Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 Мальчиков Вадим

Мечтатель и погонщик. Тонкости взаимодействия владельцев и управленцев

Создается впечатление, что люди часто начинают бизнес, чтобы потом страдать от него. Владелец предприятия не спит ночами, днями тоже не спит, решая проблемы управления собственным предприятием. И действительно, скажут многие, кому же это надо больше него? Он ведь снимает сливки – вот пусть и пашет, как каторжный, сам на себя. Его мотивация очевидна. Так – да не так.

Мне часто приходится разговаривать со многими владельцами предприятий – на семинарах, консультациях, да и просто так – среди моих знакомых внушительное число предпринимателей. В начале деятельности они не ставили себе задачу «работать как лошадь, и чем больше в компании денег, тем интенсивнее я буду работать». Скорее цель была противоположная – заработать денег, сделать бизнес автономным и пусть себе развивается, а я буду заниматься тем, чем захочу.

Но на практике так получается не у всех и не всегда. Даже владельцы крупных предприятий, холдингов и монополий попадают часто в эту ловушку. И что же это за ловушка? Они превращают себя в управленцев. Хотя их роль не включает в себя управление.

Для некоторых это прозвучит парадоксально. Владельцы, погрязшие в управлении предприятием, часто просто отказываются понимать данную идею. «Как же так? Кто же лучше меня будет управлять моим бизнесом? Нет, нет и нет! Так нельзя – отдавать мой бизнес на растерзание тому, кто в нем не заинтересован, как я!!! Все рухнет!»

Ну, что ж. Это просто точка зрения, не так ли? Вряд ли основанная на внимательном наблюдении. Скорее человеком с такой точкой зрения движет не логика, а эмоция. А как всем нам известно, эмоции хороши при продаже, а не для бизнесмена в момент принятия стратегического решения. Посмотрите вокруг, и вот что обнаружится: огромное количество предприятий, которые расширили свои сферы влияния до неимоверных размеров, в самые лучшие свои времена управлялись наемными менеджерами, которые не подчинялись приказам владельца, а следовали его целям и замыслам. Я не буду перечислять, это практически вся верхушка рейтинга Forbes. Билл Гейтс – является ли он главным управленцем Microsoft? Нет, на него работает исполнительный директор и большая команда менеджеров. И так далее по списку.

Это, конечно, азбука, но когда дело доходит до практической деятельности, обнаруживается, что не все люди склонны действовать в соответствии с азбукой. Владельцы бизнеса, которые перетянули на себя одеяло управления, говорят, что у каждой компании свой стиль руководства, что нет нормальных менеджеров, или другими способами оправдывают свою позицию.

Разумеется, в деятельности каждого предприятия есть этап, когда владелец занимает руководящую позицию. Но хороша ложка к обеду. Этот этап не должен длиться вечно. Только до тех пор, пока технология управления не будет отработана до работоспособного состояния и пока владелец не введет руководителей в курс дела. Спросите, почему?

Позвольте привести одну цитату. Это отрывок из статьи Л. Рона Хаббарда «Эссе об управлении». Кроме всего прочего в этой статье Хаббард пишет о роли владельца и управляющего:

«…цель устанавливается отдельным человеком или органом, которые занимаются планированием, а затем группа воплощает эту цель в жизнь. Такой постановщик целей, такой человек, занимающийся планированием, редко является членом группы. Обычно он страдает за свои идеи, которые распространяются все дальше, захватывая новые умы. Часто бывает так, что он живет, греясь в лучах славы. Однако сам он редко принимает активное участие в управлении. Когда он начинает заниматься управлением, он перестает формулировать шаги, при помощи которых можно достичь меньших целей и перейти к большим, и группа теряет из виду свою цель и ее продвижение вперед становится далеко не таким быстрым и решительным. Вопрос не в том, является ли этот постановщик целей хорошим управляющим. Он может быть блестящим управляющим, а может быть полным неудачником. Однако именно в тот момент, когда такой человек начинает заниматься управлением, группа теряет своего «впередсмотрящего», своего «знаменосца» и приобретает управляющего.

Мечтатель, создающий мечты, и погонщик, стегающий кнутом по спинам лентяев, не могут соединиться в одном человеке, поскольку, чтобы мечта воплотилась в жизнь, к ней должны относиться с трепетом, а к судье или надсмотрщику могут относиться лишь с уважением. Любая цель содержит в себе очарование, а любая мечта неотделима от человека, который ее создал».

Когда Соичиро Хонда, основатель Хонда Моторс, был руководителем автомастерской, эта мастерская стремительно теряла персонал из-за взрывного характера Хонда, который мог большим гаечным ключом «угостить» нерадивого работника. Но когда Хонда с головой ушел в технические разработки и изобретения, занялся стратегическим планированием производства, предоставив оперативное управление новым предприятием команде опытных и квалифицированных менеджеров-иностранцев, компания вышла на лидирующие позиции в мировом автопроме. А имя Хонда стало легендой бизнеса. Не знаю, осталось ли бы оно легендой, если бы Соичиро Хонда продолжал свою карьеру управляющего, используя тяжелые железки в качестве «инструментов управления».

Есть, безусловно, и крупные предприятия, на которых владелец не пошел на этот шаг, что повлекло большие проблемы как для него, так и для всей группы. Пример всем известен, это классика. Форд в 20-е годы. Генри Форд был противником любых структур управления, упразднил все инструкции и разделение функций, а иерархия руководителей была номинальной. Сам он руководил собственным предприятием. Положительные моменты происходили из фантастической работоспособности и творческого потенциала Форда как основателя. Он действительно создавал цели и мечты и реализовывал их, лично участвуя в разработке и «оттачивании» новых моделей автомобилей и производственных процессов. Это привело к росту производства и большой прибыли.

Отрицательные же моменты происходили из его нежелания расстаться с управлением при полном своем управленческом невежестве. Его работники чувствовали, и не зря, постоянную опасность и нестабильность, исходящую от буйнопомешанного Форда-управленца. Дисциплина и боевой дух были далеко не на высоте, что привело в конце концов к колоссальному «закручиванию гаек», созданию внутренней полиции на предприятии, поощрению доносительства, забастовкам и краху репутации Форда как менеджера. Разумеется, как предприниматель и создатель бизнеса Форд пользуется почетом и уважением. Но пренебрежительный термин «фордизм» в классическом менеджменте всегда будет ассоциироваться с деспотичным, тоталитарным управлением самодура, почти что приведшим к развалу всего дела. И дело отнюдь не в его склонности к мизантропии, а в пренебрежении законами развития предприятия. В настоящее время семья Форд больше не управляет компанией – после череды тяжелых подъемов и спадов все логично перешло в руки наемных менеджеров.

Очевидно, что финансовые результаты не всегда будут страдать. Но даже из биографии Генри Форда явно видно, что он не был ни счастлив, ни удовлетворен, а в конце жизни так и вообще повредился рассудком. Не говоря уже о его сотрудниках и менеджерах. Ни одна компания, в которой царит хаос и в воздухе витают идеи рабства, не будет стабильной и безопасной.

Я близко знаю нескольких владельцев бизнеса, которые строят свое дело по модели Форда. Их принцип «прибыль – это единственная цель, и любые законные средства ее оправдывают» и «чем ближе люди к состоянию рабов, тем больше я смогу сэкономить на зарплате». На их предприятиях большая текучка, работники компаний подавлены. Как и сами эти бизнесмены, несмотря на солидный доход и шикарную внешнюю атрибутику.

Действительно стоящая цель должна включать в себя и другие сферы жизни, такие как «сотрудники», «клиенты», «страна», «экология» и даже «человечество». Не забывая о «я» и «прибыль», разумеется. К счастью, очень многие бизнесмены это понимают.

Вышесказанное абсолютно не означает, что владелец не должен работать или вносить вклад. Должен, и еще как! Просто многие владельцы не выполняют своих функций владельца, натягивая на себя роль управляющего. Когда я показываю моим клиентам неразумность ведения управления владельцем, они часто задают мне вопрос: «А что же мне тогда нужно делать, если не руководить?» Вот она, действительная причина! Человек хочет вносить вклад, но не знает, какой именно вклад от него ожидается. Что же это за вклад?

Первая и важнейшая задача владельца и его обязанность – постоянное продолжение создания своего бизнеса. Это включает в себя бизнес-идею, цели, идеалы, генеральный план. Владелец занимается исследованиями или контролирует исследования, необходимые для создания все лучшей и лучшей идеи для бизнеса, продуктов и услуг. Что производить, как, почему именно это, с какой целью, до каких пор.

Другая роль владельца – создание технологий работы своей компании. Существуют два типа технологий, которые разрабатываются под чутким наблюдением владельца: производственная и административная.

Что такое производственная технология, всем обычно понятно, когда дело касается изготовления материальных ценностей. Это технические и бизнес-процессы, начинающиеся на этапе задумывания товара и включающие в себя закупку сырья, комплектацию, логистику, сборку, складирование, проверку качества и доставку потребителю продукции.

Когда речь идет об услугах, производственная технология касается методики их успешного предоставления. Например, если моя компания оказывает кому-то услугу по консалтингу, у нас есть и технологический процесс, и полный набор технологических инструкций, и точная последовательность действий для достижения стандартного результата. И даже линия контроля качества услуги.

А административная технология – это совокупность всех процедур, принятых на предприятии, имеющих отношение к управлению. Включая все юридические и финансовые вопросы, кстати. Сейчас не начало двадцатого века, все понимают, что без четких регламентов работы ты без вариантов проиграешь конкурентам. Даже Форд Моторс Компани была вынуждена выстроить оргструктуру и регламентировать деятельность в пику собственным традициям.

Если вы видели административные технологии компаний, развивающих сети, вы меня понимаете. McDonalds, Metro, Marriot – их инструкции эталонно подробны, учтено все, что только возможно. Но нет, они постоянно изменяются и дополняются. Невозможно контролировать территориально удаленное отделение компании с точки зрения соблюдения технологии и выполнения планирования без прописанных подробных инструкций на все случаи жизни.

Именно это – важнейшая функция владельца. Контролировать стандарты и регламенты. Каждый стандарт, каждая инструкция должны быть утверждены на самом высшем уровне, если они принимается в качестве закона. Не на уровне топ-менеджмента. Менеджеры могут только создавать проекты таких инструкций, которые не имеют силы, пока их не утвердят на уровне владельца. Владелец также может изучать уже созданные кем-то стандарты, отбирать то, что реально для него, и утверждать в качестве собственной оргполитики.

После этого остается только контроль результатов.

А задача менеджеров – воплощать стандарты, инструкции, замыслы и генеральные планы владельца в жизнь, не отходя от них ни на йоту. И менеджер должен уметь планировать действия и финансы на стратегическом и на тактическом уровнях, должен уметь лавировать в обстоятельствах современного рынка, должен знать все части организации, чтобы добиться поставленной владельцем цели. Ведь владельца обычно не волнуют детали на пути достижения его мечты. Он указал направление и обозначил результат – будьте добры обеспечить или вы недостойны своего кресла. А без трудностей на пути не бывает, на то вы и высокооплачиваемые управленцы, чтобы преодолевать их.

Таким образом, получаются три компонента любой успешно развивающейся группы, обойтись без которых невозможно теоретически:

1. Цель, придуманная кем-то.

2. Компетентный управленец, который обеспечит достижение цели.

3. Группа, которая достигнет цели.

Это также и три сферы деятельности. Иногда их границы размыты, иногда они очень даже четкие. Но это три совершенно отдельных типа действий, которые можно понаблюдать. Они жестко взаимосвязаны.

Наиболее важная взаимосвязь этих трех компонентов – общение. Я иногда встречал такое заблуждение: сотрудник не может и не должен напрямую общаться с постановщиком целей. На самом деле именно общение позволяет доносить идеи, не так ли?

Не думайте, что я ратую за то, чтобы все сотрудники по очереди приходили к владельцу точить лясы запанибрата. Общение может проходить в разных формах. Открытые письма владельца сотрудникам, собрания, на которых он постоянно выступает перед ними, книги, написанные владельцем. Объявления о больших победах. Вот механизмы общения с сотрудниками. Послания от сотрудников непосредственно владельцу (минуя управление, но не минуя личных помощников или секретарей владельца) должны проходить беспрепятственно. Тогда будет обратная связь, двухстороннее общение.

Колоссальную роль играет понимание управленцами своей роли в группе. Не постановка целей, а ведение армии. Управленцы – это генералы, а владелец – идейный вдохновитель. Если управление не относится таким образом к постановщику целей – им лучше поискать другую компанию, зачем держаться за ту, в которой ты не мотивирован выполнять свои функции. Управленец, который заменяет собой постановщика целей, внося коррективы в цель и оргполитику и искажая сообщения учредителя, получает власть. Но в долгосрочной перспективе он тут же подставляется под удар как со стороны группы, так и со стороны владельца.

Вообще, менеджмент – самая незащищенная прослойка. Его могут сместить как снизу (оказав коллективное давление), так и сверху (учредитель может делать все, что захочет). Поэтому корректность в выполнении своей роли, компетентность в выполнении своих функций, способность воодушевлять и поднимать боевой дух, а также умение доводить дела до ожидаемого результата – наиболее важные компетенции топ-менеджера.

И не думайте, что я говорю только про крупные предприятия. Эта система вводится уже на самых начальных этапах, даже когда в компании десяток сотрудников, если эта организация хочет быстро развиваться.

Мы коснулись весьма обширной темы. Мало кто уверен в правильности того или иного подхода. При огромном количестве примеров перед глазами непонятно, какие именно шаги, механизмы и инструменты привели ту или иную компанию к успеху, а какие доставили этой же компании серьезные проблемы. Гений Форда создал конвейер, его компания – один из лидеров отрасли. Так что люди склонны впадать в некоторое замешательство – что же именно и почему доставляло Форду проблемы и чуть не убило предприятие. Многим не хватает знания действительных законов менеджмента.

Я благодарен Л. Рону Хаббарду за то, что его работы по менеджменту дали лично мне точку зрения, которая за десять лет наблюдений не выявила ни одного исключения. Это стабильные данные для анализа ситуации, на которые я могу положиться. И я желаю вам найти собственные стабильные данные, которые будут правдой для вас, будут соответствовать вашим наблюдениям и опыту.

А это единственный критерий правды.

Шляпа руководителя

Вы видели когда-нибудь этот ужас под названием «должностные инструкции» постсоветского периода? Лично я считаю их полным извращением идеи, так как никакие они не инструкции.

Как выглядит нормальная инструкция? Вы когда-нибудь покупали стиральную машинку или мобильный телефон?

К ним прилагается инструкция. Там есть разделы, по которым удобно ориентироваться, и описаны полностью все действия, которые надо предпринять с купленным предметом, чтобы он вас порадовал своими лучшими свойствами.

Инструкции бывают хорошими и плохими. Это градиентная шкала, принцип постепенности – от ужасного к совершенству. Должностные инструкции постсоветского периода ужасны.

Выглядят они так: наверху написано, как называется ваша должность, к какому отделу она принадлежит и кто ваш начальник. Ниже написаны функциональные обязанности, чтобы было, что вам предъявить, когда вы их нарушите. Список вменяемых вам в вину обязанностей составляет от половины страницы до страницы. Как правило, внизу есть еще раздел «Права», в котором содержится пара строчек типа «право на труд» и «право на отдых». Вот и все.

Зачем нужен сей документ сотруднику? Только для одного: знать, чего бояться. Такую «инструкцию» читают один раз, потом кладут подальше в ящик стола, чтобы достать в критической ситуации, подобно тому как нарушивший правила движения водитель достает из бардачка «Кодекс административных правонарушений», чтобы посмотреть сумму планируемого штрафа. Никакой «инструкцией» тут и не пахнет. В документе нет ничего, что могло бы помочь освоить должность. Все равно как если бы вы купили мобильник, а в инструкции написано: «Это телефон. Он может звонить, фотографировать и воспроизводить музыку. Вы не должны его ломать, топить, терять, бить им людей по голове. Вы можете вставить в него симку и позвонить». Вы бы в самом тяжелом состоянии опьянения не назвали это инструкцией.

Должностная инструкция (как и любая инструкция) должна помогать человеку освоить все действия, необходимые для работы на занимаемой должности. В идеале вы должны быть способными после досконального изучения должностной инструкции так выполнять работу на посту, чтобы на нем вообще не возникало никаких проблем.

В некоторых современных вузах эту идею тоже знают. Например, в Академии народного хозяйства при президенте РФ различные подходы к должностным инструкциям изучают на курсе «Социальная и корпоративная политика». В учебнике по этому курсу описывается с десяток различных подходов к созданию должностных инструкций с указанием, который из них авторы учебника считают наилучшим и самым продвинутым. Таким подходом признана технология «шляп», разработанная (как там написано) «классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом». Непонятно, почему только американского (организация Хаббарда работает в более чем 170 странах мира), но совершенно понятно, почему его подход признан лучшим. Однако надо прояснить термин «шляпа».

«Шляпа» – термин, который из сленгового много лет назад превратился в стандартный, управленческий. Это слово имеет два значения:

1. Определенное положение и обязанности в организации (подобно креслу директора, портфелю министра и т. д.).

2. Подборка всех инструктивных, методических и учебных материалов, которые нужны для полного освоения всех функций данной должности. К этим материалам прилагается контрольный лист, то есть список учебных заданий, включающий как теорию, так и практику. Учебные задания располагаются в строгом порядке от простого к сложному, и они настолько полны, что их достаточно для выполнения всех специальных функций.

Любая должность и любой пост в мире может иметь собственную шляпу.

У каждой шляпы есть продукт (результат деятельности в отличие от действий). Например, уборщица моет полы. Это действие. Ее продукт – «чистый пол».

У шляпы «президент страны» продукт выглядел бы как «жизнеспособная, процветающая страна, показатели которой растут, а граждане продуктивны и счастливы». Существует даже технология получения этого продукта (если какой-нибудь президент проявит интерес, я ему с удовольствием ее покажу).

Я еще подниму тему про технологию «шляп» и расскажу некоторые нюансы их составления и внедрения на предприятии.

В этой же главе я хочу упомянуть несколько пунктов, обозначенных Хаббардом как «шляпа руководителя». Я не буду описывать тут всю шляпу (это очень большой сборник инструкций и административных технологий). Приведу лишь самое начало – функциональные обязанности любого человека, который имеет в своем подчинении один отдел или больше. Их редко кто знает, многие путаются, многие никогда не выполняют эти действия. Вместо них люди стремятся «надеть» на себя шляпы подчиненных. Что ведет к перегрузкам и неэффективности.

Итак:

«ОБРАЗЕЦ ШЛЯПЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПЕРВОСТЕПЕННОЕ-Неизменно осуществлять замыслы организации и (или) отдела посредством соответствующих действий по организации и с помощью компетентных сотрудников.

Добиваться того, чтобы люди, работающие в отделе или в организации, доводили дело до конца.

Понимать должностные обязанности штатных сотрудников и добиваться, чтобы они с умением носили все свои шляпы.

ВТОРОСТЕПЕННОЕ

Добиваться исполнения уже существующей оргполитики или по мере необходимости создавать новую стандартную оргполитику и добиваться исполнения в особенности той оргполитики, которая установлена высшим руководством и которая уже существует в стандартных шляпах.

Планировать кампании и планировать шаги для различных видов деятельности, чтобы создавать новый спрос или удовлетворять уже существующий, а также использовать своих сотрудников для выполнения этих планов.

Сотрудники: улучшить понимание сотрудниками своих постов и обязанностей, а также повысить их интерес к своим постам и уровень выполнения ими обязанностей.

Наем новых сотрудников и сокращение штата в случае необходимости.

Правильное распределение нагрузки на рабочем месте.

Руководитель должен осознавать, что это и есть его полная шляпа как руководителя и что любая иная деятельность, которой он занимается помимо вышеуказанной, является другой шляпой и должна быть описана как другая шляпа, и что эта иная деятельность никоим образом не является его шляпой руководителя. Он также должен быть уверен в том, что уделяет достаточное количество времени, исполняя обязанности своего руководящего поста, а не другого поста, который он занимает как штатный сотрудник.

Л. Рон Хаббард»

Ну и к этому прилагается еще несколько тысяч страниц инструкций, как это сделать, которые являют собой самый подробный на планете справочник по администрированию.

Вышеприведенную инструкцию можно не понять множеством способов. Можно сказать, что она «слишком общая», не предприняв тем не менее ни одной попытки выполнить те действия, которые в ней перечислены. Можно полениться посмотреть в словаре непонятое слово «оргполитика», зевнуть и, сказав: «Фигня какая-то», пойти управлять своим гигантским бизнесом из трех пивных ларьков. И так далее – я разное видел. Видел я и множество положительных примеров того волшебства, которое дает простое применение данной инструкции в компании руководителем-энтузиастом.

Просто выполнение всех перечисленных выше действий сделает вас руководителем. Который управляет, а не просто «командует».

А для меня огромное удовольствие видеть, как мои друзья становятся компетентными руководителями, умело носящими свои «шляпы».

Расширение

Основа стратегии любой компании, которая собирается выжить, – расширение. Если ваш бизнес не будет расширяться, то он рано или поздно начнет сужаться. Так как не существует в этой вселенной ни одной системы, которая находилась бы в статичном состоянии. Все либо расширяется, либо сужается. Если ваш месячный доход не увеличивается в течение года, то вы уже потеряли. Хотя бы из-за инфляции. И уж точно вы скоро окажетесь неприятно удивлены, так как среди ваших конкурентов найдется хотя бы один, который мыслит категориями расширения. А куда он будет расширяться, если рынок уже поделен? В ваше поле. Только откусывая куски рынка у тех, кто нацелен на удержание позиции и таким образом не расширяется, могут расширяться те, чья работа не представляет собой каких-то инноваций и не создает совершенно новый сегмент по сравнению с конкурентами.

Например, вы решили открыть продуктовый магазин в доме напротив. До этого вы держали точку по продаже помидоров на рынке (я несколько утрирую, но не в отношении самого принципа). Откуда вы возьмете покупателей? Часть людей сочтут местоположение вашего магазина более удобным, чем тот, где они покупали продукты до этого. Часть людей привлекут ваши цены. Но заметьте – все эти люди уже покупали продукты где-то до этого. И насколько ваш магазин приобретает новых покупателей, настолько какие-то другие магазины их теряют. Люди не стали больше есть оттого, что вы открылись.

Если ваш бизнес предлагает что-то совершенно уникальное, то вы просто создаете совершенно новый спрос, не отбирая покупателей ни у кого. И то не всегда – ваша инновация может отвлечь клиентов от чего-то похожего, но на данный момент (с их точки зрения) морально устаревшего. Например, продажа сноубордов оттянула клиентов, покупавших горные лыжи, хотя это совершенно два разных снаряда. «Yota» может отвлечь покупателей мобильного Интернета у телефонных компаний и т. п. Это прописные истины о конкуренции и емкости рынка.

Я имею в виду вот что. Если ваш бизнес способен приносить деньги и окупать себя, следующий шаг который вы должны сделать, – написать стратегию по захвату рынка, в том числе и того, который занят конкурентами. Иначе захватят вас. Я бы не хотел, чтобы вы проснулись как-нибудь утром, а у вас такой сюрприз: половина покупателей убежала к более шустрому конкуренту. Вы не боитесь, что к этому может прийти? Для компенсации этого вам нужны знания и сумасшедшинка.

Какие знания вам нужны в первую очередь? Требуется знать инструменты, при помощи которых руководители и владельцы бизнеса добиваются расширения.

Самые базовые инструменты, обеспечивающие захват рынка, следующие.

Технология планирования, так как все начинается с хорошего плана.

Маркетинг как технология захвата рынка. Вернее – целый набор инструментов маркетолога. Вам ведь нужно захватывать умы, вгрызаясь в новые куски рыночного пирога. И это должна быть выполнимая технология.

Финансовое управление. Глупое управление финансами не только затормозит ваше расширение, но и сведет в могилу.

Управление персоналом. Если вы никогда не сталкивались с проблемами человеческого фактора в быстрорастущем бизнесе, для вас будет сюрпризом то количество головной боли, которое способны причинить люди. Если сталкивались, то вы понимаете, что требуется что-то крайне эффективное, какое-то блестящее решение этой проблемы, так как у вас нет времени заниматься этим долго. Ситуация с персоналом должна быть под полным контролем с самого начала.

Понимание организации производства (товаров или услуг). После того как вы приведете людей, что вы им дадите?

Технология контроля качества и коррекции брака. Недовольные клиенты способны полностью уничтожить бизнес.

Ответьте себе на вопрос – вы блестяще владеете этими инструментами? Если нет, то вам не обойтись без обучения. Времена гордых ковбоев, уповающих на свою интуицию, прошли. И даже ковбоя «учил стрелять старик-отец, пусть земля ему будет пухом». Ни один профессионал не обходится без обучения.

Частью моего лицензионного соглашения как бизнес-консультанта WISE является постоянное, непрерывное обучение. Самый лучший продавец в мире, которого я знаю (девушка, собравшая на благотворительность 48 млн долларов за год), тренируется технологии продаж ежедневно.

Перечисленным инструментам управления мы обучаем на курсе «Полный контроль своего бизнеса». Его проходят владельцы и руководители компаний с целью взять ситуацию под уздцы и научиться лихо управлять бизнес-процессами на расстоянии (из дома, командировки, из другой страны и т. д.). Часть данных есть в этой книге, часть – только в классе.

Противодействие улучшениям на предприятии

Многие владельцы бизнеса недоумевают, когда не могут внедрить на предприятии новшества, явно улучшающие деятельность. Неужели сотрудники настолько инертные или консервативные, что изменения в деятельности, которые положительно отразятся на всех, им неинтересны? Неужели они все настолько не заинтересованы в фирме?

Ответ – нет. Людей, активно мешающих изменениям к лучшему, очень и очень мало. Плохо то, что они всецело посвящают себя цели остановки всего конструктивного. И знать, как выявлять таких людей и что с ними делать, настолько же важно, насколько вы хотите выжить.

Согласно статистике, количество антисоциальных (или подавляющих) личностей, цель которых – разрушение, всего 2,5 %. Это если брать всех людей в целом. Есть некоторые группы, в которых сам характер деятельности аккумулирует разрушителей (например, торговцы наркотиками, психиатры, террористы и прочие преступные элементы общества). Но сейчас мы говорим о бизнесе. Два с половиной процента.

Но от них столько гадости, что иногда кажется, будто их больше половины. Нет, это не так. Подавляющие личности (ПЛ) просто отравляют все вокруг себя и оказывают влияние на свое окружение. Люди, находящиеся рядом с ними, начинают создавать неприятности. Но человека, попавшего под влияние подавляющей личности, можно легко реабилитировать, так как ему не нравится создавать неприятности.

Подавляющая личность делает это сознательно, и она неисправима.

Такие люди являются хорошо замаскировавшимися сумасшедшими. Определение сумасшедшего – это человек, чья основная цель – разрушение.

Между прочим, 2,5 % – не так уж и мало. Это два-три человека на каждый полный автобус. В масштабах планеты – 150 миллионов человек. Десять таких городов, как Москва.

К счастью, есть еще остальные шесть с половиной миллиардов людей, цели которых созидательны.

Когда-то давно, в середине ХХ века, Л. Рон Хаббард сделал такое наблюдение: вы можете измерить усилие, которое кто-то прилагает для того, чтобы ваши дела пошли хуже, по количеству тех усилий, которые прилагаете вы, чтобы они пошли лучше. Вот и оцените.

Многие бизнесмены испытывают в работе подъемы и спады. Как в том анекдоте: жизнь похожа на зебру – черная полоса, белая, черная, белая, а потом задница. Это тоже следствие подавления.

Вот несколько примеров.

Подавляющая личность на посту главного бухгалтера одной фирмы в Самаре, вместо того чтобы выполнить волю владельца и обелить бухгалтерию, кормила руководство баснями о невозможности обеления. Как-то в один прекрасный (вернее, ужасный) день все деньги предприятия лежали в кассе в виде «черного нала». Эта главбухша вместе со своим любовником – бывшим сотрудником ФСБ – присвоила нагло все деньги, на которые не было ни одного документа. Денег как будто не существовало. Она просто открыла свое предприятие, пригрозив своему бывшему хозяину проблемами с ФСБ, если он будет пытаться что-то предпринять.

Еще пример. Подавляющая личность (тихая, скромная женщина), любовница владельца, работающая руководителем продавцов, практически разрушила отдел, а заодно и бухгалтерию с производством. Она была очень тихой, никогда не скандалила. Просто распускала слухи, ложные данные, сплетни, опускала боевой дух людей при помощи сочувствия (как ты плохо выглядишь, ты не заболел?). Она оказывала дикое противодействие введению прозрачности в компанию, так как воровала потихоньку, но никто об этом не знал. Ее увольнение совпало с началом роста доходов, которые поднялись в несколько раз за полгода.

В какой бы области не работала подавляющая личность, эта область (и смежные тоже) будет терпеть неудачи. И подавляющая личность окажется первой, кто приведет кучу доводов и оправданий тому, почему неудачи неизбежны. Это обычно добивает руководителя.

Вам это знакомо? Вы сами или ваши близкие испытывает стресс, «американские горки» (дела то хуже, то лучше), внезапные болезни или предрасположенность к несчастным случаям? Вам нужно кое-что узнать о подавляющих личностях и о связи с ними.

Это обширная тема, но я приведу несколько признаков, по которым можно обнаружить такого человека.

Самый важный – неспособность помогать. Идея, что кому-то можно бескорыстно помочь, доводит подавляющую личность чуть ли не до бешенства. Но «якобы» помощь, которая в результате несет лишь ухудшение, – любимое дело ПЛ. Если вы подозреваете кого-то в том, что он является такой личностью, но он был замечен в бескорыстной помощи, принесшей пользу (и сам был счастлив от этого), этот человек не является подавляющей личностью.

Вот еще несколько признаков, которые являются отличительными особенностями ПЛ.

Такой человек говорит обобщениями. «Все говорят…», «всеобщее мнение…», «коллективное послание…» и т. д. «Всем известно, что все воруют». Когда начинаешь выяснять, кто эти «все», оказывается, что это либо один человек, либо подавляющая личность просто сама выдумала эти данные.

Такой человек в основном занимается тем, что распространяет плохие новости, делает критические или враждебные замечания, обесценивает и вообще подавляет. Он никогда не передает никаких хороших новостей или одобрительных замечаний.

Когда подавляющая личность передает сообщение или новости, она искажает их в худшую сторону. Такой человек делает вид, что передает «плохие новости», на самом деле он сам их и выдумал. Пример – некоторые журналисты.

Подобная личность не поддается лечению, перевоспитанию, психотерапии. Она не изменяется.

Вокруг ПЛ мы всегда находим запуганных или больных родственников, знакомых или друзей. Если вы знаете человека, просто окруженного людьми с проблемами личного характера или со здоровьем, возьмите его на заметку.

Подавляющая личность не может завершать дела. Она просто завалена незаконченными проектами.

Такой человек спокойно признается в самых страшных преступлениях, не испытывая ни малейшего раскаяния или стыда. «Да, я украл. Ну и что? Все воруют».

Такие люди поддерживают только разрушительные действия и разрушительные группы. Они яростно сопротивляются улучшениям или созидательным группам.

ПЛ ненавидит, когда другим оказывают помощь, делают их сильнее или свободнее. Права человека для нее – как красная тряпка для быка.

Вот хороший пример, иллюстрирующий подобное отношение. Психиатр Татьяна Борисовна Дмитриева, покойный директор Института карательной судебной психиатрии им. Сербского, как-то написала: «Концепция прав человека, став доминирующей идеологемой, претендует на роль высшего достижения политико-правовой мысли человечества. Россия только что пережила период отвлеченного претворения в жизнь такого рода идей – идей марксизма-ленинизма… думаю, что моя позиция по рассматриваемым вопросам не в последнюю очередь объясняется моей профессией» (Альянс права и милосердия. М., 2000. С. 153).

Если перевести с психиатрического на русский, то получается, что вот мы настрадались только недавно от коммунистов (в устах директора Института им. Сербского, гнобившего диссидентов коммунистической эпохи, это отдает черным юмором), был такой ужасный марксизм-ленинизм, а теперь вот новая напасть, аналогичная! Декларация о правах человека!!!

И так далее.

Всего существует двенадцать признаков, которые есть у подавляющей личности, и двенадцать противоположных признаков, которые характеризуют самых лучших людей. Я сознательно не описываю их все здесь, чтобы не вызвать неправильного понимания. Так как решения, основанные на этих данных, могут затронуть чью-нибудь судьбу, я рекомендую детально изучить данный предмет. Подробно, с прояснением терминологии, примерами и наглядными демонстрациями это можно сделать на «Усилителе мощности руководителя». Также на этой услуге проводятся тренировки по взаимодействию с обнаруженной подавляющей личностью.

Это напрямую влияет на доходы компании. Это влияет на состояние владельца и руководителя. Это влияет на коллектив.

К несчастью, некоторые даже не догадываются о существовании такого явления, как подавляющая личность.

Это не страшный зверь, если вы обучены, как его контролировать. Просто ядовитый.

Надо знать, с чем можно столкнуться в джунглях бизнеса.

А я могу научить обращаться с мачете.

Неэффективный высший руководитель

Нехватка времени и перегрузка высшего руководителя – не просто популярная проблема, но настоящий бич для многих. Некоторые мои клиенты бывали в настоящей панике из-за этого «явления». Кажется, что нет никакой возможности вести дела. И компания вроде бы «на плаву». Однако мало кто видит, какие судорожные усилия требуются подчас от главнокомандующего.

Вот руководитель. Он и владелец, и директор, и швец, и жнец, и на дуде игрец. Обычно компания действительно держится на таком человеке. Или на нескольких таких людях, чьи личные качества, чья гениальность и харизма позволяют справляться при отсутствии достаточного количества административных инструментов.

С другой стороны, часто слышны возмущенные возгласы сотрудников: наш директор такой-сякой, необученный. Ему бы знать побольше, да глядеть подальше, вот тогда у нас все бы было. И о нас он мало заботится… Такие мнения встречаются далеко не повсеместно, но чаще, чем хотелось бы.

Несмотря на то что мой основной бизнес – консультации и обучение владельцев и первых руководителей бизнеса, а вернее благодаря этому, позвольте высказать мнение по данному вопросу.

Человек, занимающий позицию руководителя, а уж тем более владельца бизнеса, – явно более масштабный и способный (на сегодняшний день), чем большинство его сотрудников. Я, разумеется, не имею в виду людей, которых пристроили на должность руководителя по родству или знакомству. Как консультант я часто наблюдаю следующую картину.

Руководитель действительно чего-то не знает. Но он при этом пашет до седьмого пота, компенсируя недостаток управленческих технологий своими героическими усилиями. Этих усилий не видит большинство сотрудников. Стресс и трудности босса скрываются за его самообладанием (которое иногда подводит), за внешней атрибутикой успешного человека (машины, загранпоездки, деньги и т. п.) и похоронены нежеланием лидера выносить проблемы на обозрение подчиненных. Он-то решит вопросы, а сотрудники могут обидеться при негативном информировании о том, с чем они не смогли бы справиться.

Когда говорят: «Босс не обучен», «Босс недальновиден» или «Босс все делает не так», ситуация всегда представляется вверх тормашками. Так как в первую очередь у перегруженного руководителя, находящегося в условиях стресса, не обучены помощники и непосредственные подчиненные.

Босса всегда есть чему научить еще, это правда. Но перегрузка от этого не спадет. Как писал величайший мастер менеджмента Л. Рон Хаббард в своей статье от 19 января 1966 года:

«…если вы по привычке будете выполнять работу других в обход, вся работа, конечно, станет вашей. Это объясняет причину того, почему руководители перегружены работой. Они действуют в обход подчиненных. Это так просто…»

Почему руководитель делает так? Потому что из-за недоверия не может делегировать полномочия своим же помощникам. Причина в том, что они не обучены простым вещам, не обучены помогать своему лидеру. Создается настроение «да лучше я сам все это сделаю». Тут-то и кроется ошибка.

Существует определенный потолок в размере организации и в масштабе ее деятельности, которого может достичь руководитель, действующий по схеме «человек-оркестр». Я знаю, у меня у самого была долгое время эта же болезнь. К счастью, я уже давно «излечился».

Чему нужно научить помощников (или помощника)? Должен ли он быть семи пядей во лбу? Нет, отнюдь.

Непосредственные подчиненные, секретари, референты и замы просто должны точно знать, что делать, когда руководитель принимает какое-то решение, предпринимает какое-либо действие или отдает распоряжение. Нужно просто отработать способы, как ускорить выполнение распоряжений лидера.

Вот что им нужно делать.

Нужно составить полный список действий, которые выполняет или вынужден выполнять руководитель.

Нужно проработать структуру организации так, чтобы она основывалась на естественных законах функционирования групп, а не на чьих-то бредовых «идеях». Этого можно достичь, внедряя стандарт менеджмента «Модель административного ноу-хау».

Нужно соотнести действия руководителя с оргсхемой и определить, в обязанности какого поста должны входить указанные функции или их реализация. Понять, вместо какого рядового сотрудника пашет шеф собственной персоной. Это может быть реальный сотрудник или вакантное место.

Нужно организовать штат помощников или заместителей так, чтобы все области оргсхемы были разделены между ними. Это касается даже маленьких организаций. Может быть один помощник, или три, или тысячи – в зависимости от размера компании. Помощники могут быть непосредственные либо это просто сотрудники, которых можно нагрузить рядовыми функциями, занимающими время шефа. Такими как продажи, повседневное общение с поставщиками, бухгалтерия и т. п., что там руководитель радостно взвалил себе на шею.

Нужно найти все места в организации, в которых действия и распоряжения «застревают». Обозначить их точно. А потом разработать план мероприятий, который позволит справиться с затором. При этом можно столкнуться либо с открытым противодействием, либо с нехваткой людей. Нехватка решается быстрым наймом и наспех организованным обучением и ученичеством. При наглом противодействии лично мне всегда помогал мой верный мушкет… А простое непонимание решается простым общением.

Должны быть описаны в виде должностных инструкций функции людей в соответствии с правильной оргсхемой. Должностные инструкции и оргсхема несовершенны в 99,9 % организаций, тут всегда есть что улучшить. И эти инструкции должны знать все помощники, чтобы ориентироваться, от кого требовать соответствующих действий.

По личному опыту могу сказать, что самые слабые области в большинстве компаний – служба персонала, учебный центр, служба качества и коррекции, а также маркетинг и PR. Некоторые руководители даже не знают о том, что это стандартные части любой оргсхемы в любом виде бизнеса. Не говоря уже о том, что нужно в действительности требовать от этих служб и как организовывать их работу. Но именно отсутствие этих частей организации приводит к ее развалу или просто к постоянным проблемам.

Сложнее всего заметить отсутствие того, о чем ты даже не подозревал.

Но эти службы – как внутренние органы у человека. Человек может и не знать, что у него должна быть печень, но вот ее отсутствие причиняет некоторые неудобства…

Так что оргсхема должна быть создана в первую очередь, и она должна учитывать действительно все необходимые и важные функции. Эти функции должны быть описаны и распределены между сотрудниками. А непосредственные помощники руководителя должны быть обучены тому, как использовать оргсхему и ориентироваться в функциях по всей организации.

Должны быть отработаны действия «немедленного реагирования» на все, что исходит от генерала. Оргсхема при этом должна использоваться в полной мере.

На момент написания этой главы я занимаюсь выстраиванием подобной системы в одной из крупнейших госкорпораций, дела которой не в очень хорошем состоянии. Ее названия я не буду упоминать из соображений конфиденциальности, но скажу, что в деятельности заняты десятки тысяч людей. И вы бы видели выражение восторга и облегчения, периодически озаряющее лицо генерального директора.

Всегда, когда указанные выше действия вводились в организации, результаты были похожи на волшебство. Перегрузка спадала, как по мановению волшебной палочки. Планы начинали воплощаться в жизнь, показатели поднимались, обороты вырастали, а руководители наконец-то находили свободное время.

Замешательство может быть полностью уничтожено.

Как писал Л. Рон Хаббард, «этим людям (высшим руководителям) нужна помощь».

Так пусть они ее получат быстрее.

Как должен работать руководитель

Определение понятия «руководитель» таково: «Тот, кто добивается выполнения в организации обязанностей, программ и действий, способствуя тем самым осуществлению целей и задач, стоящих перед данной организацией».

Я уже много писал о функциях руководителя. Хочу еще добавить несколько штрихов к портрету, а то у читателей могут возникнуть вопросы. Я понимаю, что тема сложна и глубока, так что мы, освещая то одну сторону, то другую, постепенно прольем на нее достаточно света.

Чем отличается хороший руководитель от плохого? Хороший руководитель добивается выполнения работы от других. Плохой руководитель делает всю работу самостоятельно. Но как же быть с компетентностью руководителя и его рабочими качествами? Как увязать воедино то, что руководитель зачастую вынужден справляться с авральными ситуациями, делая большой объем работы самостоятельно?

Для прояснения вопроса я хочу привести тут цитату из статьи Л. Рона Хаббарда, написанной аж 27 августа 1958 года. Данные актуальны сегодня не менее чем тогда, так как мне постоянно приходится помогать перегруженным, малоэффективным руководителям, которые не совсем представляют, в чем заключаются их обязанности. Вот эта цитата:

«…руководитель должен быть способен выполнять любую работу, которая только есть в организации, лучше, чем сотрудники, которые этой работой занимаются. Именно это способствует эффективности руководителя, поскольку он будет знать, чем занимаются люди на постах. Так что человека выдвигают на роль руководителя главным образом за знание им самой организации. Другим отличительным качеством руководителя является его способность поддерживать хорошие отношения с людьми, способность помочь им понять, в чем заключаются их обязанности, различные отчего да почему, относящиеся к их постам, а также способность определить, какими отношениями этот пост связан с другими постами организации и какие линии коммуникации существуют между ними. Еще одним отличительным качеством руководителя является его способность добиться того, чтобы что-то было выполнено, через посредство другого человека. Эти три качества являются, бесспорно, наиболее важными…

…„Выполнить свою работу“ – это стабильное данное, в соответствии с которым действует большинство людей, работающих в организациях. Так и должно быть. Однако для руководителя смертельно опасно иметь такое стабильное данное. Его стабильным данным не может быть что-либо иное, кроме как „добиваться того, чтобы люди выполнили свою работу“.

Давайте рассмотрим прямо противоположную ситуацию. Давайте предположим, что у нас есть руководитель, который может упорно работать сам и стабильное данное которого – „выполнить работу“. Вот, что он делает. Нахватав себе каких-то разных обязанностей, существующих в организации, этот руководитель сидит за своим столом и, пребывая в состоянии крайнего раздражения, пытается делать всю попадающую ему под руку работу. При таком руководителе доход организации будет падать, боевой дух – снижаться и будет большая текучесть кадров. Такой «руководитель» считает себя всего лишь «рабочей лошадкой», он слишком перегружен, чтобы обращать внимание на детали. Он совершает ошибки и не следует оргполитике, и не имеет значения, насколько хорошо и упорно он трудится, выполняя все те „работы“, которые он сам взялся выполнять. На самом деле он не находится во главе организации и не управляет ею, он не создает никакой организации – ни большой, ни маленькой. В конце концов, он начнет мешать расширению организации, поскольку работа для него уже настолько обременительна, что он не может с ней справиться. Однако его выбрали руководителем потому, что он мог выполнить работу любого поста лучше, чем другие люди, работающие в организации. Он расценивает это как разрешение „демонстрировать свое превосходство, указывая другим на их недостатки“ или „показывать им, как это нужно делать на самом деле“. Давайте вдумаемся в это хорошенько. Он не был бы руководителем, если бы не мог работать лучше любого своего сотрудника. Он не был бы на своем месте, если бы не был знаком с деятельностью этих постов лучше, чем люди, занимающие эти посты. Но давайте составим для него список всех видов деятельности, которые есть в организации и которые он может взвалить на себя. Задолго до того, как мы доберемся до середины, нам становится ясно, что один человек не в состоянии выполнить все эти обязанности. Следовательно, мы приходим к заключению, что для выполнения всех этих действий нам необходимо много людей. Руководитель, который пытается сам выполнить множество действий, а не „добивается того, чтобы люди выполнили свою работу“, создает организацию, в которой нет лидера. Он переутомлен, он не может справляться с делами, он доводит себя в конце концов до ужасного состояния. И, что даже более важно, сотрудники вокруг него тоже доведены до ужасного состояния, но он зачастую не замечает этого.

Таким образом, мы видим, что всякий раз, когда руководитель собственноручно берется за выполнение какой-либо части любой работы, имеющейся в организации, он совершает ошибку. „Плохой руководитель“ может сделать это двумя способами. Первый достаточно очевиден. Руководитель просто пытается выполнять работу нескольких отдельных постов, оставляя, таким образом, без надзора многие другие посты и не координируя множество деталей… Другой способ менее очевиден. Он отбирает у постов „лакомые кусочки“, которые требуют „командного решения“, оставляя им откровенно утомительную работу, относящуюся к малозначительным деталям. Другими словами, он снимает сливки, по чуть-чуть выполняя каждую работу и порождая таким образом состояние безответственности у различных сотрудников».

Л. Рон Хаббард

В этой цитате описаны тонкости, которые часто приходится объяснять моим клиентам, а что может быть лучше первоисточника. Кстати, о первоисточнике. Удивительно, но если проследить даты выпуска работ Л. Рона Хаббарда по администрированию и даты выпуска работ других авторов на эти же темы, то становится очевидным, что Хаббард является источником технологии администрирования на этой планете. До него существовало лишь очень ограниченное количество инструментов и наблюдений в области управления предприятиями, которые не были сколько-нибудь систематизированы. Многие инструменты администрирования были описаны Хаббардом в период с 1950 по 1965 год в таком виде, который даже и не снился учебникам современных вузов (достаточно почитать оригиналы его работ и для сравнения – учебники МВА). Многие люди этого не знают и поэтому чаще, чем нужно, попадают в замешательство, пытаясь управлять организациями. Работы Л. Рона Хаббарда выпущены на русском языке уже несколько лет назад и доступны для приобретения. Только не пытайтесь скачивать эти тексты из Интернета – там бесплатный сыр искажений, а технология искажений не приемлет. Оригинальных текстов в Интернете нет и не будет – это политика безопасности владельцев авторских прав.

Это было лирическое отступление, важное для тех, кто хочет действительно поднять свою квалификацию как руководителя. 2500 инструктивных статей Хаббарда по администрированию, собранные в 12-томном издании, составляют на сегодня самую обширную технологию управления предприятием на планете. А инженерное образование автора и его технологический подход «делай раз, делай два» плюс прекрасный стиль изложения (Хаббард был президентом Нью-Йоркского отделения Гильдии американских писателей и кое-что понимал в литературе) делают эти данные бесценными для любого руководителя.

Давайте вернемся к функциям руководителя. Как же этот мужественный человек добивается работы от подчиненных?

Его главнейший инструмент – способность приводить других к пониманию. Руководитель, сам хорошо разбираясь в предмете, должен проявить терпение и настойчивость, обучая человека работе на посту.

Возьмем менеджера по продажам. Как правило, это самый понятный пост в организации, но и там постоянно возникают проблемы. Вы принимаете сотрудника на эту должность, и он, не ухватив сути вопроса и не поняв простоты требуемой от него задачи, начинает выдумывать что-то новое, что, конечно же, не работает. Он приходит к начальнику и ноет, что клиенты не покупают, что цены высоки, что кризис и бя-бя-бя… Начальник, если он не очень квалифицирован, начинает вытирать ему сопли и придумывать вместе с ним что-то новенькое, вместо того чтобы показать человеку, как нужно выполнять стандартные действия, и помочь ему овладеть самыми обычными навыками, которые приносили успех в прошлом, но в которых сотрудник не натренирован. И мы имеем низкий боевой дух у всего отдела продаж.

Руководитель одобряет решения сотрудников, а не придумывает решения проблем, которые они ему приносят. Руководитель производит действия, связанные с назначением, увольнением или перемещением сотрудников. Руководитель решает финансовые вопросы. Он ведет планирование и координирует действия сотрудников в соответствии с запланированным. Он помогает. Это работа на полный день, при которой просто некогда заниматься рядовой работой, если вы, конечно, не в организации из пяти человек.

В малюсенькой организации люди могут действовать, выполняя каждый свою работу, при этом кто-то из них будет осуществлять руководство. В организации из 10 человек это уже менее возможно, нужна более разграниченная структура. В организации из 30 человек подобный подход смертелен. Если руководитель в организации из 10 человек не заставляет других выполнять свою работу, а пытается работать сам, он приведет организацию к нищете, ограничивая ее возможности к расширению. Он не позволяет организации вырасти, так как применяет административные приемы, более примитивные, чем уже требуется.

Я постоянно сталкиваюсь на семинарах с таким вот отношением – да знаем мы все это, прописные истины! Но люди, которые так говорят, почему-то не следуют этим «прописным истинам». Они приходят на свое предприятие и пашут, как папы Карлы, льстя себе тем, что они «делают работу». Это не достойно похвалы, это достойно вздоха сожаления и сочувственной ухмылки. Одна из отличительных черт не очень умных людей: «Я что, глупее других? Зачем это я будут кого-то слушать?» Неспособность к правильной оценке ситуации – это тоже не показатель большого ума. Поэтому не удивляйтесь неудачам в бизнесе и в руководстве. А также тому, почему сотрудники не «молятся» на некоторых руководителей-трудоголиков. Никого не интересует, сколько часов вы отработали. Никого не интересует количество обработанных вами документов.

Способны ли вы добиться, чтобы другие люди довели работу до конца? Только тогда цены вам нет!

Перегруженный руководитель

В некоторых организациях атмосфера настолько накалена, что на их территорию вступаешь, как на поле брани. В воздухе витает отчетливое ощущение напряженности. Речи и движения сотрудников такие, что сразу понятно – идут военные действия, причем состояние это перманентное.

И как квинтэссенция всей этой милитаристической активности – кабинет руководителя. Заваленный бумагами и книгами, заставленный образцами продукции, какими-то коробками, дорогими аксессуарами без всякой системы. Вернее, система есть, но она по сложности напоминает лабиринт Минотавра и существует исключительно в голове хозяина «генштаба». Ваши глаза невольно ищут карты боевых действий, фигурки танков, чашки с недопитым кофе и переполненные пепельницы в этой обители полководца. Чашки обычно обнаруживаются.

Вы находитесь на раскаленной земле, в горячей точке, где не существуют понятия «отдых» и «отпуск». Вашему взору предстает человек, который действительно тащит на себе работу всей организации. Долг не позволяет ему болеть, прохлаждаться и даже просто достаточно спать. Если он прекратит выполнять действия – все остановится, и это не просто его идея. Это прискорбный факт.

Что же произошло? Почему он тащит столь тяжелый крест? Как ему можно помочь? И нужно ли?

Нужно. Ибо ситуация достигла апогея. Перегруженный руководитель находится в перекрестном огне нескольких производственных и административных процессов одновременно. И он выполняет работу на полную катушку, насколько хватает его внимания. Но работа организована так, что через руководителя проходит гигантское количество информации, и больше, чем он уже взял, он не сможет на себя взвалить. Лимит исчерпан, дальше – срыв. И поэтому расширение деятельности становится невозможным.

Не расширяющаяся деятельность будет сужаться – это закон природы. Конкуренты, меняющийся рынок, неожиданные изменения в законах, проблемы с клиентами и поставщиками – ничто из этого не способствует развитию вашего бизнеса. Только имея запас ускорения в сторону расширения, можно продолжать выживать. Это всем известно.

Ситуация не стала бы столь запущенной, если бы не пересеклись несколько факторов. Первый – руководитель сам обрушил на себя всю работу по той или иной причине. Это могло быть простое недоверие сотрудникам либо отсутствие знаний, как добиться работы от подчиненных или правильно передать полномочия. Все это имеет один общий знаменатель – отсутствие ноу-хау руководства, незнание технологии управления людьми.

Второй фактор – внешний. Сотрудники не только не помогают руководителю, но еще проявляют вопиющую некомпетентность и безответственность, укрепляя его в мысли, что никому нельзя доверять важную работу или принятие серьезных решений.

Давайте коротко рассмотрим порядок действий для освобождения времени и сил руководителя. Я не буду приводить все возможные мероприятия, коснусь только начальных действий. В подавляющем большинстве случаев они решают ситуацию.

Начать надо с того, что перестать выполнять работу, которую обязаны делать подчиненные. Просто перестать, и все. Отдать ее тем, кто по должности отвечает за выполнение данной функции.

Это действие сразу же выявит несколько моментов для анализа. Первое – кто из существующих сотрудников не способен выполнять свою работу. Второе – каких сотрудников или целых отделов не хватает. Третье – некомпетентность некоторых сотрудников происходит оттого, что руководитель сам не позаботился о том, чтобы максимально полно ввести их в курс дела.

Пример. Руководитель обнаруживает, что львиную долю времени у него отнимают вопросы снабжения и общение с клиентами. Он прекращает заниматься снабжением и отдает эту функцию снабженцам либо обнаруживает, что у него нет ни одного снабженца. Он также прекращает заниматься продажами, отдавая эту функцию продавцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного продавца. Отдав функцию существующим снабженцам и продавцам волевым усилием, руководитель наблюдает. Он может с горечью отметить тот факт, что его люди беспомощны и не могут сделать элементарных действий, для которых нужна даже не квалификация, а просто наличие хотя бы небольшого мозга.

Страницы: «« « ... 4567891011 » »»