Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 Мальчиков Вадим
Реклама следующей услуги, дополнительных продуктов, обновлений, которые могут быть интересны данному клиенту. И все это в сопровождении личного обращения с учетом данных об этом клиенте – вот настоящее влияние на ваш единственный источник дохода.
Как же все это правильно организовать, чтобы не было излишней бюрократии, раздутых штатов, расстройства клиентов от несоответствующей коммуникации или назойливого общения?
В административной технологии Л. Рона Хаббарда эта система называется «Центральный Файл». Она описана подробно, со всеми нюансами, с детальными наставлениями и точной технологией. Я попробую набросать вкратце основные моменты, которые можно воплотить в любой организации сразу же, и это не потребует какой-либо серьезной переделки текущей структуры.
Файлы клиентов должны вестись как на компьютере, так и в реальном (бумажном) виде, как папки на каждого человека, совершившего покупку (в розничных сетях-гигантах папки заводить, может, и не обязательно, но далеко не все работают с таким потоком мелких заказов). В папки помещаются копии документов о сделке, переписка и другие доступные данные. Чем подробнее и точнее папка – тем лучше. Компьютерные файлы прежде всего нужны для составления выборки. Даже если клиент – это организация, папка заводится на человека, принявшего решение о покупке. Именно он – ваш клиент. Вы не сможете общаться с «организацией» – только с кем-то в организации, понимаете?
Отвечать за ведение этих файлов назначается отдельный сотрудник на неполный день работы, если файлов мало, или несколько сотрудников, если файлов десятки тысяч.
Все файлы, и компьютерные, и реальные, поддерживаются в настоящем времени. Каждый сотрудник, контактировавший с клиентом организации, извещает о содержании контакта ответственного за файл клиентов или сам заносит в файл свежую информацию в письменном виде. Это делается при помощи очень простых бумажных или электронных посланий, которые помещаются в одно место, а потом сортируются. В крупных организациях с большим потоком людей обязательно надо пользоваться CRM-системой и штрихкодированием.
Папки и файлы клиентов помечают определенным образом – чтобы в первую очередь бросались в глаза приобретенные ранее продукты или услуги. Тогда можно разделить всю базу на выборки по этому признаку и каждому продвигать тот товар или услугу, которую логично купить следующим.
Например, человек купил ноутбук. Логично предлагать апгрейд, аксессуары, новую модель и т. д. Выяснить его довольство или недовольство, предложить гаджеты, программное обеспечение, аксессуары. Сообщить о новинках, просветить о новых технических достижениях и т. д.
Если человек купил пальто, через полгода ему понадобится следующее. А вот аксессуары, подходящие к его модели – прямо сейчас. По крайней мере это будет выглядеть так, что о человеке помнят персонально. Вы увидите – клиенты будут приятно поражены вашей внимательностью. Даже если они не купят то, что вы им предлагаете, они могут выбрать что-то другое. И точно расскажут о таком чуде своим знакомым.
Например, у вас мультибрендовый магазин, клиент купил товар определенного бренда и он ему понравился. Не важно, что это – часы, обувь или телефон. Вы можете сообщить ему о поступлениях новинок в рамках этого бренда. Обувной магазин «Рандеву» с легкостью продал мне дополнительную пару обуви, когда их продавец позвонила и сообщила о поставках новых моделей моей любимой фирмы «Giano», обувь которой сложно найти в магазинах. Без этого звонка я бы не сделал данной покупки. А ведь этот магазин – сетевой, клиентов у них множество.
Файлы клиентов постоянно используются. По ним проводятся рассылки и делаются звонки. У клиентов спрашивают их мнение, информируют о новинках, успехах компании, новых возможностях для постоянных покупателей, присылают новые каталоги и т. д. Только не совершайте грубейшей ошибки: не устраивайте массовой безликой рассылки. Так делают только с потенциальными клиентами. Обязательны поздравления с праздниками. Это несложно организовать, если правильно компьютеризовать процесс.
Чем больше полноценного общения, тем больше симпатия. Это аксиома, которую легко пронаблюдать в любой сфере жизни. Вы всегда можете увеличить лояльность клиентов, подняв уровень общения. Для этого оно должно быть личным и основываться на точной информации. Ужасно неприятно получать письмо или звонок, когда чувствуется, что о тебе ничего не знают, кроме имени или телефона, хотя ты был клиентом этой организации, или, еще хуже, принимают тебя за другого.
У нас как у консультантов богатый опыт по организации систем работы с клиентами предприятий самых разных типов с целью повышения доходности. Отели, розничные магазины, автомобильные и оптовые фирмы, заводы, ФГУПы, учебные заведения, торговые точки на рынках… И этот подход всегда увеличивал количество денег, так как вы влияете на единственный источник дохода.
Не пренебрегайте им.
Продавец – причина или следствие?
«Не сезон. Поэтому у нас нет продаж».
«Наш товар проигрывает конкурентам. Я не могу уговорить клиента».
«Идет дождь, и в магазин никто не приходит. Кому же мне продавать?»
«У нас дороже, чем у конкурентов. Так что это невозможно продать».
Кто из руководителей не слышал подобных заявлений от того или иного сотрудника, в чьи обязанности входит заключать сделки и приносить деньги. Сколько ладоней и кулаков сбито в попытке изменить подобную точку зрения продавцов.
И у скольких руководителей опустились руки от невозможности преодолеть подобные, весьма обоснованные постулаты отдела продаж. Действительно, если поток людей снизился, если продавать некому – ну откуда деньги?
Я однажды вел тренинг и наблюдал, как владелец предприятия, очень умелый продавец, пытался силой «вбить» в менеджеров по продажам идею, что они должны чувствовать себя уверенно, разговаривая с клиентом. Менеджеры в страхе глядели искоса и скептически ухмылялись – опять на хозяина эта блажь напала, лучше не спорить, а просто тихо переждать. Судя по тому, что проблема так и не решена, он уже несколько лет безрезультатно пытался скорректировать этот момент.
Смешная на самом деле картина, представьте: «Будь более уверенным!!! Будь уверенным!!! Что дрожишь, как осиновый лист, – стань уверенным!!! Р-р-р!!!» Шикарная возможность для подчиненного поднять свой уровень уверенности, верх мастерства технологии мотивации.
Так как же действовать, чтобы добиться результата? Чтобы человеческий фактор повернулся к вам лицом, а не задней частью тела? Чтобы личные качества продавцов компенсировали недостатки маркетинга и сезонность?
Для начала нужно понять, что сезонность – просто недостаток маркетинга. Разумеется, никто не сбрасывает со счетов тот факт, что в определенном бизнесе продажи зависят от того или иного времени года. К примеру, кондиционеры продаются летом более ходко, чем в холодное время года. Так ведь? Так, да не так.
Я работал директором по развитию в климатической компании и практически свел на нет сезонность с точки зрения оборотов и прибыльности. Мы выяснили, какие продажи бывали в «несезонное время». Простой анализ показал, что в холодное время года люди покупают даже «летние» бытовые кондиционеры, если в квартире идет плановый ремонт. Ремонт никогда не обходится без строителей, а хороший ремонт – без архитектора. И проводят его вне зависимости от времени года. Так что мы стали заранее, к концу сезона, активизировать маркетинговые и PR-мероприятия в отношении архитекторов и строителей, при помощи опросов выяснили, какие климатические системы они предпочитают и что им более всего важно в фирме-субподрядчике. Научились ставить именно те системы, которые пользовались наибольшим сиросом у данной публики. И все, сезонность прекратилась.
Разумеется, стиль и характер работы в разное время года были различными. Продвигаемая номенклатура тоже. Летом телефон разрывался от мощной волны частных заказов на дешевую технику – поставьте хоть что-нибудь, лишь бы не эта жара. Нужно было быть готовым к большому количеству простых монтажей. Осенью и весной, когда многие климатический фирмы проедают свой капитал, закрываются или прилагают немыслимые усилия, чтобы урвать хоть одного частного заказчика, наша компания спокойно обслуживала заказы целой армии архитекторов, собрать которую заняло более года. И все это поддерживалось такой же внесезонной установкой вентиляции и зимней продажей обогревателей. Результат – нет ни одного месяца, когда у продавцов, которых сейчас около сорока, хотя бы намечалась передышка. Статистика доходов и поныне демонстрирует ровный прирост.
Это маркетинг. Но с чего он начался? С менеджеров по продаже, которые придумали, какой публикой и какими сделками компенсировать «не сезон», и для начала воплотили эти идеи не на уровне всей фирмы, а на уровне своих персональных сделок и успешных действий. Это я называю терминами «ответственность» и «способность быть причиной» (что, по сути, синонимы).
Когда я веду тренинги по продажам, я всегда ввожу эти два термина: «причина» и «следствие». «Причина» – это кто-то, начинающий общение или действие по собственной воле, по собственному решению. Без стимула извне, а только лишь потому, что ему так захотелось. «Следствие» – кто-то, получающий общение или воздействие, реагирующий исключительно на внешние раздражители и не способный совершать действия без мотивации извне.
Продавец должен быть готов в любой момент сделки по своему желанию занять позицию причины. Почему? Да потому, что искусство продаж заключается в способности переубедить человека. Если человека не требуется переубеждать, если он и так хочет этот товар и его устраивают условия, продавец превращается в кассира. Нет нужды применять что-либо, похожее на искусство, просто рутинная работа – давайте деньги, вот договор, получите ваш товар, следующий. Это работа скорее кассира, чем продавца.
В продавце появляется нужда только тогда, когда покупатель сомневается в товаре, условиях или фирме. Когда он готов уйти, когда огонек его интереса слабый и требует, чтобы кто-то его раздул в костер непоколебимого намерения купить именно это и именно здесь. Что можно сделать, только находясь в роли причины, так как только причина может управлять ситуацией, а для изменения чьей-то точки зрения требуется способность управлять и направлять. «Следствие» может успешно работать только за кассой.
И это сразу же отвечает на вопрос: «Где взять клиентов»? По определению, которое я привел выше (я, в свою очередь, нашел его в работах Л. Рона Хаббарда), «причина» – это «точка источник» или «тот, кто начинает общение». Если продавец принимает такую точку зрения, то он не будет мириться с низким потоком потенциальных покупателей, а займется активным поиском. Просто по определению.
Не секрет, что для общения нужны как минимум два человека. Нет, можно, конечно, и с самим собой общаться, только к продажам это не будет иметь никакого отношения, это другим словом называется. Меня коробит, когда я вижу скучающего продавца, ждущего, когда же ему позвонит клиент, и оправдывающего свое бездействие различными объективными причинами. Я знаю, что этот человек пытается быть «следствием» и что он не сможет уладить более или менее сложную ситуацию с клиентом.
Активный поиск и его технологии – не тема данной главы. Есть много способов найти клиента, огромное количество, больше, чем сможет сделать один продавец. Даже если это продавец в магазине (я не имею в виду торговлю «сникерсами» или водкой – тут все просто). Я просто хочу акцентировать, что продавец, считающий себя «причиной», не будет сидеть сложа руки.
Так как же повысить «причинность» продавцов? Я, имея медицинское образование и много лет посвятив изучению различных школ психологии, не получил на этот вопрос ответа ни там ни там. Обе эти дисциплины пропагандируют идею о том, что все действия человека продиктованы только лишь реакциями на внешние раздражители, и очень плохо относятся к той идее, что кто-либо будет совершать действия исключительно по собственной воле. Это не то, что мне было нужно.
Отбросив психологов как безнадежных, я обратился к мистикам и эзотерикам, но они четко проводили либо восточную, либо психологическую линию, либо безумный коктейль из них. К тому же многие «чистые мистики» – фаталисты: судьба, все действия продиктованы свыше и т. д. Опять мимо цели. Я это все описываю для того, чтобы вы поняли – я всерьез озадачился вопросом поиска технологии повышения «причинности» над жизнью. И столкнулся с такой ситуацией – только мнения, ничего научного, куча тумана, сомнительные, противоречащие друг другу техники, необоснованные авторитеты.
Обнаружил я то, что искал, совершенно неожиданно. В середине девяностых в руки мне попалась книга о разуме авторства физика-ядерщика Л. Рона Хаббарда, она называлась «Дианетика 55!» И я с удивлением прочитал фразу, привлекшую мое внимание как медика и психолога (я тогда гордо так себя именовал). Цитирую:
«И первая книга была написана для того, чтобы ее мог использовать каждый, кто в состоянии понять ее саму и ее стиль. Разумеется, круг подобных людей не мог включать в себя еще не вымерших шарлатанов в области разума (называемых психиатрами) и профессиональных дилетантов в сфере человеческих способностей (психологов)».
Я был в шоке, никогда бы не подумал, что у кого-то хватит смелости назвать вещи своими именами! Готовый подписаться под этими определениями огромными буквами, я ранее считал, что просто чего-то не понимаю или что я какой-то диссидент. А тут на тебе – ярко выраженное подтверждение моим оценкам.
Дальше в книге были ответы именно на те вопросы, которые я ставил. Простые с виду, они оказались очень глубокими, когда я начал применять их именно как технологию.
Хаббард определяет слово «ответственность» именно так: «Признание того, что являешься причиной». И указывает на неразрывную связь трех явлений – знаний, ответственности и контроля.
Знания по определению – это данные плюс навыки их применения. Просто информация знанием не является, так как лишь применение дает уверенность, а если ты не уверен в данных – как назвать это знанием?
А контроль определяется как «управление», например «контроль автомобиля», «контроль ситуации». Имеется в виду именно это значение контроля – в отличие от значения «надзор». И это очень позитивное, полезное значение. Контроль состоит из трех компонентов: способность по своей воле начать что-то, по своей воле изменить это и также по своей воле закончить. Если вы чем-то хорошо управляете, хорошо контролируете – эта вещь не причинит вам неприятностей. Чем лучше вы контролируете, к примеру, автомобиль или утюг, тем целее будете. И это можно отнести к любой сфере жизни. Чем лучше вы контролируете свою работу, тем легче и эффективней она вам дается. Если вы способны по своему желанию начинать, изменять и заканчивать процесс продажи – вы будете очень успешным продавцом, не так ли?
С этим связан тот закон, который и был предметом моих поисков. Ни одна из трех составляющих – знания, ответственность и контроль – не может быть улучшена без того, чтобы две другие не улучшились автоматически. Если вы улучшаете знания, то приобретаете навык применения данных. Вы не смогли бы приобрести навык, не став большей «причиной» и не улучшив контроль (вы приобретаете навык начиная, изменяя, заканчивая что-то, что ранее не умели, следовательно, контроль улучшается).
Не обязательно воздействовать на саму ответственность, пытаться «сделать человека „причиной”». Можно зайти с другой стороны. Дать ему знания. Если данные, которые вы даете продавцу о товаре и технологии продаж, правильные, и если вы помогаете ему освоить эти данные на практике – его способность действовать самостоятельно и принимать решения вырастет, а уверенность будет расти день ото дня. Что и требуется.
Тут есть еще нюанс. После того как человек стал способен принимать ответственность за свои действия, надо позволить ему взять больше контроля. Если вы, подняв знания людей, не позволите им проявлять инициативу, они перестанут быть уверенными в себе и скинут ответственность на руководителя. Руководитель, который не может делегировать полномочия (просто не знает, как это сделать грамотно), задушит любые робкие ростки ответственности в своих сотрудниках. Я постоянно встречаюсь с просьбами клиентов поднять ответственность персонала, а когда ознакомишься с ситуацией, видишь, как директор с пеной у рта доказывает, почему доверять людям самостоятельные действия нельзя.
И последнее, что можно сказать в отношении способности действовать в качестве причины. Она то повышается, то понижается у одного и того же человека в зависимости от его настроения, замечали?
Все эмоции можно поделить (очень грубо) на созидательные и вредоносные. Эмоции – побуждения человека совершать действия определенного типа.
Созидательные – это когда человек хочет больше приносить пользы, чем вреда. Вредоносные – когда человек хочет больше разрушений, чем созидания. К созидательным эмоциям относятся, в частности, восторг, энтузиазм, веселье, интерес, консерватизм, скука.
К вредоносным – антагонизм, гнев, возмущение, скрытая враждебность, страх, горе, апатия.
Чем больше проявление высоких положительных эмоций, тем больше человек способен действовать по своей воле, а не на основе внешних раздражителей. Тем больше он «причина». Тем выше будут у него результаты как у продавца. Тем с большим количеством ситуаций он справится.
Чем сильнее угасает его жизненная сила, чем четче обозначены вредоносные эмоции, тем больше человек похож на робота или на животное, которое действует, только если что-то произошло.
Что опускает человека из созидательных эмоций в нижний, неприятный диапазон, в котором заканчивается ответственность? Неудачи. Несправедливость. Нарушение договоренностей. Стыд за совершенные проступки. Физически плохое состояние. Подавление со стороны окружающих.
Что поднимает человека на высокий уровень, туда, где, как солнце, сияет способность быть «причиной»? Успехи, достижения, хорошее общение, правильное обучение, дружелюбная обстановка. Похвалы и подчеркивание успехов. Восхищение.
Я не считаю, что в организации возможно полностью обойтись без наказаний. Они нужны, ох, как нужны – как давление, под действием которого человек следует дисциплине, способствующей выживанию группы. Но требуется понимать следующее – чем сильнее наказание, тем в большей степени снижается ответственность. Так как человек начинает бояться делать что-либо вообще. Поэтому после наказаний требуется реабилитация как наказанного, так и свидетелей.
И еще один механизм. Заставляя человека делать что-либо против его воли, вы можете добиться быстрого выполнения необходимых действий. Но как результат он будет склонен снять с себя всю ответственность за последствия. Очевидно, не так ли?
Я начал с проявлений неспособности быть «причиной» в продажах, помните? «Не сезон» и все такое. Что ж, прежде чем вы дадите таким продавцам кучу решений, которые они тут же превратят в проблемы, обратите внимание на факт отсутствия способности быть причиной. Проинспектируйте, есть ли у них пробелы в знаниях, и придумайте, как их компенсировать, чему и как можно быстро научить людей. Спросите продавцов, чего они не знают и, по их мнению, что должны были бы узнать, чтобы быть большей «причиной». И поднимите их боевой дух, дав им задание, которое они могут начать, изменить, закончить сообща.
Это всего лишь краткая заметка о технологии повышения способности быть «причиной» и перестать жаловаться на «объективные условия», если ваша работа – продавать.
Но я видел, как изложенные тут данные расставляли по полочкам многие вопросы у руководителей и рядовых сотрудников разных организаций. Надеюсь, вам это тоже поможет. Если данная тема вызовет интерес или, наоборот, непонимание – вы всегда можете написать мне на электронную почту: [email protected]. Общение с вами доставляет мне удовольствие.
Истории успеха
Елена Платонова. Президент и соучредитесь холдинга «ЗАщита КОНструкций-М», на рынке с 1999 года.
Специализация компании: проектирование, строительство и ремонт конструкций любой сложности по уникальным технологиям. Защита конструкций от всех видов коррозии, уничтожение грибка и плесени, герметизации швов, создание высокопрочных наливных полимерных полов, теплоизоляции, устройство эксплуатируемой кровли, нескользящих покрытий.
С марта 2009 года начали получать от специалистов ЦТК практические рекомендации по построению компании, а с августа 2009 года прошли обучение и внедрение системы в рамках программы «Полный контроль своего бизнеса».
Результаты: стабильный рост компании.
Мы контролируем все процессы в компании, управляя таким образом, чтобы это приносило удовольствие, а не только проблемы.
Упорядочились потоки внутри компании, с персоналом однозначно работать стало проще и понятнее, главное – очевидными стали все признаки непроизводства.
Увеличилась личная эффективность как владельца и руководителя.
Появилось больше понимания, как справляться с возникающими трудностями. Есть четкий план прохождения через существующие и потенциальные барьеры.
Кондренко Сергей
Владелец бизнеса, г. Костанай (Казахстан), производство и продажа кондитерских изделий оптом и в розницу.
После прохождения обучения и выполнения рекомендаций специалистов «Центральной тренинговой компании» я не просто остановил упадок в своей компании.
Мой бизнес вырос вдвое и продолжает расти, и это несмотря на продолжающийся в Казахстане кризис. Для меня очевидным фактом является то, что используемые и рекомендуемые «Центральной тренинговой компанией» технологии работают.
Часть V
Контроль над финансами
План и факт. Секрет вечной платежеспособности
Многие люди находятся в состоянии неплатежеспособности. Некоторые знают об этом очень хорошо (даже порой слишком хорошо). Некоторые не догадываются о своем состоянии, и это бывает не настолько редко, как хотелось бы. Так что я хочу рассказать о самой основе платежеспособности. Быть платежеспособным очень просто. Но давайте по порядку.
Финансовое планирование – регулировочный кран вашего финансового потока. В основном оно имеет дело с приходами и расходами денег. Приход осуществляется от службы маркетинга и сбыта. Поддерживают эту приливную волну регулярные действия по сбору долгов (дебиторской задолженности). Финансовое управление занимается вложением денег.
Платежеспособность – состояние, при котором денег в наличии больше, чем счетов к оплате, и при этом их хватает на обеспечение деятельности. Вот и все, так просто. Когда я показываю это определение бизнесменам, они говорят иногда: «Это не совсем так… у меня же такие большие складские запасы и так много недвижимости… А по вашей формуле я неплатежеспособен! Почему „деньги в наличии”? А другие материальные ценности?»
Заметьте – вы платите по счетам не домами. Вы платите деньгами. Поэтому в каждом случае, когда вы собираетесь оплачивать счета, вам либо хватает денег, либо нет. Вы либо платежеспособны, либо… упс!
Чарльз Диккенс вложил в уста одного своего персонажа такую фразу: «Счастливый человек зарабатывает 20 шиллингов в неделю, а тратит 19. Несчастный же зарабатывает 20 шиллингов, а тратит 21». Это и есть формула платежеспособности.
Вот как сейчас учат считать деньги в экономических вузах. И как реально работают люди, балансируя на грани финансовой ямы. Экономист рассчитывает финансовый план исходя из показателей прошлых периодов, учитывая еще массу разных параметров. Составляется бюджет на год вперед, который отражает планируемые доходы, планируемые спады, сезонность и т. д. Волю богов, наверное, тоже. Для некоторых было бы очень полезно.
Далее компания работает, деньги в нее поступают, а расходуются они на основании ранее составленного «плана судьбы». Доходы не всегда идут по плану, расходы свято ему следуют. Звучит все это смешно, но большинство людей так привыкли к такому «финансовому планированию», что не понимают, почему я смеюсь. Что смешного?
Эта схема называется «делить шкуру неубитого медведя». А потом в конце месяца или, не дай бог, квартала руководитель смотрит – а сошелся ли у нас план с фактом? Попали или не попали? Была ли судьба благосклонна? Иногда выходит так, что «не была».
Я поделюсь с вами секретом, как раз и навсегда взять платежеспособность под контроль. Только никому не рассказывайте – это большая тайна. Содержится она в международном стандарте менеджмента, основанном на технологии управления Л. Рона Хаббарда, «Модель административного ноу-хау», который внедряется на предприятиях ассоциацией WISE. Когда я показываю эту схему некоторым клиентам, они говорят: «Ну, так даже неинтересно. Никакого риска. Ты всегда будешь платежеспособен».
Итак. Первое правило – планировать можно только те деньги, которые реально поступили на предприятие. «Кассовым» методом (по наличию наличности). Тут же встает вопрос о периоде: каждый день – слишком часто, каждый месяц – не оперативно. Поэтому на основании реального опыта оптимальным расчетным периодом выбрана неделя.
Итак, поступления прошедшей недели не расходуются до того, как пройдет еженедельное финансовое планирование.
Это что же, спросит кто-то, морозить деньги на неделю? Да, только один раз – в момент перехода на эту систему. И на самом деле они не морозятся – деньги раскладываются по фондам и расходуются всю неделю. Но – следующую неделю. Хороший консультант поможет сгладить период перехода на эту систему так, что все пройдет незаметно. А потом денежный поток выравнивается: деньги, пришедшие на неделе, откладываются до финансового планирования, но одновременно расходуется уже распланированный приход прошлой недели. В этом есть и плюс – увеличивается денежная масса в компании – следовательно, и платежеспособность.
А вот что происходит на финансовом планировании. Вы знаете, сколько денег пришло на только что прошедшей неделе. И вы должны знать, сколько вы затратили непосредственно на производство ваших продуктов или услуг. Если вы этого не знаете – вы не знаете, сколько вы заработали, и, следовательно, не можете знать, сколько имеете право потратить и на что. Надо срочно организовать систему так, чтобы вы знали, за что конкретно вы получили деньги (для некоторых предприятий это актуальная проблема).
Предположим, компания продает мебель. На этой неделе было отгружено и оплачено 100 столов по 100 уругвайских песо каждый. Валовой доход составил 10 000 песо. Закупочная цена столов была 50 песо, расходы на доставку составили еще 10 песо. Итого в 60 песо обошелся каждый стол (прямые затраты). Компания заработала по 40 песо на каждом столе, то есть «грязная прибыль», или «маржа», составила 4000 песо за эту неделю.
Итак, 6000 песо – оборотный капитал компании, его надо вернуть в оборот. На эти деньги снова закупаем мебель. А 4000 «пилим».
Полностью потратить их на рестораны, девочек и поездки в Таиланд нельзя в силу экономических причин. Есть некоторые статьи расходов, которые надо учесть. Они жизненно важны для контроля платежеспособности, так что перечислим их.
Во-первых, не забудьте про налоги. Их надо будет отдать. Это не ваши деньги, они просто проходят через вас транзитом. И не надо смотреть на меня такими глазами.
Резервы. Чаще всего люди понимают, что иметь деньги на черный день – это неплохо. Но реже в действительности откладывают их. Людей поглощает лихорадочная деятельность – надо все вложить в дело, заложить имущество, заложить бренд, взять кредит, купить на него имущество и заложить его, чтобы купить на эти деньги имущество и заложить его. Это же «увеличивает финансовый рычаг»! Да, увеличивает. Финансовый рычаг кредитных учреждений, которые всю эту схему придумали.
Резервы иметь не просто желательно – жизненно важно. Иногда, знаете ли, возникают форс-мажорные обстоятельства. Я сегодня разговаривал со своим клиентом – он почти белый. В настоящее время на него по заказу каких-то «лучших друзей» обратили одновременно внимание налоговая инспекция, ОБЭП и уголовный розыск. Что-то ищут. Найдут или нет – еще вопрос, но денег придется потратить чуть больше, чем запланировано на этот месяц в «планах судьбы». Судьба сбоит. Так что лучше иметь заначку на такие случаи жизни. И на другие тоже.
Опять же резервы в денежных знаках или другом высоколиквидном виде (золото, бриллианты и т. д.) увеличивают денежный запас предприятия – и соответственно платежеспособность. Если резервов накопилось уже слишком много – излишки инвестируют во что-нибудь надежное типа недвижимости.
Очень важная статья – выплаты учредителям. Организации часто забывают их делать – это же не увеличивает «финансовый рычаг». Однако учредители редко бывают альтруистами, и уж лучше назначить им фиксированный процент от заработанной маржи, чем внезапно отдавать из оборота тогда, когда деньги нужны организации более всего. В другом случае будет как обычно. Учредитель (главбуху): «Марь Иванна, мне надо срочно завтра 50 000 доларей, переведите на мою карточку». Полконторы (тихо): «А-а-а…»
Итак, у нас есть недельная маржа в 4000 песо, от которой мы отнимаем налоги, резервы и выплаты владельцу. Осталось, скажем, 2500 песо. Вот эти деньги теперь можно делить по статьям бюджета. Недельного бюджета. В который входят все остальные статьи расходов: продвижение, зарплата, аренда, рестораны и т. д. по списку.
Если при данной системе вы почувствовали, что денег не хватает, – что ж, с этим тоже можно что-то сделать. Вот, что написано Роном Хаббардом в одной из инструкций стандарта МАНХ:
«Если основные расходы организации больше, чем средний еженедельный скорректированный валовой доход (маржа), то необходимо сократить рабочие затраты и УРЕЗАТЬ организационные расходы до цифры, которая ниже среднего еженедельного скорректированного валового дохода.
Если у организации есть еще и неоплаченные счета, то тогда организационные расходы следует УРЕЗАТЬ даже еще больше, чтобы дать возможность оплатить эти счета. Необходимо откладывать по крайней мере 10 или 15 % от среднего еженедельного скорректированного валового дохода для оплаты просроченных счетов…
…Платежеспособность организации определяется тем, зарабатывает ли она больше, чем тратит».
«Скорректированный валовой доход» – это и есть «маржа».
Есть еще один принцип, который очень важно и уместно тут упомянуть. Если у организации недостаточно средств, если она зарабатывает меньше, чем следовало бы, – надо уделять больше внимания финансированию действий по привлечению доходов. Это действие имеет приоритет перед экономией. PR, реклама, эффективные маркетинговые программы, продажи – то, на что направляются первые потоки внутренних инвестиций. Ключевой принцип тут следующий – продвижение должно приносить деньги. Никаких «имиджевых реклам» и прочего неэффективного бреда. Если не знаете, как сделать, – обратитесь к профессионалам. Могу посоветовать парочку специалистов международного класса.
Конечно, поднятый мной вопрос сложен. На первый взгляд. По крайней мере предложенная схема для многих будет непривычна (хотя некоторые говорят, что они почти так работают – так, да не так). И в технологии есть больше нюансов, чем может вместить в себя эта глава. Если вы потратите время на ее академическое изучение, это окупится.
Руководитель в рабстве у бухгалтерии
Некоторое время тому назад в беседе с одним из самых образованных бухгалтеров в Москве я услышал точную формулировку цели бухгалтерской системы (не бухгалтеров) в том виде, в котором она существует в России. Формулировка была вот такая: ЗАПУТАТЬ НАЛОГОВУЮ ИНСПЕКЦИЮ, ЛЮБЫХ ПРОВЕРЯЮЩИХ, А ТАКЖЕ (ИНОГДА) ЗАПУТАТЬ ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ, АКЦИОНЕРОВ И РАБОТНИКОВ, С ЗАМЫСЛОМ ИХ ВСЕХ НАДУРИТЬ.
Я спрашивал у многих руководителей, так ли это с их точки зрения. Чем вызывал иногда просто хохот – настолько данная формулировка была похожа на их видение ситуации. Руководители говорили мне, что они думали, будто это только их впечатление. Никто не хотел признаться, что не понимает бухгалтерию и не может в ней с легкостью разобраться. Исключение составляли руководители и владельцы, которые когда-то сподобились получить бухгалтерское образование, но таких, как вы понимаете, было меньшинство.
Подумайте сами – что такое «чистая прибыль»? Это цифра, существующая не объективно, а лишь в представлении бухгалтера и налоговой инспекции. Бизнесмену от нее ни жарко ни холодно. Так как такого понятия просто нет. Есть валовой доход, есть наценка – это объективные цифры, на них можно положиться. А «чистая прибыль» – просто чья-то галлюцинация. Отсюда и возникают анекдоты про бухгалтеров: «Сколько будет дважды два? А сколько надо чтобы было?»
Последнее время я все чаще провожу семинары по финансовому планированию и управлению финансами для руководителей и владельцев предприятий. Судя по всему, область финансов действительно наполнена ложными данными и ненужными усложнениями.
Я изучал финансовый менеджмент в институте Хаббарда по управлению много лет назад. Вместе со мной в классе сидел финансовый директор одной из крупных корпораций. Я посматривал на него благоговейно, мне действительно было интересно, что скажет этот авторитетный руководитель с высочайшей квалификацией. У него было четыре высших образования в области финансов, в том числе престижный американский вуз. Я заметил, что мой сосед закопался в словарях и справочниках и, пройдя уже всю программу по финансам, возвращается то к одному разделу, то к другому. Восхитившись дотошностью специалиста, я спросил, почему он уже три дня повторяет материал – ведь не может быть, чтобы человек с таким образованием не разобрался в том, что мне самому было понятно, ведь я никогда не изучал финансы. «В том-то и дело! – услышал я в ответ. – Не могу понять… Это все слишком просто, любой ребенок может разобраться в бухгалтерии по этой системе! Я десять лет занимаюсь финансами и знаю – не может быть так просто, должно быть что-то еще! Но никак не могу найти – что же тут пропущено?»
Он нашел то, что искал. Был один пропущенный элемент, где хранились те самые сложности. Положение Российской Федерации об аудите. Но к финансовому планированию или управлению эти сложности не имели ни малейшего отношения.
Когда руководитель или бизнесмен, не изучавший бухгалтерию, бросает взгляд на «план счетов» или на баланс, ему зачастую становится дурно. Возникает ощущение собственной тупости, нет никакого желания или интереса в этом во всем разбираться. Ему кажется, что тут действительно поймет что-либо только специалист.
Однако если вы получили правильное образование, эта область становится для вас прозрачной, как воды Красного моря в хорошую погоду.
В курсе Л. Рона Хаббарда по финансам дается определение экономики. В частности, там сказано, что экономика никогда не была наукой. Изначальное значение этого понятия – «наука или искусство ведения домашнего хозяйства». И в настоящее время экономика является не чем иным, как достаточно примитивным искусством поддержания платежеспособности и кредитоспособности, а также увеличения стоимости активов. В ней (как в любом искусстве) есть четкие законы и каноны, которые нельзя нарушать. Но по объему данных это самый небольшой раздел менеджмента, легкий для изучения, понимания и применения.
Экономика стала сложной «наукой», полной формул, благодаря тому, что ее специально усложнили те, кто хотел создать у людей зависимость от «специалистов по экономике». Это делалось в начале двадцатого века группой финансистов, таких как Рокфеллер. Они придумали разные финансовые механизмы порабощения – прогрессивный подоходный налог, сложные кредитные схемы и т. п., а также запутанные экономические «учебные дисциплины». С одним замыслом – обогащение исключительно «посвященных». В наши дни это такие финансовые воротилы, как Сорос, Кондолиза Райз (которая параллельно с постом госсекретаря США занимала еще и видное положение среди финансистов, инвестирующих в нефть, что в немалой степени определяло ее политику) и еще несколько человек на планете.
Но если вы взглянете на успешные компании, действительно богатые, платежеспособные и стремительно развивающиеся, то увидите, что их взлет не был основан на финансовой высшей математике – как правило, ничего сложнее арифметики не требуется. Помните анекдот: «Покупаю вагон вина по доллару за бутылку, продаю по три – на эти два процента и живу…»? Форд управлял своей империей по трем финансовым показателям, так же как и Эндрю Карнеги. И ничего, жили как-то. А все крики о том, что «времена изменились, сейчас требуется глубинный финансовый анализ с применением синергетического менеджмента, поделенного на трансфункциональный маркетинг», исходят от профессоров университетов, которые бизнеса не видели. Я имею в виду настоящего бизнеса, от которого захватывает дух. А им эти данные продали те, кому выгодно путать обывателей.
Почитайте Кийосаки. Не бедный человек и не дурак. Дальше арифметики он никогда не заходит. А он знаменитый инвестор.
Билл Гейтс тоже вряд ли ночи напролет решал уравнения «синергетического менеджмента в финансовой биполярной среде», когда зарабатывал свой первый миллиард. Насколько известно, его больше интересовали новые компьютерные технологии и рынки их сбыта.
В основе роста компаний лежат идеи постановщиков целей, тут царят человеческий фактор и технологии маркетинга. В противном случае можно было бы поручить управление финансами компании компьютеру. Один мой знакомый так и сделал. Он вошел на сайт финансовой пирамиды (или казино – не могу точно классифицировать) FOREX и поставил «на автомат» покупку и продажу при помощи специальной программы. Не прошло и двух часов, как парень лишился сорока тысяч долларов. Случай, к сожалению, не выдуманный.
Как же бизнесмену, атакуемому со всех сторон информацией о новейших волшебных технологиях, способных сделать его финансово независимым, разобраться во всей этой мошеннической мешанине, не потратив пять лет на обучение в вузе и не «учась на своих ошибках», которые иногда ох как дорого обходятся?
Я рекомендую внедрить на вашем предприятии стандарт менеджмента МАНХ, частью которого является эффективная и простая для понимания финансовая система. Материалы этого стандарта (вместе с программой внедрения) стоят совсем не дорого, но содержат в себе настоящую золотую жилу. На сегодняшний день это единственный всемирный стандарт менеджмента, который включает в себя шаги разработки финансовой системы индивидуально под конкретное предприятие с целью поддержания стабильного роста платежеспособности, кредитоспособности и стоимости активов. В отличие от стандартов ИСО для получения сертификата МАНХ требуется подтвердить свою платежеспособность.
В стандарте содержится весь набор данных, которые требуются знающему на чем заработать бизнесмену, чтобы стабилизировать управление финансами, в том числе на расстоянии. Внедрить стандарт вы можете и самостоятельно (все инструктивные материалы и горячую линию предлагают разработчики стандарта – ассоциация бизнесменов WISE), и при помощи консультантов (получится быстрее, но дороже).
В любом случае, после этого вас никто не сможет водить за нос в финансовых или бухгалтерских вопросах.
Чего вам и желаю.
Что же делать с дебиторкой?
Это очень частый вопрос, который мне задают. И он настолько «горячий», что я не буду плести вокруг него красивые речевые обороты и метафоры, а просто расскажу, какие действия следует предпринимать для контроля дебиторской задолженности (это когда не вы должны, а вам). А также расскажу, какие тут уместны принципы.
Между прочим, эти принципы достаточно жесткие и точные. Приведенные ниже элементы являются частью точной административной технологии, отходить от которой я бы не рекомендовал.
Первый вопрос: кому поручается сбор дебиторки, кто работает с должниками? Ответ «менеджер по продажам» неверен. Ответ «мальчики с утюгами и паяльниками» несовременен. Ответ «руководитель» разрушителен.
Правильный ответ – специально обученный сотрудник бухгалтерии. Да-да, именно бухгалтерии. Сбор дебиторской задолженности как бизнес традиционно был прерогативой именно бухгалтерских фирм, таких как «Прайсвотерхаус» и «Маккинзи». Они занимались подобной деятельностью с самого основания, что совершенно логично. При сборе задолженности ничего продавать не надо – все уже продано. Надо просто проследить, чтобы люди выполнили свои обязательства. Как это сделать технологично?
В бухгалтерии заводится сотрудник (не обязательно бухгалтер), который либо от природы обладает слонопотамским спокойствием и непрошибаемостью, либо его можно обучить этому на специальных курсах по общению (мы можем организовать такие курсы корпоративно). Этот человек регулярно рассылает всем дебиторам заказные письма с уведомлением о состоянии их счета. Такая рассылка делается минимум раз в месяц либо чаще. Также этот человек планомерно, с упорством бегемота, связывается с должниками раз или два в неделю, а к доступным территориально приезжает лично. Он очень вежлив и официален, никогда не угрожает. Ведет себя при повторных контактах как в первый раз.
Никогда не забуду, как сотрудница моей бухгалтерии (розовощекая девочка в очках, которая умела сделать очень озабоченное лицо – эдакая «Катя Пушкарева»), выполняющая эту функцию, пришла к клиенту и, получив ответ «Мы еще не наторговали, касса пустая», села на стульчик, перевела дыхание и молвила: «Ну, ладно. Я подожду». Уверяю вас, это действует не хуже, чем мальчики с дубинами и угрозы.
Первая реакция моих клиентов на это структурное решение обычно такова – нельзя снимать эту функцию с менеджеров по продажам, иначе они обнаглеют и начнут грузить товар всем без разбору, невзирая на растущую дебиторку. Подождите. Это же просто решается.
Не надо снимать с торговых агентов ответственность за дебиторку – снимите просто функцию. Я, например, не выплачиваю менеджерам по продажам зарплату по сделке, по которой вообще висит хоть какая-то дебиторка. Даже не начисляю! Клиент рассчитался полностью – о’кей, данные по сделке идут в расчет. Но это не значит, что менеджеру поручено механически работать с должниками.
Резоны простые. Я сделал как-то калькуляцию времени торговых агентов, которые сами выписывали для клиентов бухгалтерские документы и работали с дебиторской задолженностью. Получилось, что они занимались этим больше, чем половину рабочего времени! Для фирмы это огромная недополученная прибыль из-за снижения возможных заключенных сделок.
Плюс к этому менеджер по продажам расстраивается, когда выбивает деньги с должников и начинает продавать осторожно. А это совсем не тот стиль, который ведет отдел продаж к звездным показателям. К звездам ведут уверенность, компетентность и желание помочь клиенту. А страх и мысли о наказании делают человека серьезным (в самом плохом смысле этого слова, в том, о котором говорил барон Мюнхгаузен) и снижают его скорость.
Решается вопрос с объемом дебиторки (чтобы он не противоречил политике компании) чисто аппаратным способом: при помощи бухгалтерской программы, выписывающей документы. Выставляется «стоп-список» по двум параметрам: срок погашения задолженности и ее объем. Просрочил – «фиг тебе пионеров в церковный хор». Превысил – «фиг тебе монашек в баню». «1С» это позволяет сделать, любая нормальная бухгалтерская программа должна это уметь.
И все. Менеджер не напрягается, считая в уме – а могу ли я ему отгрузить еще? Он не тратит время на плановую работу с должниками, но и не теряет их из виду – зарплаты-то нет. Никто не запрещает ему тряхнуть должника – просто не нагружают лишним.
Еще один плюс такой системы: «хороший менеджер – плохая бухгалтерия». Торговый агент всегда может сказать клиенту: «Иваныч, дорогой, лучше вовремя заплати. А то я с тобой в хороших отношениях, но попадешь в лапы нашей бухгалтерии… с живого не слезут! Там у нас просто звери…» Кто бывал на допросах «хороший – плохой» знает, что эта система работает, даже если ты ее знаешь по голливудским фильмам.
Это что касается порядочных дебиторов. Не «кидал».
С мошенниками же надо разбираться, используя действия по правосудию. Если они состоят в какой-то ассоциации, надо решать вопросы через третьих лиц, имеющих на должника влияние. А если совсем обнаглел – через суды. Это уже задача юристов. Именно поэтому в кодексе членов ассоциации WISE есть пункт о том, что любые финансовые сделки должны сопровождаться ясным и понятным письменным соглашением, на котором потом могут основываться действия по разрешению споров и правосудию. Но в суд надо обращаться в крайнем случае, если вы уже готовы потерять клиента. Как правило (не всегда), после этого действия деловые отношения прекращаются.
И еще одно – лично мое – успешное действие. Одна из программ стандарта МАНХ посвящена созданию эффективной финансовой системы на вашем предприятии, системы, которая гарантирует платежеспособность и кредитоспособность. То, что я написал выше, является частью этой схемы. Но в ней даже еще большее внимание уделено работе с кредиторами – то есть технологии, как наиболее эффективно выйти из ситуации, когда вы должны кому-то. На самом деле немногие ваши должники хотят вас кинуть – быть в долгах им неприятно больше, чем вам терять деньги. И если вы поможете им внедрить стандарт МАНХ и реорганизовать финансовую систему, то получите надежного и благодарного партнера. Я так делал – консультировал своих дебиторов, и они в конце концов расплачивались не только со мной, но и вообще прекращали жить в долг.
Как расплачиваться с долгами
С этой темой я знаком слишком хорошо. Ближе, чем мне бы хотелось. К счастью, я вовремя познакомился с технологией, которую изложу ниже, так что у меня сейчас не только нет долгов, но я могу считаться достаточно состоятельным человеком.
В середине «веселых 90-х» я задолжал деньги нескольким людям. Если быть точным, число моих кредиторов составило примерно полторы тысячи человек – последствия неумелых игр необученного мальчишки на инвестиционном рынке. Разные люди выходят из такой ситуации различными способами. Лично мне посчастливилось познакомиться с американскими консультантами по технологии Л. Рона Хаббарда, которые вернули меня к жизни, обучив подлинным методикам обращения с деньгами. Если бы Хаббард не написал в своей жизни ничего, кроме этих данных, он все равно бы был гением.
Частью его системы управления денежными средствами и ресурсами является инструктивный материал по отдаче долгов, который помог мне в те сумасшедшие годы восстановить прекрасную платежеспособность и кредитоспособность. С помощью этих принципов я к сегодняшнему дню помог многим бизнесменам привести в порядок свои финансы. Часть моих клиентов, из числа тех, кто умеет выполнять инструкции в точности, устранили замешательство в финансовых вопросах в течение нескольких недель. Впоследствии я обучал ей некоторых своих должников, которые не могли рассчитаться со мной по причине своей несостоятельности (кстати – отличное решение для вопроса дебиторки).
Не буду долго вас томить, вот эти простые принципы.
Для того чтобы точно управлять финансами, нужно знать одну цифру, которую некоторые бизнесмены не знают. Цифра эта – размер торговой наценки (маржи, грязной прибыли), полученной за предыдущую неделю. Считается она так: из валовой выручки вычитаются прямые затраты (затраты на закупку и транспортировку того, что вы продаете, например, или непосредственно на предоставление услуги) и налоги. Вычитаются только те деньги, которые заработала не ваша организация. Все остальное (зарплата, аренда, связь и т. д.) является накладными расходами и из валовой выручки не вычитается. Так вы получаете сумму заработанных организацией денег за неделю.
Не в каждом бизнесе учет организован так, что эту сумму можно высчитывать еженедельно. Но в каждом бизнесе это можно организовать при помощи хорошего бухгалтера и программиста. В стандарте «Модель аминистративного ноу-хау» есть раздел, посвященный этому вопросу.
Теперь несколько важнейших принципов отдачи долгов. Никогда не отдавайте долги за счет оборотных средств (только в состоянии настоящей, серьезной опасности, угрозы выживанию). Никогда не отдавайте больше того, что вы заработали.
Планируйте выплаты по долгам еженедельно. Это должен быть просто определенный процент от маржи (торговой наценки, добавленной стоимости – кто как это называет) за прошлую неделю. И вы никогда не должны перерасходовать полученную маржу.
Если у вас нет маржи и вообще дохода – это отдельный случай. У вас отсутствует ценный продукт (результат производственной деятельности, который люди готовы покупать). Надо резво провести исследования и определить, что же будет продуктом, востребованным публикой, который вы сможете произвести. Не надо тратить на такие исследования больше нескольких дней. А потом следует продвигать этот продукт, получая за него предоплату. Это может показаться слишком простым, но люди на самом деле не понимают, что недостаток денег всегда является показателем недостаточного продукта.
Заметьте, я не сказал – «производить» этот продукт, я сказал «продвигать». Продукта еще нет, но вы уже собираете деньги. Собранные деньги нельзя тратить ни на что, кроме производства продукта, до тех пор пока вы предоставите человеку обещанное (вы же не кинуть его собираетесь).
Пример. Один мой товарищ начал очень успешно работать на рынке строительства малоэтажной недвижимости. Нашел участок земли, договорился со строителями без предоплаты и начал торговать «воздушными замками» – собирать предоплаты за квартиры, которые были только в проекте. Он прекрасно сориентировался в маркетинге, клиенты просто повалили и он собрал деньги. До этого момента все идет правильно. Но ум подвел моего друга – он начал тратить деньги на себя. Вначале посчитал, сколько примерно он получит прибыли с объекта, и потратил эту прибыль, живя «как крутой». После того как предполагаемая прибыль кончилась, он залез в оборотные средства и тоже начал тратить их на себя, еще не предоставив людям обещанного жилья и просрочив строительство. Это было феноменальной глупостью! Чем он себя оправдывал, так это тем, что нашел следующий участок и начал строить дом по этой же схеме. Первый дом недостроен, клиенты недовольны, мой товарищ собирает предоплату на следующий, чтобы заткнуть дырки с первого. Пропущенный шаг – экономия до предоставления. Он был бы крутым, а сейчас над ним посмеиваются более разумные люди и говорят скептически: «Ну-ну…»
Если вы хотите восстановить вашу кредитоспособность, то никогда не должны оплачивать счета по «чуть-чуть». Только целиком. Если долг слишком большой, чтобы покрыть его сразу, реструктуризируйте долг, договоритесь с кредитором о траншах и соблюдайте эти договоренности. Но не оплачивайте транши не полностью. Это сразу же афиширует вашу нестабильность и неплатежеспособность. А также беспорядок в финансах. Лучше придержать немного платеж, но оплатить счет целиком. В противном случае вы в один прекрасный момент можете обнаружить, что кредиторы требуют срочно погасить всю сумму целиком, так как больше не доверяют вам.
Пример. Один известный рыбный комбинат практически разорился. Оправдание директора – конкуренция задавила. Реальная причина – идиотская привычка того же директора никогда не расплачиваться по счетам полностью, что действительно разрушило кредитоспособность и репутацию. При наличии денег создавалось ощущение, что предприятие терпит бедствие. И так продолжалось до тех пор, пока оно действительно не начало терпеть бедствие за бедствием. Он оправдывал свою привычку какими-то там соображениями экономии, которые он достал из социалистического дедушкиного сундука. В результате комбинат почти что сыграл в ящик.
Постоянно откладывая определенный процент от маржи на оплату долгов (а не фиксированную сумму), выделяйте также часть маржи (тоже процент) на действия по продвижению на рынок своего продукта. Если доход совсем низкий, все свободные средства вы должны инвестировать в эффективные действия по продвижению. На своих семинарах по маркетингу я даю подробный обзор методов, которые надо задействовать в продвижении и которые вы можете применить на практике без дополнительного обучения. А также рассказываю, чего делать не стоит. И вы продвигаете, как одержимый, до тех пор пока не нащупаете жилу – по-настоящему эффективный способ получения денег от клиентов.
Поняв, что именно соответствует потребностям клиентов (как ни крути, без обратной связи и опросов тут не обойтись), нужно сделать последний рывок и организовать предоставление продукции или услуг так, чтобы выполнить все взятые на себя обязательства. Именно в таком порядке – сначала понять, что людям нужно; потом продвинуть это и организовать поток поступления средств; после этого предоставить. Если делать эти действия в обратном порядке, то вы либо подсядете на кредиты в банке, либо будете неэффективны.
А банковские кредиты поддерживают предпринимателя так же надежно, как веревка – повешенного.
Далее очень тонкий момент. Как правило, следуя этой стратегии, вы получаете деньги до того, как предоставите обещанное. Тут действительно, как я говорил выше, придется пройти по лезвию ножа, не сделав дополнительных ошибок в и так не самой приятной ситуации, раз уж вы отдаете долги.
Львиная часть долгов отдается в момент внезапного увеличения прибылей, оставшихся после того, как вы предоставили обещанное. Резкого взлета. Но это не первый шаг. Как только статистика дохода взлетела высоко, первым шагом будет экономия. Никаких гулянок с размахом или повышения уровня жизни (те, кто поглупее, тут же покупают машину в кредит, квартиру в ипотеку, любовницу в лизинг – короче, используют кратковременный взлет доходов, чтобы еще глубже закопать себя в долги, думая, что уже вышли на новый уровень жизни). Вы еще не гарантированы от того, что этот взлет не закончится через неделю-другую. Итак, оставляете уровень жизни без изменения, откладываете необходимую сумму денег на предоставление обещанного и только после этого отдаете долги. Быстро. Смотрите, какие счета вы можете покрыть целиком, и покрываете.
Не забудьте про корректность в оплате счетов. Она заключается в том, что вы сначала платите тому, кому задолжали ранее. Ведете картотеку отдачи долгов только в календарном порядке – не в порядке личных связей или «кто больше кричит». Будьте очень жесткими в плане соблюдения порядка картотеки. Это принципиально важно, так как именно ваша жесткость показывает кредиторам, что у вас есть порядок.
Не делайте также фатальной ошибки – отдачи долгов за счет невыполнения текущих обязательств. Долги отдаются только с полученной наценки, а не за счет текущих партнеров или поставщиков. Иначе можно прийти к ситуации, когда с вами вообще перестанет кто-либо работать. Именно для этого вам требуется знать, сколько вы заработали маржи на предыдущей неделе. Сколько вы имеете право тратить на себя и на долги.
Давайте пробежимся по всей этой системе еще раз. Итак, вы находите тот продукт, который действительно удовлетворяет потребности клиентов (это делается при помощи опросов потенциальных клиентов), продвигаете его при помощи эффективных методов продвижения (находя их, делая упор на те методы, которые продолжают приносить хоть каких-то клиентов), организуете поток средств от клиентов. Кстати, кредитоспособность в глазах клиентов означает вашу способность получать предоплату. Экономите, на эти деньги предоставляете обещанное. После этого вы очень точно считаете, какая часть из этих денег заработана вами в виде торговой наценки. Процент от этой суммы направляете на плановую отдачу долгов. Другой процент – на продолжение эффективных действий по продвижению. Не залезаете в оборотные средства, чтобы гасить задолженность, а ждете резкого всплеска доходов в результате правильного продвижения. Покрываете столько счетов или траншей, сколько сможете, но не частями, а целиком. Ни в коем случае не нарушаете календарную последовательность погашения задолженностей, только в случае угрозы жизнедеятельности со стороны государственных органов (частные наезды решаете легальными способами).
Шаг влево, шаг вправо от этой технологии будет стоить вам отката назад и головной боли. Можете использовать эту главу в качестве инструкции.
Как вы можете увидеть, выстроить учетную систему кредиторов и привести оплату счетов в порядок не так уж сложно. Сложнее найти действительно хороший продукт для обмена.
И также необходимо привести самого себя в прекрасное состояние, как личность – иначе вы встанете на полпути, несмотря на то что все идет правильно. Зайдите на сайт www.consulter.org и прочитайте раздел про коучинг. Это будет то, что надо.
Истории успеха
Стахов Игорь. Основатель группы компаний «Пятый Элемент» (www.fikser.ru)
Компания на рынке с осени/зимы 2006/2007. Специализируется на продаже разнообразного крепежа: болтов, саморезов, анкеров и других крепежных изделий, которые реализуются под торговой маркой Fixer. Один из лидеров рынка по России.
Мы начали получать обучение и консультации ЦТК в рамках программы «Полный контроль своего бизнеса» с февраля 2010. Причина нашего обращения в компанию – точно понимали, что нужно что-то менять, нужно набраться новых знаний. Результаты: есть и численный рост в компании, и рост доходов, и географическое расширение.
Поражает универсальность всего того, что мы получили от программы.
Внедрение пока не завершено, но уже созданное работает.
Есть организующая схема, используются многие другие элементы технологии управления.
Знаю, что расти дальше с учетом практического опыта и получаемых консультаций будет интереснее и увлекательнее.
Часть VI
Как наладить удаленный контроль над бизнесом
Нужен ли умному бизнесмену консультант
Консалтинг прижился в сердцах и умах бизнесменов. Как компьютеры и мобильные телефоны. Однако то, каким образом разные люди пользуются теми благами, которые им предлагает цивилизация, иногда вызывает слезы умиления.
Есть люди, которые абсолютно беспомощны в обращении с самой простой техникой. Я знаю крупных бизнесменов, мультимиллионеров, которые не умеют пользоваться электронной почтой, не говоря уже о скайпе.
Когда я на семинарах спрашиваю, кто хотя бы слышал о таких понятиях, как CRM и ERP, поднимают руки не все. А на моих семинарах присутствуют в основном высшие руководители.
Моя пожилая мама не умеет ездить на машине. Она не знает, что такое педаль сцепления и по какой схеме переключаются скорости. Вряд ли она с ходу назовет марку моей машины и не ошибется. Вернее, она знает, что это «Мустанг» (от внука), но сомневаюсь, что в курсе, что «Мустанг» – это «Ford». Мама не интересуется машинами, их как бы нет в ее жизни. А почему, спрашивается? Машины – интереснейшая штуковина! Позволяет быстро перемещаться, дает ощущение свободы. Кнопочки, рычажки. Могла бы машина быть полезна моей маме, облегчить ее жизнь? Да, как и жизнь каждого человека.
Когда у человека есть возможность иметь что-то нужное, полезное и интересное, а он это иметь отказывается, его позиция не всегда понятна тем, кто данной вещью уже давно пользуется. Во времена молодости моей мамы были автомобили? Да. Тогда какова же причина того, что некоторые люди совсем не интересуются вещами, которые могут изменить их жизнь к лучшему, облегчить ее, посодействовать в чем-то?
Дело в том, что многие прекрасные люди, милейшие личности и даже сильные лидеры считают, что «справятся сами». Им не нравится у кого-то учиться.
Мой отец, талантливейший человек, очень умный, артистичный. Я его просто обожаю. Он с его талантами мог бы стать знаменитостью мировой величины, но не стал. Сколько я себя помню, он постоянно повторял мне: «Я не люблю тренеров и учителей. Это не мой стиль – учиться у кого-то. Я люблю доходить до всего сам, на опыте». И это стало тем потолком, в который папа уперся, так как невозможно на опыте познать все без знающего провожатого.
Самые профессиональные люди, которых я знаю на этой планете, постоянно учатся и получают консультации и помощь у специалистов.
Вы знаете, что с точки зрения системных администраторов мир делится на две касты? На богов и на тупых животных пользователей? Поговорите с кем-нибудь из настоящих сисадминов, они вам поведают. Так вот, открою вам большой секрет – эти ребята не родились со всеми своими знаниями. Они ими овладели. Они овладели теми знаниями и навыками, которые позволяют обрести контроль над какой-то областью жизни, бизнеса, мира. И чем выше квалификация – тем больше контроль. Чем больше контроль, тем больше свободы в жизни. И возможностей.
Чем лучше бизнесмен контролирует свою фирму, тем лучше у него дела, не так ли? Когда машина выходит из-под контроля, вы пополняете статистику. Когда фирма выходит из-под контроля – тоже, не так ли? В первом случае это статистика ДТП, во втором – банкротств. Как писал Л. Рон Хаббард в инструкциях по администрированию: КОНТРОЛЬ = ДОХОД.
Под словом «контроль» имеется в виду управление, а не тупой надзор.
Как один человек может помочь другому взять что-либо под контроль? С помощью инструкций, конечно же. Когда вы последний раз купили себе новую бытовую технику, вы поступали двумя способами. Либо жали только на знакомые кнопочки, игнорируя все остальные, – и не контролировали приборчик в полной мере, а следовательно, и не могли воспользоваться всеми его функциями. Либо внимательно изучали инструкцию, по очереди осваивая новые для себя функции. Так люди знакомятся с новым автомобилем. Так системные администраторы знакомятся с новым программным обеспечением. При помощи инструкций.
Способность прочитать инструкцию и освоить новые для себя действия отличает профессионала от лоха и невежды-любителя.
Подавляющее большинство людей на это способно. Живые, разумные, понимающие люди, такие как я и вы.
Какая инструкция хороша? Та, которая учитывает обстоятельства, диктует конкретные действия и приводит к неизменному результату. «Наберите на клавиатуре вашего телефона 112 в экстренной ситуации, даже при нулевом балансе на счете, – вы попадете в МЧС». Это пример хорошей инструкции. Обстоятельства учтены, дано четкое указание. Выполнил его – получил ожидаемое.
Набор хороших инструкций для бизнеса называется «стандарт» или «регламент». Он предписывает точные действия в конкретных обстоятельствах. В результате вы получаете что-то ожидаемое.
Если вы соберетесь писать хорошие инструкции, делайте это только на основании опыта – положительного или отрицательного. Добились победы – опишите обстоятельства, ваши действия в них, результаты. Постигла неудача – изложите обстоятельства и действия в них и укажите другим: туда не ходи, снег башка упадет…
Посмотрите на инструкции Макдоналдса. Вот где пример хороших инструкций. Можно ли взять любого подростка и научить по ним жарить стандартные гамбургеры? Практика показывает, что можно. Можно ли обучить десятки тысяч подростков жарить одинаковые гамбургеры? Очевидно, что можно, – доказано Макдоналдсом. Позволяет ли это расширить его бизнес? Даже и не знаю. Подумаешь, жалких 30 000 ресторанов по всему миру…
Л. Рон Хаббард писал, что потенциал расширения организации напрямую зависит от того, сколько хороших инструкций выпущено для ее сотрудников и насколько точно они используются. Созданная им организация работает более чем в 170 странах, предоставляя совершенно стандартные услуги. В 2010 году, через 24 года после смерти своего основателя и через 56 лет с момента основания, главные статистики этой организации выросли в несколько раз по сравнению с предыдущим годом. Это ли не показательно?
Отход от стандартов равен угрозе уменьшения организации.
Теперь о консалтинге.
Я не фанатик консультантов, которые приходят на предприятие с позиции «более умного и опытного» и дают советы, которые они только что выдумали. Иногда это работает, иногда нет. А я люблю 100 %-ный результат.
Поэтому мы с коллегами при консалтинге используем только стандарты, проверенные на организации данного типа в похожих условиях. Это безопасно и эффективно. Никому бы не понравилось чувствовать себя подопытным кроликом и экспериментировать на собственной фирме. Обычно такие эксперименты оканчиваются неудачей, даже если в качестве консультанта выступает солидное предприятие.
Читать бесплатно другие книги:
