Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 Мальчиков Вадим

Правдивые данные о проектном менеджменте

Управление проектами – обширная технология, в которой скрыты ответы на многие серьезные вопросы, съедающие внимание, сердца и души бизнесменов. Вот как она отражена в работах Л. Рон Хаббарда по администрированию.

Сейчас уже обычными терминами в управлении являются «проектное управление», «менеджер проектов» и т. д. Проектное управление вышло из светлых голов американских программистов, впервые поставивших эксперимент с алгоритмизацией производственной деятельности в 1956 году, что официально считается датой зарождения проектного менеджмента. Правда, к этому времени организация Хаббарда уже в течение пяти лет успешно управлялась по проектам (и до сих пор управляется, увеличивая производство в два-три раза ежегодно).

Хаббард обозначал разницу между программами и проектами (чего не делает современный менеджмент, снижая из-за этого непонимания свою эффективность).

Программа – это последовательность шагов и мероприятий, направленных на реализацию плана. А план – просто широкомасштабное описание в общих чертах того, как мы планируем достигать цели. Это как сочинение на тему «Как мы планируем провести летние каникулы». Идея, подвергшаяся разработке и описанная широкими мазками с учетом целей и имеющихся ресурсов. Программа – это план, представленный в виде последовательности выполнимых задач, одна за другой.

Я приведу вам пример реальной программы, выполнение которой я планирую начать через пару часов.

Цель: получить максимальное удовольствие от общения с собственной женой сегодня вечером.

Ресурсы: есть деньги, машина, рабочий день кончается в 19.00.

План: сходить в кино, поужинать в ресторане, погулять по вечерней Москве.

Программа будет следующая:

1. Выбрать фильм и кинотеатр, определиться со временем сеанса, согласовать с женой.

2. Выбрать ресторан и убедить жену пойти в него, приняв ее мнение во внимание.

3. Позвонить в ресторан, заказать самый лучший столик заранее, и чтобы на него поставили ее любимые цветы в качестве сюрприза.

4. Помыть машину.

5. Придумать место для прогулки поромантичнее.

6. Закончить все дела к 19.00, отложить все форс-мажоры на завтра, и пусть все огнем горит.

7. Заехать за женой на чистой машине, пусть все завидуют.

8. Вовремя доехать до кинотеатра и посмотреть интереснейший фильм.

9. Чертовски вкусно поужинать в ресторане.

10. Погулять в свое удовольствие, пока спать не захочется.

Конец программы.

Если реализовать исключительно указанные мероприятия, то план будет выполнен, а цель достигнута, видите?

Так вот, проект – это имеющая начало и конец последовательность шагов по реализации одного шага программы. Ведь какие-то задачи программы хоть и понятны, могут включать в себя много действий.

Например, шаг 2 может занять много времени из-за переговоров. Потребуется применять искусство заключения сделок. Для того чтобы сделать выбор, нужно залезть в Интернет, найти предложения, осознать, понять, чего я сам хочу. И потребуется страховочный вариант на случай, если шаг 3 даст осечку. Определенно, шаги 2–3 достойны составления проекта.

Итак, проект по шагам 2–3 программы принимает следующий вид:

1. Вспомнить все любимые рестораны.

2. Залезть в Интернет на ресторанные сайты, посмотреть на другие предложения, выбрать лучшие по отзывам, интерьеру и регалиям шеф-повара.

3. Выбрать, чего больше хочется, и пару запасных вариантов.

4. Сделать список из понравившихся ресторанов с телефонами (на первые 4 шага выделить 10–15 минут).

5. Позвонить предварительно по выбранным, узнать, где еще не заняты самые лучшие столики. Заказать.

6. Заранее продумать возможные возражения жены и наилучшие ответы на них.

7. Позвонить жене и уговорить в принципе пойти в ресторан.

8. Выяснить, какое у нее настроение, и в зависимости от этого предложить ресторан, как будто мне эта идея только что пришла в голову.

9. Решить окончательно в процессе переговоров, куда пойдем.

10. Позвонить в этот ресторан, заказать столик и цветы.

11. Позвонить в другие рестораны, снять заказ.

Срок выполнения проекта – 0,5 часа.

Это проект. Какие-то его шаги можно превратить в приказы и делегировать кому-то другому (секретарю, например). Например, приказ может быть таким: «Позвонить в ресторан „Эль Гаучо“ и заказать столик у окна к 22.00. На него надо будет поставить желтые розы и свечи». Но этот приказ не взят с потолка, он является частью проекта, который является частью программы. А программа позволяет достичь цели, реализовав все части стратегического плана. Это совсем несложно.

Вы видите, как шаги программы вытекают один из другого? Если пропустить первые шаги, последние могут «не получиться». Таким образом, составляя программу, надо учесть все возможные остановки, тогда «удары судьбы» можно будет свести к минимуму.

Менеджером этого проекта, разумеется, буду я сам (данный проект я вряд ли захочу кому-то другому поручить).

Но что касается производственных проектов, то после их разработки они вполне годны для делегирования.

Мы для простоты рассматривали короткую цель, которая требует очень короткого плана. А если вы возьмете цель как минимум на год (или больше), которая охватывает большее количество людей и требует более серьезных вложений, то вы оцените всю красоту данной системы. Но для того, чтобы она действительно сработала, нужно знать еще несколько моментов.

У Хаббарда есть шкала из 10 пунктов, которая охватывает все планирование и администрирование. Они должны быть согласованы между собой и основываться друг на друге. Называется «административная шкала». Вот она:

1. Цели.

2. Замыслы

3. Оргполитика.

4. Планы.

5. Программы.

6. Проекты.

7. Приказы.

8. Идеальные картины.

9. Статистики.

10. Ценные конечные продукты.

Сейчас лучше понятно, как согласуются цели, планы, программы, проекты и приказы? На самом деле для гарантированной реализации большой цели нужно, чтобы все части этой шкалы были согласованы между собой.

Также у Хаббарда есть двенадцать правил составления программ. Эти правила должны учитываться для того, чтобы программа не дала вдруг осечку. Вот они, цитирую:

«Правило один: любая идея, даже если ее плохо исполняют, лучше, чем отсутствие идеи вообще.

Правило два: чтобы программа была эффективной, ее следует исполнять.

Правило три: программа, запущенная в действие, нуждается в руководстве.

Правило четыре: программа, руководство которой не осуществляется, потерпит неудачу, и лучше ее не выполнять вообще. Если у вас нет времени, чтобы руководитель ей, не делайте ее. Приложите больше усилий к выполнению существующих программ, поскольку та потерпит полную неудачу.

Правило пять: любая программа нуждается в финансировании. Позаботьтесь об источниках финансирования, прежде чем вы откроете пальбу из всех орудий. Либо вы должны иметь очень твердые гарантии того, что программа сама обеспечит свое финансирование, прежде чем вы ее выполните.

Правило шесть: программа требует внимания со стороны кого-либо. Программа, которой никто не занимается, будучи общим детищем, становится «малолетним правонарушителем».

Правило семь: лучшая программа – та, которая затронет наибольшее количество динамик и произведет наибольшее благо по наибольшему числу динамик. (Динамика – это стремление к выживанию в определенной сфере жизни. Существует восемь динамик: первая – это динамика самого себя, вторая – динамика секса и семьи, третья – групп, четвертая – человечества, пятая – всех форм жизни, шестая – физической вселенной, седьмая – духа и духовных существ и восьмая – динамика Верховного Существа или бесконечности. Динамики охватывают все цели человека, направленные на выживание, и все, ради чего человек выживает.) И это, мои дорогие, кто хочет, разорившись, стать жертвой, наряду с четвертой динамикой включает и первую.

Правило восемь: программы должны финансировать себя сами.

Правило девять: программы должны ПРИВЛЕКАТЬ интерес и приводить к поддержке благодаря тому, что они сами привлекают интерес, иначе они никогда не будут приводить к расширению.

Правило десять: программа плохая, если она мешает другим программам, которые уже показали себя успешными, или отвлекает сотрудников или партнеров от выполнения ими того, что помогает успешно выполнять другие программы.

Правило одиннадцать: никогда не тратьте на программу больше, чем та сумма, которую возместит один записавшийся на услуги человек. (Хаббард писал эти правила для организации, предоставляющей услуги. И конечно же, думаю, не стоит считать, что покупка основных фондов имеет отношение к этому пункту. – Примеч. авт.)

Правило двенадцать: никогда не позволяйте, чтобы новая программа препятствовала успеху той, что уже выполняется заведенным порядком, или чтобы она сокращала доход от нее».

Используя эти правила, можно проверить любую программу или проект на жизнеспособность.

Если вы при составлении программ не забываете учесть все ресурсы, вопросы, связанные с людьми (кто, как, используя какие линии коммуникации будет что-то выполнять), не забывая поддерживать в действии вещи, без которых программа потерпит провал, документируете результаты исследований и ведете статистику – ваш успех гарантирован.

Это не значит, что по-другому вы его не достигнете. Но не значит и обратного.

Вот типы задач, которые надо учесть при «программировании» действий (составлении программы по реализации стратегии). Эти определения приведены так, как они сформулированы в технологии Хаббарда.

Первоочередные задачи: этот тип задач имеет отношение к вопросам персонала, организации процесса и коммуникации. Все подобные задачи ставят в начало программы. Например: «Принять нового начальника производства в штат».

Жизненно важные задачи: это что-то, что необходимо сделать, для того чтобы вообще можно было работать. Вы определяете, что это, на основании инспекций и исследований. Например: «Ни при каких обстоятельствах не задерживать оплату поставщикам».

Условные задачи: это задачи, определяющие условие, например «если – то». Также сюда относятся задачи по исследованиям и предварительному сбору информации. Этот тип задач может встречаться в любом месте программы. Пример: «Прежде чем издавать рекламу, надо провести опросы и составить как медиаплан, так и сам рекламный материал на их основе».

Рабочие задачи: это задачи, которые определяют направления действий, расписание мероприятий, графики работ. Данный тип задач составляет основное тело программы. Пример: «Получить оплаченный груз на таможне в среду вечером».

Производственные задачи: это задачи, которые устанавливают количества. Они будут реальными только при условии постановки остальных типов задач. Например: «До конца месяца продать основных услуг на 1 000 000 долларов».

Это основное, что требуется знать для составления работоспособных программ. При условии, что план был написан умным человеком.

Ваши цели достижимы.

Если что-либо из написанного мной будет сложно для понимания или потребуют объяснения – мы будем рады подробно все объяснить, когда увидим вас в нашей академии.

Технология

Я обнаружил одну тему, на которую еще ничего не писал, хотя эта область является болезненной для большинства моих клиентов и постоянно всплывает на бизнес-консалтинге. Это тема технологий, используемых на предприятии.

«Технология – это методы применения науки или техник, используемых в искусстве, в противоположность просто знанию самой этой науки или этого искусства» (по определению Л. Рона Хаббарда), а также «совокупность методов и процессов, применяемых в каком-либо деле или производстве чего-либо» (Толковый словарь русского языка).

В любом производстве существует технология. Независимо от того, описана ли она в виде инструкций и технологических карт или есть только в головах «старших товарищей» и передается из уст в уста.

Если есть продукт, есть реальное производство – есть и технология.

По опыту моего общения с бизнесменами, одна из самых больших головных болей в том, что касается непосредственно деятельности самого предприятия, – это знание и соблюдение сотрудниками той технологии, которая приводит к успеху.

К этому предмету относится даже такая вещь, как техника безопасности, которая является частью технологии. В одной знакомой мне небольшой строительной фирме монтажников поднимали на десятиметровую высоту, зацепив тросом за монтажный пояс, а трос был перекинут через одну из труб возводимой конструкции даже без блока. И так типа сойдет. В этой компании через некоторое время случился смертельный случай на объекте (странно, как такое произошло?). Руководители еле расплатились и чудом избежали тюрьмы. Это так, к слову.

Если не брать драматичные случаи, то проблемы чаще всего возникают у новых сотрудников, которых надо вводить в курс дела. И у старых, которые искажают технологию, ибо «лучше всех знают». В целом проблема плохого знания технологии и недостаточно высокого качества ее применения охватывает 99 % людей, занятых в производстве товаров или услуг.

И еще 99 % людей, занятых в непроизводственных подразделениях, таких как бухгалтерия, продажи, маркетинг, PR, юриспруденция, безопасность, кадры, квалификация сотрудников. Совершенство в применении технологии – настолько редкая вещь, что вы ужаснетесь, если начнете исследовать эту область. Это не только на ВАШЕМ предприятии, не думайте.

Самые лучшие компании страдают от этой болезни, которая подобно плесени поражает все без разбору.

Есть, правда, противогрибковая таблетка на этот случай.

Как и любая проблема, имеющая широкое распространение, данная ситуация решается многошаговым подходом. Если бы ситуацию можно было разрешить в один шаг, она давно была бы уже искоренена повсеместно.

Во-первых, технология должна быть написана на бумаге. Во-вторых, она должна быть изучена людьми до уровня применения. В-третьих, она должна быть правильной. То есть при правильном применении технология должна приводить к стандартному результату. Любой должен быть способен воспроизвести технологический процесс, получив при этом одно и то же на выходе.

Люди должны быть уверены в технологии, применять ее в точности, видеть, что технология приносит результаты. И они должны охранять успешную технологию от искажений.

Я говорю не про исследовательские центры и рацпредложения. Это те области, где ищутся лучшие технологические решения. Но на производстве не должно быть никаких игр с технологией и экспериментов по ее улучшению. Хотите что-то улучшить – обкатайте это в экспериментальном производстве. Не на главном конвейере.

Если у вас нет написанной технологии, у вас вообще нет ничего, что можно было бы передать другому без искажения. Любая устная передача данных искажает их.

Это настоящий бич предприятий. У некоторых есть написанные технологии, но они неверные, бюрократичные, нереальные, не соответствующие тому, как в действительности обстоят дела, устаревшие. Такая ситуация сегодня существует, к примеру, в медицине. Студент мединститута, бронзовый от гордости бытия выпускником престижного вуза, приходит в больницу, где с него быстренько сбивают спесь. Во-первых, объясняют ему: ты уже не студент престижного вуза, а врач низшей категории, так что сиди в углу и не отсвечивай. А во-вторых, выкинь из головы те технологии, которым тебя учили, ибо половина из них устарела двадцать лет назад, а вторая половина написана не так, как мы это применяем. Так что начинай обучение заново, на этот раз – настоящее. Диплом врача дает право начать практическую учебу, понимаете. Я не утрирую.

Среди технических специалистов бытует мнение, что после вуза должно пройти минимум три года, чтобы человеку можно было что-то серьезное хотя бы доверить. И как минимум семь лет, чтобы он стал мастером своего дела. Согласитесь, это не идеальная картина.

И начинается все с того, что сами технологии составляются неправильно.

Чтобы создать правильную технологию, вам нужно в первую очередь уметь делать точные наблюдения в ходе исследований и записывать. Не нужно делать домыслы. Не нужно интерпретировать. Вы наблюдаете факты и записываете результаты. И чем выше коэффициент интеллекта у человека, тем точнее будут результаты наблюдения и выводы из них, что и составляет главную ценность.

Факт – это то, что просто произошло. Эксперименты должны приводить к ожидаемому результату.

Вы ставите эксперимент. Для этого вы должны сделать предположение (что подразумевает творческое мышление и способность знать). Вы моделируете ваше предположение. Смотрите, как оно работает. И просто записываете результаты. Действия, которые приводят к нужному результату, и будут технологиями.

Вы можете делать какие угодно расчеты. Чем больше вы основываетесь при расчетах на чьих-то мнениях или авторитетах (без проверки), тем больше вероятности, что вы проиграете.

Способность уверенно сказать, что результаты наблюдений были такими-то и такими-то, указывают на профпригодность наблюдателя. Если человек наблюдает что-то и не видит этого, если подтасовывает результаты, видит что-то другое и т. д., он никогда не создаст хорошей технологии. И даже не сможет правильно применить известную технологию.

Например, психиатр берет человека и делает ему электрошок. Давайте предположим, что он не рядовой садист, а действительно хочет вылечить человека. Непонятно, правда, что его в таком случае натолкнуло на идею электрошока, да ладно… Он кладет пациента на кушетку и пропускает через его мозг ток высокого напряжения, который просто поджаривает ткани. Человек выгибается дугой, чуть не ломает себе позвоночник, дергается в конвульсиях, мочится в штаны и отключается. Когда он приходит в себя, у него пропадает память о части событий в жизни и болит голова. К тому же очевидно, что он говорит и действует медленнее, чем до процедуры. Он «тормозит» при ответе на вопросы. У некоторых происходит полная потеря памяти. Некоторые умирают прямо во время процедуры. Людей, жизнь которых после электрошока стала лучше, в природе еще не было.

Это просто результаты наблюдений, вы можете получить данные результаты всегда при использовании «электросудорожной терапии». Если кто-то когда-то записывал эти результаты, то очевидно, что это технология убийства или нанесения телесного и умственного повреждения. Но она есть в учебниках по психиатрии и в настоящее время используется в России. Значит, либо кто-то был совершенно неспособен проводить наблюдения, либо технология специально создавалась для производства трупов и калек.

Статистика применения этой технологии за 100 лет: ноль излеченных, сто процентов травмированных, высокий процент смертности, огромный процент потери памяти. К примеру, лауреат Нобелевской премии, легендарный писатель Эрнест Хэмингуэй, переживавший душевный дискомфорт, согласился, чтобы ему провели 20 сеансов электрошоковой терапии. Результаты оказались разрушительными. Знаменитый писатель написал своему другу: «Каков был смысл разрушать мою голову, стирать память, составляющую мой капитал, и тем самым удалять меня от дел? Это было блестящее лечение, вот только они потеряли пациента». Вскоре после этого писатель покончил с собой.

Это пример не из мира бизнеса, но он показателен.

В бизнесе и технических областях все гораздо легче. Многие технологии уже придуманы, еще больше появляется. Часто их можно улучшить, что дает вам конкурентное преимущество. Когда вы используете современные достижения науки и техники, когда постоянно отслеживаете новые, успешные технологии, которые появляются в вашей сфере деятельности, вы можете выбрать, что следует применять для достижения наилучшего результата. И даже не имея собственного исследовательского центра, вы можете вести работу по отслеживанию новшеств и их использованию. Эта деятельность должна проходить под контролем человека, который ставит цели для организации и создает генеральную стратегию.

Так появляются технологии, которые надо записать и которым сотрудников следует научить. А как сделать так, чтобы принятая в компании технология использовалась, я расскажу в следующей главе.

Как обеспечить, чтобы технология работала

Ранее я писал о важности сохранения технологии в письменном виде и правильности наблюдений при создании технологии. В этой главе я хочу поговорить с вами о том, как добиться, чтобы правильной технологии следовали.

Мы исходим из того, что у нас уже есть правильная технология. Она записана на бумаге (выбита на камне, отлита в бронзе и т. д.). Официально издана, и за ее сохранностью тщательно следят. Эта технология была результатом наблюдений и экспериментов, она не просто базировалась на мнении «авторитетного источника», покрытого толстым слоем плесени. Кто-то применил ее правильно и нашел работающей. То есть ожидаемый результат был получен в ожидаемых условиях.

Дальше начинается самое интересное. Владелец бизнеса и главный технолог пляшут джигу вокруг костра, напевая песенку про то, как хорошо жить на свете, имея технологию. Но рано, братья, рано!

Нужно еще обеспечить, чтобы люди правильно ее применяли. И это гораздо более интересный вопрос, для которого не существует одношагового решения. «Поставить над ними надсмотрщика» или «штрафовать за малейшее нарушение» – не работает. Даже эти два шага вместе как единственная мера не работают.

В своих трудах по административной технологии классик менеджмента Л. Рон Хаббард делает замечание, основанное на многолетнем опыте успешнейшего управления. Приведу его как цитату:

«Любой человек, который имеет дело с другими людьми, обнаружит, что следующие факторы имеют преобладающее влияние:

1. Люди готовы делать все возможное и будут так поступать, пока их не начнут подвергать уничтожающей критике.

2. В большинстве случаев причиной плохой работы является не пренебрежение обязанностями, а непонимание.

3. Только в личном общении можно восстановить понимание.

4. Последствия выраженной в письменном виде критики или злобы редко можно исправить, написав что-то еще. Брешь в отношениях, проделанную таким посланием, как правило, можно заделать только путем личного общения. Отсюда мораль: не приводите к разрыву отношений, отправляя послания, написанные в раздраженном тоне.

5. Не сидите сложа руки, заметив ошибку. Разберитесь и исправьте ее сразу, как только обнаружите.

6. Перед тем как предпринять какие-либо действия в отношении сотрудника, не нужно собирать на него компромат. Забудьте о «старых прегрешениях» после того, как ошибки исправлены.

7. У работника свое видение ситуации. Поскольку именно он непосредственно выполняет работу, у него больше достоверной информации, чем у руководителя. Выслушайте человека и расспросите его, прежде чем вы решите, что вам следует выходить из себя.

8. Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание людей работать. Сохраняйте это желание. Никого нельзя заставить работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае выполняет, все равно делается исключительно благодаря его желанию. Гнев ослабляет это желание.

…Руководитель не может справиться только с теми людьми, которые постоянно говорят или своими действиями выражают мысль: „Это невозможно сделать“».

Л. Рон Хаббард, статья от 19 сентября 1958 года

Силовые методы не работают, если вы хотите добиться выполнения технологии. Если человек невменяемый («невозможно сделать») – избавьтесь от него независимо от его опыта или связей. Если же он желает работать и достигать результатов, но совершает ошибки или искажает то, что вы ему дали выполнить, – тут дело в другом. Непонимание.

Одна из ключевых методологий Л. Рона Хаббарда, наиболее часто применяемая бизнесменами, называется «технология обучения». Именно эту часть работ Хаббарда чаще всего используют крупнейшие мировые корпорации (такие, как Coca-cola, Microsoft и т. п.), применяя ее в своих учебных центрах. Ее главная концепция – устранение непонимания как явления. Применяя эту технологию, можно обучить… ну не обезьяну… но совершенно безграмотного человека. Вот что там сказано.

Непонимание никогда не является «непониманием текста в целом». Это никогда не «непонимание фразы». И в непонятом тексте, и в непонятой фразе есть базовая единица непонимания – непонятое слово или символ. Это все.

Если человек не понял текст, у него в этом тексте есть слово, значение которого он не знал. Или, что еще хуже, «думал, что знал».

Хотите повеселиться? Возьмите приказ, который вы написали для какого-либо сотрудника, вызовите этого сотрудника и спросите его точное значение различных слов, из которых составлен приказ. Вы наткнетесь на море возмущения и «я не обязан знать все эти слова». Кстати, не рекомендую делать это в отсутствие Толкового словаря русского языка под рукой, иначе у вас не будет возможности исправить сотрудника. А также посмотреть в словаре значения слов в вашем приказе, которые вы сами не понимаете.

Непонятое слово – это такое слово, которое человек не смотрел в словаре и не может с ходу, без задержки, дать ему правильное определение.

К чему приводит непонятое слово? К неспособности применять изученные данные на практике. К глупым ошибкам. К расстройствам.

Возьмем простой пример. Человек читает в приказе, что ему надо заказать в магазине компьютер подходящей для работы отдела продаж конфигурации. Он знает значение слова «конфигурация» как «очертание, форма чего-либо». У слова «конфигурация» есть такое значение, оно широко используется. Что ж, человек спрашивает у сотрудников отдела продаж (для которых покупается техника), какой формы они хотят компьютер. Не зная, что у слова конфигурация есть значение «совокупность функциональных частей вычислительной системы и связей между ними, обусловленная их техническими характеристиками». Он покупает не то, тратит деньги и время компании, нарывается на начальственный гнев и обвинение в глупости.

Был ли он саботажником? Нет. Дураком? Нет. Стоит ли его уволить? Нет, нет и нет. Достаточно сделать так, чтобы он посмотрел слово «конфигурация» в словаре. И, может быть, еще десяток-другой слов в той области, где он допускает глупые ошибки.

Кто будет заставлять его смотреть в словарь? Руководитель? У него нет на это времени. Для этого и делается в компании свой учебный класс, тренинговый центр. Руководитель которого добивается, чтобы все слова в инструкциях, приказах, технологиях, оргполитике и т. п. были полностью и правильно поняты. Мы обучаем тренера для подобного собственного учебного центра компании за два месяца и две тысячи долларов. И помогаем наладить его работу.

Давайте сначала. У нас есть технология. И есть люди, которые применяют ее не очень хорошо. От той части этих людей, которые говорят «это невозможно сделать», мы избавляемся. Остальных учим, применяя специальную технологию обучения, основанную на прояснении слов в словарях.

И это еще не все. Даже после обучения люди могут допускать брак и ошибки. И для исправления этого существует служба коррекции. Она исправляет брак и людей, его допустивших.

За каждым случаем брака и плохого предоставления услуг стоит конкретный человек. Он либо не хотел (Гром и молния! Кар-р-рамба! Санта Мария!), либо у него не так что-то вышло. Он подлежит коррекции – его понимание и навыки следует поднять на более высокий уровень.

Во время коррекции находятся непонятые слова в той части технологии, в которой он допустил ошибку. И они там будут, поверьте старому пирату! А потом он делает на практике действия, в которых допустил ошибку, до тех пор пока они не будут доведены до полной уверенности.

Если вы сумеете воплотить это в жизнь – вы будете возвышаться над конкурентами подобно гиганту.

Слепые котята

Есть большая разница между понятиями «знать» и «предполагать». Такая же, как между словами «уверенность» и «неуверенность». Бизнесмен, который точно умеет считать ключевые показатели своего бизнеса, – знает.

Я хочу поведать вам кое-что важное в отношении статистики предприятия.

Подавляющее большинство бизнесменов (не мы с вами – мы ведь умны) вообще никогда не смотрят на статистику, ибо не ведают, как ее интерпретировать. Они рассуждают так:

«Мне главное знать, сколько у меня денег. Много денег – хорошо. Чуть меньше – тоже неплохо. Мало денег – плохо». Далее они спрашивают у бухгалтера: «Сколько денег мы заработали в прошлом месяце?» Бухгалтер выдает цифру, бизнесмен примерно прикидывает расходы и берет столько, сколько ему надо. Грустное лицо бухгалтера в расчет не принимается.

В середине ХХ века Л. Рон Хаббард, исследуя собственную организацию, сделал интересное открытие. Главное в статистике – не уровень. Главное – вектор. Это большой-большой секрет, не говорите о нем своим конкурентам.

Направление определяет дальнейшее развитие. Статистика – это количество чего-то в сравнении с количеством того же самого в определенный промежуток времени. Предприятие управляется по недельным статистикам. Это значит, что вы определяете показатель, чертите график (не важно, делаете ли вы это на бумаге или в компьютере) и еженедельно отмечаете достигнутую величину показателя. Самый простой показатель – доход.

Некоторые даже на статистику дохода никогда не смотрят. Даже не подозревают, что она может быть выражена графически. Смотрят на цифры в отчетах бухгалтерии. Цифра ничего не скажет. Скажет график (если вы умеете им пользоваться).

В хорошо организованной компании отмечается минимум два-три десятка статистик, которые интересуют руководство. А каждый сотрудник (без фанатизма, я никогда не рисовал график для уборщицы) отмечает персональную статистику (или несколько).

График рисуется так: вы берете лист бумаги, по горизонтали отмечаете недели. Размечая вертикаль, ставите как верхнее значение шкалы самый большой реально ожидаемый показатель. Как нижнее значение – самый маленький недельный показатель, до которого падала статистика за последние несколько месяцев.

Например, иногда вы ничего не получали в течение целой недели. Ставите «0» внизу. Но если за последние несколько месяцев статистика никогда не падала ниже 10 000 долларов в неделю, то внизу ставите 10 000.

Предположим, вы ожидаете, что за ближайшие три месяца доход может подняться до цифры 100 000 долларов в неделю, но вы никогда не достигали такой цифры. Вы ставите ее вверху шкалы, если для вас реально достичь такого недельного показателя и вы ожидаете этого результата в ближайшие пару-тройку месяцев. Понятно, как размечать график?

Теперь вы берете цифры недельного дохода (трясете как грушу бухгалтера, чтобы он дал вам не приблизительные, а точные цифры) за последние пару месяцев. Наносите их на график. Закуриваете и погружаетесь в раздумья.

Растущая статистика говорит о том, что все идет правильно. Тенденция к увеличению показателей – единственная возможность продолжать выживать.

Падающая или не растущая статистика показывает тренд умирания.

Один мой клиент, в организации которого работает 600 человек, думал, что его бизнес увеличивается. Он считал это на основании бухгалтерских данных, которые он иногда спонтанно просматривал. Когда он начертил график дохода, выяснилось, что последние полгода его компания неуклонно теряла обороты, но из-за высокого в целом уровня дохода он не обращал внимания на угрожающую тенденцию. Этот бизнесмен закурил и призадумался.

Только что я приехал из организации другого своего клиента, где мы вводим стандарт «Модель административного ноу-хау». Главный инженер в ответ на прямой вопрос о тенденции развития производства честно сказал, что производство растет. Выглядел он при этом весьма удовлетворенным (это весьма честный человек, трудоголик, даже трудоманьяк). Начертив график показателей производства, мы увидели, что показатели демонстрируют достаточно резкий спад производительности за последнее время. Без графического отображения правильно подобранного показателя этот факт никогда не был бы замечен до тех пор, пока не отразился бы на делах предприятия самым неблаговидным образом. Этот руководитель не стал закуривать, потому как не курил. Он стал сер лицом, повернулся и, ни слова не говоря, куда-то вышел. Через некоторое время мы увидели прорабов и бригадиров, отдающих распоряжения в такой манере, как среднестатистический боцман во время кораблекрушения. Потом мимо нас пробежала бригада монтажников…

В общем, удивительно полезная штука эти статистики.

Сам факт их графического отражения является простейшим и весьма сильным мотивирующим моментом. Люди любят играть и рост показателя считают хорошей игрой.

Умный руководитель поощряет рост показателя так же, как и уровень.

А для точного управления ростом статистик (не важно, в каком состоянии они находятся) Л. Рон Хаббард разработал специальные точнейшие формулы. О них мы рассказываем на наших продвинутых услугах. Как писал сам Хаббард:

«Следующее, что нужно усвоить: верное применение верной формулы работает. Это работает независимо от того, насколько глупо применяется формула, – при условии, что применяется верная формула и все шаги выполняются в точной последовательности. Талант проявляется только в скорости восстановления или расширения. Талантливые применения формулы проявляются во внезапном, устойчивом расширении. Глупые применения, при условии, что они являются правильными, проявляются в более медленном расширении. Другими словами, не надо быть супергением, чтобы применять эти формулы или изобретать идеи, необходимые для их применения. Нужно только точно оценить состояние и энергично действовать, применяя шаги формулы в точном порядке. Скорость расширения зависит от того, насколько эти идеи являются блестящими идеями, – вот и все. Расширение или рост сами по себе неизбежны. Однако если глупость заключается еще и в добавлении ненужных шагов, то человек может потерпеть неудачу, а если он настолько глуп, что неверно оценил состояние и применил неверную формулу, да еще шаги были выполнены в неверной последовательности, тогда уж он точно заслуживает неудачи!»

Формулы – это уже высший пилотаж. Начертите сначала графики. Хотя бы один график.

Отдача от отката

К сожалению, многие консультанты по управлению – циники. Они не верят в свою работу, не уверены в своей способности помогать. Их жизнь наполнена беспокойством и неискренностью. Нет, это не значит – «полностью ни на что не способны». Даже просто направив предприятие по пути успешного действия другой компании, можно хоть чем-то, но улучшить ситуацию, что ценно. Тем более – проявив смекалку.

Но есть одна проблема, которую не умеет решать подавляющее большинство именитых, дорогих, известных консультантов (я не говорю про шарлатанов, я их за консультантов не считаю). Даже гиганты «большой четверки» консалтинга.

Это проблемы с «человеческим фактором». Или, по-другому, – индивидуальными особенностями личности, поведением и намерениями сотрудников.

Я недавно участвовал в международной бизнес-конференции. Выступали известные в мире консалтинга личности. Уважаемые мной консультанты, которые делают качественную работу, что редкость на данном рынке. Так вот, цитирую одного из них, владельца и основного консультанта очень известной фирмы: «Единственная вещь, для улаживания которой не сформулирована точная технология, это человеческий фактор».

Помните такого персонажа – помещицу Коробочку из Гоголевских «Мертвых душ»? Главный герой, Чичиков, спрашивает у нее как проехать к усадьбе помещика Собакевича?

«…На что старуха сказала, что и не слыхивала такого имени и что такого помещика вовсе нет.

– По крайней мере знаете Манилова? – сказал Чичиков.

– А кто такой Манилов?

– Помещик, матушка.

– Нет, не слыхивала, нет такого помещика?»

Ту же самую ошибку делают и консультанты. «Не знаю я такой технологии… Да и вовсе нет такой технологии!».

Не факт, господа, не факт.

Интересно, действительно ли этот безапелляционный консультант уверен, что изучил все технологии, касающиеся человеческого фактора, которые используются на планете? Изучил, применил и отбросил?

На самом деле есть одна ключевая причина, по которой «акулы» консалтингового бизнеса не смотрят вокруг себя и делают скоропалительные авторитарные заявления. По этой же причине они не смогут увидеть технологию решения человеческого фактора, даже если их сунуть в нее носом.

Имя этой причине – неэтичность.

Приоткроем чуть-чуть завесу тайны консалтингового рынка в России и, зажав нос от нахлынувшего амбре, взглянем на реальность.

В мире консалтинга есть только два способа получить действительно крупный заказ. Откат и позиционирование. Второй используется крайне редко.

Откат, или, по-простому, взятка, работает чаще всего в тех случаях, когда решение о заказе принимает не владелец денег, а вороватый руководитель, на что я рекомендую обратить внимание владельцев.

В консалтинге откаты могут составлять до половины полученных с клиента денег. Чаще – 20–30 %. А когда сумма заказа измеряется миллионами долларов, это становится интересным, не правда ли? И при этом консультанты находят себе массу оправданий. Например: «Я же не ворую, наоборот, отдаю». Это менее неэтично, чем брать взятку. Или вот еще: «Не я, так другой даст ему этот откат. В любом случае, деньги потеряны для предприятия – так уж лучше через меня, зачем отдавать заказ конкурентам».

Не могу не привести одно сравнение, рискнув стать мишенью негодования поборников эстетики. В «зоне» пассивный гомосексуалист считается ничтожеством, самым низшим существом. Ему не подают руки, не сидят с ним рядом, его не трогают – неприкасаемый, одним словом. Зато у активного, который вступает в связь с «опущенным», никаких социальных проблем.

Между нами – не так уж и сильно они отличаются друг от друга.

Для меня это аналогично ситуации с взятками. Да простят меня взяточники за сравнение с «петухами». Ну не люблю я, когда у своего предприятия воруют. Не так важно, с какой стороны взятки вы находитесь, – и так преступление, и так.

Так вот, вернемся к консультанту, который дает откат. Он, во-первых, нарушает закон, во-вторых, содействует вору, присосавшемуся к казне предприятия. Или к государственной казне, что не лучше.

Что происходит с ним дальше? Он должен как-то оправдать для себя свой поступок, на который пошел из-за денег. Так что он находит оправдание. Оно для каждого индивидуально, но у любого оправдания есть одна общая черта – критика тех людей, у которых были украдены деньги. Чем хуже человек, которого ты обкрадываешь, тем меньше груз вины, не так ли? Если это государство, тут же возникает идея, что «все и так воры». Если корпорация, у владельцев сразу же находится много отрицательных черт, которых раньше не было, но которые оправдывают совершенное консультантом преступление: они теперь жадные и недалекие финансовые мешки, которым наплевать на собственный бизнес, и т. д. Самое беглое рассмотрение этой критики и оправданий покажет, что они надуманы и преувеличены. Однако преступник должен верить в эти обобщения и домыслы – они средство от внутреннего дискомфорта. Так рождается цинизм, так деградирует человек.

И это даже не самое страшное. Главное – консультант теперь не может помочь решить ситуацию, так как внутренне оправдывает сотрудников, нарушающих политику предприятия. Даже если внешне он их клеймит, они на одной стороне поля. Как ему решать вопросы человеческого фактора, связанные с воровством, если у самого рыло в пуху?

У консультанта в такой ситуации возникает искаженное видение ситуации. Иначе быть не может, так как если бы он посмотрел прямо и честно, он пошел и сдался бы в ОБЭП.

И подельников своих сдал. Ну, если не в ОБЭП – то просто отдал бы собственнику украденные деньги.

Далее, искаженное видение не позволяет ему видеть причины проблем на предприятии. Его задача как консультанта – именно спрямлять восприятие проблем клиентами, чтобы они смогли их решить. Но он и сам уже не способен это делать.

И все, что ему остается, – давать советы из книг и «успешных кейсов», надувать щеки и молиться, чтобы быстрее был подписан акт выполненных работ. А потом пытаться насладиться большим гонораром.

О качественном консалтинге в такой ситуации вы можете забыть, какой бы квалификацией не обладал консультант.

Одного моего друга консультировал по уголовному делу адвокат – бывший судья. Этот адвокат знал, что его гонорар выплачивался из украденных денег, и его задачей было доказать, что клиент денег не крал. Скажем так… заказчик в результате получил не совсем тот результат, на который рассчитывал.

Я часто слышу от людей один вопрос: «Почему я не могу расслабиться?» Я не всегда отвечаю честно, иногда отмалчиваюсь. Сегодня скажу. Не можешь расслабиться – твоя совесть нечиста. И мне горько, если этот вопрос задает бизнес-консультант.

Именно поэтому консультанты WISE гордятся своей лицензией. WISE предоставляет ее только честным людям, которые не нарушают закон. Если бы кто-то из консультантов WISE дал взятку/откат или просто обманул клиента – он бы лишился лицензии и статуса, как только ситуация бы подтвердилась. А это несложно – у WISE отработаны методы выявления правды. Недаром эта ассоциация – монополист на решения в области человеческого фактора. Так что если кто-то приходит к вам и говорит, что он консультант WISE, – позвоните в офис ассоциации и наведите справки об этом человеке.