Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 Мальчиков Вадим

Проблема человеческого фактора

Мои партнеры недавно провели опрос с целью выяснить, что первые руководители и владельцы бизнеса считают своей основной проблемой, которая мешает им реализовывать планы в соответствии с их целями. Результат был такой же, как и в прошлогоднем подобном опросе, из чего можно сделать вывод, что ситуация не только не поменялась, но и продолжает ухудшаться. Ведь если бы ситуация улучшалась, руководители это видели бы и не говорили об этом как об основной причине проблем. А как известно, что не улучшается, то ухудшается.

Это называется «человеческий фактор в бизнесе».

Конкретно руководителей ставят в тупик вопросы следующего характера: где взять квалифицированный персонал, как организовывать профессиональное обучение, как платить людям, как мотивировать сотрудников, как устранить проблемы во взаимоотношениях внутри коллектива.

Если упомянутые вопросы и проблемы не обошли и вас стороной – возрадуйтесь! Существует точная технология решения этих задач. Точная технология буквально означает: раз, два, три – результат.

Я знаю только одну точную технологию в этой области. А я знаком с большим количеством школ менеджмента и подходов к бизнесу. Плохо то, что без обучения, серьезного, вдумчивого, занимающего время, вы не сможете применить данную технологию. Знаю по опыту. Никто еще не смог сделать этого без обучения, а пытались многие. Это технология Л. Рона Хаббарда. Административная технология, которая применяется сотнями тысяч людей во всем мире.

Фамилия Хаббарда вызывает в российском деловом мире различные реакции в связи с тем, что значительная часть его трудов посвящена религии Саентологии. Меня спрашивали некоторые бизнесмены: «Вы что, хотите, чтобы я изучал религию?» И я думаю, что пора внести ясность в этот вопрос, так как мне всегда приходится отвечать на него одно и то же.

Рон Хаббард был весьма разносторонним человеком и достиг высокого профессионализма в нескольких областях. Он был профессиональным писателем, которому принадлежат четыре рекорда в Книге рекордов Гиннесса, среди них – «самый публикуемый автор» (1084 работы) и «автор, книги которого переведены на наибольшее количество языков» (71 язык, а с того момента уже больше). Мистер Калйан Шах, президент индийской Гильдии издателей и книготорговцев, организатор Калькуттской книжной ярмарки, одного из крупнейших мировых книжных рынков, прокомментировал вручение Хаббарду сертификатов Книги Гиннесса так: «Хаббард – один из наиболее влиятельных авторов в мире… Он – не только феномен для издателей, его работы также являются сокровищем, которым могут воспользоваться все, кто верит, что человечество может найти решение для множества проблем и построить лучший мир для всех».

Хаббард был капитаном дальнего плавания с лицензией на право вождения всех типов судов во всех морях и океанах. Он был членом знаменитого Клуба путешественников и возглавил три экспедиции под флагом этого элитного общества, чем могут похвастаться вряд ли более десяти людей на планете, например Кусто. Во время Второй мировой войны он командовал противолодочным кораблем в Тихом океане.

Он был президентом Нью-Йоркского отделения Гильдии американских писателей. Айзек Азимов писал, что учился писать у Хаббарда. Хайнлайн считал Хаббарда не только своим другом, но и потрясающим писателем, и упоминал о нем весьма почтительно. После того как в 1950 году Хаббард отказался сотрудничать с КГБ по личной просьбе Сталина, его имя было запрещено в СССР и вычеркнуто из всех энциклопедий, возможно, по этой причине он не так широко знаком российским читателям, как западным. Рон также писал много сценариев для голливудских фильмов.

Он создал религиозную философию – Саентологию. Религиозным в этой философии является постулат о духе, который первичен перед материей. О практике поклонения Богу или о том, кем Бог является, там ничего не говориться. Если сравнивать, то Саентология ближе всего к буддизму, который Хаббард изучал в Индии, но данные в ней поданы с научной точки зрения. Если кто-то хочет или не хочет знакомиться с религиозными мировоззрениями Саентологии – это его личное дело, можно просто прийти в Церковь Саентологии (ее адрес в Москве: ул. Таганская, д. 9). Данная книга посвящена бизнесу, так что мы не будем поднимать на ее страницах этот вопрос.

И как самостоятельная область исследований и достижений Хаббарда – администрирование. Тридцать шесть лет управления собственной организацией, работающей в более чем 150 странах на пяти континентах, позволили этому человеку провести много исследований этого запутанного предмета. А подход профессионального инженера, разработки в области способностей человека и склонность все формулировать в виде технологии открыли возможность полностью решить проблему человеческого фактора.

Так уж вышло, что, кроме него, никто больше не приблизился к законченному и технологичному решению данной проблемы. Я не видел ни одного доказательства обратного. А вы?

Если бы те технологии, которые преподаются в институтах, позволяли решить данную проблему – она давно была бы решена, не так ли? Все бы знали правильные ответы, а те, кто не умеет регулировать человеческий фактор на своем предприятии, слыли бы неучами.

Раз такого не происходит и люди год от года ставят во главу угла одну и ту же проблему – значит решения в общеизвестных подходах просто нет. Осознайте это.

Почему же в университетах не возьмут на вооружение технологию, доказавшую свою эффективность? Ответ очень простой. А кому это выгодно? Преподавать Хаббарда и не преподавать собственные разработки? Да что я (профессор, академик и т. д.!) – глупее какого-то там американца?

Или так. Я получил три диплома в лучших университетах мира! Что ж, прикажете еще учиться? Нет, увольте, мое учебное время вышло. Теперь буду учить я и учить тому, чему учился сам!

Видите? Все это очень просто.

И кстати, не во всех учебных заведениях Хаббарда полностью игнорируют. В МГУ преподается курс «Управление на основе статистических показателей» Хаббарда, его ведет доктор юридических наук. В учебнике по социальной и корпоративной политике Академии народного хозяйства при Президенте РФ используются целые фрагменты работ Хаббарда. Например, признается наилучшим в мире его подход к формированию должностных инструкций. Многие преподаватели используют эти методики и т. д.

Какие же подходы позволяют столь успешно решить вопросы человеческого фактора? Это согласованная работа отделения по работе с персоналом и отделения квалификации.

Человек либо не хочет работать, либо не может. Вопросами типа «не хочу» занимается отделение кадров, для этого у них есть множество инструкций по помощи человеку определиться и поднять свою мотивацию. Вопросами типа «не могу» занимается отделение квалификации, в которое включен учебный центр и отдел коррекции. При помощи технологии обучения человек достигает компетентности и становится способен выполнить работу. Технология обучения Хаббарда такова, что можно обезьяну научить программировать. Неспособные ученики бывают – безнадежных нет. Вопрос времени обучения, но конечный результат может быть получен в каждом случае.

А если человек не хочет даже учиться – он идет в службу персонала. Которая либо переубедит его, либо поможет обнаружить, что человек по ошибке попал не в ту организацию.

Эти два отделения перебрасывают человека между собой до тех пор, пока он либо не исправиться, либо не уйдет. Они цацкаются с ним гораздо, гораздо дольше и делают это эффективнее, чем перегруженный руководитель, которому и других забот хватает.

Этические технологии, качественное обучение специальности и харизматичный руководитель вылечат большинство случаев человеческого фактора.

Сотрудники, деньги приносящие

За последнее время несколько клиентов задали мне один и тот же вопрос насчет найма персонала: кого нанимать и в каком порядке, если денег на зарплату не хватает? И что вообще делать с наймом в ситуации, когда средства ограничены?

Вот несколько стабильных данных, на которые можно положиться в вопросе найма.

Первое – никогда не прекращайте найм. Что бы ни происходило. Если вы прекратите действия по найму сотрудников, ваша организация будет хвататься за то, что есть. В результате из нее может кто-то уйти и останутся только испуганные, которые держатся хотя бы за какое-то подобие стабильности.

Персонал должен обеспечивать вам стабильность, будучи стабильным на своем посту, а не присасываться к вашим венам, ища спасения от смерти. Стабильная компания является таковой не потому, что директор стабилен, а потому, что стабильны все сотрудники и директор. И они умеют справляться с проблемами – каждый на своем месте.

Как сделать так, чтобы сотрудники стали таковыми? Набирайте таких в штат. Стабильные люди, которые уверены в себе, не боятся внешних атрибутов нестабильности. Не берите тех, кто запрашивает высоченные оклады и не готов работать на принципе сдельной оплаты. Это вампиры, ищущие вену потолще. Нанимайте тех, кто готов сыграть в игру.

Кто-то скажет – да где ж таких взять? Все хотят стабильный оклад! Позвольте высказаться. Я проверял: те, кто так говорил мне (про то, что люди хотят оклады и т. п.), не вели масштабную кампанию по найму. К ним приходит на собеседование один кандидат в неделю по объявлению такого типа:

«Примем на работу менеджера по продажам с высоким окладом, стабильной пенсией и отпуском семь раз в год. Продавать не надо, вы только ходите на работу с 9 до 18. У нас могучий профсоюз, который защитит вас от нас и научит, как подавать в суд на работодателя. А также детский сад, турбаза и дом отдыха от работы за счет фирмы. Мы оплатим все ваши кредиты. Только придите, пожалуйста, а?»

Это не наем. Это предательство со стороны службы персонала.

Объявление о найме должно содержать вызов. Не надо нанимать слюнтяев и маменькиных сынков, которые не могут показать результаты своей работы, а способны только просить. Для этого напрягите отдел кадров, чтобы в день у вас было по 10–20 собеседований о приеме на работу.

Ах, у вас нет отдела кадров? Что ж, причин для этого нет. Если в организации работает 10 человек, один из них может весь день заниматься исключительно вопросами персонала, и это не будет ошибкой. Низкий фонд оплаты труда, невозможность нанять сотрудников, кадровая текучка – не причины для того, чтобы не иметь отдел кадров. Это симптомы его отсутствия или низкой квалификации.

Кстати, мы можем обучить вашего кадровика, чтобы он знал свою работу от и до. У нас для этого есть все необходимые учебные программы.

По нашему опыту, 5 % людей – великолепны. 75 % годятся для того, чтобы их обучить и использовать. Лишь 20 % кандидатов полностью непригодны для работы в штате.

Как без обучения выяснить, кто подходит, а кто – нет? Поставьте на найм вашего самого бодрого и продуктивного сотрудника. Не ставьте кого попало. Подобное притягивает подобное. Человек набирает людей, похожих на него самого. Поставьте малахольную дурочку на найм и потом не удивляйтесь, что «на рынке труда по-видимому одни малахольные дурочки».

Следующее данное – персонал должен обеспечивать себя сам. Вы можете кормить стажера первые две недели, не спорю. Минимальным окладом, долларов так на сто пятьдесят-двести в месяц (в Москве). Но за это время человек должен окупиться и принести прибыль.

Судите сами. Если у вас низкий доход, значит, низкие продажи. Вы спрашиваете, кого нанимать? К гадалке не ходи – продавцов! Чем платить продавцам? Чем и всегда – процентами с продаж. А у вас что – как-то по-другому? Вы боитесь текучки в стажерском корпусе? Не бойтесь. Это нормально и даже правильно. Бойтесь текучки в высшем руководящем составе и костяке компании. А стажеров просто просеивайте через сито результативности. Не справился, не выплыл – панихида и следующий.

Итак: в любом случае, поставьте звезду на найм. Пусть она организует вам поток стажеров. Нанимайте стажеров в область продаж. Пусть приносят деньги. Платите им из этих денег. Поддержите их быстрым обучением. Те, кто при минимальном обучении быстро схватят суть и покажут себя в деле, – лучшие. Для того чтобы их вычленить, у вас должно быть много собеседований в день.

Разумеется, должен быть кто-то, кто предоставит услугу, которую продавцы обещают клиенту. Так что не забывайте про эту область.

Если у вас проблема с тем, как нанимать персонал, – сделайте это. Последующие этапы найма описаны в «зеленых томах» Л. Рона Хаббарда, которые можно купить у нас на сайте в инструкции «Порядок укомплектования организации». Но для начала вы смело можете положиться на то, что я написал в этой главе. Это простые, проверенные годами действия.

Секрет безответственности сотрудников

Что такое ответственность сотрудника с точки зрения руководителя? Какие механизмы лежат в основе того, что люди снижают свой уровень ответственности или повышают его? Ответы на эти вопросы являются тайной для многих руководителей. В них – ключ к производительности и доходности предприятия.

Каждый клиент задает мне вопросы, о которых написано ниже.

Я не пытаюсь сейчас казаться самым умным, когда-то я не знал ответы на них и был в полнейшем тупике в отношении своих сотрудников. Путем долгих поисков я нашел то, что сработало для меня. Я наблюдал несколько лет и убедился, что у других это тоже работает.

Я бизнес-консультант, который не боится поднимать крайне деликатный вопрос человеческого фактора. Вы можете воспользоваться моим опытом, вместо того чтобы набивать собственные шишки, а можете просто его проигнорировать.

Вот вопрос из разряда «неразрешимых». Как поднять ответственность сотрудников, если у них с этим вопросом, мягко говоря, «не очень»?

Прежде чем решать проблему с какой-то областью, надо знать, как эта область выглядит, когда проблемы нет. Если мы чиним телевизор, то должны знать, как он работает, когда исправен.

Так что если решать проблемы с ответственностью, нам надо, во-первых, иметь точное определение понятия ответственность – а то непонятно, что именно мы «чиним». Во-вторых, нужно представлять себе результат – что же должно получиться в конце мероприятия.

В Толковом словаре русского языка (мы смотрели в четырех) находим такое определение (везде одинаковое):

«Ответственность – возлагаемое на кого-либо или взятое кем-либо обязательство отчитываться в каких-либо своих действиях и принять на себя вину за возможные их последствия». И это все.

Вам не кажется, что термин несколько негативно звучит? Взять на себя вину… Тут есть одна нелогичность, которую невозможно не заметить. А что, если последствия действий были просто прекрасны? Слово «вина» тут никак не подходит.

В Толковом словаре английского языка, который был в меньшей степени подвержен советской цензуре, мы видим совершенно другое определение того же слова. И это определение как нельзя больше подходит для целей менеджмента.

Responsibility (ответственность) – состояние, при котором человек является и признает себя причиной чего-либо. Необходимость давать отчет в своих действиях. Способность действовать по собственной инициативе, без надзора. Если вы несете ответственность за что-то, это является вашей работой или обязанностью и вы должны принимать самостоятельные решения в отношении этого (Словарь Collins, перевод В. Мальчикова).

Использование именно этого определения можно найти в работах классиков менеджмента. К примеру, Л. Рон Хаббард дает слову ответственность именно такую дефиницию: «Способность быть причиной и признавать себя таковой».

Ведь что мы обычно подразумеваем, когда говорим «Я хочу, чтобы мои сотрудники были более ответственны»? Чтобы сотрудник был инициативен, принимал решения сам, подавал отчеты и признавал себя причиной того, что он сделал. Что просто было бы правдой.

А если человек будет сидеть, плакать и причитать: «О, как я виноват, как я виноват» – это выглядит не очень-то ответственно, не так ли?

Что же нужно для того, чтобы поднять ответственность сотрудника?

Самый первый инструмент для этого – обучение.

Не абстрактно-поверхностное «высшее образование», которое дает «общий культурный уровень». Как-то ректор одного из институтов, связанных с авиацией, доказывал мне, что вся та лабуда, которой учат врачей в мединституте, нужна им для «повышения культурного уровня». Но я-то прекрасно помню общежитие самарского мединститута, которое, по официальной статистике, опубликованной в центральной городской газете, заняло почетное первое место среди других общежитий по количеству случаев сифилиса и гонореи. Ту самую общагу, в которой мы с друзьями на 23 февраля, когда кончилась бражка, ставили глубокомысленные медицинские эксперименты на тему: «Реакция молодого тренированного человеческого организма на капельное введение 20 %-ного спирта внутривенно: предельные дозировки под контролем кровезаменяющих препаратов». Вы просто не представляете, как занятия по диалектическому материализму и физике поднимают общий культурный уровень студентов!

А имел я в виду обучение в первую очередь специальности, тем действиям и навыкам, с которыми человек сталкивается в работе каждый день. Как теоретической, так и практической стороне дела. С тренировками по производству действительно законченных продуктов, которые от сотрудника ожидаются. И тогда человек становится способным действовать более ответственно.

Например, инженер по вентиляции. Его задача – проектировать современные вентиляционные системы с учетом последних технических разработок в этой области. Чему его учили в институте? Базовым принципам и тому техническому уровню, который существовал на момент выпуска учебной программы. Это ценно? Безусловно. Достаточно? Разумеется, нет.

Каков будет уровень ответственности этого инженера? Перефразируем – за что он сможет отчитаться, причиной чего он сможет быть, в каком диапазоне решений он будет себя чувствовать как рыба в воде? Чтобы он мог принимать самостоятельные решения, не нуждался в контроле и признавал себя причиной?

Только за тот объем знаний и навыков, которым он обучен и что успел освоить на практике.

Вот действительность. В вентиляционной фирме набирают инженеров. Опытные инженеры уже разобраны и все наперечет. А молодым специалистам сложный объект доверить боязно – вдруг завалят. И мы наблюдаем повальную неспособность и полную безответственность у молодых специалистов и мучения отдела кадров. А как принять ответственность, если ты не знаешь и не умеешь чего-то делать? Ведь понятно, что квалификация приходит с опытом, с ошибками…

Если так рассуждать, то древняя поговорка о враче и его маленьком кладбище, заполнение которого ведет якобы к высокой квалификации, становится единственной реальностью. Вы бы хотели быть тем пациентом, на котором «нарабатывают квалификацию» таким вот образом? А кого из ваших клиентов вы готовы принести в жертву «молодому специалисту», чтобы он наработал критическую массу красиво покрашенных могилок?

Я работал директором по развитию в климатической фирме (отсюда и близкий мне климатический пример). Был такой этап, когда я взял на себя ответственность построить в фирме систему обучения, внутреннюю академию для сотрудников. Начали, разумеется, с производства, основой которого на тот момент был монтаж бытовых кондиционеров. Я ничего не смыслил в механике, зато был подкован в технологии обучения, так как за несколько лет до этого изучал работы Л. Рона Хаббарда на эту тему и знал, как организовать процесс. Я взял главного инженера (который был хорошим специалистом, но не мог двух слов связать, объясняя кому-либо что-либо, и на роль учителя не годился). Вместе мы написали учебный курс для монтажника. Писал в основном я, вытягивая из моего соавтора технические сведения, схемы и ссылки на инструкции.

Следующие курсы были сделаны для сотрудников отдела продаж. Тут уже была моя епархия, и я обошелся без посторонней помощи. И так постепенно появились учебные материалы для всех ключевых постов фирмы Не буду долго описывать организацию самого процесса обучения, при котором студенты усваивают знания буквально на 100 % – я уже делал это в предыдущих главах. В результате получилась «домашняя академия», которая позволяет и по сей день взять совершенно «сырого» человека с улицы и выучить его на специалиста для качественной работы. Специалиста, который заткнет за пояс заказ любой сложности. Который соответственно может принять на себя ответственность с легкостью. И этому специалисту можно доверять в техническом плане.

Настоящий ключ к ответственности – обучение.

Еще один способ поднять ответственность сотрудников относится исключительно к руководителям. Я часто встречал в своей жизни людей, которые вбегают в кабинет начальника с вытаращенными глазами: «Шеф, у нас есть проблема!»

Вот очень легкий способ избавится от начальника: надо всем подчиненным договориться и начать приносить шефу проблему за проблемой с требованием решения. Ты начальник – вот и отвечай за все решения. Если вас несколько десятков человек, то приносите ему в день по паре серьезных ситуаций каждый. Пусть он разбирается – он же шеф. Очень скоро вы услышите вой сирены скорой помощи и увидите вашего начальника в рубашке с непропорционально-длинными рукавами, которого куда-то ведут санитары…

Сотрудники нужны для того, чтобы решать проблемы, а не создавать их. Это именно то, за что им и платят деньги, я полагаю. Есть один хитрый прием, который может использовать любой руководитель для поднятия ответственности подчиненных. Ввести правило, чтобы ни один вопрос, требующий решения, и ни одна проблема не приносились иначе, чем письменно. Мало того, вместе с проблемой подчиненный должен приносить в письменном виде данные для решения проблемы и само решение.

Это очень просто. Сделайте бланк, который может заполнить подчиненный, если хочет принести вам проблему. Пусть в нем будут три графы: а) ситуация, б) данные, в) решение. И место для вашей визы «одобрено» или «не одобрено». Научите всех непосредственных подчиненных заполнять его – буквально потренируйте. И требуйте. Вы сразу же почувствуете, как рабочая нагрузка уменьшается, а уровень ответственности и инициативности работников растет. У Л. Рона Хаббарда такой бланк называется «ЗРС» – Завершенная Работа Сотрудника.

И напоследок я хочу затронуть механизм снижения уровня ответственности человека.

Если позволять человеку совершать вредные действия против организации, его ответственность испарится, какой бы обученный он ни был. Очевидно, что человек не будет причинять сознательный вред тому, за что он отвечает по своей воле. Значит, если человек ворует (к примеру) у организации, то он уже за нее не отвечает. Так что философия некоторых руководителей: «Я позволю людям воровать, но в меру…» утопична и убийственна. Разболтанный сотрудник, сознательно причиняющий ущерб организации, – даже небольшой – никогда не будет признавать себя причиной, решать проблемы и проявлять рвение.

До тех пор пока ему не помогут восстановить ответственность, но эта технология выходит за рамки данной книги.

И еще один способ гарантированно убить последние ростки ответственности в подчиненном – плохой контроль или плохое управление. Это значит, что вы даете человеку задание, а когда он собрался его выполнить самостоятельно – ему не позволяют это сделать! В самых разных вариациях: его прерывают, в его область контроля постоянно суется кто-то еще с излишним надзором, его наказывают за инициативу и производство (такое бывает чаще, чем хотелось бы. Даже простое проявление несправедливости и необъективности может привести к отношению: «Да что мне, больше всех надо, что ли?»

Это и есть «человеческий фактор». Очень тонкая штука. Как писал Л. Рон Хаббард:

«Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание работать. Сохраняйте это желание.

Никого нельзя заставить работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае выполняет, все равно делается исключительно благодаря его желанию».

Если знать, какие механизмы тут действуют, все это вполне может быть под вашим контролем. Я применял написанное выше много раз, описанные принципы работают неизменно. Что дает надежду многим, вставшим в тупик.

Я буду рад, если эта информация кому-то поможет.

Создание личностей

Чтобы создать команду для бизнеса, вам нужны люди. И чтобы создать большую команду, вам нужно много людей. Есть разные подходы к бизнесу. Подход олигарха отличается от подхода бизнесмена, управляющего полусотней сотрудников. Олигарх следит за составом команды на самом верху и замечает кого-то внизу оргструктуры только в том случае, если тот – звезда. Обычно у Большого Бизнесмена несколько видов бизнеса, и он играет в своего рода шахматы, перемещая людей по доске. Это не высокомерно – просто высоко. И ему требуется понимать людей, чтобы не ошибиться в ключевых фигурах.

Некоторые инвесторы покупают бизнес, даже не зная о том, что там, внизу, происходит. Оценят активы, глянут на помещения, оборудования, людей. Прикинут грубо – прибыльно, пойдет. И покупают – весь бизнес для пополнения пакета либо долю в нем. Это нормально, так и надо. Для других бизнес – дом и семья, близкие люди и дело, которому можно посвятить жизнь. Для третьих – просто плохо продуманный способ заработка.

Все бизнесмены хотят стабильности. Но как ее обеспечить? Стабильность зависит исключительно от людей, которые способны решать проблемы, проявлять инициативу, нести ответственность. Закрывать амбразуры одну за другой.

Есть несколько способов обращения с командой. Обычно людей просто покупают, назначая им зарплату и определяя круг обязанностей в соответствии с их умениями. Это авторитарно. Владелец авторитарного предприятия может сказать, что он «владеет» сотрудниками, и будет прав. Они – его собственность. Им не позволено вносить столько вклада в предприятие, сколько предприятие вносит в них. Они думают, что их эксплуатируют, но они заблуждаются. Истина в том, что они никогда не ценны в той степени, во сколько обходятся их зарплаты, социальное обеспечение и содержание рабочих мест, причем делается это сознательно. Их «имеют». Обмен неравноценный, так что руководитель всегда ощущает моральное право их выгнать.

Другой подход заключается в том, что в сотрудника активно вносят вклад как в личность. И поощряют внесение вклада им – как в предприятие, так и в товарищей по оружию. Это – команда. Многие говорят о создании команды, но мало кто знает, что это вообще такое. Настоящих офицеров старой закалки на планете не так уж и много. Глядя на падения некоторых предприятий в сфере как малого, так и крупного бизнеса, можно увидеть, что проблемы всегда начинается с человека.

И тут мы наблюдаем самое интересное. ПОЛНОЕ отсутствия понимания людей на уровне кузниц кадров – отделов персонала. Создается впечатление, что понимание человека можно обрести только опытным путем, так как некоторые старые руководители, проработавшие десятилетиями на предприятиях, понимают что-то в людях. Они вымотаны, потухли. Многие из них говорят, что понимают людей, – но начинаешь общаться с ними и видишь глубину этого заблуждения. Как можно сказать, что ты понимаешь людей, когда ты окружил себя ворами, предателями и саботажниками? Когда у тебя бардак в семье и ты не можешь наладить отношения с собственными женой и детьми – какие основания у тебя есть, чтобы обозначить себя знатоком людей? Опыт?

Вор в законе сидит 10 лет, и «петух» сидит 10 лет. У обоих «стаж» одинаковый. Можно сказать – есть опыт. Только этот опыт несколько разный. В чем отличие? В понимании людей. Есть, видите ли, нюансы. Так вот – неизвестно еще, какой именно опыт был у руководителя…

Руководители часто пытаются компенсировать силой недостаток понимания людей. Угрожают, применяют строгие наказания, гневно кричат, портят людям судьбы. Устрашают, чтобы завоевать доверие. Это не приводит к нужному результату, так что они стараются применить еще больше силы. Но не сила, а мудрость ведет человека на вершины могущества. Ну, ладно – руководители. Вы взгляните на службы персонала. Там царит замешательство. Самые лучшие службы персонала, которые я видел (их процент крайне мал), способны лишь набирать адекватный персонал, и даже они не знают, что с ним делать дальше. Они могут отсеивать людей правильно по признаку: будет полезен – не будет полезен. Большинство же служб персонала, которые укомплектованы (ха!) психологами, обычно прогоняют кандидатов, которые «не вписываются в рамки представления психолога о человеке» (но при этом могут быть вполне пригодными), и набивают штат себе подобными андроидами. Руководитель приходит в ужас и начинает думать, что «в нашем городе не хватает людей».

Самые бодрые сотрудники – непокорны. Самые лучшие руководители не выносят запаха психологов. Поставьте психологов на найм руководителей, и они наберут вам покорных, подавленных дурачков с хорошими манерами и правильно составленным резюме. Ах, да – и с блестящими тестовыми показателями. Хороший руководитель не пройдет интервью по найму у «правильного» психолога. Бывают, конечно, исключения. Я своими глазами видел психолога, который умело набирал в штат продуктивных сотрудников. Он не знал, что с ними делать дальше, пребывал в шоке от этого, его собственная семья разваливалась, в организации был низкий боевой дух. Тем не менее организация расширялась в соответствии с планом и основные позиции заполнялись стажерами. Этот положительный пример – венец деятельности обычных отделов персонала. Если человек не может исправить свою жизнь, так как же он может исправить чужую? «Врачу, исцелися сам!»

Вы знаете, что для того, чтобы всерьез говорить о формировании команды, вы должны уметь исправлять чужие судьбы? Причем не «в массе», а взять индивидуально одного человека и исправить его судьбу. Я видел такие организации. И владею сейчас такой организацией. Нет ни одного сотрудника в моей компании, судьба которого не была бы в той или иной степени спасена или улучшена мной лично либо кем-то из руководителей. Каждый сотрудник – отдельный мир, отдельная вселенная, в которую интересно вносить вклад и получать отклик.

В большинстве коммерческих фирм создаются должности. Под них подбираются люди. Если человек не подходит – его меняют. Есть должности, на которые так мало квалифицированных кандидатов, что они традиционно остаются пустыми. Например, маркетолог (то, что обычно называют «маркетологами» в Москве, я не считаю). Встречаются, но занесены в Красную книгу, ибо вид редкий и вымирающий. Я лично думаю, что хороших маркетологов в стране осталось меньше, чем тигров.

Так вот, есть другой подход – создавать личностей. Это требует времени, внимания, любви к людям, любви к своему бизнесу и знания определенных технологий, никак не связанных с психологией. (Только не надо мне рассказывать, что психология создает личностей. Я восемь лет посвятил данной дисциплине и могу сказать определенно, что способны создать техники, публикуемые под грифом «современная психология», – циников, извращенцев и манипуляторов, считающих себя чем-то важным, но являющихся в конечном итоге просто отбросами, никчемными людьми, делающими хорошую мину при плохой игре. В психологии есть настоящие люди, но они уже были в хорошем состоянии, когда начали ей заниматься. Я же говорю про создание личности.)

Создание личностей заключается в обучении людей тому, как лучше контролировать мир вокруг, с целью поднять способность действовать и решать проблемы. Для этого вы обучаете людей специальности, обучаете их специальным технологиям, которые позволяют справиться с проблемами. Можно использовать разные технологии, лишь бы они действительно позволяли достигать целей. Я применяю методики, созданные Л. Роном Хаббардом, – ничего более действенного не видал, а я повидал многое. И хочу вам сказать – они способны творить настоящие чудеса. Я лично исправлял преступников, и они отдавали наворованное (всем, у кого крали) и больше никогда не брали чужого. Это происходило не под угрозой наказания и не под гнетом стыда, а сопровождалось возрождением гордости и уверенности в себе у человека, который считал себя мразью, но сумел возродиться. Человек начинал новую жизнь. Я помогал избавиться от болезней, просто задавая людям определенные вопросы. Я спас большое количество семей, а собственную привел в состояние, вызывающее восхищение окружающих. Это не бахвальство – это заслуженная гордость. Я горжусь своей жизнью и способностью спасать судьбы и менять жизни. У меня есть друзья, которые тоже умеют так, и они тоже заслуженно собой гордятся, а я горжусь ими. Ничто не сравнится с ощущением, что вы – волшебник, способный изменить судьбу человека росчерком кисти, подобно художнику, способному нанести несколько мазков на унылую, серую картину и превратить ее в шедевр.

Зная, о чем и как беседовать с людьми, чему их обучать и как наставлять, вы можете возродить опустившуюся личность. Чудо в том, что эти знания и умения изложены в виде точной технологии, которой можно обучить ваших сотрудников и руководителей. И поставить на поток создание и возрождение личностей, которые у вас работают. Какой смысл создавать из людей роботов? Гораздо интереснее создавать из роботов, которые пришли к вам на работу, настоящих людей, гордящихся своими способностями. Умеющими править своей жизнью твердой рукой. Счастливых. Идущих к целям.

Тем, кто не был у меня на услугах, подобные слова могут показаться преувеличением. Но те, кто проходил, понимают, что я не шучу. Скорее скромничаю и несколько преуменьшаю.

Можно ли поставить на поток создание личностей, спросите вы? Ведь личности все разные – откуда взяться конвейеру? Личности разные – проблемы одинаковые. И это крайне занимательная деятельность. Требуется знание специальной технологии. И когда вы возрождаете человека, он не становится похожим на других пионером в серой массе. Его индивидуальность расцветает. Бизнесмен, владеющий тысячами рабочих мест, физически не сможет уделить внимание каждому настолько, чтобы повлиять на жизнь человека и на его сокровенные качества. Но он может создать механизмы в структуре организации, которые являются ноу-хау и которых нет в большинстве компаний, способные изменить лицо предприятия и сделать из него подлинную, дружественную, даже братскую группу.

Люди, не способные дружить, не поймут меня. Скажут – утопия, он говорит глупости, это никому не нужно. Бабки можно и без этого заработать. Но я сейчас говорю не о деньгах. Вернее – не только о них. Если бизнес – не просто «еще один актив» в вашем портфеле, на который вам совершенно наплевать, лишь бы прибыль приносил. Если бизнес – ваше дело, которое зажигает вас, греет, которое вы растите, подобно ребенку, то вам стоит добавить к нему такой мощный инструмент, как создание личностей в коллективе. Это не делается «интуитивно». Если у вас нет технологии – вы не сможете легко обучить других тому, что умеете сами. Если технология есть – вы способны тиражировать результаты.

Есть один минус – вы не сможете освоить эту технологию в полном объеме исключительно по книге. Вам нужно учиться, отбросив лень. А моя задача – обеспечить, чтобы процесс обучения протекал гладко и захватывающе. Но пока перед вами эта книга, и не стоит ее недооценивать. Эти данные сами по себе приводили к волшебным изменениям на многих предприятиях.

На кого вы тратите свое время?

Руководитель склонен фиксироваться на вещах, предвещающих катастрофу. Вы сидите в кабинете, вбегает ваш бухгалтер: волосы растрепаны, хватает ртом воздух, словно рыба, в глазах безумие. Отдышавшись, кричит: «Катастрофа!» Ну, что ж, если картина в точности такова, как я нарисовал, можете зевнуть и лениво пойти проверить, что там стряслось. Уверяю вас – проблем будет на несколько телефонных звонков. Или на один.

Но большинство руководителей отреагируют побелевшим лицом, рука потянется за валидолом, голос, произносящий: «Что… что случилось, Иван Петрович?», будет почему-то сдавлен и т. д. И именно этот страх мешает адекватно оценить ситуацию, которая на самом деле опасна так же, как гаишник на дороге. Ну да, неприятно. Ну пришлось заплатить штраф (или не пришлось). Ну потерял две минуты или пять. Умер что ли кто-то от этого? Нет.

Если вы ведете белый бизнес – берете всех проверяющих и вежливо отправляете в «пешее эротическое путешествие», если они скрупулезно не следуют процессуальному кодексу при проверке. Раз уж вы белый и пушистый, то должны его очень хорошо знать, так как он есть ваша главная защита от беспредела. Ведь беспредел – единственное, что могут сделать с белым бизнесом.

Если у вас бизнес криминальный – просто дайте очередную взятку. Вам все равно сидеть или разоряться рано или поздно, так что семь бед – один ответ. Такая уж ваша доля, криминальщиков: украл – выпил – в тюрьму. Чем больше вы даете взяток, тем больше вероятность, что вас за них же и посадят. Так что быстрее все закончится, быстрее отмучаетесь.

В любом случае, волноваться нечего. Если ваш бухгалтер ворвется в ваш кабинет не просто растрепанным, а в порванном костюме, наручниках и с разбитым носом, тогда можно начать немного волноваться. Только из-за того, что вам тоже по инерции может достаться.

Если вы сможете прийти на некоторое время в такое умонастроение, тогда подумайте вот над чем.

Сколько есть клиентов, которые причиняют вам неприятности? Каков их процент?

Очень часто руководитель реже общается с теми клиентами, которые счастливы, как дети, получив товары или услуги вашей компании. В основном он занят планированием, инспекциями, рутиной, документами. Иногда – продажами.

А когда дело доходит до общения с клиентами, которые уже купили что-то, то до первого лица в основном докатываются лишь те, кто с претензией или проблемой.

Сколько таких? Если вы не «кидаете» регулярно своих клиентов и не строите на этом бизнес, то абсолютное меньшинство. По определению. Это и называется «честный бизнес».

А если вы сознательный кидала, то большинство клиентов и должны оставаться недовольными, так что вы к этому готовы заранее и не расстраиваетесь. Просто вы редкая сволочь. Но я точно знаю – это наносное. В душе вы очень хороший человек. Когда вам будут бить морду – они будут неправы, так как неспособны, подобно мне, разглядеть вашу тонкую, романтичную натуру.

Суть моей мысли – вы в основном общаетесь не с теми клиентами.

Если вы будете общаться с людьми, которые готовы молиться на вас, так как вы им помогли своим бизнесом, то испытаете хроническую гордость и привычное зашкаливание самооценки. Как, например, я. Меня очень сложно избавить от этих чувств, слишком многие люди мне благодарны. Некоторые лили слезы радости, и это не метафора. Когда на сотню таких клиентов я встречаю пятерых недовольных, то позволяю себе их проигнорировать.

Что я с ними делаю? Принимаю во внимание и отправляю в специальный отдел коррекции моей компании.

Моя компания построена по тому же стандарту, который мы внедряем у клиентов: «Модель Административного Ноу-Хау» (стандарт, основанный на административной технологии Л. Рона Хаббарда). В организационной структуре этого стандарта одно из важнейших подразделений – отделение качества и квалификации. Оно занимается качеством товаров и услуг. И квалификацией персонала: обучением и переобучением. А также коррекцией брака. (Да, это очень похоже на стандарт ISO-9001, в этой части стандарты МАНХ и ISO пересекаются и дополняют друг друга, ни в чем не противореча.)

Так вот, зная процент недовольных клиентов, я понимаю, что произошли две вещи:

1. Мы лажанулись (это обязательная часть любого недовольства, даже если лажанулись в выборе самого клиента).

2. Клиент неэтичен (иначе вместо создания таких проблем, которые не удалось исправить моим сотрудникам, и они докатились аж до меня, он бы просто рассказал честно о недовольстве и мой усерднейший и дружелюбнейший персонал все бы исправил без лишней сутолоки).

Лажу (брак) я отправляю в отдел коррекции. Сотрудники этого отдела старательно фиксируют все, что пошло не так. Пишут программу по исправлению. Потом брак исправляется легко и непринужденно.

А клиент помечается как «проблемный». Чего выпендриваться-то? И с ним общаются как с проблемой. Пока он в себя не придет. И мои сотрудники стараются его до меня не допускать.

Им это невыгодно. Реально – шеф в чудесном настроении может поднять настроение и заразить энтузиазмом на весь день. Расстроенный шеф ругается матом и придирается по-черному. Угадайте, что выгоднее: поднимать настроение шефу (рассказав, как мы уладили проблему) или портить (допуская к нему проблему и показывая этим свою беспомощность)?

Если у вас нет отделения качества и квалификации, которое решает проблемы (а его построение – это целая интересная технология), то мы поможем вам его построить. Раз плюнуть.

Если его нет, то вам в любом случае придется общаться с источниками проблем. Поступайте так, как поступил бы хороший отдел качества: все подробно запишите и разработайте программу улаживания. И помните, что клиент может заливать.

Но после возьмите за правило пообщаться с десятью довольными клиентами. Это правильная пропорция. И у вас всегда будет хорошее настроение.

Как у меня.

Сила против мудрости

Я недавно столкнулся с интересной ситуацией у одного из наших клиентов. Не то чтобы она была уникальной, не то чтобы новой. Скорее всего, наоборот, – крайне распространенной. Но когда у вас болит голова, вас не утешает мысль, что у других она тоже болит и что головная боль такое частое явление. Вам просто хочется наконец-то уже повеситься, чтобы все это к чертовой матери закончилось.

Ситуация заключается в том, что в компании есть корпус элитных, высокообученных сотрудников. Ядро производства – наладчики дорогущего эксклюзивного оборудования. Эти сотрудники составляют около 25 % от общего числа персонала. Их обучение стоило компании около 100 000 долларов на каждого и занимало около двух лет.

Так вот, этих сотрудников косит эпидемия страшного заболевания «звездная болезнь». Косит до такой степени, что руководители пьют валидол. И у них законный вопрос – а что же мы сделали не так? Болезнь выражается даже не в требовании зарплаты, так как она у этих «звезд» и так ахово-максимальная. Ну просто неприлично высокая. Такая, что зарплату аналогичных специалистов в государственных предприятиях они в ресторане за один раз проедают.

Симптомы таковы – руководство старается создать им условия для работы. Но человеку всегда надо что-то большее. А раз зарплата и так высокая, то мы будем откровенно капризничать. «Я в тот город в командировку не поеду, да и вообще мне командировки надоели. Найдите мне работу поближе к дому». Или: «Хочу еще и (чего-бы попросить-та…) служебную машину, да!» И шантажировать руководство фразой: «Не можете обеспечить мне условий, так я возьму и уволюсь». Знакомая ситуация для многих. Что ж, давайте расставим точки.

Во-первых, это самый настоящий шантаж. Будем называть вещи своими именами. И подстрекателя шантажа надо найти и «поставить к стенке». Либо вразумить, чтобы публично покаялся.

Во-вторых, эти сотрудники не вовлечены в игру. И это вопрос мудрости управленцев. Слово «команда» – часть терминологии игр. Команды бывают только в играх. У команды игроков всегда есть противники. В частном случае производственной команды это могут быть противники внешние (конкуренты, криминальные структуры, коррумпированные чиновники да и просто сложная экономическая ситуация) или внутренние. К внутренним «врагам» могут относиться другие отделы компании (производство против продаж или бухгалтерия против сбыта и т. д.), руководство или отдельные члены команды. Любые внутренние игры подобного толка разрушают организацию.

Если команда разделилась и начала играть во внутренние игры, это показатель двух вещей:

1. Руководители не обеспечили внешнего противника для игры и

2. На команду оказывается давление кем-то, кто заинтересован в развале всей компании.

Таблеток тут несколько. Конечно, ситуация сложная и требует многошагового решения. Но она решаемая. Руководителям нужно понять, во-первых, что именно они выпустили ситуацию из-под контроля. Принять на себя ответственность – в смысле посмотреть, когда они допустили эти настроения и бездействовали. Ситуация вышла из-под контроля и этически, и административно. Этически – люди забыли о понятиях и чести, а им никто вовремя не напомнил. Административно – нет системы игр; возможно, система вознаграждений и бонусов несправедлива (не в плане притеснения сотрудников, а в плане притеснения организации), сотрудники не подконтрольны (нет механизмов контроля).

Руководство компании, про которую я пишу, боится потерять хотя бы одного из них, а страх делает человека неспособным применить силу. В результате это приводит к тому, что компания спонтанно теряет этих сотрудников, которые увольняются сами. И с каждым уволившимся страх потерять следующего становится все больше и больше. Руководители думают, думают, думают – применять ли силу, чтобы взять ситуацию под контроль? Но они боятся сделать это, так как чувствуют себя слабее своих сотрудников (наемные работники, в которых вложили столько денег, стали ценнее самих руководителей), поэтому просто скулят: «Что делать, что делать?» Это уровень ниже уровня способности применять силу.

Кстати, я бы пересмотрел их систему обучения, чтобы максимально удешевить ее, что, уверен, возможно. Думаю также, что часть денег за обучение пошла кому-то в карман. И я построил бы дела так, чтобы большие вложения в сотрудника делались только после того, как он доказал свою преданность компании на деле.

Если рассмотреть уровни крутости руководителя (да и любого человека), то они идут в таком порядке, от нижнего к высшему.

Сначала – страх перед силой и угрозами, неспособность применить силу.

Круче этого – способность действовать, используя силу, что дает вам власть над пугливыми и неспособными. Это включает в себя использование силы для разрушения.

Гораздо круче этого – человек, который может применять силу, использует лишь мысль, команды, идеи, которые берут под контроль грубую силу. Однако все знают, что он может применить силу, если нужно.

Л. Рон Хаббард в 1952 году в лекциях «Филадельфийского доктороского курса» сказал по этому поводу:

«Сила не может пройти сквозь пятиметровые стены бастионов и баррикад. Вот стоит эта неприступная цитадель на вершине неприступной горы. Ее охраняет гарнизон, и она снабжена провиантом и водой таким образом, чтобы выдержать многовековую осаду. И ее гарнизон хорошо обучен и хорошо вооружен. Никакая стрела, будь она выпущена из лука или арбалета, никакая вспышка молнии не сможет проникнуть в эту цитадель. Но идея может пройти сквозь стены любой цитадели – просочиться вместе с тем, кто возит воду, или с кем-нибудь еще. И когда вы спрашиваете: «Насколько силен этот гарнизон?» – вам также всегда следует спросить: «Насколько верен этот гарнизон?» Это еще один фактор. И сила никогда не могла победить в противоборстве с этим.

Разум, который боится силы, и разум, который существует для того, чтобы не дать силе причинить человеку боль, – это не разум, не рассудок. Это одна из форм рабства. Но разум, который существует для того, чтобы подняться выше уровня силы, прежде всего должен быть в состоянии комфортно и спокойно встречать силу. Тогда этот разум может принять ответственность за те вещи, которые может породить один лишь разум.

Так вот, тот человек, который способен взять ответственность за силу и тем не менее не использует ее, намного ужаснее того, кто способен использовать одну лишь силу. А человек, который использует одну лишь силу, конечно же, намного ужаснее для тех, кто находится ниже по шкале, чем те, кто только и может, что сбиваться от ужаса в кучу и надеяться, что их многочисленность сможет сдержать силу».

Посмотрите на примитивные организации – например, на бандитские группировки. В них есть трусливые шестерки, сильные боевики, которых боятся, и лидеры, не обязательно могучие физически, способные управлять боевиками при помощи идей. Любой танк едет и стреляет только туда, куда его направляет чья-то идея, иначе он очень быстро погибнет. Сила полностью под властью идеи. Но не человека, который не способен применить силу при необходимости.