Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади Кавасаки Гай
• Покончив с планом, покажите его другим участникам команды руководителей и попросите их дать честную оценку. Это единственный способ сделать план по принципу «снизу вверх». Не позволяйте никому в компании подписываться под планом, вероятность выполнения которого составляет менее 50 %.
• Ограничьте прогнозы 12–18 месяцами. Прогнозы на любой срок выше этого – напрасная трата времени, потому что вы не знаете, когда ваш продукт будет готов к продаже и как его примет аудитория. Если вы хотите создавать прогнозы на пять лет, то идите работать в компанию, торгующую потребительскими товарами, которая работает на рынке уже полвека.
• Меняйте свои прогнозы каждые три месяца. В противном случае любой прогноз будет напоминать скверный анекдот: сначала вам придется получить одобрение годового бюджета, а на следующей встрече совета директоров – пересматривать его. Вместо того чтобы лепетать «в этот раз наши цифры правильные», стоит заранее договориться о том, что пересмотр прогнозов производится раз в квартал.
• Однако у прогнозов такого рода имеется определенная опасность: сотрудники начинают верить, что инвесторов не заботит постоянное недовыполнение планов (надеюсь, что лично вы не настолько наивны, чтобы так считать). В условиях стартапа практически все данные должны относиться к ближайшему будущему – в противном случае компанию ждет смерть.
• Не позволяйте расходам вырасти слишком сильно, прежде чем начнете получать доходы. Конечно, конечно, я знаю: ваш стартап обещает быть самой быстрорастущей компанией в истории, поэтому вам нужно создать инфраструктуру, поддерживающую ваш натиск на клиентов. Мечтать не вредно. Всегда тратьте меньше денег, чем считаете необходимым, потому что ваша основная задача состоит в создании спроса, а не в его удовлетворении. Я хочу хотя бы раз за свою карьеру услышать фразу: «Мы экономили на всем и решили пожертвовать ростом», однако пока что постоянно слышу: «Расходы опережают доходы, нам стоило бы ужаться, однако мы предпочитаем, чтобы вы просто дали нам больше денег, потому что массовое сокращение расстроит сотрудников».
• Сотрудничайте со своими инвесторами. Было бы глупо демонстрировать инвесторам прогнозы своей мечты на первой же встрече совета директоров. Сначала вам нужно их понять и почувствовать. Не стоит гадать, что' инвесторы захотят увидеть. Будет здорово, если вам удастся выстроить сотрудничество, прежде чем вы сообщите им плохие новости (с хорошими особых проблем не возникает).
• Оперируйте понятиями прибыльности на единицу продукции. Нет ничего страшного в том, чтобы терять деньги в определенные моменты, однако в какой-то момент вы должны начать их зарабатывать. Не стоит рассчитывать на то, что вас выкупит крупная компания, иными словами, «везение» не должно считаться жизнеспособной стратегией. Кроме того, нужно в точности знать, сколько вы теряете на каждой единице продукции, – это даст возможность измерить степень своего движения к прибыльности.
• Занимайтесь планированием маркетинговых расходов. Не стоит наивно полагать, что ваш маркетинг может ограничиваться «вирусными» кампаниями, шумихой, TechCrunch[43] и DEMO. Несмотря на то что некоторые компании достигают успеха именно таким образом, мы знаем о них лишь потому, что их немного. Если воспользоваться аналогией из мира спорта, мы все знаем, кто такие Майкл Джордан и Уэйн Гретцки, лишь потому, что они представляют собой редкие примеры, а не потому, что их история повторяется в мире сплошь и рядом. Вам придется объяснять, как создается спрос, причем не посредством заклинаний, а рассказав об эффективности рекламы, «кликабельности», количестве уникальных посетителей в месяц, показателях конверсии, доходе на клиента и т. д. Вне всякого сомнения, основные предположения вашей маркетинговой модели лягут в основу и теоретической, и практической возможности существования вашего стартапа.
• Создайте отчет на одну страницу и придерживайтесь установленной формы. Порой кажется, что в ходе большинства собраний правления до получаса тратится на объяснение нового способа ведения отчетности по доходам и расходам или расчету тех или иных показателей. На самом деле вполне возможно выбрать несколько показателей, которые объяснят, что происходит в стартапе, и позволят увидеть исторические тенденции – но только не тогда, когда вы ежемесячно меняете методы отчетности. Решить эту проблему поможет инновационный метод: снижайте величину причитающихся CEO и CFO[44] фондовых опционов на 10 % каждый раз, когда они меняют форму или структуру отчета.
• Вы произведете неплохое впечатление на инвесторов, если сможете представить свои прогнозы и результаты в одном и том же формате. К примеру, если для создания главной книги вы используете категории, принятые в программе QuickBooks, используйте их и для прогнозов. Хорошая новость: после этого понять суть ваших цифр будет проще. Плохая же заключается в том, что это повышает степень вашей ответственности.
• Наконец, вы искренне порадуете инвесторов, если предстанете перед ними с так называемым waterfall forecast – отчетом, показывающим, каким образом ваши прогнозы менялись с течением времени. Если вы найдете в себе мужество продемонстрировать ухудшение своих прогнозов по продажам (при одновременном увеличении прогнозов по расходам), то окажетесь куда сильнее, чем прежде.
• Никогда не выходите за пределы установленного плана затрат. Если вы не попадете в плановые цифры по доходам, в этом нет ничего страшного, потому что любой прогноз продаж для стартапа – как гадание на кофейной гуще. Однако если потратите больше денег, чем было разрешено, то прослывете непрофессионалом. У такого поведения нет и не может быть оправдания (если только речь не идет о форс-мажоре типа пожара на фабрике, производящей нужное вам сырье). Но даже на этот случай у вас должен иметься резервный источник.
Так что, если вы думали, что финансовые прогнозы – это работа с таблицами, теперь (как я надеюсь) вы уже понимаете, почему это не так. Качество финансовых прогнозов определяется стратегическими управленческими решениями и способностью донести их до всех сотрудников, а не способностью создавать электронные финансовые таблицы.
Кстати, для создания этой главы я активно использовал материалы книги Боба Просена «Попрощайтесь с теорией: пять проверенных способов достижения экстраординарных результатов в любой компании» (Bob Prosen. Kiss Theory Good Bye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results in Any Company. Gold Pen Publishing, 2006). Если вы заинтересованы в более глубоком изучении данного вопроса, она может оказаться для вас неплохим подспорьем.
Глава 19. Финансовые модели для отстающих
Нельзя сказать, что мы растратили бюджет.
Скорее бюджетные рамки оказались слишком тесны для произведенных нами расходов.
Кит Дэвис
Гленн Келлман из компании Redfin согласился раскрыть перед нами свою финансовую душу, с тем чтобы другие предприниматели смогли лучше понять суть таинства, называемого финансовым моделированием. В этой главе он представит вам свои показатели по состоянию на 2007 год и поделится полученными уроками. Различия между бюджетными и реальными цифрами очень поучительны.
Часть I: цифры
Для любого стартапа очень важно не растратить все деньги раньше срока. Поэтому в процессе планирования расходов мы воспользовались советом Гая: «Три самых мощных слова, которыми вы можете поразить любое собрание, – это “мы обогнали прогнозы”». Это побудило нас разработать максимально пессимистическую финансовую модель, которую тем не менее можно было использовать для привлечения денег со стороны.
И это оказалось правильным решением! Мы отставали и почти каждый месяц либо выполняли, либо чуть-чуть перевыполняли показатели пессимистического плана и подняли планку лишь в декабре 2006 года (и то только потому, что нас к этому вынудили). Нам удалось придерживаться своего плана в основном благодаря тому, что масса направленных в разные стороны и совершенно абсурдных предложений участников проекта нивелировали друг друга. Совершенно неочевидно, что мы будем столь же удачливы и в будущем.
В процессе создания первой финансовой модели мы залезли в сеть в поисках хоть какой-нибудь сторонней оценки наших предположений относительно расходов. С венчурными инвесторами к тому моменту имели дело многие, и мы надеялись, что сможем найти подсказки, какие расходы принимать во внимание, какие ставки использовать, а также каких самых распространенных ошибок стоит избегать. Нам не удалось найти вообще ничего. Поэтому мы решили довериться собственному здравому смыслу и представить, как могла бы разворачиваться ситуация. С момента создания первой модели Redfin прошло два года, и теперь в нашем распоряжении есть и прогнозы, и реальные результаты. Надеюсь, что вам будет чему поучиться на нашем опыте.
Аренда в расчете на сотрудника в месяц: модель – 250 долларов; реальные издержки (за последний месяц) – 336 долларов
Реальные издержки в данном случае выше, поскольку в прошлом месяце мы переместились в более просторный офис, который дает возможность дальнейшего расширения. Как показывает практика, это происходит каждые 18 месяцев. В прежнем офисе издержки в расчете на сотрудника составляли около 200 долларов в месяц. Если посмотреть цены на коммерческую недвижимость, то аренда офиса класса B на оживленной улице с хорошей транспортной доступностью составляет около 200 долларов за квадратный метр в год в Сиэтле и 300 долларов в районе залива Сан-Франциско. На каждого человека нужно 15–18 кв. м или более.
Если ориентироваться на примеры других компаний, то у Adobe (по некоторым данным) на сотрудника приходится около 40 кв. м, а у Yahoo! – 20 кв. м. На самом деле при создании стартапа не стоит загонять людей в тесные помещения. Это непродуктивно: ведь основные расходы связаны с людьми, а не рабочими площадями. А вот чего Redfin действительно не ожидала, так это расходов на улучшение офиса, которые обычно должен оплачивать арендатор (это обычное условие для контрактов, заключаемых менее чем на три года). В сентябре мы потратили свыше 100 000 долларов на организацию отдельных кабинетов для инженеров в надежде на то, что наш текущий офис прослужит достаточно долго. Возможно, эта сумма была чрезмерной.
Первоначальные затраты на оборудование в расчете на сотрудника: модель – 6500 долларов; реальные затраты – 5700 долларов
Компьютеры, 20-дюймовые мониторы, стол из IKEA, пристойное кресло, телефон с поддержкой VoIP и мобильные телефоны для «полевых» сотрудников. Наша первая телефонная система была найдена через сайт электронных объявлений Craigslist, и ее хватило всего на год.
Дополнительные льготы на сотрудника в месяц: модель – 600 долларов; реальные издержки – 471 доллар
Размер льгот, предоставляемых Redfin, ничуть не меньше, чем у конкурентов, однако многие сотрудники находятся в Сиэтле. Общие затраты в Калифорнии на 10 % выше.
Годовой налог на зарплату: модель – 12,5 %; реальный процент – 8,5%
На всякий случай мы добавили 4 % к плану, потому что расходы, связанные с персоналом, могут расти довольно резко. Люди стоят денег, причем иногда вы даже не представляете себе, насколько много. Кроме того, налоги на заработную плату по стране неодинаковы: к примеру, калифорнийский налог настолько мал, что им можно пренебречь в расчетах.
Выплата ежеквартального бонуса (процент от максимально возможного): модель – 85 %; реальные издержки – около 85%
Мы выплачиваем ежеквартальные бонусы, величина которых в значительной степени определяется целями удовлетворения клиентов. Поддерживать общепринятые на этот счет установки довольно сложно. Когда бизнес растет как на дрожжах, все хотят получить за это премию, даже если сама компания еще не начала получать прибыль.
Ежегодная прибавка к зарплате сотрудников: модель – 6 %; реальные издержки: нет данных
Мы не можем показать реальные цифры, однако они оказались выше, чем планировалось. В самом начале работы многие сотрудники получали зарплату ниже средней на рынке (это обычное явление для стартапов). Постепенно стартап привлекает все больше капитала, и, после того как люди отмечают первую годовщину работы в нем, они ожидают, что вы объявите им о прибавке по итогам ежегодной аттестации.
Доля кандидатов на работу, за привлечение которых Redfin заплатил комиссионные: модель – 35 %; фактически – 20%
Если вы не сможете самостоятельно сформировать команду инженеров через сеть своих знакомств, будьте готовы заплатить немалую сумму рекрутерам (это может оказаться довольно чувствительным на ранних этапах работы). Большинство людей, нанятых в Redfin, пришли по рекомендации уже работавших сотрудников (которые, кстати, получали по 2000 долларов за каждого принятого на работу по их рекомендации кандидата).
Сначала я предположил, что коллеги будут приглашать кандидатов и без комиссионных, однако оказалось, что за 2000 долларов они готовы не просто звать друзей при случае, а буквально преследовать даже не особо знакомых людей с подходящей квалификацией, ныть и надоедать, пока те не присылали нам резюме. Поток кандидатов сразу вырос. Свою роль сыграли и наскоро спланированные вечеринки с пивом и пиццей, на которые мы звали интересных нам людей.
Комиссионные (процент от годовой зарплаты) – плата за рекрутинг: модель – 20 %; реальный процент – 4,5%
Желая привлечь на работу лучших, мы были готовы платить рекрутинговым компаниям 20 % от годовой зарплаты сотрудника, однако фактически большинство кандидатов пришли по рекомендациям наших коллег (а мы заплатили за каждого из них по 2000 долларов). Мы экспериментировали и со штатными специалистами по рекрутингу, работавшими на почасовой оплате, однако оказалось, что они больше концентрировались не на поиске новых кандидатов, а на процедурах, связанных с приемом на работу.
Что действительно нанесло удар по нашему бюджету, так это комиссии за поиск руководителей (от 30 до 50 тысяч долларов), которые мы даже не включали в свои изначальные расчеты. В заключении договора на поиск нужных кандидатов с одной рекрутинговой компанией есть свой смысл, но я рекомендую вести себя на переговорах с ней достаточно агрессивно и договариваться об отсрочке платежа до момента начала реальной работы кандидата.
Прирост сумм, выплаченных подрядчикам (процент от фонда заработной платы): модель – 5 %; реальный процент – 3%
Основными подрядчиками были штатный специалист по найму персонала, графический дизайнер и программист для сайта, которые обошлись нам не особенно дорого.
Командировочные расходы в месяц в расчете на человека: модель – 300 долларов; реальные издержки – 369 долларов
Сюда входила стоимость авиабилетов для наших полевых сотрудников, встречавшихся с клиентами, а также расходы на поездки между офисами в Сан-Франциско и Сиэтле. Ваши расходы в данном случае могут быть выше или ниже. Что касается нашей компании, многие сотрудники предпочитают в командировках останавливаться у своих друзей.
Ежемесячные расходы на телефон в расчете на полевого сотрудника: модель – 125 долларов; реальные издержки – 261 доллар
Наши полевые агенты получили сотовые модемы, что и привело к существенному росту расходов.
Ежемесячные юридические издержки: модель – 12 500 долларов; реальные издержки – 9406 долларов
В эту сумму не были включены юридические издержки, связанные с получением финансирования. Обычно в этих случаях мы платим 50 000 долларов нашему юрисконсульту и такую же сумму – юрисконсульту инвестора (чуть больше на последних этапах, чуть меньше – на первых). Мы экономили деньги, деля объем ежемесячной работы между более дорогостоящей компанией (Orrick, спасибо за отличную работу), готовившей решения правления, протоколы и документы по операциям с ценными бумагами, и компанией, занимавшейся общей практикой (Lasher, спасибо и вам) в области найма на работу и законодательством в области недвижимости.
Мы самостоятельно занимаемся всей рутинной бумажной работой (например, связанной с опционами) и контрактами с поставщиками (что, возможно, не совсем правильно). Мы не тратим много денег на патенты. Кроме того, расходуем около 14 000 долларов в год на мероприятия, связанные с установлением ежеквартальных цен на свои фондовые опционы. Мы не ожидали, что эти расходы возникнут, и не включали их в бюджеты на юридические расходы.
Годовые бухгалтерские расходы: модель – 45 000 долларов; реальные издержки – 32 912 долларов
После того как вы получили деньги от инвесторов, они наверняка захотят провести аудит вашей отчетности по итогам года. В небольшой компании это можно сделать за довольно скромные деньги при условии хорошей работы бухгалтеров. Мы провели свой первый аудит после того, как оборот Redfin составил свыше одного миллиона долларов. Если вы можете пригласить бухгалтера, чтобы он приходил два раза в месяц для оплаты ваших счетов, это несколько повысит бухгалтерские расходы, зато поможет сэкономить на зарплате. Такое решение имеет смысл для первых двух лет работы, пока вам еще не нужен постоянный сотрудник.
Общекорпоративные собрания, расходы на одно собрание в расчете на сотрудника: модель – 350 долларов; реальные издержки – 560 долларов
Почти половина сотрудников Redfin работает за пределами Сиэтла, поэтому наши расходы на организацию общих собраний достаточно велики. Однако мы обязаны проводить собрания хотя бы раз в год (этот существенный расход мы забыли включить в первоначальную модель).
Существует также масса других расходов, типичных для нашего бизнеса онлайнового брокера по недвижимости: к примеру, расходы по привлечению покупателя дома на наш сайт или по продаже листинга. Я покажу лишь те расходы, которые понесет практически любой стартап.
Сейчас, оглядываясь на всю эту историю, думаю, что мы тратили слишком много денег. Когда я только начинал работать в компании, получившей венчурное финансирование, кто-то сказал мне, что Sequoia любит, когда предприниматели «ныряют в унитаз за упавшей монеткой». Не уверен, что это так, однако этот образ долго меня преследовал. И тогда все казалось вполне нормальным. Я никак не мог избавиться от мыслей об унитазе и монетках, но посчитал, что вполне смогу это пережить.
Часть II: уроки
Вот еще несколько подсказок для создания финансовой модели.
• Сконцентрируйтесь на количестве сотрудников. Если не принимать во внимание расходы на маркетинговые программы, то все остальные расходы по созданию программ для интернета зависят от числа сотрудников. Если вам удастся понять, кого необходимо нанимать и сколько нужно за это платить, вы, скорее всего, не сильно ошибетесь в расчетах.
• Планируйте неторопливо, действуйте быстро. Скорее всего, вы не сможете нанять на работу нужных вам людей так быстро, как вам этого хотелось бы. В результате доходы будут расти медленнее, чем вы планировали. Инвесторы ожидают, что их деньги позволят компании расти невероятными для рынка темпами, однако согласие компании с подобными завышенными ожиданиями часто приводит к тому, что она разваливается, еще не успев понять, что к чему. Как минимум в рамках финансовой модели дайте себе достаточно времени для роста.
• Проверьте целесообразность расчетов «сверху вниз». Для расчета вероятных расходов компании в год попробуйте удвоить средний размер зарплаты и умножить его на количество сотрудников. Иными словами, годовые затраты компании с сотней сотрудников составят около 15 миллионов долларов.
• Забудьте об экономии на масштабах производства. В бизнесе принято ошибочно считать, что по мере роста его эффективность резко вырастет. Если вы действительно в это верите, зайдите в головной офис Amazon или eBay. С ростом компании растет объем бюрократии. Зарплаты раздуваются до небес. В попытках заставить свою модель работать я всегда забываю о том, что расходы в расчете на сотрудника растут каждый год.
• Согласитесь с тем, что размер выручки – это пока недоступная вам тайна. Если вы еще не начали получать доходы, то не можете сказать, чему они будут равны в будущем. Модель лишь показывает, что вы можете зарабатывать деньги, если люди покупают ваш продукт. Вы не можете поручиться, что они обязательно будут это делать. Разработав несколько сценариев, основанных на разном уровне спроса, вы сможете постепенно произвести тонкую настройку процессов найма и расходования средств в зависимости от наиболее реалистичного из них.
• Стройте модель с помощью готовых элементов. Почти каждая модель представляет собой сумму более мелких элементов. В Redfin расчетной единицей является определенный рынок недвижимости (например, в Сан-Диего), который мы планируем вырастить до определенного размера за определенное количество месяцев, что принесет нам определенную сумму прибыли. Мы можем оценить работоспособность нашей модели, посмотрев на цифры Сан-Диего и задав себе вопрос: «Что если бы у нас было несколько таких же офисов, как в Сан-Диего?» Компания, работающая на другом рынке, в качестве расчетной единицы может использовать сайт с создаваемым пользователями контентом, имеющий определенное количество просмотров и рекламных объявлений. Вы также можете взять за основу производительность отдельно взятого продавца, имеющего годовую квоту продаж в миллион долларов.
• Забудьте слово «надежда». Думайте о том, что произойдет вероятнее всего, и тогда любой аналитик скажет, что вы, скорее всего, сможете перевыполнить намеченные планы. Иными словами, надежда – не самая хорошая стратегия.
• Выделите свои предположения. Вместо того чтобы похоронить свои предположения в таблице Excel, вынесите их на отдельный лист, и у вас появится контрольная панель для корректировки модели. Это особенно важно, если вы планируете поделиться своей моделью с потенциальными инвесторами.
• Поставьте цель довести оборот до 100 миллионов долларов за пять лет. Большинство венчурных инвесторов планируют повысить оборот в 10 раз за пять-семь лет, что довольно сложно сделать, если вы тратите пять миллионов, чтобы построить компанию с оборотом в 25 миллионов.
• Держите долю рынка меньше 20 %. Прогнозы большинства стартапов пытаются убедить нас, что доходы могут достичь невероятных размеров. Авторам прогнозов кажется, что бизнес способен скачко-образно расти на протяжении пяти лет и не сталкиваться ни с какими препятствиями. Так как у любого роста есть свой естественный предел, будьте готовы ответить на вопрос: «Чему будет равна доля вашего рынка на пятый год?» Если вы полагаете, что она будет выше 20 %, на этом разговор с вами закончится. Если вам удастся хотя бы приблизиться к 20 %-ной отметке (вне зависимости от особенностей рынка), считайте, что вам очень повезло.
Келлман, поделившийся своими показателями со всем миром, – настоящий друг и мужественный человек. Он сделал это потому, что реальные цифры способны продемонстрировать, что происходит с компанией на самом деле, куда лучше, чем любой совет. Если вы хотите как-то отблагодарить его, купите дом через сайт Redfin.com, чтобы Келлман смог добиться поставленных перед собой целей.
Глава 20. Искусство воплощения
Когда кто-то говорит вам, что смог разбогатеть благодаря упорному труду, спросите его: «Чьему труду?»
Дон Маркис, американский журналист и писатель
Герой Роберта Редфорда в фильме «Кандидат» сразу же после своего избрания задает вопрос: «А что теперь?» Этот же вопрос задают себе большинство предпринимателей, получив финансирование. Ответ прост: «Теперь вы должны сделать то, что обещали». Тут же возникает второй вопрос: «А как это сделать?» И вот здесь вступает в силу искусство выполнения.
• Создайте нечто достойное воплощения. Возможно, вам уже надоела назойливость, с которой я твержу об отличных продуктах и услугах, однако процессы проведения презентаций, демонстраций, самообеспечения и воплощения значительно упрощаются, если вы создаете нечто имеющее реальный смысл. Если вам кажется, что каждое ваше действие меняет мир, работать куда проще. Вам трудно выполнить что-то? Возможно, вы делаете что-то не то.
• Установите цели. Постановка целей – следующий этап процесса. Ваши цели должны обладать рядом характеристик.
А. Измеряемость. Если ваша цель не может быть измерена, вы, скорее всего, не сможете ее достичь. С точки зрения стартапа основные количественные цели связаны с началом срока отгрузки, выкладыванием программ для загрузки пользователями на сайт или объемом продаж. Невозможно не согласиться со старой поговоркой: «Получается только то, что можно измерить». Кроме того, количество целей должно быть ограниченным, так как вы не можете (и не должны) измерять все подряд. Вполне достаточно измерить три-пять целей в неделю.
Б. Достижимость. Возьмите свои «консервативные» прогнозы для каждой цели, разделите их на 10, а затем примите это значение за свою новую цель. К примеру, если вы думаете, что сможете легко продать за первый год миллион единиц продукта, то установите цель на уровне 100 000 единиц. Мало что способно столь же сильно деморализовать людей, как недостижение самых консервативных целей. Вместо этого возьмите 10 % от своего прогноза, поставьте цель достичь этого уровня, а затем достигните его. Вы, конечно, можете подумать, что это прямой путь к неудаче и что, действуя таким образом, вы не бросаете себе вызов. Что ж, не забудьте написать мне о своих чувствах, когда не сможете продать миллион изделий.
В. Уместность. Хорошие цели всегда уместны. Если вы занимаетесь продажей программных продуктов, то ваша цель должна быть связана с количеством загрузок демоверсии. Цель войти в 50 000 ведущих сайтов в мире с точки зрения трафика куда менее уместна, чем цель достичь 10 000 загрузок программы в месяц.
Г. Устойчивость к провалам. Ваша цель может быть измеряемой, достижимой и уместной, но все равно провальной. Предположим, что вы создаете сайт. Ваша измеряемая, достижимая и уместная цель заключается в получении 100 000 зарегистрированных пользователей за первые 90 дней. Пока все идет неплохо. Но что если вы при этом не примете во внимание фактор «прилипчивости» сайта? Вы зарегистрируете 100 000 человек, а они придут к вам лишь однажды и больше не вернутся. Это будет настоящий провал. Убедитесь в том, что ваша цель учитывает все факторы, которые помогут компании выживать в будущем.
• Откажитесь от эмоционально заряженных целей (или хотя бы не акцентируйте на них внимание). Цели типа «создание идеальной рабочей атмосферы» – полная чушь. Они могут согревать души основателей. Они могут нравиться сотрудникам. Однако по-настоящему счастливы лишь компании, которые достигают измеряемых целей. Как только у вас появятся трудности с достижением таких целей, все высокопарные фразы можно выбрасывать в мусорную корзину.
• Рассказывайте о своих целях. Многие руководители формулируют цели, но не доводят их до всей организации. Для того чтобы процесс достижения целей был более эффективным, о них должны знать все сотрудники. Каждый из них, просыпаясь утром, должен думать о том, каким образом может внести свой вклад в достижение целей.
• Конкретизируйте сферу ответственности. Если вы спросите сотрудников, кто отвечает за достижение цели, и не получите ответа за 10 секунд, то это означает отсутствие ответственности. Хорошие сотрудники принимают ответственность на себя. А отличные сотрудники сами просят наделить их ответственностью (плохие сотрудники, напротив, стремятся избежать ответственности).
• Контролируйте исполнение задачи до ее завершения или пока она не утратит своего значения. Во многих организациях устанавливаются цели и даже измеряется степень движения к ним. Однако довольно скоро некоторые цели пропадают из поля зрения, поскольку сотрудники начинают концентрироваться на чем-то более масштабном и интересном. К примеру, поиск багов в программе куда менее интересен, чем разработка нового прорывного продукта, однако ваш клиент относится к этому совсем иначе. Согласно легенде, Пэт Райли, тренер баскетбольной команды Los Angeles Lakers, вел статистику по каждому из своих игроков и вешал данные о них на стенке своего шкафчика в раздевалке.
• Награждайте победителей. Поощрение людей, достигающих своих целей, имеет два положительных последствия. Во-первых, им еще сильнее хочется заниматься своей работой. Во-вторых, те, кому не удается достичь своих целей, понимают, что компания серьезно относится к этому вопросу. Форма вознаграждения может быть различной: деньги, фондовые опционы, дополнительный отпуск. Используйте любой инструмент, который позволяет наглядно продемонстрировать, что тот или иной сотрудник по-настоящему успешен.
• Создайте культуру, основанную на выполнении планов. Выполнение планов – это не разовое событие и не рывок в сторону цели. Скорее это образ жизни, который закладывается с самых первых дней жизни организации. Лучший способ создания такой культуры – пример основателей компании (в частности, CEO). Они должны показать, насколько сильно стремятся к достижению целей, организации обратной связи с потребителями и измерению результатов работы каждого сотрудника. Это должно принять черты одержимости, поэтому CEO стоит маниакально отвечать на электронные письма и телефонные звонки.
• Заведите Морфеуса. Морфеус – персонаж фильма «Матрица», который предложил главному герою Нео выбрать между синей и красной таблетками. В сущности, Морфеус выступил в роли контролера поведения. Холодная и жестокая реальность – союзник отличного выполнения, поэтому заведите в своей компании Морфеуса, способного раздавать красные таблетки и помогать сотрудникам увидеть реальное положение вещей.
Когда утихнет шумиха первых месяцев, компания либо сможет реализовать свои цели, либо нет. Забудьте о том, насколько хороши ваша идея и команда. Забудьте об ажиотаже вокруг запуска продукта. Вы предлагаете клиентам продукт, а они либо покупают его, либо нет. Это и называется выполнением, и лишь хорошее выполнение принесет вам и хорошие деньги, и возможность получить фондовые опционы.
Глава 21. После медового месяца
Любовь – вещь идеальная, супружество – реальная.
Иоганн Вольфганг Гете
После короткого «медового месяца» неминуемо возникают проблемы с персоналом, продуктом, продажами – порой кажется, что неправильно идет буквально все (причем я говорю об успешных компаниях). Эта глава не только расскажет о трудностях, с которыми вы, скорее всего, столкнетесь, но и даст надежду на их решение. Если вам на пути встретятся описанные здесь проблемы, не считайте, что вы попали в уникальную ситуацию: с ними сталкивается каждая компания.
Проблема: основатель компании «не тянет»
Почему вы оказались в этой ситуации. На ранних этапах развития многих организаций для закрепления на лидирующих позициях человеку достаточно находиться в гуще событий и верить в общую цель. К примеру, ваш сосед по студенческому общежитию мог стать главным руководителем нового проекта потому, что был единственным из знакомых вам программистов. Однако когда нужно создать масштабируемый продукт и внедрить в компании серьезную дисциплину в разработках, он может растеряться, и некоторые коллеги наверняка захотят от него избавиться.
Что делать. Вы могли бы просто избавиться от него. Это не совсем гуманно, но вы не можете позволить ему оставаться в компании до тех пор, пока он ее не утопит. Придержите его увольнение на крайний и отчаянный случай, потому что потеря учредителя компании обычно травмирует всех.
Предположим, он умеет что-то хорошо делать. Тогда нужно переместить его на позицию, в которой он может преуспеть. Обычно это связано с понижением в должности, однако ему придется проглотить эту горькую пилюлю, а всем остальным – усвоить важный урок. Если он не захотел переходить на новую работу, тогда вы с легкой душой говорите ему «в добрый путь!». Помните: статус учредителя компании наделяет человека долей в ее собственности, но не предоставляет полного иммунитета.
Возможно, вас это удивит: порой учредители компании сами хотят перейти на позицию, предполагающую меньше ответственности. А вдруг в глубине души он всегда хотел писать программы, а роль менеджера казалась ему обузой? В таких случаях изменение позиции может быть выгодным для всех.
Проблема: продукт опаздывает с выходом на рынок
Почему вы оказались в этой ситуации. Возможно, вы наняли на работу соседа по общежитию? Другие причины: отсутствие опыта, наивность и слабина, которую вы дали при общении с инвестором, желающим, чтобы продукт начал продаваться к определенной дате.
Что делать. Варианты: а) соберите всю команду и откровенно обсудите реальное состояние проекта; б) безжалостно заставьте поменяться ролями участников; в) откажитесь от излишней сложности, красоты или функциональности продукта; г) повинитесь перед инвесторами: признайте, что вы ошиблись; д) перехитрите инвесторов: назовите им дату начала продаж, к которой гарантированно успеете. Но берегитесь: ваша голова уже лежит на плахе; е) прикусите язык и принимайтесь за работу.
Проблема: продажи не соответствуют ожиданиям
Почему вы оказались в этой ситуации. Скорее всего, вы слишком поверили в продукт, поэтому надеялись, что клиенты начнут нарасхват покупать вашу бьющую все рекорды, меняющую парадигму и еще не получившую патента инновацию.
Ваш главный страх – способны ли вы вновь и вновь добиваться успеха. В глубине души вы были убеждены, что потребители начнут расхватывать продукт, еще не доказавший свою нужность и созданный стартапом с минимальным капиталом.
Что делать. Отдел продаж должен серьезно и откровенно обсудить, что происходит на самом деле и что нужно сделать для того, чтобы исправить ситуацию. А после этого нужно просто начать продавать всем, кого только ваш продукт может заинтересовать. Я считаю, что а) вы никогда не знаете, кто из клиентов превратится в крупного; б) закрытие мелких и простых сделок будет для компании хорошей практикой; в) небольшие успехи помогают повысить уверенность продавцов в себе; и г) тот, кто просит милостей от природы, вынужден есть то, что ему дают.
Часы тикают! Вам нужно доказать, что ваш продукт «съедобен». Не стоит ждать, когда к вам придет клиент вашей мечты (иными словами, когда к вашей кормушке подойдет элитная немецкая овчарка – найдите вместо нее нескольких голодных дворняг).
Проблема: несогласованность действий команды
Почему вы оказались в этой ситуации. Да очень просто: это обычная история. Компании начинают продажи, видят, как те резко растут, затем выходят на открытый рынок, а после этого откатываются назад. Стартапы – штука непростая. Порой дела идут не так, как надо. Люди не срабатываются друг с другом. Если бы все было просто, то каждый мог бы запустить стартап и разбогатеть. Так что добро пожаловать в реальный мир!
Что делать. Вы решаете одну проблему за другой. Общаетесь с людьми. Пытаетесь привлечь опытного человека со стороны, способного увидеть ситуацию по-новому. Волшебного средства нет: просто нужно время для того, чтобы разобраться с проблемами. Кстати, можете параллельно заняться улучшением продукта и развитием продаж. Дело в том, что плохие продажи – оборотная сторона неладов в организации. Если бы продажи постоянно шли в гору, то вы бы не просто ладили друг с другом – вы бы пребывали в состоянии коллективной эйфории.
Единственное, чего ни в коем случае нельзя делать, это казнить людей. Таким образом вы: а) создаете прецедент; б) показываете людям, что можете принимать жесткие решения; и в) закрываете тему. Вы должны давать людям второй шанс. Может быть, даже третий. Сконцентрируйтесь на позитивном – на том, как люди могут помочь организации, а не на том, какой вред они ей приносят.
У вас есть моральная обязанность дать каждому сотруднику шанс изменить свою жизнь и преуспеть. Если вы не исполните ее, то разошлете по всей организации негласное сообщение: «Я могу уволить каждого, так что не злите меня».
Проблема: нас критикует пресса/аналитики/блогосфера
Почему вы оказались в этой ситуации. Скорее всего, причина – ваше высокомерие: вы убеждены, что ваш продукт настолько велик, что Google в сравнении с ним напоминает киоск, где продают лимонад. И как только вы поверите в это – считайте, что нарисовали на своей груди большую мишень.
Что делать. Прежде всего улучшите реальное положение вещей. Выпустите продукт на рынок. Максимально улучшите его характеристики. Если ваш продукт откровенно плох, нет смысла привлекать к себе внимание прессы.
Второе, что нужно сделать, – это сконцентрироваться на потребителях, а не на прессе. Если ваши клиенты довольны, прессе придется с этим мириться. У нее просто не остается выбора. К примеру, Apple получает отличные отзывы в прессе как раз потому, что его клиенты довольны продуктом. Если клиенты будут недовольны, пресса накинется на Apple, как стая голодных гиен.
Третье, что нужно сделать, – польстить прессе. Как это сделать, описано в разделе «Реальность соблазнения».
Проблема: венчурные инвесторы контролируют каждый шаг
Почему вы оказались в этой ситуации. Давайте уясним: венчурные инвесторы не хотят контролировать каждый шаг. Нам нравится давать деньги, появляться на коротких ежемесячных собраниях, слышать о том, что все идет отлично, помогать выбрать покупателя для компании или инвестиционный банк для проведения IPO, а затем получать обратно свои деньги с весомыми процентами. Поэтому, если дело обернулось подобным и неудобным для вас образом, что-то не так либо в работе компании, либо в том, как ее контролируете вы. Но это совершенно не значит, что венчурный инвестор готов с радостью занять ваше место.
Что делать. Создавать продукт. Продавать его. Добиваться успеха. Венчурный инвестор будет счастлив объявить о победе на одном поле и сконцентрироваться на следующем. Пока этого не произошло, надо работать, а не заниматься косметическим ремонтом. Вы сами себе выкопали яму и упали в нее – вам самим и придется выбираться.
Проблема: недостаточная помощь со стороны венчурных инвесторов
Почему вы оказались в этой ситуации. Возможны два варианта. Вы слишком доверчивы и безосновательно поверили словам венчурного инвестора о том, что он всегда готов засучить рукава и быть на вашей стороне. Либо вы не просите о помощи так часто и настойчиво, как требуется.
Что делать. Если дело в вашей доверчивости, то у вас немного возможностей: что получили, то получили. Однако вне зависимости от причин вы должны задавать вопросы. Может быть, вы не хотите быть обузой, но поверьте: обращаться слишком часто за помощью к человеку, который не хочет ее оказывать, точно так же плохо, как не просить помощи у человека, желающего вам помочь. Поэтому просите, и просите часто.
Проблема: наше PR/рекламное агентство плохо работает
Почему вы оказались в этой ситуации. Попробую догадаться: вы торопились, поэтому успели пообщаться всего с парой агентств. Вам «искренне понравились» Трикси и Бифф: они твердили, насколько велик ваш продукт. Вы не попросили у них рекомендации, потому что привыкли доверять своему внутреннему голосу. Кроме того, вы никогда не работали с агентствами, однако настояли, что сами займетесь выбором агентства и выстраиванием отношений с ним.
Вы промахнулись. Что еще можно сказать?
Что делать. Готов биться об заклад, что любой человек, ежедневно работающий с агентством, a) знает о маркетинге больше, чем вы; б) значительно лучше вас разбирается в его способностях и возможностях и в) лучше вас знает, как превратить эти отношения в более продуктивные.
Обычно таким человеком является ваш вице-президент по маркетингу или начальник маркетингового подразделения. Четко дайте понять агентству, что именно этот человек правит балом (и, в частности, имеет право замены агентства).
Предположим, у вас нет такого человека. Тогда вы должны смириться с тем, что в мире куда больше паршивых клиентов, чем паршивых агентств. Именно вы должны понять, что значит быть хорошим клиентом. Этому посвящена одна из глав книги под названием «PR своими руками». Она рассказывает о PR, однако ее основные концепции вполне применимы и в отношении рекламных агентств.
Проблема: деньги могут закончиться прежде, чем вы привлечете стороннее финансирование
Почему вы оказались в этой ситуации. Отличный пример так называемого идеального шторма в области предпринимательства: выход продукта на рынок задерживается, объем продаж ниже, чем вы мечтали, а выделенные деньги заканчиваются. Вы оказались в подобной ситуации только потому, что ваш график производства (как и график продаж) не имел ничего общего с реальностью. Наверняка вы еще подлили масла в огонь и создали масштабную инфраструктуру, так как боялись, что слишком большой объем продаж приведет к ступору всей системы.
Что делать. Это сложный вопрос, потому что ситуации бывают разными. Стоит подумать о следующем.
• Прекратите нанимать новых сотрудников вне зависимости от важности вакантной позиции. Если нанять новых людей действительно необходимо, то, взяв на работу нового сотрудника, увольте кого-то из старых.
• Урежьте маркетинговые расходы. В любом случае вы наверняка тратите деньги на всякие глупости.
• Пригласите на работу практикантов. Они готовы предложить то, что нужно вам: бесплатный труд. А у вас есть то, что нужно им: опыт работы в реальном мире.
• Урежьте зарплату команде руководителей. Это кажется сотрудникам символическим жестом? Слишком мало и слишком поздно? Сделайте это сразу и урежьте зарплату ощутимо.
• Заставьте учредителей вложить в компанию дополнительные средства, которые помогут ей дожить до следующего раунда финансирования.
• Воспользуйтесь разовой консультацией специалиста для повышения денежного потока.
• Постарайтесь собрать деньги с бета-тестеров за предоставление прав на ознакомление с пилотной версией продукта.
Вы видите в этом списке волшебные заклинания? Я тоже не вижу. Мораль:
Сделайте все, чтобы не оказаться в подобной ситуации, потому что из нее нет простого выхода.
Возьмите все деньги, на которые только можете рассчитывать, и растяните их на максимально возможный срок. Мне не доводилось видеть компанию, которая терпела бы поражение из-за того, что не могла расширяться достаточно быстро. Однако я видел немало компаний (разрешите не называть их), которые погибали из-за того, что «инвестировали в будущее» и «тратили деньги заблаговременно», пытаясь не упустить имевшуюся возможность. Хотя бы раз в жизни я хотел бы инвестировать деньги в компанию, которая не способна расширять бизнес из-за огромного количества валящихся на нее заказов. Эту проблему решить проще, чем почивать на лаврах, а потом слетать с пьедестала.
Глава 22. Искусство самообеспечения
Уже с младенчества вы можете в своих детях заложить основу их бедности или богатства, действия или праздности, добра или зла – все зависит от привитых им привычек. Научите их правильным вещам, и их будущая жизнь станет безопасной.
Лидия Сигурни, американская поэтесса
Для большинства организаций избыток денег хуже, чем их нехватка (хотя это говорит вам человек, который хотел бы показать свою рекламу на финале Суперкубка[45]). Пока этот день не наступил, ключ к успеху для большинства организаций лежит в самообеспечении. Английское слово bootstrapping, обозначающее этот термин, происходит от немецкой истории о бароне Мюнхгаузене, которому удалось выбраться из моря, вытянув себя за петли на заднике ботинок (англ. boots)[46]. В сущности, вам предстоит сделать примерно то же самое.
• Концентрируйтесь на денежном потоке, а не на прибыльности. В теории прибыль – ключевое условие выживания. Если теория позволяет вам оплачивать счета, считайте, что у вас нет проблем. Однако вы платите по своим счетам «живыми» деньгами, так что сосредоточьтесь на денежном потоке. Если вы собираетесь работать на основе самообеспечения, ваш бизнес не должен требовать много денег в самом начале, у него должны быть короткие циклы продаж и оплаты, а оборот – максимально стабильным. Иными словами, вы просто не можете ориентироваться на значительные сделки, для закрытия которых и получения платежей требуется 12 месяцев. Для компании, работающей по принципу самообеспечения, деньги – альфа и омега.
• Делайте прогнозы по принципу «снизу вверх». Большинство предпринимателей делают прогнозы «сверху вниз»: «В Америке 150 миллионов машин. Мы сможем убедить хотя бы 1 % владельцев машин установить нашу спутниковую радиосистему. Это принесет нам 1,5 миллиона продаж в первый год». Прогноз «снизу вверх» выглядит так: «Мы можем открыть в течение первого года не больше 10 пунктов по установке систем. В среднем каждый пункт может установить не больше 10 систем. Поэтому наши продажи за первый год составят 10 пунктов 10 систем 240 дней = 24 000 спутниковых радиосистем». Это совсем не похоже на «консервативный» прогноз по принципу «сверху вниз». Догадайтесь, какая цифра окажется более реалистичной?
• Продавайте, а затем тестируйте. «Идеальное» – враг «достаточно хорошего». Если продукт или услуга «достаточно хороши», то выводите их на рынок: денежный поток возникает лишь после отгрузки. Кроме того, тратя слишком много времени на разработку, вы не достигаете совершенства, а, напротив, начинаете разрабатывать совершенно ненужные для сути продукта свойства. Начав продажи, вы значительно быстрее поймете, каких исправлений продукта ждут клиенты. Разумеется, в данном случае возникает своеобразный компромисс: репутация против денежного потока, так что понятно, что вы не можете всучить клиентам полное барахло. С другой стороны, вы не можете до бесконечности ждать, пока продукт будет доведен до совершенства (разумеется, это не относится к компаниям, работающим, к примеру, в области фармакологии).
• Забудьте о «проверенной» команде. Качество «проверенных» компаний переоценивают, особенно когда под «проверенными» имеют в виду людей, работавших в течение последних 10 лет на компании с оборотом в миллиарды долларов. Эти ребята привыкли к определенному стилю жизни, который мало связан с самообеспечением. Нанимайте молодых, голодных и готовых работать за копейки людей. Они не всегда знают, что и как делать, но зато быстро соображают. Как только вы обеспечите достаточно значительный денежный поток, то сможете нанять для них более взрослых руководителей. До этого момента нанимайте людей, которых может себе позволить, и постепенно превращайте их в отличных работников.
• Начните как поставщик услуг. Предположим, вы хотите в конечном счете стать производителем программного обеспечения: люди загружают ваши программы или вы за плату высылаете им компакт-диски. Это приятный и чистый бизнес с проверенной бизнес-моделью. Однако пока вы не завершили работу над программой, можете оказывать консультационные и прочие услуги, основанные на вашем еще не завершенном продукте. Это даст два преимущества: вы сразу начнете получать доходы, а ваши программы пройдут тестирование реальными клиентами. После того как программа прошла полевое тестирование и закалилась в битвах, поменяйте модель и станьте компанией, торгующей продуктом.
• Концентрируйтесь на функции, а не на форме. Каюсь: люблю хорошую форму. Обожаю формы MacBook, автомобилей Audi, коньков Graf и часов Breitling. Однако люди, работающие в условиях самообеспечения и покупающие нужные им вещи, должны сосредоточиться на функции, а не на форме. К функциям относятся способность устройства производить вычисления, добираться из точки А в точку B, скользить по льду или сообщать точное время. Эти функции не требуют дорогостоящей формы. Все, что требуется от стула, – это дать опору вашей пятой точке. Он не должен выглядеть как экспонат музея современного искусства. Дизайн – великая штука, но не стоит тратить на него слишком большие суммы.
• Выберите для себя поле битвы. Люди, работающие в условиях самообеспечения (их называют бутстрапперами), сами выбирают, в каких битвах им стоит участвовать. Они не сражаются на всех фронтах, потому что не могут себе этого позволить. Если вы открываете новый храм, то действительно ли вам нужна мультимедийная аудиосистема за 100 000 долларов? Если вы создаете сайт, позволяющий потребителям управлять своими рекламными кампаниями, нужно ли вам самим писать все вспомогательные программы? Не думаю.
• Не раздувайте штаты. Многие предприниматели нанимают людей «на всякий случай», предполагая самое оптимистическое развитие событий. «Наш консервативный (хотя и составленный по принципу «сверху вниз») прогноз в отношении продаж спутниковых радиосистем за первый год составляет 1,5 миллиона единиц. Поэтому стоит организовать круглосуточный центр помощи клиентам». Что происходит затем? Вы продаете всего 15 000 систем, но у вас уже нанято на работу и обучено 200 человек, которые сидят в телемаркетинговом центре площадью 4,5 тысячи кв. м. Те, кто думает о самообеспечении, не раздувают штаты, потому что знают, что пойти не так может все что угодно.
• Устанавливайте прямые связи. Оптимальное количество посредников между бутстраппером и клиентом равно нулю. Разумеется, магазины позволяют охватить большее количество покупателей, а оптовики обеспечивают широкую дистрибуцию. Однако Господь не случайно изобрел электронную коммерцию, позволяющую вам продавать свои продукты напрямую и извлекать большую маржу. Господь, без сомнения, умен, так как знает, что прямые контакты позволяют больше узнать о потребностях клиентов. Магазины и оптовики удовлетворяют спрос, а не создают его. Если вы создаете достаточно большой спрос, то всегда можете отдать вопрос его удовлетворения на откуп другим организациям. А если вам не удается создать спрос, то вся дистрибуция в мире вам не поможет.
• Выстраивайте позиционирование против лидера. Предположим, вам не хватает денег для того, чтобы создать свою новую уникальную историю с нуля. Ну так и не пытайтесь этого делать! Вместо этого постарайтесь выстроить свое позиционирование на противопоставлении лидеру. Toyota представила на рынок автомобили Lexus как не уступающие по качеству Mercedes, но стоящие в два раза дешевле. Компании совершенно не пришлось объяснять, что значит «не уступающий по качеству Mercedes». Как вы думаете, сколько денег она смогла на этом сэкономить? «Наушники класса Bose для небогатых потребителей» – еще один пример подобного позиционирования.
Как говорит мой друг Крейг Джонсон, корпоративный юрист из Кремниевой долины, «основная причина неудачи стартапа – это его смерть, а смерть происходит, когда у вас кончаются деньги». Пока есть деньги, вы остаетесь в игре, и способность пережить конкурентов является одной из основных доблестей в мире самообеспечения.
Глава 23. Искусство заседаний
Заседания представляют собой крайне притягательное занятие, которому часто предаются корпорации и другие организации, но лишь потому, что не могут мастурбировать.
Ален ван дер Хейде
Мне доводилось быть и предпринимателем («жертвой»), и членом правления («тяжеловесом»). Приведенные здесь советы подходят и для стартапов, и для устоявшихся компаний, и даже (при минимальной модификации) для школьных советов, собраний церковных старейшин и некоммерческих организаций.
Прежде чем говорить о заседаниях совета директоров, разберемся с составом правления. Правление должно состоять из пяти-семи членов. Бестолковые предприниматели обычно представляют себе членов совета директоров в виде резиновых штампов с безгранично глубокими карманами, однако в идеале члены правления будут соответствовать следующим архетипам.
• «Потребитель». Это человек или организация, которые, как вы надеетесь, купят ваш продукт или услугу. Именно на таком человеке вы сможете проверять жизнеспособность свойств продукта и методов маркетинговой работы, а также цены на него.
• «Гик»[47]. Этот человек помогает осуществить проверку реальностью ваших технологий, поэтому, когда главный инженер говорит вам, что собирается переписать законы физики, кто-то должен вернуть вас с небес на землю. Крайне редко ваш главный инженер оказывается прав. Тем не менее в большинстве случаев он слишком оптимистичен. Обратите внимание: наличие гиков в правлении полезно для стимулирования инженеров (которые обычно считают, что правление беспокоится лишь о финансовой стороне деятельности).
• «Папа» или «мама». Наставник, приятель, а порой и бесплатный психоаналитик. Его (или ее) роль состоит в том, чтобы направлять, умиротворять или поддерживать вас в ситуациях, когда что-то идет не так. Олицетворением этого архетипа можно считать доктора Маркуса Уэлби (героя одноименного телесериала). Вполне достаточно, чтобы в правлении был всего один персонаж такого рода, потому что им свойственно жить прошлым.
• «Крутой». Это «взрослый» член правления, склонный к решительным действиям. Именно он говорит вам, что ваш «консервативный» прогноз завышен на 90 % и что вы не можете назначить своего соседа по комнате на должность главного инженера только потому, что он был одним из учредителей и разбирается в технологических вопросах лучше остальных.
• «Джерри Магуайер»[48]. Этот человек владеет картотекой, благодаря которой вы можете обогнать все остальные стартапы и связаться с клиентами, партнерами (как я ненавижу это слово!), поставщиками и потенциальными кандидатами на работу. Но берегитесь: чаще всего ваши ожидания в отношении его способностей связаться с кем угодно оказываются завышенными.
• «CEO». С этим человеком у вас может быть больше всего общих черт, потому что именно он находится в самой гуще драки. В отличие от большинства членов правления, которые «много где были и много чего видели», этот человек постоянно оказывается «здесь и сейчас» и выступает как средство проверки реальностью для остальных членов правления, страдающих от избирательности своей памяти (и постоянно бормочущих что-то типа «вот когда я был CEO, то мы никогда не опаздывали с запуском продукта на рынок»). Этот человек способен рассказать и об уровне средних зарплат на рынке, и о том, какие PR-компании и рекламные агентства считаются лучшими, и т. д.
Несколько полезных рекомендаций.
• Проводите собрания с утра. Мне доводилось участвовать в заседаниях, проходивших с утра, в середине дня и вечером. Несомненно, эффективнее те, которые начинаются в восемь часов утра или раньше. Люди обычно испытывают прилив сил с утра, когда на них еще не навалилось бремя повседневных дел и решения срочных задач. Кроме того, вы будете выглядеть на таких собраниях свежей ранней пташкой, а не слизнем, собирающимся с силами только к полудню.
• В первую очередь справьтесь с простыми вопросами. Большинство заседаний правления включают в себя рутинное одобрение различных административных вопросов типа протокола прошлого собрания или юридических формальностей. Для того чтобы разобраться с ними с самого начала встречи, имеются две причины. Во-первых, вам может не хватить на них времени, а если некоторым участникам собрания нужно уйти пораньше, у вас не наберется кворум. Во-вторых, вы наверняка захотите задать собранию нужный рабочий тон перед тем, как начнете обсуждать по-настоящему спорные вопросы.
• Не стоит дурачить людей. Три самых мощных слова, которые вы можете сказать на заседании правления, звучат так: «Мы обогнали прогнозы». Вторая тройка самых мощных слов: «Я не знаю». Если вы чего-то не знаете, признайте это, а затем вернитесь к обсуждению этой темы на следующем собрании (но помните, что члены правления ненавидят, когда они задают вам вопросы, а вы их игнорируете и потом не возвращаетесь к обсуждению). Если вы честно скажете, что не знаете ответа на вопрос, то члены правления поверят вашему ответу даже в тех случаях, когда вы знаете ответ, но хотите выиграть время.
• Позвольте CEO заправлять ходом собрания. Возможно, это свойственно только Америке, но я видел, как многие команды пытаются доказать правлению свою слаженность и эффективность. Однако заседание правления – это не обсуждение темы на уроке в начальной школе, где сам факт участия значит ничуть не меньше, чем результаты. CEO должен управлять собранием 70 % времени. У финансового директора остается еще 20 %, а у остальных сотрудников (если их пригласили на собрание правления) – последние 10 %.
• Будьте кратки. Предприниматели, которые рассказывают о своей компании с помощью презентации из 60 слайдов, обычно готовят те же 60 слайдов и для двухчасового собрания правления. Однако призыв к краткости вполне актуален и для таких собраний. Если вам удастся рассмотреть в ходе заседания 10 тем, считайте, что вам повезло. Могу гарантировать, что в большинстве случаев вы не сможете продвинуться дальше 25-го слайда. Возможно, вы хотите показать членам правления общую картину работы компании, предоставить «видение на 360 градусов», однако чаще всего члены правления заинтересованы в куда более узком видении и ответах на три вопроса:
А. Что идет как надо?
Б. Что идет не как надо?
В. Чего вы хотите от правления?
При необходимости я бы даже уместил эти три вопроса в один: чему равны наши доходы и каким образом мы можем их увеличить? Честно говоря, это единственное, что по-настоящему волнует членов правления.
• Не надо удивлять участников. Это очень важное правило для руководства заседаниями правления. Никогда не удивляйте собравшихся (за единственным исключением – случаями, когда продажи оказываются выше, чем ожидалось). Если у вас плохие новости, поговорите с каждым членом правления перед собранием. В идеальном случае к моменту начала собрания: 1) члены правления успокоятся; 2) вы уже встанете на путь решения проблемы; и 3) они успеют подумать о том, как помочь вам с решением. Если вы вечером накануне заседания разошлете членам правления пять-шесть электронных таблиц и пояснение к ним на 60 страницах, то не рассчитывайте, что вы заранее их предупредили. Чаще всего члены правления не читают приложения к файлам перед собранием, поэтому может сложиться неловкая ситуация: вы будете думать, что они в курсе проблем, а они даже не представляют, о чем идет речь. И в этой ситуации вас совершенно справедливо закидают камнями.
• «Продайте» интересные идеи как можно раньше. В ходе собрания следует воздержаться не только от «сюрпризов», но и от попыток что-то навязать собравшимся. К примеру, если вы хотите изменить бизнес-модель компании, нанять на работу проверенную звезду предпринимательства из Microsoft (шутка!) или купить рекламное место во время трансляции Суперкубка, стоит обсудить это с участниками до собрания. Тогда вы поймете, на какой уровень поддержки можете рассчитывать и что вызывает сомнения. Возможно, вы даже решите не выносить этот вопрос на заседание, так как поймете, что решить его не удастся.
• Представьте решения, а не проблемы. Скорее всего, вы управляете процессом потому, что лучше других справляетесь с этой работой. Соответственно, от вас требуется предлагать решения. К примеру, выступите с предложениями относительно логотипа компании, ее корпоративной мантры, дизайна продукта и плана его внедрения. Затем организуйте обратную связь и осуществите необходимые изменения. Это совсем не то, что задавать собравшимся вопрос: «Как, по-вашему, мы должны представлять продукт на рынке?» Такой вопрос отнюдь не свидетельствует о гибкости и открытости – он лишь показывает, что компанией управляет неподходящий человек.
Заседания правления не должны превращаться в ежемесячную пытку. А если это случается, то вся вина лежит на вас. Сделайте заседания короткими и организованными, и вы увидите, что они могут быть не только информативными, но и приятными, и творческими.
Глава 24. Как я создал и запустил сайт на базе Web 2.0 с контентом, создаваемым пользователями, и с длинным хвостом всего за 12 107 долларов
Худший из известных мне сайтов.
Мартин Вейч, описание сайта Truemors в журнале Inquirer[49] (theinquirer.net)
Обычно меня отталкивает, если автор деловой книги работает на пафосную консалтинговую компанию или считается признанным экспертом. Ни то ни другое не помогает таким людям давать хорошие советы в области предпринимательства. Лично я предпочел бы прочитать книгу человека, который находится на линии фронта под прямым вражеским огнем.
Меня можно обвинить во множестве грехов, но не в лицемерии. В 2007 году я основал компанию Nononina, которая запустила сайт под названием Truemors. Контент этого сайта создавался самими пользователями. Его вполне можно было считать примером социальных медиа в области гражданской журналистики, к тому же имеющим «длинный хвост»[50]. Он работал следующим образом: люди находят интересные истории в сети, пишут синопсис и публикуют его на сайте. Своего рода общественное радио (для глаз, а не ушей).
В качестве примера бутстраппинга и новой экономики стартапов (по состоянию на 2008 год) я расскажу, как за 12 107,09 доллара запустил один из своих стартапов.
• 0 (планов). Для этого проекта я не писал никакого бизнес-плана. Идея была проста: запустить за несколько месяцев сайт, посмотреть, нравится ли он людям, а затем найти рекламодателей и спонсоров.
• 0 (долларов). Для этого проекта я не искал финансирования со стороны венчурных инвесторов. Когда вы можете профинансировать проект с помощью овердрафта по кредитной карте, жизнь становится значительно проще.
• 7,5 (недели). С момента, когда я зарегистрировал доменное имя truemors.com, до запуска сайта прошло семь с половиной недель. Такой короткий срок оказался возможным благодаря сообществу разработчиков открытого программного обеспечения: они создали массу отличных бесплатных программ, которыми может пользоваться любая компания.
• 4500 (долларов). Общие расходы на разработку программного продукта составили 4500 долларов. Свою роль здесь сыграли два фактора. Во-первых, высокое качество открытого программного обеспечения, о котором я только что упомянул. А кроме этого, с помощью своего блога мне удалось познакомиться с ребятами из компании Electric Pulp, расположенной в Южной Дакоте и занимавшейся разработкой сайтв. До того момента я не верил в возможность удаленного сотрудничества над разработкой прототипа продукта, однако работа с Electric Pulp изменила мое мнение.
• 4824,14 (доллара). Общая сумма расходов на юридические услуги составила 4824,14 доллара. Конечно, я мог бы сэкономить, воспользовавшись услугами моего дядюшки – специалиста по бракоразводным процессам, но, если бы Truemors оказался чем-то по-настоящему интересным в будущем, такое решение было бы недальновидным.
• 399 (долларов). Я заплатил компании LogoWorks 399 долларов за разработку логотипа. Зайдя на сайт этой компании, вы можете оставить свой бриф[51], после чего ее дизайнеры будут направлять вам на рассмотрение свои идеи.
• 1115,05 (доллара). На регистрацию доменных имен я потратил 1115,05 доллара. Это можно было бы сделать и дешевле, но в любом случае не меньше 1100 долларов.
• 55 (имен). Я зарегистрировал 55 доменных имен (таких как Truemors.net, Truemors.de, Truemors-biz, Truemours и т. д.). До этого момента я и не предполагал, что смогу найти так много вариантов имен, сходных с именем моего сайта. Конечно, можно было зарегистрировать меньше имен и потратить на это меньше денег, но насколько важна лишняя пара сотен долларов по сравнению с суммой, которую пришлось бы заплатить за юридические издержки по перехвату названия у киберсквоттера в случае успеха Truemors?
• 1,5 (человека). На момент запуска сайта у нас имелся один штатный сотрудник и один работавший на полставки. Для нас Truemors было любимым детищем – иными словами, мы работали не за зарплату.
• 3 (статьи). Сайт TechCrunch, посвященный новостям из мира технологий, писал о Truemors три раза: первый – когда произошла утечка информации о его создании, второй – когда журналистам удалось раздобыть снимок экрана его главной страницы и третий – когда сайт был официально открыт. Вы даже не поверите, на какие хитрости мне пришлось пойти, чтобы организовать утечку!
• 261 214 (просмотров). В первый же день страницы сайта были просмотрены 261 214 раз.
• 14 052 (посетителя). В первый день на сайт зашли 14 052 уникальных посетителя.
• 0 (долларов). Я не потратил на маркетинговые работы, связанные с запуском Truemors, ни доллара.
• 24 (года). Стоит, однако, отметить, что 24 года я занимался выстраиванием нужных связей, что позволило запустить компанию с минимальными издержками. Многие блогеры просто взбесились: «Единственная причина, по которой Truemors получает так много внимания, это личность самого Гая». На это я отвечал лишь: «Молодцы, вы отлично понимаете очевидные вещи».
• 405 (сообщений). У посетителей, видимо, не было никаких срочных дел, и в первый же день на сайте было опубликовано 405 постов.
• 218 (сообщений). Мы удалили 218 из 405 сообщений, потому что они содержали спам, были неуместными или попросту глупыми. Половина блогеров сразу же начала жаловаться, что сайт заполнен всяким мусором. А другая половина жаловалась на то, что я удаляю сообщения.
• 3 (часа). До момента, пока сайт не подвергся хакерской атаке, прошло всего жалких три часа, после чего мы были вынуждены временно его закрыть. Я был потрясен. Хакер, взломавший наш сайт, вполне способен стать следующим Возом27 (пожалуйста, неизвестный злоумышленник, свяжись со мной, если ты и сам так считаешь).
• 36 (часов). Всего через 36 часов после открытия сайта сотрудники сайта Yahoo! Small Business сообщили нам, что мы больше не можем пользоваться их услугами, так как на наш сайт приходился слишком большой трафик.
• 29,96 (доллара). Изначальная точка нашей безубыточности составляла 29,96 доллара (что было равно ежемесячному взносу в Yahoo! Small Business).
• 150 (долларов). Так как Yahoo! Small Business отказался от работы с Truemors, величина точки безубыточности выросла до 150 долларов.
Читать бесплатно другие книги:
