Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 Мальчиков Вадим

Трус не играет в хоккей

В середине девяностых я потерял бизнес. Времена были лихие, люди делали состояния, теряли компании, прощались с жизнью и становились олигархами. Смутные времена. Соответственно я, не имея представления о бизнесе, попал в небольшую переделку и потерял компанию. После чего судьба послала мне умных людей, у которых я учился вести бизнес по-настоящему. А пока учился, подыскивал тему – «кем работать мне тогда, чем заниматься».

У меня медицинское образование, я много лет интересовался психологией, эзотерикой и всякой другой кастанедой.

Причем подход у меня всегда был профессиональный: если я чем-то интересуюсь, то стараюсь действительно разобраться. И если уж учиться, то у специалистов максимально возможного класса из доступных. В тот период я разбирался с НЛП.

Разумеется, когда мой друг рассказал мне о «лучшем в городе специалисте по НЛП, который собирает себе команду для бизнеса», это крайне заинтересовало меня.

Самара, 1996 год, лето. Прекрасная погода, и на душе тоже хорошо. Я поднимался по лестнице, идя на назначенную встречу с некоторым благоговением. Этот человек представлялся мне неким могущественным вершителем судеб, волшебником и магом, который мог уговорить любого на что угодно (ведь НЛП же!). Я в тот момент только-только изучал свои первые курсы по административной технологии Хаббарда, которая в России постепенно начинала входить в бизнес после падения железного занавеса, и в голове у меня была каша из самых разных источников.

Мастер, тренер по НЛП. Сейчас скажет мне пару ласковых, и меня озарит истина! Наверное, магия этого человека сильнее, чем моя магия. С такими мыслями я заходил в квартиру Михаила, как звали этого парня.

Первое, что меня удивило, – он избегал моего взгляда. Постоянно отводил глаза. Как будто ему было дискомфортно. Это позже я заметил, что большой процент профессиональных НЛПшников либо отводят взгляд, либо глядят на тебя специально, делая на этом некоторый акцент, эдак проникновенно-психотерапевтически.

Ладно. Я поздоровался, мы сели и начали вести беседу за бизнес. Я спрашиваю: «Миша, а какая цель у вашего вновь создаваемого бизнеса?»

Тут надо остановиться подробнее на моем опыте в бизнесе к описываемому моменту. В совладельцах бизнеса (полностью своей компании у меня тогда ни разу не было) я ходил уже около пяти лет. Начинал с торговли стройматериалами и строительными технологиями (вместе с ворами в законе), потом торговал мелким оптом продуктами питания (маслом и сыром), книгами. В 1994 году друзья пригласили меня в инвестиционный бизнес (мне было 22 года), где я, годик повеселившись от души и поездив на крутых иномарках (у нас их было 12 на троих), «попал» на огромные для меня бабки. Меня рвали в разные стороны три бандитские бригады, две из которых хотели меня убить, даже в лес возили – показать место для будущей могилки (я тогда оттачивал технологию продаж и ведения переговоров). Я потерял деньги инвесторов в количестве, которое отродясь не зарабатывал. И я от всего этого уже оправился, почистил перышки, обелил свое доброе имя, отдав все деньги (что стоило мне всей моей собственности и залезания в долги) и был готов к новым приключениям. На дворе 1996 год, мне 25 лет, я зарабатываю деньги написанием маркетинговых кампаний и корректировкой рекламы, так как учусь маркетингу и сразу стараюсь применить изученное на практике.

А тут этот человек мне и говорит: «Цель нашей будущей компании – безопасность и сохранение виртуальной реальности друг друга». Я чуть со стула не упал!

Эта беседа была моим первым крупным разочарованием в НЛП. Но я сейчас пишу не про уже вышедшую из моды гипнотическую технику, придуманную агентом ЦРУ, улыбчивым Джоном Гриндером, по заказу того же ЦРУ для целей вербовки, впоследствии искаженную и мимикрировавшую под психотерапию. Я хочу сказать про цель «сохранение виртуальной реальности друг друга». Типа: «Я не трогаю тебя, ты не трогай меня, а вместе мы будем защищать себя от агрессивного окружающего мира». Или: «Оставьте мне мои проблемы, я не буду причинять вам неудобства, затрагивая ваши». Это интроверсия, направление внимания внутрь, уход в себя. В масштабах организации.

Настоящая организация экстравертирована, горда и нахальна, все ее внимание направлено наружу. Направление наружу – это душевное здоровье. Постоянное внимание на себе – симптом больших внутренних проблем.

Организация, если она сильный игрок, активно меняет окружающий мир, приспосабливает его под себя. Поглотить главного конкурента и занять больше половины рынка – это цель! Пытаться защитить себя – очень трусливая позиция. А трусы в бизнесе презираемы так же, как в любой другой области жизни.

Вот что говорил по этому поводу Л. Рон Хаббард в том же «Филадельфийском докторском курсе»:

«Вы обнаружите группы, которые держатся вместе исключительно из-за того, что они испытывают ужас перед силой, которая может быть к ним применена, и, держась вместе, они просто ищут защиты для индивидуума со стороны группы. Такая группа людей почти никогда не продвигается вперед.

Так вот, группа, которая может быть свободной в отношении абсолютно всех вопросов, касающихся индивидуума, – это тем не менее единственная группа, которая может действовать разумно и быть причиной. Потому что для того, чтобы группа была причиной, она должна состоять из индивидуумов, которые сами являются причиной.

Следовательно, группа, которую индивидуумы создали для того, чтобы не быть причиной, – это группа, с которой на самом деле легко можно справиться с помощью силы. Поэтому вы видите, что в нашем обществе правительства и практически любые структуры больше всего предпочитают использовать силу, а не разум. Они собирают людей вместе, объединяют, удерживают и контролируют их с помощью угрозы силы и предотвращают распад группы с помощью угрозы силы. И индивидуум, находящийся в этой группе, из страха перед голодом, из страха перед болью или другими вещами остается вместе с другими индивидуумами. Таким образом, человека можно сделать рабом».

Цель организации в отношении сотрудников, руководства или владельцев – очень близорукая цель. «Деньги для меня, зарабатываемые моими рабами» – такая же плохая цель, как и «сохранение безопасности для всех членов группы». Все это неспособность смотреть наружу, смотреть в лицо внешним силам, подставлять грудь всем ветрам и бросать вызов врагам. Трус не играет в хоккей.

Но не всем можно просто сказать: «Ребята, поставьте искренние цели в отношении своего окружения, не ставьте их только в отношении себя», и они последуют вашему совету. Это происходит из-за того, что жизнь при помощи силы весьма хорошо обработала человека, и он не может, действительно не способен гордо глядеть в будущее. Сломленный не станет смелым только по причине того, что смелость в чести.

Так же как сильный идиот не откажется применять силу для разрушения просто потому, что до добра его это не доведет. Для него реально совсем другое! Вот если бы ему врезали с ноги по морде – это круто, это достойно уважения!

Чем больше у человека изначальной природной силы, тем более серьезные ошибки он совершает. Но тем легче вы можете помочь ему восстановиться, применив правильную технологию. Взять тот же коучинг. Курьез заключается в том, что чем сильнее человек и чем он в более хорошей форме, тем значительнее у него будут результаты от этой фантастической программы. Нужен запас силы – вы за неделю пройдете такое, что мало не покажется.

Мое намерение в том, чтобы у руководителей хватало духу легко встречать невзгоды и ставить цели по захвату вселенной, а не по «сохранению виртуальной реальности друг друга».

Вы же не трусы. Вы достойны уважения. Я видел многих из вас, так что я знаю, о чем говорю. Возможно, кому-то достаточно будет прочитать эти идеи, чтобы что-то серьезно изменить.

Нерешительные люди

Нерешительность никогда не была в числе моих слабостей. Но нерешительность в людях всегда меня поражала и вызывала непонимание.

Если вы что-то решили, надо действовать. Сразу. Общаясь с владельцами бизнеса, я вижу множество решительных людей, у меня с ними полнейший консенсус. Мои настоящие друзья делают действия сразу же после того, как решение принято. Причем в любой сфере.

И, судя по изменениям в их жизни (да и в моей), эта тактика себя оправдывает, даже несмотря на то, что иногда приводит к ошибкам или небольшим катастрофам.

Влюбился – сделал предложение. Решил развестись – не тяни резину, что толку? Сразу же сообщи о своем решении. Хочешь открыть новый бизнес? Тут же садись писать бизнес-план. Не умеешь писать бизнес-планы? Прямо сейчас иди учиться.

Жизнь недолга. Чего ждать?

Будучи решительным человеком, я вижу все новые и новые горизонты решительности, которые я еще не покорил. Я смотрю на людей, достигших результатов в спорте, о которых я мечтал и не достиг, а мне уже за тридцать. И понимаю, что хоть времени у меня еще навалом, но из-за тупой лени я упустил что-то уже в прошлом. В детстве, в юности. Лениться было приятно, но воспоминания о лени пусты. Праздное проведение времени не приносит полноценных воспоминаний и удовольствия.

Военные говорят: «Сомневаешься – стреляй!» Л. Рон Хаббард писал: «Если сомневаешься, общайся». Чувствуешь скуку – подумай, что вызвало бы твой восторг? И иди делай что-то в этом направлении немедленно!

Люди настолько подавлены, что некоторые из них не представляют, как это – почувствовать восторг.

Один мой знакомый в оправдание своего образа существования описывает мне картинки из жизни нищих по всему миру: индусы, работающие на верфях, китайцы на заводах и плантациях без прав и документов… Какой у них может быть восторг?

Да пошел он к черту! Из-за таких «оправдателей плохой жизни» некоторые чувствуют безнадежность. Это просто ложь, что человек не может изменить свою жизнь!

«Побег из Шоушенка» помните? Кто не видел этот фильм, посмотрите обязательно. Нет такой ситуации, в которой вы не могли бы начать действовать прямо сейчас очень эффективно в направлении улучшения вашего состояния. Только не говорите мне, что улучшать нечего!

Ломоносов родился в глухой российской деревне в семье крестьян. Сотни тысяч таких, как он, сгнили в глубинке, занимаясь нелюбимой работой без надежды на улучшение. А этот парень дошел пешком в Москву. Что это было? Гениальность? Да не нужна никакая гениальность, чтобы надеть лапти и пойти в сторону столицы. И не нужна гениальность, чтобы начать учиться. Нужно очень много оправданий, чтобы этого не делать.

Действовать гораздо проще, веселее и выгоднее, чем бездействовать.

Два года назад я поднимался в воздух на самолете примерно 150 раз в течение года, чтобы прочитать разным людям семинары. Меня спрашивали – не устаю ли я? Как же мне надоел этот вопрос, задаваемый людьми, никогда не работавшими в таком ритме! Все, от чего я устаю в эти периоды работы, это от отсутствия под рукой мотоцикла, чтобы отжечь по-взрослому между семинарами, так как адреналина иногда не хватает. Даже этот режим становится скучным. Да, я намотал тысячи миль, через мои курсы прошли тысячи людей. Да, тело физически утомлено сменой часовых поясов. Но иногда я чувствую себя скучающим.

Летом 2010 я проводил семинар в Самаре. Вот это был хороший денек! В 6.00 утра за мной заехал друг, отвез меня на аэродром, где мы летали на ЯК-52 и инструктор по высшему пилотажу крутил меня в небе, как хотел. Потом сразу семинар на весь день – удалось стать полезным для группы чудесных людей. После чего тут же поехали на Волгу – кататься на «стоячих» гидроциклах до ночи. Как вы думаете, я помышлял лишь о том, чтобы не переутомиться случайно?

Дело не в спорте, а в слове «восторг». Что его вызывает у вас – музыка? Искусство? Дальние дороги? Новые пространства? Духовное совершенствование? Восточные единоборства? Религия? Результаты вашей работы?

Идите и делайте что-то, чтобы ваш дух захватило.

И не надо говорить, что вы не можете сделать того, что хотите прямо сейчас. Вы можете начать.

Люди читают мои тексты и хотят пройти «Усилитель мощности руководителя». Год хотят, другой хотят… Вам не скучно? Может, уже позвонить? Готов поспорить, у моих сотрудников есть решение, как вам начать двигаться к получению программы уже сейчас.

Дух игры. Восстановите его.

Человек живет в среднем 70 лет. Я лично знаю, что человек живет больше, чем одну жизнь, так как сам проверял. Но это моя персональная реальность, я никому ее не навязываю. Большинство людей верят, что после смерти для них все заканчивается. В любом случае, люди, как правило, помнят только одну свою жизнь, а многие – лишь небольшую ее часть.

Подумайте, о чем вы будете вспоминать, когда жизнь подойдет к концу? О тяжкой работе на благо семьи, которая не приносила вам радости? О редких минутах алкогольного опьянения, которые дарили расслабление? О сексе?

Живите так, чтобы вы могли гордиться собой непрестанно. Это несложно. Сложно переломить дурацкую привычку бездействовать и оправдывать свое бездействие.

Вы всегда можете с чего-то да начать. И не важно, что иногда вы ленитесь и отходите от этого стиля поведения. Нерешительность возникает только тогда, когда у вас нет плана действия. А план может не родиться, когда нет цели.

Возродить цель вы можете с нашей помощью.

Действуйте, действуйте!

Способность руководителя решать проблемы

Она не зависит от того, есть у руководителя диплом о высшем образовании или нет. Это способность. Она сродни таланту. И ее можно возродить в каждом мыслящем индивидууме, занимающем руководящий пост.

Выглядит она так: все плохо, все суетятся, пожар с наводнением, недовольный клиент пришел одновременно с крупным потенциальным заказчиком, на которого делается стратегическая ставка, и орет, будто его режут. Приходит руководитель. Его приход успокаивает ситуацию, шаг за шагом. Не сразу, но подобно бочке масла, вылитой на бушующие волны, это удивительное существо способно справиться с паникой. Как волшебник, гасящий пожар взмахом руки, руководитель переходит от одной части проблемы к другой, и они одна за другой просто превращаются в серию выполнимых задач. А потом дела начинают идти как надо.

Не всегда так бывает, правда?

В идеале этой способностью должен (и может) обладать каждый сотрудник. Но на деле такое можно встретить лишь в очень немногих организациях. Хотя я сталкивался с парой удивительных для меня примеров похожего уровня рядовых сотрудников. В одной из подобных организаций я повышаю свою квалификацию. Она находится во Флориде, в ее штате 1500 человек. И все сотрудники, с которыми я взаимодействовал, обладали названным талантом. Я даже молчу про их невероятных руководителей.

Как же достичь этой способности? И действительно ли каждый может подняться на этот уровень?

Ответ – да. Способность решать проблемы зависит от способности видеть вещи неискаженными. Восстановите ее – и вы сможете решать проблемы, даже не имея образования. Вы будете просто видеть.

А уж с образованием вам вообще цены не будет.

Чтобы понять, как восстанавливается эта способность, позвольте объяснить, как человек может ее утратить. Ключ именно в этом, так как каждый от рождения наделен способностью видеть истину. И когда мы теряем ее, то теряем мир вокруг себя, так как воспринимаем его искаженным.

Л. Рон Хаббард называл это явление аберрацией. Аберрация – слово, пришедшее из оптики, где оно означает «отклонение луча света от прямой линии», как, например, в результате преломления в призме. Хаббард использовал слово «аберрация» для описания нерационального мышления и поведения человека. Когда человек, задумавший попасть из точки А в точку Б, отклоняется, приходит в точки Е, Ж, З и так никогда и не достигает точки Б.

У аберрации есть несколько причин, каждая из которых описана в работах Хаббарда вместе с путями «спрямления» аберраций, восстановления рационального мышления и действия в каждом конкретном случае в полном объеме. Я расскажу об одном из этих факторов, так как он присутствует у каждого человека (в большей или меньшей степени). И его можно устранить с прогнозируемым результатом.

Сначала человек нарушает соглашение.

Например, он ворует что-то у своего работодателя. Или изменяет жене. Или грубо нарушает закон. Или сплетничает о своем друге, разрушая его репутацию. Когда-то ранее он согласился с тем, что подобные действия нежелательны. А потом все-таки согрешил, не важно – специально или по ошибке.

После этого он, как правило, скрывает проступок.

Далее человеку (а мы рассматриваем нормального, не сволочного человека) становится стыдно. А стыд – очень неприятное чувство. Любой человек, испытывающий его, стремится от него избавиться. Избавиться от стыда за совершенный проступок можно очень легко, и каждый делает это автоматически. Нужно просто начать считать человека или людей, против которых вы совершили проступок, плохими – и стыд уменьшится.

Принести вред хорошему человеку – совсем не то же самое, что принести вред плохому. Когда вы причиняете вред хорошему, вам стыдно. Когда вы делаете гадость плохому – вы можете даже испытать за это гордость. Чтобы уменьшить стыд или даже превратить его в гордость, надо хорошего человека начать считать плохим – и дело в шляпе! Так рождается критика.

У меня для вас плохие новости. Люди никогда не критикуют ближних без предварительного совершения проступков, направленных против них. Вы видите критикующего человека? За ним «косяк». Ваш брат согрешил.

Кажется, что резкая критика зачастую оправдана. Но человек никогда не начнет обвинять ближнего своего или принижать его, если он тем не менее, несмотря на все причины для критики, не совершит прежде проступок сам. Кто в семье больше обвиняет другого? Кажется, его слова справедливы. Но, как ни странно, при проверке всегда выясняется, что за критиком больше грешков, чем за критикуемым.

Это не повод для вас начать критиковать критикующих.

Критика становится оправданием. Оправдание – это попытка объяснить, почему проступок не был проступком. Как видите, проступок предшествует оправданию, хотя человек заявляет, что совершил его по причине оправдания.

Например, муж изменил жене. Она прекрасная женщина, он любит ее, да и сам не негодяй. Просто бес попутал. Теперь у человека три очевидных выхода. Первый – признаться и, разумеется, нарваться (с риском потерять семью). Второй – утаивать проступок, но продолжать чувствовать стыд. И третий – начать критиковать в душе свою супругу, находя в ней минус за минусом и, таким образом, чувствуя оправданность своего проступка. Теперь она и толстая, и глупая, и скучная, и каждую ночь ей не до секса – у нее, видите ли, голова болит! Это также оправдывает и дальнейшие подобные проступки, как вы понимаете.

В результате человек искажает действительность, так как искажает последовательность. И уже не видит вещи такими, как они есть на самом деле. Акценты смещаются, он не склонен смотреть на определенные стороны вопроса, так как потребуется взять за них ответственность. Так и возникает снижение ответственности. «Я ни при чем».

А так как человек не способен руководить той областью, от ответственности за которую отказался, возникает потеря контроля. В основном – в той области, в отношении которой совершено злодеяние. Это злодеяние не обязательно гигантское. Просто сам человек посчитал проступок серьезным, тут важна именно его оценка.

И если он потерял контроль над какой-то областью, он, разумеется, получает из этой области удары судьбы. Так как определение судьбы – неконтролируемые события.

Получив удар, он теперь имеет более веские оправдания для совершения дальнейших проступков. И цепочка продолжается.

Стоит женщина и вопрошает небо: «Ну почему это все происходит именно со мной? Что я сделала?» Понимаю, неприятно. Но правда такова – если бы она честно взглянула, то нашла бы, что сделала. Притворяться праведником – любимая игра хомо сапиенса.

Итак, вот последовательность, рождающая аберрацию:

• проступок;

• сокрытие проступка;

• критика;

• оправдание;

• искажение действительности (аберрация);

• потеря ответственности;

• потеря контроля;

• удары судьбы;

• новые проступки и т. д.

Не думайте, читатель, это я не про вас написал. Исключительно про других. Про ваших недругов. К вам никак не относится. У вас все по-другому.

Какое отношение это имеет к бизнесу? Да самое прямое. Ни руководитель, ни сотрудник не смогут решать проблемы и задачи, искажая действительность. Тем не менее многие из нас мечтают обладать этим волшебным качеством – способностью вызвать исчезновение проблемы одним лишь своим взглядом.

Циничные люди считают всех лгунами. Они оценивают других по себе. И, кстати, критикуют. Может быть, и правда, что все люди когда-либо лгали. Но это не значит, что некоторые из них не находили в себе сил все-таки посмотреть в глаза правде. И подняться над своей судьбой.

Почему руководители зачастую умеют решать проблемы лучше, чем подчиненные? Да просто потому, что они более ответственны (иначе они бы не занимали руководящую позицию). Так как руководители ответственнее, следовательно, они честнее. У них менее аберрированная точка зрения, так что они в основном умеют лучше решать проблемы. Я говорю про настоящих руководителей, а не про «блатных», пристроенных на сладкую должность.

К сожалению – не всегда, не все, не во всем.

Указанной выше последовательности мы обучаем на программе «Усилитель мощности руководителя». Так же как и выходу из этой нисходящей спирали. К счастью, он существует. Человек, затратив некоторые усилия (иногда значительные), способен разорвать порочный круг неконтролируемой «судьбы». Прямо на программе мы помогаем ему освободиться от некоторых оков, созданных этой последовательностью. Что приводит к устранению искаженного видения – и восстановлению способности лучше контролировать ситуацию.

Именно поэтому у некоторых участников этой фантастической программы так вырастают доходы – просто от возрожденной способности видеть вещи такими, как они есть. Глядя на настоящую причину, вы можете придумать, как разрешить ситуацию.

Ответственный руководитель, инспектирующий работника, который не добивается на работе хороших показателей, всегда находит что-то, что сотрудник искажает. К примеру, часто бывает, что продавцы выдают желаемую ситуацию с клиентом за действительную, а правду бояться сказать даже самим себе. Они стараются верить в то, что все хорошо, даже когда очевидно, что это не так. Эдакое самовнушение. Стоит честному руководителю самому пообщаться с клиентами неудачливого продавца, и он увидит совершенно другую картину, нежели ту, которую преподносит продавец. Что позволяет уладить ситуацию.

Я иногда поднимаю трубку и спрашиваю клиента: «Иван Иваныч, вы уже два месяца общаетесь с моим продавцом и до сих пор не купили то, что он вам предлагает. Можете сказать мне – почему? Он продает вам не то, что вам нужно? Надоел? Навязывается?» Я узнаю много такого, о чем продавец даже не подозревал.

Вы должны возродить свою способность смотреть и видеть. Только видя вещи неискаженными, вы сможете говорить о контролируемом достижении своих целей. Человек, способный видеть все части того, на что он смотрит, может увидеть и свои цели.

И тогда он сможет жить, просто купаясь в счастье.

Тормоза в офисе

Несколько дней назад на семинаре я спросил у аудитории, состоящей в основном из руководителей, – какая проблема у них основная? Большинство поставило на первое место сложности с персоналом. Времена меняются, а эта загвоздка как была в списке лидирующих, так и продолжает его возглавлять. Попытаюсь внести в нее еще одно стабильное данное, чтобы вы чувствовали все меньше и меньше замешательства по этому поводу.

Проблема состоит из нескольких частей:

• где взять людей;

• как выбрать людей из тех, которые приходят на собеседование;

• что делать с этическими нарушениями (мотивация, «не хочу работать» и т. д.);

• как поднять квалификацию людей;

• как правильно ими руководить.

Где взять людей – проблема рекламы, которую публикует ваша служба персонала. Не надо делать удивленные глаза и спрашивать: «Какая-какая служба?» Служба персонала должна быть в каждой компании, пусть она даже состоит из одного человека в организации численностью 7 человек. Если у вас работает 7000 человек – это должен быть большой элитный департамент. Надеюсь, вы не сформируете его штат из психологов и психиатров.

Служба персонала дает рекламу и лично обзванивает людей, которые сами активно размещают свои резюме, нагоняя большую очередь, чтобы вам было из чего выбрать. Не надо только обращаться на биржу труда, где зарегистрированы официально городские безработные. Они слишком часто являются профессиональными безработными и не заинтересованы в получении работы больше, чем в получении пособия.

А вот дальше вам потребуются критерии отбора. И чтобы не давать сложных технологий, я расскажу об одном принципе, который должен использоваться всегда, независимо от уровня компании и уровня применяемой в ней технологии. Это тест, который можно провести за минуту и который позволит мгновенно разделить персонал на годный и негодный. Используя этот принцип, вы можете также оценить работающих сотрудников и понять, где находится тот самый таинственный источник проблем, который «давно ищем, но не можем найти».

В административной технологии Л. Рона Хаббарда есть такой термин, касающийся оценки сотрудника, – «задержка общения». Это на самом деле важнейшая характеристика и важнейший показатель, по которому можно многое сказать о человеке.

Определение задержки общения: промежуток времени между моментом задавания вопроса или инициирования сообщения и точно тем моментом, когда на этот вопрос или первоначальное сообщение дается ответ. Не важно, говорил ли человек что-то, молчал ли, был ли чем-то занят. Не важно, хорошая ли у него память или нет. Мы не делаем скидок на возраст или на то, что этот человек «всегда такой медлительный». Задержка общения либо есть, либо ее нет.

Вы спрашиваете человека о чем-то простом, но неожиданном для него – вопрос должен быть таков, чтобы он заранее не готовился к нему. Вы можете спросить: «Когда вы последний раз стриглись?» или «Сколько человек живет в вашей квартире?» Вас интересует только точный ответ именно на этот вопрос. Ответ «не помню» не принимается за ответ на простой, очевидный вопрос. Вопросы «а зачем вам это нужно?» и тому подобные – просто задержка общения. Попытка ответить не на этот вопрос – тоже задержка общения. Например: «Когда вы последний раз стриглись?» – «Ох, вы затронули больной вопрос! В парикмахерских сейчас такое плохое обслуживание. Не правда ли, кстати, меня неплохо подстригли?» Это пример задержки общения, ответ так и не был получен.

Задержка общения в несколько секунд говорит о том, что человек скрывает что-то. Она говорит о том, что он трусит. Она говорит о том, что он настроен не позитивно, ибо как можно быть настроенным позитивно, если вы трусите и скрываете что-то?

Технически задержка общения возникает из-за негативной эмоции. Любой человек потенциально способен дать быстрый ответ на простой вопрос. Если человек никогда не дает быстрых ответов, значит, он так привык врать, что постоянно перебирает в уме данные, которые озвучивает, чтобы случайно не проколоться. У него как бы картотека, некая система файлов, которая хранится в уме, и при ответе на вопрос он быстро (или не очень быстро) должен просмотреть их все из соображений безопасности.

Некоторые руководители, когда узнают об этом механизме, начинают яростно защищать сотрудников, у которых есть задержка общения, выдвигая для них оправдание за оправданием: «Он просто вообще медленный, зато специалист хороший» и т. д. Мы ничего не говорим о квалификации. Но квалификация вторична по отношению к позитивности. Разрушительно настроенный человек (а чем больше у него задержка общения, тем больше он склонен к осознанному или неосознанному разрушению) еще более опасен, если у него высокая квалификация. Например, высококвалифицированный вор гораздо более результативно стырит ваши денежки, чем низкоквалифицированный.

Человек, у которого короткая задержка общения, также является, как правило, хватким и умным. Так что его легко обучить и, таким образом, поднять квалификацию.

Кстати, не путайте человека, который много и быстро говорит, с человеком, имеющим короткую задержку общения. Проверяйте. Я видел много людей, которые в ответ на вопрос начинали мгновенно и очень бодро что-то излагать, но задержка общения у них была «длиною в жизнь» – они так и не отвечали на поставленные вопросы! Не позволяйте себя обдурить словесным поносом, произносимым с пионерским энтузиазмом, но несущим в себе слоновью задержку общения.

В конце главы хочу привести цитату из лекции Л. Рона Хаббарда, где он поднимает этот вопрос:

«Так вот, как мы можем определить, будет человек работать или нет?

Ладно, предположим, вы нанимаете уборщика и хотите узнать, будет ли он поддерживать чистоту в здании. Это очень просто установить. Скажите уборщику:

– Какой у вас стаж работы?

– Ну… э… сначала я… э…

Увольте его. Не нанимайте его на работу. Сначала увольте его. Поверните этот цикл вспять, поскольку он не будет поддерживать такую чистоту в здании, какую должен.

Или вы говорите:

– Ну, какой у вас стаж работы?

– Где-то десять лет.

Нанимайте его. Он будет поддерживать чистоту в здании.

Это один из тестов, которые можно использовать за неимением лучшего. Какова его задержка общения?

Вы собираетесь нанять секретаршу, и вы ей говорите… вы могли бы сказать… вы могли бы ее обследовать, вы могли бы взять микрометрический кронциркуль и измерить ее бицепсоидные расстояния и так далее, но это вовсе не обязательно. Вы просто усаживаете ее за печатную машинку, кладете перед ней экземпляр какого-нибудь документа и включаете секундомер; она печатает шестьдесят пять, семьдесят слов в минуту – нанимайте ее тут же, быстро. Она делает это без ошибок, шестьдесят пять, семьдесят слов в минуту, написанные без ошибок, бац. Ведь отсутствие ошибок свидетельствует о контроле…

Стоит ли нанимать кого-то, кто печатает всего лишь тридцать пять слов в минуту? Вам в офисе такой человек не нужен. Будет на одного человека меньше, скажете вы, то есть будет меньше одним человеком, который бы выполнял работу. Нет. Из-за нее эффективность работы окружающих ее людей уменьшится, как если бы их стало по крайней мере на два человека меньше.

Если вы захотите узнать, что не так в вашем офисе, вам нужно просто пройти по офису и проверить задержку общения сотрудников, уволить всех людей, у которых она есть, и все придет в полный порядок. Если бы вы использовали такой прием, то вам больше ничего не нужно было бы знать об эффективности в бизнесе. Так вот, это ужасный факт».

Это слова человека, который всю жизнь был капитаном дальнего плавания, офицером, а на гражданке руководил созданной им самим организацией, работающей на пяти континентах.

Используйте эти данные. Сообщите мне о результатах. Если у вас будут сомнения – позвоните или напишите мне. Я помогу разобраться.

Интересно и просто, не правда ли?

Полет Икара

Я пишу эту главу для владельцев и первых руководителей бизнеса. Это глава очень серьезная. Так что, пожалуйста, если вы не являетесь владельцем или руководителем бизнеса, не читайте дальше. Вы можете прочитать информацию о владельцах и руководителях, которая является тайной, которая может вас шокировать или нарушить ваше душевное равновесие. Немедленно закройте эту страницу и переключите внимание на что-то положительное.

Если вы все же продолжили чтение, значит, вы приняли на себя полную ответственность за последствия.

С чем вас и поздравляю, так как принять на себя ответственность за что-либо – единственный способ взять это под контроль.

А если вы полностью контролируете что-либо, это никогда не ударит по вам. Такое наблюдение сделал в середине двадцатого века Л. Рон Хаббард, и оно дает нам ключ к любым проблемам в любой части бизнеса. Человек позволяет себе снизить контроль над какой-то важной областью – эта область может теперь нанести по нему удар. Ведь он больше не хозяин, не ответственный.

Почему область наносит ему удар? Потому что не все люди посвятили себя благородной цели помочь вам. У некоторых, представьте, есть желание, чтобы вам стало хуже. В душе они, может быть, и хорошие люди, но прямо сейчас находятся на «другой стороне поля». И это не только конкуренты, но и сотрудники.

Если вы позволите отделу маркетинга продвигать то, что им вздумается, и так, как им пригрезится, дав полную финансовую свободу, то очень скоро обнаружите: у вас не хватает денег на основную деятельность. Можете попробовать.

В начале моей консалтинговой деятельности, около десяти лет назад, у меня было несколько неудачных проектов. Я проанализировал тогда причины, перестал допускать ошибки в одной серьезной административной процедуре, и клиенты стали достигать успехов. Я так собой гордился, считал, что сделал грандиозное наблюдение – просто открытие! Чуть позже я прочитал у Хаббарда инструкцию, написанную за сорок пять лет до моего «открытия». В ней он подробно описывает мои действия, называет их ошибкой, дает технологию, как действовать правильно, – и эта технология в точности соответствует моим «новым» успешным действиям. С того момента я решил прочитать на всякий случай все 12 томов Хаббарда по менеджменту. Просто чтобы не изобретать велосипед.

Никакая технология не создается группой. Когда руководитель формирует рабочую группу для внедрения какого-то проекта – это одно. Но владельцы предприятий путают кислое с пресным и создают «рабочие группы» для разработки технологии. Это работает только тогда, когда участники группы независимо трудятся над разработкой отдельных проектов. Но как только группа начинает обсуждать технологию – никогда, никогда, никогда не получится ничего хорошего. Любое создание происходит от личности.

Когда я, внедряя оргструктуры или финансовую систему, позволял обсуждать технологию или вносить в нее изменения какой-либо «рабочей группе», я терпел поражение и группа терпела поражение. Демократия среди неграмотных крестьян, кухарка управляет государством и т. д.

Как-то одна из крупнейших телекоммуникационных компаний пригласила меня, чтобы улучшить структуру своей сбытовой сети. Я с радостью согласился, так как ошибки были очевидны и я знал, что легко смогу ей помочь. По договоренности я должен был привести команду консультантов, сформировать план изменений, защитить его и внедрить.

Через несколько дней мне сообщили (договор еще не был подписан), что задание изменено. Формируется «рабочая группа» из руководителей и специалистов данной компании, куда я просто должен войти в качестве эксперта. Эта группа «специалистов» (а на самом деле дилетантов в данном вопросе) должна разработать новую технологию построения структуры при помощи демократических процедур и внедрить. А я – привнести во все это «свой опыт и знания». То есть эта группа, будучи необученной, не собиралась применять какую-то одну технологию. Я мгновенно отказался, так как представил себе, в какой бедлам всё это выльется.

Не то чтобы я хотел сделать за них всю работу. Наоборот, стиль консалтинга, нами исповедуемый, подразумевает, что клиент разрабатывает административные элементы сам. Но при этом он должен следовать точной технологии, в которой сам хорошо разобрался. Слишком много провалившихся по этой причине проектов подтверждают сказанное. Могу спрогнозировать на основе своего «опыта и знаний»: ничего путного не получится. Технологии менеджмента стандартны независимо от чьего-то мнения на этот счет. И мне пришлось бы потратить в десять раз больше времени, отстаивая стандартную технологию перед неспециалистами без права настаивать на своем. Нет, они же «так давно работают на этом предприятии, что знают его; к тому же они все с высшим образованием». Не смешите меня. Они не получали образование по предмету «построение оргструктуры холдинга по точным стандартам», даже на МВА учат поливариантности в данной области. Именно эти люди создали все ошибочные схемы и запутанные конструкции.

Человек учится не на ошибках, а на правильных действиях. Если человек обучается вождению и постоянно врезается в дерево, то, врезавшись десятый раз, он не научился водить. Он умеет врезаться. Если человек ни разу не управлял организацией по правильной технологии, но у него действительно большой опыт совершения ошибок, это не значит, что он стал специалистом.

Это все равно что на заводе по производству двигателей для самолетов собрать «рабочую группу», состоящую из начальников всех отделов – маркетинга, продаж, бухгалтерии, пригласить туда главного конструктора в качестве «консультанта» и дать им задание совместно разработать новый двигатель с улучшенными характеристиками. Вы можете догадаться, что получится в результате. Если эта клоунада всерьез начнется, то главному конструктору придется сначала научить всех неспециалистов технологии, потом «продать» им свои идеи. В любом случае, если на выходе и получится хороший двигатель, это будет заслугой главного конструктора, который потратил в десятки раз больше сил и нервов, чем если бы работал в плановом режиме, выполняя свои функции.

Вам этот пример может показаться утрированным, но именно так многие предприятия решают вопросы менеджмента. У кого вообще возникла идея, что ответов на проблемы человеческого фактора, оргструктуры, продвижения на рынок или финансов нет в виде стандартной технологии? Только у того, кто не задался целью узнать, существует ли подобная технология.

Разговариваю вчера со своим клиентом – владельцем предприятия. Он спрашивает меня: «Как мне перестать быть рабом своего предприятия? Как вырваться из рутины?» Этот стандартный вопрос задают мне многие владельцы, не думая о том, что могут получить на него ответ, который не ожидают. Вот этот ответ с пояснениями.

(Далее слабонервным и беременным владельцам предприятий читать не рекомендуется.)

Как сформулировал Л. Рон Хаббард, чтобы из чего-то выйти, надо через это пройти. И чтобы освободиться от заботы постоянно решать вопросы своего предприятия, надо просто все эти заботы описать в виде готовых решений, дабы по всем вопросам, по которым к вам обращаются ваши подопечные (и которые входят в зону вашей личной ответственности), были готовые ответы. Очевидно, что это большой объем работы. Но ведь многое сделано до вас, так что отчасти можно воспользоваться чужими успешными действиями.

Вот основа «должностной инструкции» владельца (у него нет никакой должностной инструкции, это просто его роль): оттачивать бизнес-идею, цели и технологию производства, а также создавать законы и правила игры, чтобы вести людей по маршруту. Как Данко, освещая путь своим пылающим сердцем.

Владелец и основатель предприятия является верховным существом во вселенной своего предприятия. Быть богом – это накладывает некоторую ответственность, если вы хотите, чтобы существа, населяющие вашу вселенную, были счастливы и не умирали в муках. Для этого нужно быть хорошим конструктором, разработчиком. Быть компетентным.

Я часто слышу (к великому моему сожалению) такое мнение персонала о владельце собственного предприятия: это просто денежный мешок, который инвестировал нашу деятельность. Ему совершенно не важно предприятие, все, что его заботит, – бабки. Он не доступен для общения, высокомерен, богат и т. д. Капиталист проклятый – это между строк.

Даже когда я вижу ответственное отношение владельца к предприятию, я встречаюсь с таким мнением сотрудников и могу объяснить почему. Эти люди видят единственный вклад владельца в предприятие – деньги. Владелец, даже если и делает что-то еще, не всегда афиширует это в масштабах всей группы – он в основном общается только с топ-менеджерами. Что ни коим образом не способствует его авторитету в группе. Его уважают только за деньги. Его решений боятся, так как откровенно считают его некомпетентным. Его вклада в компанию или не видно, или его действительно нет.

К сожалению, иногда это правда. Есть сила, есть власть. Но нет компетентности. К чему это приводит?

Бог не строит свою вселенную, а отдает ее строительство на откуп другим. Таким образом, он не получает то, что хочет. И, не используя свою власть, теряет ее.

Представьте, что вы купили самолет. Вы теперь его владелец, вольны распоряжаться им так, как вам заблагорассудится. И вы решаете все в его двигателе переделать и лететь самостоятельно, не имея ни инженерной, ни летной подготовки. Вас ждет то, что вы пополните статистику происшествий. Это в случае, если вы вообще смогли оторвать самолет от земли.

Множество бизнесов так и не отрываются от земли. Многие пополняют статистику. За иллюстрацией к моим словам не нужно далеко ходить – посмотрите вокруг. Компании умирают одна за другой, хотя для этого нет абсолютно никаких разумных причин. Компания вообще должна жить практически бесконечно – когда умирают ее сотрудники, их можно заменить новыми. Зачем же сворачивать деятельность?

Ах, задавили конкуренты. Ах, наезды органов. Ах, не смогли найти клиентов. Ах, «наш рынок выдохся». Ах, ах, ах…

Это полет без лицензии летчика, понимаете о чем я? Это полет Икара – не мешало бы ему узнать немного о физике, прежде чем набирать высоту. Поэтичная история, но я представляю, как матерился Икар, входя в штопор и осознав, что в чем-то ошибся. Однако было уже поздно.

Полет Икара – главное разрушение бизнеса. Это касается даже крупнейших бизнесменов. Генри Форд был несчастным сумасшедшим стариком к концу жизни. Почитайте его биографию. Семья Форд больше не управляет бизнесом – у них был выбор: нанять пилотов или разбиться. Потеря контроля после стремительного набора высоты. Временно все хорошо. Но потом вы уже больше не нужны, ваш вклад не нужен – все сделали другие люди. В случае с Фордом еще был огромный вклад, кроме денег. Но в область производственной технологии, а не в область управления. И этого оказалось недостаточно.

Вы теряете бизнес пропорционально тому, как передаете ответственность за строительство его другим людям. Вы уже не бог.

Как избежать этого? Вы должны взять на себя личную ответственность и возглавить создание или контроль над созданием технологии производства своих товаров или услуг, а также разработку и принятие правил и процедур, различных регламентов управления предприятием и сервисных функций – таких, как продвижение или бухгалтерия. И если вашей компетентности и таланта хватило настолько, что вы ввели правила игры, которые приводят к неизменному успеху, – вы счастливый бог. А в вашей вселенной будут жить счастливые люди.

И вот тут-то кроется главный подводный камень. И он такого размера, что это просто риф, преграждающий пролив в спокойную гавань.

Как написано у Л. Рона Хаббарда:

«В оргполитике давно уже описана естественная последовательность: этика, технология, администрирование. Когда администрирование отсутствует, необходимо ввести в действие технологию. Когда технология отсутствует, необходимо ввести в действие этику. Другими словами, этика должна быть введена прежде, чем можно будет ввести в действие технологию».

Чтобы чем-то управлять (администрирование), нужно иметь технологию, которой требуется управлять. Производство важнее управления. Само по себе, без управления, производство может выжить. Недолго, плохо, но может. Управление без производства – нет.

А перед технологией, перед производством, перед ноу-хау в области того, как что-то сделать, стоит этика.

Вы можете быть прекрасным специалистом и профессионалом, великолепно знать производство и все уметь. Но при этом бездействовать или даже воровать. Вы можете делать что-то другое и не применять того, что знаете и умеете. Или просто мучительно сомневаться, как поступить. Это и есть этика – понятие о правильном и неправильном.

Именно поэтому владельцы часто собирают «рабочие группы», вместо того чтобы принять решение: «Мы делаем это вот так, я сказал». Этика связана с уверенностью. «А может, я не прав? Налево или направо?» Любое сомнение – либо отсутствие технологии, либо нехватка уверенности (этики). Чтобы помочь владельцу исправить это, требуется действительно высокая квалификация.

Так как стандартные процедуры и технологии менеджмента СУЩЕСТВУЮТ, любые сомнения в этом вопросе являются просто вопросом этики. Некоторые руководители даже не знают о том, что стандарты есть. Лень было навести справки? Это отсутствие этики. Не уверены в том, что видите? То же самое.

Просто указать на это недостаточно. К счастью, есть стандартные действия по восстановлению этики. Первое, с которого надо начать, – коучинг.

Именно поэтому обороты компаний растут в разы, когда владелец получает подобные услуги. Технология есть, администрирование есть, но все это не может быть эффективным без уверенности, которая является следствием компетентности. И этика – первая область, где обнаруживается дыра в компетентности.

А потом обновленный бог исправляет свою вселенную. Икар садится за теорию аэродинамики. Владелец бизнеса принимает на себя ответственность за создание игры и ее правил. Возникают регламенты, инструкции и методички, которые не дают распространиться замешательству и чужой воле, не дают сбиться с курса, гасят панику и безнадежность. И сотрудники воскуривают фимиам.

Но начинать нужно с начала. Лично я чувствую счастье тогда, когда помогаю лучшим людям стать счастливыми. Когда ты помогаешь богам, боги помогают тебе.

Если вам не понравилось что-то из написанного выше, я предупреждал.

Если понравилось, у вас есть шанс.

Серьезные люди

Умное лицо – еще не признак ума, господа! Все глупости на свете делаются именно с этим выражением лица. Улыбайтесь, господа!

Барон Мюнхгаузен

Многие люди считают, что серьезность – это на самом деле хорошо. Несмотря на фразу барона Мюнхгаузена. Хотя смутно чувствуют, что в этой фразе есть что-то правильное. И тем не менее серьезность считают чем-то вроде добродетели. Когда про кого-то говорят: «Серьезный человек!», это вроде как комплимент или признание заслуги.

Позвольте сказать вам кое-что. И вам будет интересно, так как понимание предмета «серьезности» равносильно успеху или неудаче в бизнесе. Я говорю предельно серьезно.

В «Словаре современного менеджмента» Л. Рона Хаббарда слово «серьезность» определяется как «интерес, вызванный угрозой наказания». Дьявольски точное определение!

Вы видели лица действительно серьезных людей? Они напряженные. «Жизнь – суровая штука, сынок! И опасная! Ни в коем случае нельзя к ней относиться легкомысленно…» В словаре советского языка серьезность определяется как «вдумчивость, основательность, не легкомысленность». Это ловушка, господа. И ложное данное.

Владимир Даль определяет слово серьезность как «важность, вдумчивость, занятость мыслями, а также суровость, угрюмость, нешуточность». Это уже более точно. Если разобрать это определение, то человек погружен в мысли (в себя), он интровертирован, озабочен. Если обратиться к моему любимому «Словарю современного менеджмента» Л. Рона Хаббарда, то слово «думать» определяется в нем, как «откладывать действия». Посмотрите на это внимательно, и вас очарует точность формулировки.

Вот сидит человек, думает. Рожает, понимаете ли, мысль. Некоторые думают с таким выражение лица, будто сидят на унитазе и у них запор. Вообще-то этот процесс мгновенен, если у вас в наличии все данные. А если вам не хватает данных для принятия решения, то можно сделать следующее – найти эти данные. Не надо напряженно мыслить, мышечного усилия это не требует.

И вот что примечательно. Слова «серьезность» и «ответственность» взаимоисключающие. Чем человек серьезнее (считай, чем он более угрюмый и испуганный), тем меньше он способен взять на себя ответственности.

Это очевидно для любого, кто возьмет на себя труд посмотреть на эти два понятия. Чем хуже настроение у человека, тем он серьезнее. Веселый человек несерьезен. Консервативный – серьезен по хорошему, но менее серьезен, чем рассерженный человек. Испуганному жизнь кажется намного более серьезной, чем гневному. Рыдающий от горя человек – воплощение серьезности (ну никакого легкомыслия). Человек в апатии не понимает ничего, так все вокруг серьезно. Самая серьезная вещь в жизни – это, конечно, смерть. Куда уж серьезнее. Вот туда и ведет все увеличивающаяся серьезность – к смерти. Следовательно, чем меньше серьезности – тем человек более живой.

Я знаком со многими владельцами бизнеса. Самые лучшие и крутые из них – совсем несерьезные люди. Вы видели когда-нибудь Абрамовича, хотя бы на фото? Можете назвать его серьезным? Вряд ли. Но ни у кого не повернется язык назвать его безответственным. Так как ответственность – противоположность серьезности.

Определение «ответственности»: «способность и готовность быть причиной и признавать себя ей». Человек говорит (без всякого чувства вины, заметьте): «Да, это я сделал. У кого ко мне вопросы?» Не важно, причиной чего он был – хорошего, плохого или нейтрального. Он причина, он признает себя таковой. Так вот. Чем серьезнее человек, тем сложнее ему занять подобную позицию. Нужно быть достаточно легким, чтобы признать себя причиной чего-то плохого и не расстроиться по этому поводу. А когда человек расстраивается по поводу того, причиной чего он был, то после этого он вообще перестает хотеть проявлять инициативу и начинать что-то по собственной воле. Тем более отвечать за это.

В советском словаре «ответственность» определяется как «вина». Господа, это еще одна ловушка коммунистов. Не верьте, это враки. Чем более человек чувствует себя виноватым, тем более он расстроен. Чем более он расстроен, тем менее чувствует желание признавать себя причиной чего-то.

Вася дал Пете по роже. Петя подал на Васю в суд. Вася теперь хочет всеми силами выкрутиться, придумывает объяснения, отмазывается. Он серьезный – дальше некуда. Ему грозит наказание, и он сосредотачивает все внимание на том, чтобы его избежать. Серьезность. И, заметьте, безответственность.

Как это связано с бизнесом и доходом, спросите вы? Да НАПРЯМУЮ.

Почему бизнесменов уважают за ответственность? Потому что если человек отвечает за свои слова, он может выполнить свои обязательства и с ним легко и приятно вести дела. Человек, которого уважают, который пользуется доверием, заработает больше денег, чем тот, кому не доверяют. Это такая же аксиома, как «зимой без штанов холодно».

При прочих равных (интеллект, бизнес-идея, ресурсы, образование, регион) несерьезный человек всегда «сделает» серьезного так, что тот потеряется в зеркале заднего вида.

Вот вам иллюстрация из опыта моих клиентов – салона Mercedes-Benz в Казани. В 2009 году я как раз проводил у них тренинг по продажам и видел, как они готовили презентацию нового кроссовера Mercedes-Benz – GLK. Это мероприятие не просто было несерьезным, оно получилось безбашенным!

Страницы: «« « 23456789 » »»