Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 Мальчиков Вадим
1. Основать, учредить.
2. Подготовить, наладить.
3. Объединить для какой-нибудь цели.
4. Упорядочить что-нибудь.
В связи с этим приходит совершенно другое понимание словосочетания «организационная структура» – это «взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое само по себе основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели».
Как вам такое понимание организационной структуры? Давайте рассмотрим практическую ценность этого нового понимания.
Во-первых, если вникнуть в суть этого определения «организационной структуры», то можно ответить на вопрос, для чего она нужна в бизнесе.
Во-вторых, исходя из этого определения любой владелец бизнеса теперь четко может понять, что ему нужно от организационной структуры.
Честно говоря, используя это определение, вы можете сэкономить пару пачек долларов. Как? Да очень просто. Если вы хотите правильно организовать свой бизнес и подумывали обратиться к консультантам или в консалтинговую компанию, но еще не сделали этого, определение поможет вам не потратить свои деньги зря. Вы можете теперь дать четкое задание, какая организационная структура вам нужна.
Она должна показывать взаимное расположение частей организации.
Она должна объединять эти части для выполнения общей цели.
Она должна основывать, налаживать и упорядочивать деятельность отдельных частей и организации в целом.
В конечном итоге она должна помогать организации достигать поставленных перед ней целей.
Те консультанты, которые не могут этого сделать, сразу откажутся, а те, кто могут, выдадут желаемый вами результат или вернут вам деньги.
Мне искренне жаль тех читателей, кто уже обращался к консультантам и в итоге получил не вышеописанный результат, а красивую бумажку со схемой его бизнеса и кипу страниц с умными, но бесполезными словами. Но не стоит отчаиваться, найдите профессионалов, которые вам действительно помогут. Их мало, но они есть.
Я ознакомился с разными моделями организационных структур и технологиями их построения. Практически со всеми, которым обучают на МВА. У Л. Рон Хаббарда я впервые прочитал определение, связанное с действованием и схожее с тем, которое мы описали выше. Звучит оно так:
«Оргсхема для организации – это общий план, который показывает, какие функции, маршруты направления и ситуацию с персоналом. Это одна из самых лучших вещей, которыми мы располагаем».
«Оргсхема показывает шаблон, которого придерживаются при организации чего-либо, чтобы получить продукт.
Следовательно, оргсхема является схемой потоков, которая отражает последовательность продуктов, создаваемых терминалами, расположенными в определенном порядке.
Мы рассматриваем эти терминалы как «посты», или должности.
Каждый из них является шляпой.
Поток движется от одной шляпы к другой.
Результатом всех действий, включенных в оргсхему, является продукт.
Продукты каждой шляпы, указанной на схеме, складываются в совокупный продукт».
Это определение когда-то побудило меня более подробно изучить труды Рона Хаббарда по менеджменту и организации, в частности то, что касается организационной структуры предприятия или оргсхемы. Изучая эти труды, я понял, что его подход к организационной структуре – не столько философия с теорией, сколько реальная практическая технология. Он сам управлял международной организацией долгие годы и все свои ноу-хау в области администрирования и организационного построения оттачивал на сотне реально действующих организаций своей сети по всему миру. Впервые модель организующей структуры он опубликовал в 1965 году, с тех пор она претерпела лишь небольшие изменения. Сейчас она такая же работоспособная, как и в 1965 году, а ведь прошло уже более сорока лет. Одно это уже говорит о ее стабильности. На данный момент эту модель организующей структуры Хаббарда используют более 130 тысяч организаций разного профиля и размеров в десятках стран, что наглядно демонстрирует ее универсальность.
Итак, чем же интересна эта модель организации? Главное ее отличие от других заключается в идее продукта. То есть вы разрабатываете структуру не абы как, а сначала определяете ценный конечный продукт своего бизнеса, потом смотрите, на какие подпродукты он раскладывается, вплоть до отдельных должностей. Продукт – это не функция (что делать), а результат ее выполнения (что получено). Многие бизнесмены назовут продуктом своего бизнеса деньги, что, конечно же, не так, если ваш бизнес – не монетный двор. Продукт – то, что вы обмениваете с внешним миром, что остается у клиента в обмен на деньги. После завершения сделки у вас остались деньги, а у клиента продукт. Продукт есть не только в производственной компании, но и в торговой, и в компании, предоставляющей услуги. Самое важное – правильно определить и назвать его, так как от этого зависит, чем будет заниматься ваш бизнес либо его отдел (если продукт определяется для отдела) и что он выдаст в итоге своей деятельности.
Для большей ясности я приведу пример. Вы – директор предприятия, и вам для работы требуется удобное кресло, подходящее вам по комплекции. Вы представляете, какое кресло вам нужно. Если бы вы сами решили поехать и купить себе кресло, я уверен, вы потратили бы на это незначительное время и купили бы то, что вам нужно. Но ваше время дорого и вы решили поручить покупку своему сотруднику. Когда вы давали ему задание, то просто сказали: «Купите кресло». Прошло время, и вот этот парень купил кресло. Были потрачены время и деньги. А теперь ответьте мне на вопрос: какова вероятность того, что он купил именно то, что вы хотели и представляли у себя в уме? Да, эта вероятность очень мала, если, конечно, ваш сотрудник не телепат. А теперь перенесите этот пример на ваш собственный бизнес, вместо кресла представьте продукт предприятия, и вы поймете, чем занимается ваш персонал и куда тратятся ваши деньги, если конечный продукт организации а также продукты отделов и отдельных постов четко не определены, не сформулированы, не описаны или неизвестны вашим сотрудникам. А известны только функции.
В целях создания структуры, после того как продукт определен, вы описываете последовательность действий для получения этого продукта. В современном языке это называется «описанием бизнес-процессов». Важно, чтобы последовательность действий была наиболее полной. Например, есть одна лишь правильная последовательность открыть дверь: достать подходящий ключ к замку, вставить его в замочную скважину, повернуть до упора в нужном направлении, потом нажать на ручку двери и толкнуть ее с необходимой силой. Конечно же, есть много неправильных способов открыть дверь, начиная с пинка ногой и заканчивая динамитом.
После того как эта последовательность описана, вы группируете действия по схожести выполнения операций, так у вас получаются области ответственности и обязанности конкретных постов на вашей организационной структуре. Но если мы остановимся на этом, то у нас будет лишь производственная оргсхема, а не оргсхема всей организации. Л. Рон Хаббард писал:
«Чтобы быть практичной, оргсхема должна также предусматривать пополнение материалами, сбыт продукции и оплату за цикл действия и за руководство им. В компании существуют различные действия. По сути, она является совокупностью маленьких оргсхем, собранных вместе для совместного функционирования в качестве большой организующей схемы…
Правильная оргсхема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта».
Поэтому определить конечный продукт и описать последовательность действий нужно для всех областей организации, а не только для производства. В принципе, эти области схожи у разных компаний. К ним относятся администрирование, персонал и коммуникации, распространение и сбыт (включая рекламу и маркетинг услуг и продуктов организации), бухгалтерия, квалификация (обеспечение качества услуг и продуктов организации) и работа с публикой (информирование новой публики об услугах и продуктах организации).
Вкупе с производством эти области и образуют семь отделений организации, которые стандартны для любой компании. Внизу каждого отделения на оргсхеме описан продукт этого отделения, а под структурой – продукт всей организации.
Если продукты каждого отделения описаны правильно, то, глядя на оргсхему, вы увидите, как продукты перетекают из одного отделения в другое и, постепенно складываясь, образуют общий продукт организации. Так с помощью структуры можно легко определить, на каком этапе создания общего продукта организации возникают проблемы и недоработки, и быстро исправить, не дожидаясь, когда это приведет к снижению качества продукции или неразберихе в организации. А разместив в каждом отделении соответствующее посты, вы поднимете общую ответственность персонала за конечный результат организации, потому как всем будет понятно, с кого спрашивать за плохой продукт.
Кто-то из читателей подумает, что такая структура подходит только для большой организации, поэтому завершить эту главу я хочу словами разработчика данной модели организационной структуры:
«Когда вы смотрите на названия отделений, вы видите, что должен представлять собой ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ в этой вселенной, чтобы быть успешным. Изучая это, вы можете понять, почему производственная деятельность терпит крах. Им недостает какого-либо из этих отделений.
Хотя кажется, что организация имеет очень много отделов и это годится только для большой группы, на самом деле это годится для организации любого размера.
Проблема, которая возникла передо мной при разработке этой схемы, заключалась в том, как преодолеть постоянные изменения организации из-за того, что она расширяется, и как применить эту схему к организациям разных размеров. Эта оргсхема, оставаясь неизменной, позволяет варьировать штат организации от одного человека до тысяч. Просто занято меньше или больше должностей. Это – единственное изменение» (Л. Рон Хаббард).
Ноу-хау на оргсхеме
Очень сложно найти в темной комнате черную кошку. Особенно если там ее нет.
Очень сложно делать что-то, если не знаешь как. И бесполезно вспоминать: «А как же это делать?», если никогда не знал.
Когда мы смотрим на бизнес разных типов, мы видим однотипные проблемы. Например, проблемы «человеческого фактора». Или проблему «множества лишних движений в офисе». Или «перегрузка руководителя». И даже «низкий доход».
В технологии Л. Рона Хаббарда есть следующий принцип, касающийся организации: если какая-то функция не выражена на оргсхеме, ее неосознанно примет на себя каждый. А как вы сами понимаете, «каждый» в данном случае означает «никто по нормальному».
Многие бизнесмены в продвинутый век полетов в космос занимаются не просто изобретением велосипеда, а велосипеда с деревянными колесами. Ребята, у меня хорошие новости: велосипеды уже давно ездят по дорогам, некоторые даже с моторчиками.
В области администрирования все уже давно изобретено и работает великолепно. Включая решения для вышеозначенных проблем. Не надо страдать ерундой и выдумывать что-то заново. Ей-богу, я думаю, что это хорошая новость.
Если вас чему-то не учили в вузе, то еще не факт, что этого не существует. Если многоуважаемый гуру по менеджменту сказал вам, что в какой-то области есть нерешенные вопросы, то он не гуру, а полугурок, так как не стоит быть настолько категоричным в отрицании существования знания.
Если у вас есть какая-то важная проблема, решение которой жизненно важно для организации, на оргсхеме должен быть пост, отвечающий за ее решение. И дело даже не в том, чтобы он был занят кем-то, а в том, чтобы его функционал и технология были полностью описаны. Письменно, в виде инструкций и регламентов.
Тут-то и возникает самый интересный вопрос – а где же взять технологию работы для поста, о котором мы слыхом не слыхивали? И люди ударяются в две крайности – начинают удалять из оргсхемы «непонятные», а значит, и «вовсе ненужные» посты либо изобретать «велосипед с приводом на переднее колесо», высасывая из пальца технологии, которые:
а) достаточно сложны, если до них не додумались сразу, и
б) уже полностью описаны в виде инструкций.
Где их взять? А вы загляните в один из 12 томов инструкций по администрированию, написанных Л. Роном Хаббардом. Есть ли там все? Нет. Там нет точных инструкций для вашего производства, так как производственный отдел Хаббард описывал свой (поэтому, чтобы легко их читать, нужно все же разобраться со структурой его организации – если вам это надо). Но мы же говорим об административных постах – тех, что обслуживают производство. Кадровики, маркетологи, бухгалтеры – понимаете? Управленцы и т. д. Описаны ли все необходимые посты в этих областях? Да. В виде инструкций и регламентов? Точно.
Тут возникает следующая проблема. Терминология. В инструкциях Л. Рона Хаббарда есть непривычные термины, с которыми нужно освоиться, чтобы легко в них разбираться. Вы будете смеяться, но это останавливает многих! Детский сад, шортики и сбоку бантик.
Многим учиться откровенно лень. Других донимают понты – они уже всему выучились в вузе! Хватит учиться!
Обзор организующей схемы предприятия, разработанной Л. Роном Хаббардом
Гении никогда не перестают учиться. Профессионалы никогда не перестают учиться. Невежда никогда по-настоящему и не учился. Способность учиться отличает гения и профессионала от невежды. Я не ругаюсь, это определение.
В лицензии бизнес-консультанта ассоциации WISE, которую я подписал в январе 1998 года, есть условие: никогда не прекращать учиться. Заканчивая одну учебную программу, я должен сразу же перезаписаться на другую – так все время, пока работаю под данной лицензией. И на этой планете есть люди, которые назовут меня профессионалом.
Друзья, вам доступен целый склад мудрости. Не ленитесь протянуть руку и взять.
А мы специально адаптируем для вас все новые и новые учебные программы по этой технологии, чтобы облегчить вход туда, где вас поджидают ответы на самые наболевшие вопросы.
Как обеспечить безопасность бизнеса
Безопасность – один из важнейших факторов в работе любой организации. Многие мои знакомые и клиенты сильно обожглись на ошибках и недоработках в этой области. Наезды бандитов в 90-е, наезды налоговой полиции (что почти то же самое), наезды коррумпированных силовых структур (ОБЭП и иже с ними), наезды ФСБ, снова наезды бандитов… Слово «наезд» для многих бизнесменов стало рутинным. Но есть и такие, которые с ним почти незнакомы. От чего же это зависит?
Кто-то может сказать: «Хорошо организованная служба охраны помогает справиться с наездом». Да, помогает. С наездом хулиганов, решивших украсть магнитолу из машины перед вашим офисом. На большее рассчитывать не приходится. Что могут сделать лицензированные охранники, когда им в нос ткнут автоматом или удостоверением подполковника ФСБ (а хрен редьки не слаще)?
Например, приходит к вам в офис пожарник с проверкой. В детских книжках пожарные – герои. Да и в жизни тоже, если говорить о линейных бригадах спасателей. Но, подрастая, бизнесмен узнает, что есть и другие пожарники. Мотивирован этот эпический персонаж перспективой получить взятку, стимулирован же либо приказом начальника («Новый год скоро…»), либо посулами зловредных конкурентов. Этот красноносый «Дедушка Мороз» с большей вероятностью угрожает безопасности фирмы, чем заколоченный пожарный выход.
В своей книге «Духless» Сергей Минаев упоминает о наиболее распространенном средстве решения подобных проблем: «соточка зелени и бутылочка вискарика». Однако у данной таблетки есть ряд неприятных побочных эффектов. Для начала – Уголовный кодекс еще никто не отменял, и хоть сто раз назови взятку «личным интересом», «премией», «бонусом» и другими обтекаемыми словами, она так взяткой и останется. Некоторые недоумевающие взгляды из-за решетки служат тому прекрасной иллюстрацией. Плюс ко всему данная тактика работает только при плановых проверках, а когда ситуация становится серьезной, разговор идет о десятках тысячах долларов. Я имею в виду сумму взяток, которые платят некоторым сотрудникам милиции и пожарникам рядовые предприниматели.
За что же могут зацепиться различные «наезжальщики»? Только за нарушения законодательства или официальных обязательств. Что интересно, так как подобный подход в корне меняет представление об организации безопасности и требуемых мероприятиях, сложившееся у многих бизнесменов. Какие варианты «служб безопасности» вы можете увидеть? Номер раз: охрана (сторожа), которая выглядит так круто в своей «спецназовской» форме. Позвольте некоторых из вас удивить, но во многих корпорациях охрана и безопасность – две различные службы, находящиеся в подчинении у разных начальников. Охрана находится в ведении службы персонала, а безопасность – отдельная спецслужба уровня высшего руководства.
Бывают и перегибы. Я видел, как цех одной мелкой компании по производству холодильных систем из Подмосковья, стоящий в чистом поле, охранял по периметру взвод дорогостоящих автоматчиков. Наверное, от волков.
Некоторые компании нанимают ЧОПы или милицию для охраны. Они ничем не отличаются от сторожей, но имеют больше полномочий по применению силы.
Службу же безопасности часто представляют силовики «из бывших», со связями. При таких ребятах и охрана более обучена (и ведет себя наглее). Обычно эти ребята опутывают офис сетями видеокамер и сигнализации, ставят все телефоны на прослушку и вообще ведут себя несколько параноидально. Но они приносят больше пользы, чем простые сторожа. В их функции и умения может входить выяснение информации о сотрудниках, контрагентах и конкурентах, что действительно ценно, а подчас жизненно важно.
Серьезный минус при постановке такой службы безопасности – излишние режимы секретности. Как правило, «конторские» делают на секретности и коммерческой тайне гораздо больший акцент, чем это необходимо. Что снижает возможность фирмы зарабатывать, так как ограничения в коммуникации всегда ведут к ограничению доходов. При этом они не делают должного упора на легальности и законности деятельности.
И тут – внимание. В полноценной службе безопасности вопросы охраны, прослушки, подглядки и прощупки играют лишь роли второго плана. Гораздо более важны в этой области юридические вопросы, связи с общественностью, разведывательные и представительские функции, лоббирование и налаживание отношений с влиятельными людьми. Хороший адвокат много значит для безопасности. Сбор разведданных по своей сути сводится к рутинной работе по сбору и систематизации фактов, а также их последующей оценке в случае необходимости. А во главе угла стоит легальность бизнеса.
У меня есть клиенты, которые находятся под постоянным прессингом силовых или криминальных структур. Они приходят ко мне на консультации и начинают жаловаться. Если взять для примера легкий случай, то вот разговор с человеком, который обозначил подобную проблему:
– У меня небольшие проблемы с вопросами безопасности, но бизнес полностью легален.
– Только не говорите слова «полностью», ладно?
– Полностью, полностью!
– И зарплату платите по ведомости?
– Платим по ведомости!
– Всю зарплату платите по ведомости?
– Ну… (смущенная улыбка) нет. Но это же невозможно!
– Возможно есть еще несколько «недоработок»?
– Ну, может быть…
Если копнуть глубже, до срока давности налоговых преступлений, то обнаружатся скелеты в шкафах, и под шкафами, и прямо под носом.
Наезды на полностью легальные компании, которые соблюдают законодательство, у которых налажены связи с влиятельными людьми и о которых знают, что они неподкупны возможны, но их всегда можно нейтрализовать. Обычно такие прецеденты только укрепляют авторитет компании и отбивают желание к их повторению, после того как все улажено.
Как заметил Л. Рон Хаббард, организация, в структуре которой установлены все необходимые функции, является причиной над любой ситуацией, а не следствием ее. То есть она сама может управлять обстоятельствами. Но для этого надо изначально знать, какие функции необходимы, и заранее побеспокоиться о них, а не действовать по заветам того мужика, который крестился исключительно при звуках грома.
Существует процессуальный кодекс и инструкции о проверках. И существуют законы. В вопросах безопасности, как в медицине, предупредительные меры дешевле и надежнее. Консультации хорошего юриста дороги, но все равно выгоднее военных действий. Платить налоги в нашей стране дешевле (на сегодняшний день), чем в любом другом развитом государстве. Не верите? Это просто старая фиксированная идея, что в России большие налоги. Налоговая ставка в самом худшем случае сейчас раза в полтора-два ниже, чем в Европе и Америке. Спросите у грамотного юриста, который хоть чуть-чуть знаком с международным правом.
Большинство проверок, от которых страдают коммерческие организации, проводятся с вопиющими нарушениями законодательства, что, кстати, делает их недействительными. Только юридическая неграмотность бизнесменов и их секьюрити позволяет наживаться наглецам.
Кто-то скажет – но само законодательство несовершенно! Как можно говорить о полной легальности в таком ужасающем юридическом поле! Замечание верное, но неглубокое. Во-первых, 90 % нарушений законодательства бизнесменами можно было бы просто не допускать, и от этого ничего бы не изменилось. А уж если ваш вид бизнеса такой специфический, что некачественные законы не позволяют вести дела честно, можно использовать законные способы лоббирования.
Посмотрите на правозащитников. Люди на голом энтузиазме находят специалистов, делают законопроекты и через депутатов вносят изменения в законодательство. Прекрасный тому пример «Гражданская комиссия по правам человека». Эта организация добилась сотен изменений в законодательстве разных стран, в том числе и России, для того чтобы людям жилось безопаснее. Есть подобные примеры и в мире бизнеса.
Поймите меня правильно, я не рекомендую заниматься лоббированием законодательства мелким торговцам и т. п. Им вполне достаточно зарегистрироваться в качестве частных предпринимателей и платить копеечные налоги по упрощенной системе налогообложения. А обратившимся рэкетирам рекомендовать самостоятельно обращаться в милицию, не отнимая времени для этого у честных налогоплательщиков. И если в вашем городе милиция вопросы не решает, рекомендую два пути. Первый – переехать в Москву. Вам тут больше понравится, и беспредела никакого (для человека, соблюдающего закон). Второй (даже более крутой) – навести порядок там, где вы живете, восстановив законность и справедливость. Поможете не только себе, но и другим.
Или те же бандитские наезды. Никогда «братва» не будет иметь к вам претензий, если у вас самого рыльце не в пушку. Однажды в далеком 1995-м я сам стоял в лесу у березы и лоб мой неприятно холодила сталь пистолета, марку которого я не разглядел, так как было откровенно не до того. На предложенный мне выбор места, где меня закопать, я ответил что-то типа: «Я с такой постановкой вопроса не согласен в принципе, предлагаю другой вариант, взаимовыгодный». Из ситуации я извлек два урока: навык к ведению жестких переговоров, что помогает вести семинары по продажам, и озарение, что нарушать законы нельзя, так как это может несколько повредить безопасности. Хотя испытывал большое желание обвинить окружающих в моих бедах.
Есть один фактор безопасности компании, который стоит выше лоббирования, адвокатур, юристов, законности, силовиков и милиции. Фактор, который и позволяет взять все эти вещи под контроль и без которого невозможно обеспечить хоть какую-то безопасность: умонастроение людей в высших эшелонах компании.
У многих моих коллег-консультантов просто опускаются руки, когда они разговаривают с руководителями о вопросах законности. Нужно действительно суметь найти слова, чтобы помочь человеку взглянуть на очевидные вещи. Одного моего клиента озарило, что государство – тоже партнер по бизнесу! Ведь бизнес живет в государстве, как Word в Windows, это как бы операционная система для бизнеса. И так во всем мире (вот черт!). А партнеров кидать западло! И стал платить налоги.
Я сам провел много часов, убеждая руководителей-фаталистов в том, что с ситуацией можно что-то сделать. И часто в этих спорах я терпел неудачу, так как человек не был готов рассмотреть ту точку зрения, что он может отвечать за что-то большее, чем его текущий уровень ответственности.
Ничто не останавливает нас сильнее, чем наши собственные решения. Когда мы чего-то не хотим, мы это не делаем (а если делаем, то становимся от этого несчастливыми и серьезными). И чем сильнее человек, тем сильнее он останавливает себя. Иногда в тех вещах, в которых остановка только вредна. Секрет эффективности наших коучинговых программ в том, что мы не навязываем каких-либо «правильных» мыслей в авторитарной манере. Человеку предлагается посмотреть на мир и свою жизнь под определенным углом и самому найти ответы. Результаты поражают, если судить по отзывам. К сожалению, мы не можем повесить на сайте все сотни отзывов «усиленных» руководителей и владельцев бизнеса (да и люди устанут их читать). Но нет такого человека, успехами которого мы бы не гордились и не восхищались.
На одной программе был один мощный парень, который сильно себя останавливал. Он дошел до того, что навлек на себя кучу долгов и судебное разбирательство. К окончанию «Усилителя» не осталось ни долгов, ни тяжбы. Я не преувеличиваю. Все это буквально растворили его озарения и победы. Мы не гарантируем такой результат у каждого, но пока что чудеса случаются с завидным постоянством.
Мой друг из Костаная, пройдя наш «Усилитель», сказал мне: «Ты виноват в том, что я не прошел программу год назад, когда ты мне про нее первый раз рассказал! Я бы избежал больших проблем. А ты не был настойчив!» Если нужно, я дам вам его телефон.
И знаете – я всегда неподдельно восхищаюсь упорством людей. Это в высшей степени духовное качество. Даже упорство в том, чтобы продолжать держаться за свои проблемы, вызывает мое искреннее восхищение. Вы сильные и опасные для своих врагов люди, раз такие упорные.
Тем больше будут ваши победы, когда вы снимете ногу с педали тормоза. Да будет так.
Как организация превращается в сумасшедший дом
Перед вами сугубо административная, технократическая глава. И я, с вашего позволения, продолжу эксплуатировать технологию Л. Рона Хаббарда, нагло пользуясь ее бездонностью.
Итак, когда организация превращается в сумасшедший дом? Когда в ней отсутствует дисциплина коммуникации.
Такая организация будет вам дорого стоить, мало производить и выпускать брак. Думаете, проблема в технологии производства? Возможно. Но более ранняя проблема лежит в ненадлежащей коммуникации.
Если вы руководитель в такой организации, она может довести вас до того, что у вас поедет крыша. Пишу без кавычек.
В организации, в которой слишком много лишней и неупорядоченной коммуникации, происходят увольнения и принимаются жесткие меры правосудия. Как следствие, сотрудники будут чувствовать себя подавленными, начнут болеть, с ними могут происходить странные неприятности. А потом вы увидите уменьшающуюся, разваливающуюся организацию.
Излишние движения и лишняя коммуникация – симптом того, что ваши сотрудники не обучены тому, как вести дела на своих постах. Количество усилий по обучению людей работе на своих постах сильно недооценено в большинстве организаций. Если не верите – сходите в Макдоналдс, посмотрите на систему правильной постановки на пост в действии.
Что такое «излишние движения»? Хаббард писал:
«Всякий раз, когда создано излишнее движение, кто-то допустил промах. „Излишнее“ движение не означает, что это обычное или необходимое движение. Это означает – необычное или ненужное движение».
Хаббард назвал это явление DEV-T (по-русски читается как «дев-ти»), от английского выражения «developed traffic» (дословно перевести сложновато, примерно так: «излишнее движение» или «созданный затор»).
В отличном производственном стандарте «Бережливое (тощее) производство» (Lean production) Тайити Оно, отец-основатель Производственной системы Тойоты (на которой и основана данная система), установил семь типов потерь:
• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.
Этот стандарт создан для применения на производстве, и крайне сложно решать с его помощью проблемы в других частях организации.
В своих инструкциях о дев-ти Хаббард приводит не просто список производственных потерь, он описывает потери времени и усилий в любой части организации. Всего он перечисляет 51 тип дев-ти с технологией точного улаживания для каждого пункта. Я не буду утомлять вас их перечислением, разве только вы завалите меня письмами с просьбами об этом. Вы можете просто обратиться в нашу организацию и пройти учебный курс по данному предмету, он называется «Как повысить эффективность работы вашей компании».
Здесь же просто приведу список положений, которые Л. Рон Хаббард называет составляющими частями НАДЛЕЖАЩЕЙ КОММУНИКАЦИИ, которые относятся к обязанностям каждого сотрудника.
«Вот что это означает:
1. От штатного сотрудника исходит то, что относится к его посту или к обязанностям ЕГО СОБСТВЕННОГО ПОСТА.
2. То, что исходит от него, направляется надлежащему терминалу (другому сотруднику, посту), который работает с этим. (Использование стандартных линий.)
3. Если пост должен порождать коммуникацию, он делает это (создает коммуникацию).
4. Если возникает проблема, то ее направляют дальше ТОЛЬКО вместе с полными рекомендациями по ее решению. («Законченная работа сотрудника», сокращенно ЗРС.)
5. Человек НЕ принимает сообщение, не относящееся к обязанностям поста его автора. (Добивается введения пункта 1.)
6. Человек НЕ принимает сообщения, не относящиеся к нему. (Добивается использования стандартных линий.)
7. Человек требует, чтобы пост инициировал коммуникацию, выполнял свои обязанности либо производил продукт и предоставлял услугу, которые должны производиться или предоставляться этим постом. (Добивается введения правильных действий.)
8. Человек никогда не принимает сообщение о проблеме, если оно не сопровождается обоснованными рекомендациями, данными автором этого сообщения. (Добивается ЗРС.)
9. Человек требует указания конкретных имен и случаев, не обобщений. (Неподавляющие сообщения.)
10. Человек требует всех подробностей, не половинчатых докладов и не расплывчатых обобщений. (Неподавляющие сообщения.)
11. Человек требует, чтобы послание имело правильный вид. (Надлежащее, законченное послание, соответствующее установленной форме.)
12. У человека есть место для получения сообщений. (Лоток или корзина для входящей коммуникации. То же и в электронном виде.)
13. У человека должно быть место, куда он может поместить сообщение для доставки адресату. (Корзина для исходящей коммуникации или коммуникационный центр.)
14. У человека должны быть стандартные линии или маршруты для движения частиц. (Коммуникационная система или коммуникационные линии.)
15. Человек требует применения коммуникационной системы. Для тех, кто часто допускает нарушения: одно предупреждение, одно действие по переобучению, одно направление на переподготовку в качестве стажера организации или в службу недвижимости (грузчик, уборщик, рабочий с обязательным изучением стажерских инструкций по коммуникации и другим базовым положениям оргполитики), чтобы заново изучить основы.
16. Человек требует ОБУЧЕННОСТИ, ЭФФЕКТИВНОСТИ и КОМПЕТЕНТНОСТИ в выполнении людьми своих обязанностей!
17. Человек требует, чтобы оргсхема соответствовала настоящему времени и чтобы персоналу проводили по ней тренировки.
18. Человек НИКОГДА НЕ ДОПУСКАЕТ, ЧТОБЫ ЕГО ПОСЛАНИЯ УСТАРЕВАЛИ. Он разбирается с посланиями тогда, когда он должен это делать.
19. Человек НЕ делает глупостей, НЕ становится рассудительным и НЕ ищет исключений для этих действий. НЕ СУЩЕСТВУЕТ ЗАМЕНЫ ДЛЯ НАДЛЕЖАЩЕЙ КОММУНИКАЦИИ И ДЛЯ НАДЛЕЖАЩИХ ЛИНИЙ».
Л. Рон Хаббард
Как видите, каждый сотрудник должен отвечать за устранение элементов дурдома в компании. И за действия других.
Это играет огромную роль в развитии ответственности сотрудников, в оздоровлении климата и укрепление боевого духа. А также закладывает основу для производства и процветания.
А добиваются этого при помощи обучения и тренировок. Да, друг мой, вам тоже от этого не уйти. Полюбите эту мысль.
Вы можете взять список и с его помощью исправить вашу организацию. Если что-то из написанного непонятно и требует разъяснения – пишите. Но лучше этому обучиться. Дешевле, чем консультация специалиста. И на всю жизнь.
Базовые действия руководителя по созданию организации
Несколько дней назад я был свидетелем слез счастья на лице руководителя, с которым работал в качестве консультанта. Дай бог каждому консультанту это зрелище, да почаще. А делали мы с этим руководителем простые действия, но настолько базовые, что некоторые ими пренебрегают из-за склонности усложнять предмет.
В основе этих действий лежит понятие «порядок».
По Толковому словарю русского языка, порядок – это «состояние благоустроенности, налаженности, организованности; правильное расположение, надлежащий вид чего-либо». Слову «порядок» дано еще более практичное определение в материалах по администрированию авторства Л. Рона Хаббарда. В них «порядок» определяется как «состояние, при котором каждый элемент находится на своем месте и выполняет свои собственные функции». Я обычно использую именно эту дефиницию, так как она конкретнее.
Руководители зачастую отдают приказ «навести порядок на своих рабочих местах», не поясняя людям, что означает понятие «порядок», а потом удивляются, почему порядка так и не прибавилось. Вместо порядка люди наводят эстетику. Что тоже хорошо и даже весьма похвально. Но эти два понятия не взаимозаменяемы.
Вот пример. Стол работника завален бумагами, относящимися к совершенно разным проектам. На столе нет живого места, сотни листов бумаги перепутались между собой, часть их помялась, на чем-то стоит недопитая чашка с кофе. Поверх этого, криво съехав на один бок, пристроилась клавиатура компьютера. Ящики стола никогда не открываются, так как никто не собирается разбираться с макулатурой, которая там накопилась…
Я уверен, что в ВАШЕЙ организации такого нет ни на одном столе. Но я иногда сталкиваюсь с некоторыми проявлениями первозданного хаоса, так как вижу большое количество организаций.
Итак, руководитель отдает распоряжение «навести порядок». Что делает сотрудник? Он складывает все бумаги аккуратной стопкой, четко отформатированной по А4. Получается колонна высотой в аршин. На столе больше ничего нет. Чашку помыли. В стол так никто и не заглядывал, ибо «не торчит». Является ли это порядком?
Нет, даже если применить только определение толкового словаря. Однозначно нет, если применить определение Хаббарда. Наведена только эстетика. Бумаги не рассортированы по типам, не маркированы, им не назначено место, где их можно будет с легкостью найти. Их сложно или невозможно использовать.
Я обычно не прошу человека «навести порядок», если он изначально не понимает этого слова в его точном значении. Я прошу сделать ряд последовательных действий на рабочем месте.
Первое – человек вытаскивает все бумаги отовсюду, включая ящики стола и шкафы, где они лежат не подшитые и ничем не помеченные. На столе образуется большая куча хлама.
Второе – человек сортирует бумаги по типам, подшивая в скоросшиватели бумаги одного типа. Если этого требует логика – в календарном порядке. Мусор – отдельный тип документов, в него попадают все устаревшие документы, которые не представляют архивной ценности. Это надо проверить, уточнив у других сотрудников, к которым «мусор» может относиться.
Третье – мусор выкидывается. Это действие называется «расхламлением».
Четвертое – каждый скоросшиватель и каждая папка, в которые поместили документы, помечаются и маркируются, чтобы было понятно, какой тип бумаг в них содержится.
Пятое – на первой странице обложки каждой папки или скоросшивателя прикрепляется листок с перечнем документов (если требуется – например, в папке «счета за период» с календарным методом подшивки такой перечень не требуется, так как все и без того понятно).
Шестое – на столе у сотрудника устанавливаются три корзинки (лотка) для бумаги.
Корзинки для коммуникации – очень полезная система, которую можно увидеть в административном стандарте МАНХ, базирующемся на технологии Л. Рона Хаббарда. Верхний помечается «Входящие», средний – «Отложенные», нижний – «Исходящие». В корзинке «Входящие» лежат исключительно бумаги, которые сотрудник только что получил и которые он еще ни разу не смотрел. В корзинке «Отложенные» – бумаги, с которыми сотрудник работает, но еще не закончил. Там лежат только документы, с которыми сотрудник будет разбираться в ближайшую неделю-две. Все документы более долгого срока подшиваются. В корзинке «Исходящие» лежат только бумаги, подготовленные к отправке другим сотрудникам или внешним адресатам, но еще не отправленные. То есть это не «еще одни корзинки для хранения различных бумажек», а инструмент рабочей коммуникации.
Итог: ВСЕ бумаги либо подшиты и маркированы, либо с ними работают и они находятся в корзинках. Корзинки используются строго по назначению, в них нет ничего лишнего или просроченного. Верхняя и нижняя опорожняются ежедневно. В ящиках стола не находится ни одной бумаги (ну, может быть, папки с архивом). Это – порядок.
Вот теперь можно наводить эстетику. Если вы сделаете так, чтобы все до единого сотрудники поддерживали на столах порядок, в организации будет меньше хаоса, не так ли?
И теперь можно переходить собственно к действию по созданию организации. Заключается оно вот в чем: руководитель должен начать снимать с себя функции рядовых сотрудников, которые он выполняет, и передавать их других людям. По одной, тщательно подбирая кандидатов. В конце концов, перегрузка не просто снизится – она исчезнет вообще, воцарится эффективность и будет вам счастье.
Вот как это делается. Руководитель описывает все успешные функции рядовой должности, которую он занимает (а это любая функция, отличная от руководства другими людьми). Продажи, бухгалтерия, ведение текущих кадровых вопросов, юридические дела, производственные функции, контроль качества, обучение сотрудников, представительские функции, реклама и т. д. не являются функцией руководителя. Это все надо с себя снимать.
Нужно сначала определить, какая функция отнимает у вас больше всего времени. Потом руководитель описывает все успешные действия по этой функции. Он также собирает описания всех успешных действий у других сотрудников. Руководитель делает полную подборку справочной литературы (в достаточном, не завышенном объеме) и материалов, которые действительно надо изучить, чтобы выполнять работу на данной должности. Нужно также создать глоссарий (словарик) сложных терминов. Прикладываются все бланки, с которыми должен работать человек, занимающий пост, с образцами их заполнения и пометкой, откуда их брать и кому отдавать.
Потом на должность подбирается сотрудник. Он изучает эти материалы (для обучения мы использует специальную технологию стопроцентного усвоения данных, которая есть в материалах Л. Рона Хаббарда, – она включена в управленческий стандарт «Модель административного ноу-хау»).
Кроме теоретического обучения он должен пройти тренировки (разработайте ему задания) и ученичество (работу под приглядом опытного сотрудника до тех пор, пока не будет очевидна компетентность). После чего руководитель оставляет счастливого сотрудника работать, а сам снимает с себя таким же образом следующую должность.
Это и создаст организацию.
Я тут на самом деле описал технологию, которая способна занять вас на несколько месяцев. Жаль тех, кто не оценит ее по достоинству. Остальным счастливчикам моя рекомендация – вы можете использовать эту главу как инструкцию, если у вас под рукой нет оригинальных материалов Хаббарда. Примечательно, что в данном случае труды Хаббарда являются оригиналом, я же – лишь передаточное звено, так что направляю вас к источнику данных. Это еще никому не вредило.
А моим опытом можно пользоваться. Я рад им поделиться.
Построение идеальной оргструктуры
Вопросы по оргструктуре у моих клиентов возникают постоянно. В обществе вращается такое огромное количество ложных данных в отношении оргструктур, что стоит уделить этой теме отдельное внимание.
Итак, существует ли идеальный подход к разработке оргструктуры? И как его распознать, а не просто принять на веру очередное мнение очередного «авторитета»?
У меня сегодня настроение поделиться с вами некоторыми профессиональными секретами.
Для начала отправной вопрос – а для чего она вообще нужна? Посмотришь на некоторые предприятия и понимаешь, что люди так и не нашли для себя ответа. Вот типичная ситуация – структура вроде бы есть, но ни руководители, ни (тем более) сотрудники ее не знают, она либо вообще не вывешена на всеобщее обозрение, либо вывешена там, где ее могут увидеть немногие избранные. В любом случае, структура содержит лишь названия основных должностей и структурных подразделений и показывает, кто кому подчиняется. Причем линии подчинения не поддаются никакой логике, часто строятся «от личности». Иногда на структуре видно двойное-тройное подчинение (один человек или отдел подчинен одновременно двум и более начальникам). Внешний вид схемы похож на паутину или лабиринт для детского журнала типа «попробуй найти выход». Видно, что мысли разработчиков представляли собой такую же запутанную систему и считали они этот предмет сложной и нерешаемой задачей.
С самого начала моей консалтинговой деятельности я хожу по разным организациям и прошу сотрудников нарисовать оргструктуру собственного предприятия. Кроме очевидной полезности для анализа ситуации на производстве это одно из самых веселых развлечений в деятельности консультанта. Рекомендую для руководителей, которых заела рутина и требуется «чисто поржать». Если у вас завышенное представление об уровне организованности своей компании, пройдитесь по офису и попросите людей без подготовки нарисовать структуру компании. Потом напишите мне, как все прошло.
На самом деле есть несколько задач, которые решает оргструктура. Это ориентация в организации, необходимые функции и продукты, планирование заполнения предприятия персоналом, координация. Оргструктура демонстрирует как горизонтальные, так и вертикальные связи, области ответственности, линии подчинения. На ней представлены как выполняемые функции (действия), так и ожидаемые продукты (результаты) производства разных частей организации. На структуру помещаются фамилии основных сотрудников в актуальном состоянии, чтобы видеть, кто и за что отвечает. И структура должна содержать основную последовательность процессов в организации. Если при этом на структуре будут все функции, которые понадобятся организации в ближайшие годы, чтобы постоянно не перекраивать схему, тогда можно сказать, что у вас профессиональная структура.
И это еще не все.
Каждый член коллектива должен знать эту схему как «Отче наш». Вернее, лучше, так как я сильно сомневаюсь, что большинство ваших сотрудников знают наизусть «Отче наш». Ну, скажем, – как собственный адрес. Люди должны уметь ей пользоваться для вышеперечисленных целей. Схема должна быть вывешена так, чтобы все люди в организации, в том числе и клиенты, могли видеть ее. И чтобы они могли быстро разобраться, что к чему. Зачем? А зачем тогда она вообще нужна?
Изучая построение оргструктуры по технологии Л. Рона Хаббарда, я прочитал огромное количество материала и нашел его крайне интересным. Вот основные постулаты его методики.
Хаббард установил, какие функции стандартны для любой организации. Глобально их семь:
1. Управление.
2. Кадры и коммуникации.
3. Продвижение товаров или услуг.
4. Финансы.
5. Производство товаров/услуг.
6. Контроль качества продукции/квалификации сотрудников.
7. Связи с общественностью/захват новых рынков.
В подавляющем большинстве организаций эти функции перепутаны и совмещены. По большей части от непонимания принципов, по которым вообще разделяются функции. Каких только идей не услышишь от руководителей: совмещение функций бухгалтера и кадровика (распространенное безумие), производственника и продавца (при полном отсутствии какого-нибудь отдела продаж вообще), повторные продажи и захват новых рынков (90 % руководителей пошли по этому пути в результате влияния советской плановой экономики – вроде бы логично, на самом деле жутко неэффективно), финансовое планирование отдают главбуху (хочется плакать), качество продуктов и услуг проверяют орущие, гневные клиенты (в отсутствие службы качества), обучение просто похерено.
Это я, разумеется, не про вашу компанию, читатель. У вас-то все правильно. Это я про других.
Разрабатывая структуру, надо четко прописать продукт (ожидаемый результат деятельности) каждого подразделения и поста. Та еще работенка, особенно если раньше никогда ее не делал. Для кого-то это становится головоломкой из серии «собери кубик Рубика без инструкции».
Если вам сложно мысленно представить такую структуру – сходите на наш сайт www.consulter.org. В разделе «консалтинг» там выложена оргструктура «Центральной тренинговой компании», чтобы вы посмотрели, как это выглядит в реальности. Поначалу она может показаться вам громоздкой, это просто с непривычки. Пройдя обучение, вы будете очарованы красотой ее конструкции. Упрощенный вариант подобной структуры вы можете увидеть на иллюстрации (См. главу «Ноу-хау на оргсистеме»).
Кстати, не бойтесь вывешивать структуру на всеобщее обозрение – она именно для этого и предназначена. Кто-то думает, что ноу-хау «срисуют» конкуренты. Расслабьтесь, опасения беспочвенны. Некоторые мои клиенты только после долгого обучения, многих часов консультаций, изучения инструкций и настоящих озарений смогли разобраться в вопросе. После того как один раз по-настоящему поймешь предмет, уже думаешь: а как по-другому? Но с одного взгляда никто еще не сумел воспроизвести правильные принципы в реальности. Даже Игорь Белоусов, составитель первого издания данной книги, который гордится (и не беспочвенно) своей высокой способностью схватывать на лету, лишь пройдя обучение, исправил некоторые ключевые ошибки своей оргструктуры. Так что оргструктура на стене в приемной не принесет вам никакого вреда. Будет лишь польза, так как упрощается ориентирование. А конкуренты пусть чувствуют себя глупо, пытаясь разобраться с ней и мучаясь от неспособности полностью ее понять. У них возникает чувство, что вы что-то знаете такое, чего они не знают. И это чувство полностью оправданно.
Давайте взглянем на приведенные выше базовые функции, они составляют основные отделы. Какие из них одинаковы от организации к организации?
Управленцам все равно, чем руководить. Это отделение стандартно. Управленческие команды переходят с одного предприятия на другое (зачастую совершенно иного профиля), и ничего. Справляются.
Кадровикам и IT все равно, что за профиль у организации. Кадры есть кадры, коммуникации есть коммуникации.
Маркетологам и продавцам абсолютно все равно, что именно продвигать. Не верите – посмотрите на маркетинговые агентства. Так что это совершенно стандартное отделение.
Бухгалтерия – она и в Африке бухгалтерия.
Ага, производство! Вот чем отличается одна компания от другой. Но принципы организации производственного процесса могут быть общими.
О, служба качества. Она настолько привязана к производственным технологиям, что тоже будет совершенно различной в разных компаниях. Сходство опять же в принципах организации процессов.
Обучение персонала построено по стандартным принципам. Отличается только учебный материал. А практика проводится на производстве.
И напоследок служба PR и расширения рынка. Это тоже совершенно стандартная часть организации, она может быть «под копирку». Иначе специалисты PR-компаний не смогли бы обслуживать различных клиентов.
Читать бесплатно другие книги:
