39] (Wolfram Media, 2002) Стивен Вольфрам называет три источника случайности, два из которых вполне приемлемы для наших размышлений. Прежде всего любая система должна иметь четкие границы: система без границ была бы «вселенной в себе». Во-вторых, ни одна система не может быть полностью закрытой. Таким образом, каждая система может подвергаться воздействию внешних (и всегда непредсказуемых) факторов, представляющих собой элемент случайности. А если вы будете все сильнее расширять границы, пытаясь включить в систему все возможные внешние факторы, то для создания теории «чего-то одного» вам придется в конечном счете создать теорию «всего».
В: А что если бы существование полностью замкнутых и упорядоченных систем было возможным?
О: До тех пор пока мы не в состоянии достаточно точно определить изначальные условия, мы не можем считать эту упорядоченность достаточной для целей прогнозирования. Проблема состоит в том, что мы никогда не знаем, что считается «изначальным». Внешнее воздействие не позволяет нам понять, в какой момент нужно перестать формировать границы системы, а зависимость системы от изначальных условий не позволяет понять, с чего начинать.
В: В чем должна состоять роль каждого уровня иерархии в процессе формирования стратегии?
О: Я пришел к тому, что, определяя стратегию, стоит разграничивать две группы факторов: обязательства, которые необходимо принять на себя для успеха стратегии, и неопределенность, связанную с этими обязательствами. Осмысление обязательств и неопределенности лишь половина решения. Вторая половина связана с концентрацией каждого уровня иерархии на неопределенностях, с которыми она сталкивается. Здравый смысл и практика подсказывают, что чем выше уровень иерархии, тем более длительные временные рамки следует принимать во внимание. Однако мало кто признаёт, что длительным временным рамкам соответствует больший уровень неопределенности (и, в частности, неопределенности с точки зрения стратегии). И этот факт оказывает огромное влияние на то, каким образом должен вести себя каждый уровень организации.
Члены правления компаний должны задать себе вопросы: какой уровень стратегического риска следует считать приемлемым для компании? Какие ресурсы следует направить на снижение риска? Какие жертвы с точки зрения результатов работы можно считать достаточными в обмен на снижение уровня стратегического риска? Ответы на эти вопросы позволят правлению участвовать в реализации стратегии, но не в ее создании (это прерогатива высшего руководства компании).
CEO должны задать себе следующие вопросы: с какими видами стратегической неопределенности сталкивается компания? Какие варианты действий следует выбрать, чтобы справиться с ними? Иными словами, CEO и вся команда руководителей компании должны изыскать пути для создания общего профиля риска для компании, а правление должно его одобрить.
Руководители подразделений или вице-президенты по направлениям должны спросить себя: какие обязательства мы должны принять на себя для достижения поставленных целей? Для них основной вопрос заключается не в снижении стратегических рисков, а в решении стратегических задач. В конце концов, кто-то должен заниматься действиями, приводящими к накоплению капитала компании.
Менеджеры должны задать себе вопрос: каким образом мы можем лучше всего исполнить обязательства, связанные с достижением наших целей? Проще говоря, они должны показывать руководству «живые деньги». На этом уровне не принимается никаких стратегических решений, так как здесь горизонты планирования довольно коротки – от 6 до 24 месяцев. Стратегии просто не могут меняться столь быстрыми темпами.
В: Меняется ли эта схема, если речь идет о стартапах?
О: Обычно стартапам катастрофически не хватает времени и денег на решение проблем стратегической неопределенности. В результате стартапы обретают вполне специфические черты: высокий уровень рисков с потенциально большой выгодой. Такие фирмы не занимаются управлением стратегическими рисками – они просто принимают их как данность.
В: Правильно ли я понимаю, что стартапы по определению ограничены в ресурсах и должны, таким образом, делать ставку на что-то одно?
О: Способность управлять рисками зависит от того, насколько вы умеете справляться с рисками и приходить в себя после неудач. Если поставить с одной стороны двух типичных ребят, работающих в гараже, а с другой – компанию уровня Johnson & Johnson, то я склонен, как ни парадоксально, считать, что стартапы способны куда лучше справляться с рисками. Им проще восстановиться после неудачи, чем крупной корпорации.
В: То есть если стартап может потерпеть неудачу из-за проблем, не связанных с реализацией и внедрением, то это вполне нормально и ему все равно стоит делать большие ставки?
О: Я бы не обобщал. У любой компании всегда есть возможность хорошенько подумать над тем, с какими рисками она может столкнуться и как с ними справляться. К примеру, стартап может сделать ставку на определенных клиентов или определенные секторы экономики, а затем заняться адаптацией своих продуктов, а может сделать ставку на продукт, а потом заняться адаптацией маркетинга и системы дистрибуции, с тем чтобы найти нужных клиентов. Каждый из этих подходов предполагает основную ставку и ряд вариантов действий в смежных направлениях. Правильность избранного подхода будет определяться уровнем возникающего риска и величиной расходов, связанных с его снижением.
В: То есть стартапы неправы, когда просто смиряются с необходимостью принять стратегический риск?
О: Само по себе принятие стратегического риска не является чем-то неверным, но будет неправильным просто согласиться с фактом его присутствия и не сделать то, что по силам. Можно пойти и по совершенно иному пути, например распределить ресурсы по множеству инвестиций (стратегических вариантов действий). Однако нередко такой метод действий подрывает вашу основную стратегию и при этом не позволяет защитить самые желательные для компании варианты действий. Одна из самых часто встречающихся проблем связана с тем, что компания неспособна адекватно оценить свой профиль риска и придать ему необходимую форму.
Вот что мне удалось понять в результате этого интервью. Прежде всего, если я инвестирую в компанию, которая добивается успеха, это не говорит о моем уме. А если компания, в которую я инвестировал, терпит неудачу, это не свидетельствует о том, что я глуп. Если компания смогла дать ответ на самые главные вопросы, то ей нужно выложить на стол свои ресурсы, работать до изнеможения и никогда не оглядываться назад. Именно таким образом и создаются великие компании.
Глава 17. Дзен бизнес-планов
Планы не значат ничего, однако процесс планирования – это все.
Дуайт Эйзенхауэр, президент США
Прежде чем посвящать свою жизнь созданию бизнес-планов толщиной с книгу, прочтите выдержку из статьи «Предприятие: Действительно ли стартапам нужны бизнес-планы»[40]:
В ходе недавнего исследования, проведенного в Babson College, были проанализированы 116 компаний, созданных выпускниками колледжа в период с 1985 по 2003 год. Сравнив показатели успеха, такие как годовой оборот, количество сотрудников или величина чистой прибыли, исследователи не нашли никакой статистически значимой разницы с точки зрения успешности между компаниями, которые начинали на основании формального, написанного на бумаге плана, и теми, у кого таких планов не было…
«На самом деле мы совершенно не хотели потратить год или более того на создание бизнес-плана, при этом совершенно не представляя, есть ли у нас реальные клиенты», – считает автор исследования Уильям Байгрейв из бизнес-школы Babson College. Он считает, что предпринимателям нужно просто «браться и делать свое дело» и что многие предприниматели склонны придерживаться неудачных планов, на разработку которых уже потратили многие месяцы.
Из этого не стоит делать ошибочный вывод, что анализ, планирование, видение, коммуникация и командная работа не важны. Истина состоит в том, что бизнес-планы не должны жить своей жизнью. Это инструмент, а не результат вашей работы. Для того чтобы написать удачный бизнес-план, нужно освоить дзен написания планов.
• Сконцентрируйтесь на резюме проекта (одна-две страницы). Это наиболее важная часть бизнес-плана. Если оно не заставляет пульс читателя учащаться, а глаза – от изумления выскакивать из орбит, то инвесторы не будут тратить время на его чтение. Им совершенно не будет интересно, какую великую команду вы собрали, в чем состоит ваша бизнес-модель или почему продажи вашего революционного и новаторского продукта будут резко расти в самые короткие сроки. Даже если план предназначен для внутреннего использования, необходимо потратить не менее 80 % усилий на создание прекрасного резюме проекта. Большинство людей направляют 80 % своих усилий на создание электронной таблицы с миллионом ячеек, которую никто не понимает, не говоря уже о том, чтобы верить ее данным.
• Ориентируйтесь на правильные цели. Обычно бизнес-планы создаются для привлечения инвесторов, и, хотя такие планы являются необходимым условием притока средств, большинство венчурных инвесторов принимают решение в процессе презентации, основываясь на интуиции. Получение (и возможное чтение) бизнес-плана – всего-навсего механический этап в процессе рассмотрения вашего предложения. Более веская причина написания бизнес-плана (даже если вы не привлекаете деньги со стороны) состоит в том, чтобы вынудить команду руководителей конкретизировать цели (что), стратегии (как) и тактику (когда, где, кто).
• Работайте в одиночку. Хотя процесс создания бизнес-плана представляет собой групповое упражнение, вовлекающее все руководство компании, написанием итогового документа должен заниматься один человек, в идеале – CEO. Поверьте человеку, написавшему не одну книгу: довольно сложно собрать целостный документ из фрагментов, написанных разными людьми.
• Сначала презентация, потом план. Чаще всего бизнес-планы представляют собой полный бред: 60 страниц текста, 50 страниц приложений, куча громких слов, аббревиатур и поверхностных заявлений типа: «Все, что нам нужно, это 1 % рынка». Затем авторы бизнес-плана создают на его основе презентацию. На самом деле сначала нужно довести до идеального состояния презентацию, а затем написать на ее основе план. Хороший бизнес-план – это результат хорошей презентации, а хорошая презентация – это не выжимка из хорошего бизнес-плана. Почему? Все просто: изменить презентацию куда проще, чем бизнес-план. Проведите презентацию несколько раз, поймите, что работает, а что нет, измените ее, а затем создайте план. Думайте о презентации как об эскизе, а о плане – как о полном тексте. Сколько человек сначала пишут полный текст, а потом начинают создавать эскизы и наброски?
• Избегайте словесного мусора. Идеальный размер бизнес-плана – не более 20 страниц (включая приложения). Когда речь заходит о бизнес-плане, то чем меньше страниц, тем лучше. Если размер бизнес-плана превышает 20 страниц, то каждые дополнительные 10 страниц на 25 % снижают вероятность того, что кто-то будет его читать (не говоря уже о том, чтобы его финансировать). Многие верят, что цель бизнес-плана состоит в том, чтобы шокировать и восхитить инвесторов настолько, чтобы они сразу же раскошелились. В действительности его цель заключается в переходе на следующий этап более тщательного изучения (в том числе изучения профиля работников и отзывов клиентов). Чем более рационально ваше мышление, тем короче план. Чем короче план, тем быстрее его можно прочитать.
• Ограничьте свои финансовые прогнозы одной страницей и добавьте к ним основные оценочные показатели. Многие бизнес-планы содержат пятилетний прогноз с оборотом в сотни миллионов долларов и степенью детализации, учитывающей покупку каждого карандаша для офиса. Но всем понятно, что вы высасываете цифры из пальца, поэтому порадуйте читателей: сократите свой бред до одной страницы в формате Excel и покажите им прогноз по ключевым показателям бизнеса, например по количеству клиентов, которые вам платят. Именно эти показатели позволят дать правильную оценку всем вашим предположениям. К примеру, если вы полагаете, что сможете заставить 20 % компаний из списка Fortune 500[41] купить ваш продукт за первый год работы, то я бы посоветовал вам обратиться за консультацией к хорошему психологу.
• Пишите осмотрительно, действуйте решительно. Эту мысль я позаимствовал у своего приятеля Клейтона Кристенсена, автора книги The Innovator’s Dilemma[42]. Суть ее состоит в том, что в процессе написания плана нужно вести себя так, как будто вы в точности знаете, что собираетесь делать дальше. Вы ведете себя осмотрительно. Возможно, вы ошибаетесь, но все равно делаете все то, на что способны. Однако осмотрительность в данном случае совсем не предполагает, что вы придерживаетесь прежнего плана, получив новую информацию и новые возможности. Когда речь заходит о выполнении плана, вы действуете решительно, иными словами, гибко и динамично. Вы меняетесь по мере того, как узнаёте о своем рынке все больше и больше.
Итак, вот мой наказ. Возьмите свою презентацию и в течение недели напишите на ее основе бизнес-план. В процессе его создания консультируйтесь со своей командой (вы обязательно обнаружите разные точки зрения на перспективы развития бизнеса). Считайте план рабочим документом и не позволяйте ему управлять вашим бизнесом. И будьте уверены, что в этом случае ваш бизнес-план будет куда лучше, чем у 90 % конкурентов.
Глава 18. Искусство создания финансовых прогнозов
Финансы – это искусство передавать деньги из рук в руки до тех пор, пока они не исчезнут.
Роберт Сарнофф, американский бизнесмен
Большинство предпринимателей сталкиваются с трудностями при создании части бизнес-плана, связанной с финансовыми прогнозами. Показывая свои планы инвесторам, они хотят продемонстрировать, что их бизнес представляет реальный интерес (а то и вовсе является новым Google). Однако планы, созданные для внутреннего применения, тоже полезны: у сотрудников появятся конкретные непростые, но решаемые задачи. Я убежден, что прогнозирование – это искусство, а эти несколько советов помогут вам овладеть им в совершенстве.
• Обещайте меньше и делайте больше. Мне никогда не доводилось видеть компанию, которая смогла бы соответствовать своим изначальным прогнозам или превысить их. Предприниматели показывают инвесторам цифры, которые должны тем понравиться, и с этого момента все начинает катиться под гору. Как правило, для стартапов, у которых отсутствует прототип продукта, цифры прогноза по продажам нужно разделить на 100, а к сроку начала продаж добавить один год. Для стартапов, имеющих прототип, достаточно будет разделить объем продаж на 10 и добавить к сроку начала продаж 6 месяцев.
• Создавайте прогноз по принципу «снизу вверх». Рассчитайте, сколько встреч на тему развитя бизнеса и продаж вы можете провести в течение недели – четыре или пять. Затем умножьте это значение на процент успешных встреч. После этого добавьте полгода на закрытие сделки. Подобный метод прогнозирования приведет к значительно меньшим значениям, чем самый «консервативный» метод, при котором вы считаете, что можете получить как минимум 1 % доли рынка.
Читать бесплатно другие книги:
