Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное Молоканов Михаил
Кроме того, для новых ситуаций непосредственный (конкретный) опыт и абстрактная концептуализация описывают то, как человек собирает, воспринимает информацию – соответственно, через прямое включение во взаимодействие с внешней средой, в том числе и с окружающими, или отстраненно – в уже обработанном виде (таких людей упрекают в том, что жизнь они познают через книжки, на что они почти справедливо возражают, что учиться надо на чужих ошибках). Рефлексивное рассмотрение и активное экспериментирование характеризуют то, как человек обрабатывает информацию, как усваивает, что он с этой информацией делает: не спеша осмысляет или активно опробует на практике соответственно.
Парные сочетания предпочтений этих стадий, следующих в цикле Колба друг за другом, позволяют описать различные этапы/стили принятия решений и решения проблем (см. рис. 4.16). В английском варианте названия стилей происходят от выделенных Колбом четырех видов знаний: Divergent, Assimilative, Convergent и Accommodative. Мне не нравится их калькирующий перевод на русский, поэтому использую более содержательные и понятные применительно к принятию решений авторские названия[32].
Рассмотрим на примере, как действуют представители различных стилей.
Ситуация «Дерево с райскими яблоками»
Вот где-то вдали стоит дерево с райскими яблоками. Хочется их достать.
Изучающий посмотрит вдаль, вокруг, себе под ноги, походит, поговорит с местными жителями и осмыслит собранную информацию. Обобщит ее всю и скажет, например: «Яблоки – это хорошо, но от дерева нас отделяет болото. Там кочки, которые можно заметить по растущей на них зелени, вода разного цвета и т. д. и т. п.» Если его не остановить, то уточнять ситуацию он может до бесконечности, но с места не сдвинется.
Изучающие – люди воображения, их много среди хороших процессных консультантов, которые помогают клиенту максимально точно понять ситуацию, в которой тот находится.
Дальше неплохо бы, чтобы появился Креативящий. По каким-то собственным критериям он выделит из сказанного Изучающим важные смыслы и начнет строить модели, алгоритмы решения задачи: «Так… можно вертолет вызвать, или мост построить, или мокроступы плести!» Если его не остановить, то генерировать идеи он может до бесконечности. Это теоретик, играющий с идеями, большинство из которых будут «от головы» и в реальности не сильно применимы.
Пора на сцену выходить Выбирающему. Сам он новых смыслов и идей не порождает, но хорошо понимает чужие идеи, а главное, соотносит их с практикой – проверяет (мысленно или в реальности), работают они или нет[33]. Это практик, человек здравого смысла. Его вердикт будет следующий: «Вертолет дорого, мост – долго, а вот мокроступы – надо плести».
У Выбирающего два ограничителя: 1) он рассматривает только то, что есть под рукой, – сам ничего не генерирует; 2) выбрав лучший вариант из имеющихся, доводить до окончательной реализации не спешит.
Тогда появляется Реализующий[34], который эти мокроступы плетет и проверяет в бою на непосредственном опыте. Это человек, как говорится, «что вижу, о том и пою» – динамичный и интуитивный, хватает то, что попадает под руку, и пробует все на практике. Так что совсем неплохо, если под руку ему попадется не абы что, а нечто уже проработанное тремя другими стилями.
Конечно же, эту цепочку: Изучающий Креативящий Выбирающий Реализующий – нужно проходить только для решения очень сложных проблем и задач[35]. Для совсем примитивных можно начинать и с третьего этапа – отбора подходящего варианта из имеющихся, и с четвертого: «Думать здесь нечего – бери больше, кидай дальше!»
Но каждый из нас склонен застревать на каких-то из этих стадий, а какие-то, наоборот, игнорировать. Эту особенность очень важно учитывать, когда вы хотите кого-то убедить в правильности вашей идеи, пути решения проблемы или задачи.
Так, Реализующему достаточно лишь убедительно описать алгоритм решения, дать его опробовать. Лучше всего он убеждается в чем-либо новом, когда сам обучает этому других (и неважно, что сам-то не особо еще разбирается!). Выбирающему сначала необходимо представить несколько возможных вариантов, а затем показать, какой из них лучше, дать опробовать на практике (хотя бы в воображении) и обсудить возможные результаты. С Креативящим необходимо в диалоге пофантазировать о путях решения проблемы, предоставить факты, дающие более глубокое понимание ситуации, рассказать о неразрешимых трудностях и только потом переходить на следующие стадии. А с Изучающим придется сначала потратить время на разговор о текущем положении дел, о том, в чем именно заключается проблема, каковы ее корни и место в общем положении дел, а также зачем вообще ее нужно решать.
Подробнее об особенностях людей с преобладанием этих стилей см. в табл. 4.1.
Таблица 4.1. Особенности с людей с преобладанием различных стилей принятия решений и решения проблем[36]
Определить свой преобладающий стиль можно или по приведенным в этой таблице описаниям, или с помощью специального опросника. Свяжитесь со мной: [email protected] – пришлю.
Когда вы хотите сподвигнуть к нужным вам действиям совсем незнакомого вам человека или выступаете перед аудиторией, в которой наверняка есть люди всех стилей, не стоит сразу предлагать решение.
Сначала в Изучающем стиле кратко опишите ситуацию, подтвердите у аудитории, что вы одинаково понимаете – есть проблема.
Затем в Креативящем стиле спросите о возможных путях решения, сами предложите и зафиксируйте 3–5 вариантов, включая тот, который считаете верным. В Выбирающем стиле начните обсуждать достоинства и недостатки каждого, показывая преимущества своего перед остальными. И наконец, в Реализующем стиле расскажите план действий по его выполнению. Так можно быть уверенными, что вы максимально уменьшите возможное эмоциональное отторжение предлагаемого вами.
И еще одн важная ремарка. В эффективно работающих организациях на самом верху обычно находятся Изучающие. Затем идут в их подчинении Креативящие и дальше Выбирающие, а Реализующие решают задачи внизу, «в полях», в самой гуще жизни. Не забудьте об этом, когда пойдете убеждать в чем-то очень высокопоставленное лицо.
И поэтому, если вы хотите провести реальные преобразования, которые были бы поддержаны на самом верху плюс сделали работу команды топов более согласованной, ответственной и максимально осознанной, начинать надо не с проведения стратегической сессии, участвовать в которой так любят Креативящие и Выбирающие, а со стратегического диагностического согласования STRADIS, важность которого для Изучающих очевидна, но донести ее до более беспокойных и менее стратегически заточенных коллег им не всегда удается.
СкорДис-соответствие между этапами/стилями принятия решений и решения проблем, состояниями по Классическому DISC и видами мышления руководителя
Рис. 4.17. СкорДис-соответствие между этапами/стилями принятия решений и решения проблем, состояниями по Классическому DISC и видами мышления руководителя
5. Системное мышление руководителей
Система – это совокупность элементов, оказывающих друг на друга взаимное влияние (может быть, и опосредованное).
Пример «И снова прутковская кобыла»
Если, когда вам вздумается, вы щелкаете кобылу по носу и она машет хвостом, то никакой системы нет, так как между вами и кобылой нет взаимовлияния. Только вы влияете, воздействуете на кобылу.
Но если то, когда вы щелкаете ее и как сильно, зависит от поведения кобылы, то элементы «Вы» и «Кобыла» уже составляют систему – кобыла также влияет на вас, на ваше поведение. Например, если вы щелкаете ее по носу только тогда, когда она бьет копытом, и если сила щелчка зависит от того, какой ногой она это делает.
В чистом виде управленческое мышление не обязательно системное. Если вы:
• проверили подчиняемость вашего сотрудника по конкретному заданию (и при необходимости использовали тот или иной источник власти);
• довели до него желаемый результат его выполнения;
• наметили точки промежуточного контроля и выдачи обратной связи – и сотрудник справился с заданием, то системное мышление можно не включать – это только вы воздействовали на сотрудника. Он на вас нет.
Но если задание слишком сложное или вы не смогли его понятно донести, то ожидайте, что все пойдет не по плану. Вы можете получить информацию, что сотрудник делает что-то не то, или он сам поделится с вами возникающими сложностями. И это повлияет на ваши действия: на установление более частых точек контроля, на дообъяснение задания или даже на отстранение этого сотрудника от его выполнения.
Вот за счет такого взаимовлияния из вас и сотрудника и образуется система.
Технически системное мышление, может быть, не нужно, если у вас абсолютная власть и неограниченные ресурсы. Если это не ваш случай, то периодически будете оказываться в системе[37] и вам придется регулярно пересматривать свои планы и корректировать действия.
Типичное несистемное мышление: A является причиной B.
Системное мышление: A влияет на B, но в свою очередь B влияет на то, как именно на него (B) влияет A.
Пример «Хищники и их пища»
Предположим, в лесу живут хищники (волки) и зайцы (пища). И зайцы – основная, если не единственная пища волков в этом лесу. А волки – основной, если не единственный враг зайцев, уничтожающий их. Рассмотрим в качестве элементов системы количество тех и других.
Понятна линейная зависимость: чем больше в лесу волков, тем меньше зайцев. Но чем меньше зайцев, тем меньше пищи волкам. Без достаточного количества пищи волки болеют, умирают, рождаются более слабыми. Как только зайцев станет слишком мало, количество волков тоже резко уменьшится.
При резко уменьшившемся количестве волков зайцам мало что угрожает, они живут дольше и производят больше потомства. Но расплодившиеся зайцы – это много пищи волкам. Они перестают болеть и умирать от голода. Количество волков возрастает. Но чем больше в лесу волков, тем меньше зайцев.
Круг замкнулся. Такая система стремится к равновесию – к какому-то постоянному количеству волков и зайцев.
Взаимовлияние элементов этой системы показано на рис. 5.1. (Здесь и далее сплошная стрелка обозначает прямую зависимость – позитивное, усиливающее, увеличивающее влияние, а пунктирная обратную – негативное, ослабляющее, уменьшающее влияние.)
Рис. 5.1. Система «Количество волков и зайцев»
Пример «Семья алкоголика»
Рассмотрим семью с пьющим мужем и борющейся с его пьянством женой. Элементами системы будут количество выпиваемого мужем алкоголя и количество упреков и других мер противодействия со стороны жены.
Понятно, что чем больше выпивает муж, тем больше упреков со стороны жены. Но чем больше упреков, тем сильнее муж хочет напиться – чтобы не обращать на них внимания. Плюс упреки в нем могут пробуждать чувство вины, от которого он также будет избавляться привычным способом – алкоголем.
Круг замкнулся. В такой системе количество выпиваемого алкоголя будет только возрастать, будучи ограниченным лишь семейным бюджетом и здоровьем мужа. Взаимовлияние элементов этой системы показано на рис. 5.2.
Рис. 5.2. Система «Количество алкоголя и упреков»
Системное мышление особенно важно при построении систем стимулирования. Ведь, как вы помните, то, на что в первую очередь мотивирует применение власти, – усиление позитивных и ослабление негативных для сотрудника последствий ее применения. Но никак не на качественное выполнение задач.
Ситуация «Избавим местность от паразитов»
В одной развивающейся стране, чтобы избавить район от размножившихся крыс, местные власти захотели подключить население к их истреблению. Дабы самим не возиться с дохлыми крысами, объявили небольшое вознаграждение за хвост каждой убитой крысы.
Очевидно, власти линейно решили, что количество крыс будет уменьшаться пропорционально выплачиваемому за их хвосты количеству денег (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Линейная логика властей в истреблении крыс
Через какое-то время, к удивлению властей, в районе появилось гораздо большее количество крыс, включая бесхвостых.
Жители не убивали животных, а, поймав, просто отрубали им хвост и отпускали размножаться дальше (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Реальная системная логика борьбы с крысами
Аналогично случаю из семьи алкоголика каждый элемент системы только усиливал любой другой. Темп роста количества крыс мог быть снижен только исчерпанием количества денег на вознаграждение за отрубленные хвосты.
Так и в повседневной управленческой практике. Бессистемно построенная «система мотивации» не только не будет мотивировать, но и демотивирует сотрудников. Если вдруг сотрудники не загорелись от предоставленной им возможности получить годовой бонус, включите системное мышление: что-то там не то.
Возможно, при ее введении вы не учли такие важные элементы системы, как понимание каждым сотрудником, как его бонус рассчитывается, возможность спрогнозировать размер бонуса в течение года в зависимости от текущей ситуации, способность сотрудника существенно повлиять на размер бонуса (начиная с нулевого), определенность в сроках получения бонуса или его части (например, привязка даты выплаты бонуса к возврату НДС за предыдущий год может системно резко снизить его мотивационный эффект) и многие другие.
5.1. Двенадцать типичных ошибок в системном мышлении
Ситуация «Избавим местность от паразитов» – наглядный пример первой типичной ошибки в системном мышлении – неверного определения пространственных границ системы.
Власти не включили в свое рассмотрение важный элемент «Желание жителей иметь больше денег». Включив его, они, возможно, стали бы платить не за хвосты, а за тушки мертвых крыс (хотя тогда пришлось бы больше потратиться на их утилизацию).
Другой вариант – увеличить сумму вознаграждения за каждый хвост так, чтобы жителям было проще отрубить хвост у убитой крысы, чем ловить живую. А возможно, стоило бы провести предварительные разъяснительные работы о вреде, который наносят эти грызуны.
В обратную сторону эта ошибка проявляется во включении в систему несущественных элементов, особенно при нерассмотрении существенных. Например, уделяют много времени выработке и согласованию будущей стратегии компании, видя в ней ключ к повышению эффективности работы команды руководителей, но не учитывают важность согласованности в команде руководителей по поводу всего спектра проблем в настоящем, а также природы каждой проблемы. В результате проводят стратегические сессии, итогом которых оказываются лишь красиво, но формально оформленные «стратегические документы». Но на согласованности работы команды в ежедневной работе это никак не сказывается.
В бизнесе верное определение пространственных границ системы может провести к появлению прорывных подходов. Например, весь Agile-подход, по сути, родился из включения в систему разработки продукта элемента «Клиент».
Иногда эта ошибка проявляется в том, что забываем, что «ничего личного» не бывает, и не включаем аффективное мышление: игнорируем элементы аффективных пространств. Например, часто бесполезно пытаться разрешить конфликтную ситуацию (между сотрудниками, руководителями, подразделениями, в команде, между партнерами, с клиентами…) без учета ее предыстории (которая и хранится во внутренних аффективных пространствах участников): как отношений между конфликтующими сторонами, так и индивидуального опыта каждого участника.
Поэтому поверхностный коучинг и медиация здесь могут не только не помочь, но и затолкают разногласия и эмоциональные бомбы так глубоко, что, когда они в следующий раз поднимутся на поверхность, никому мало не покажется. И в особо застарелых случаях для их разрешения придется применять тяжелую психоаналитическую артиллерию – проработку с руководителем его опыта прохождения через конфликты в родительской семье.
Ну и совсем классика: игнорирование внешних аффективных пространств в попытке разрешить конфликт лишь на рациональной деловой основе без учета не только того, что было сказано, но и того, как: с какой интонацией, невербаликой.
Вторая типичная ошибка в системном мышлении – рассмотрение лишь ограниченного числа возможных состояний системы.
Например, жителей теплых стран шокируют впервые увиденные покрытые льдом водоемы. Они не предполагают, что вода может быть и в твердом состоянии.
Ситуация «Где орудие убийства?»
В одном из давно прочитанных мной детективных рассказов жена сообщает в полицию, что, пока она готовила обед, ее муж оступился, ударился виском и умер[38].
Приехавший детектив обнаруживает, что след на виске мужа мог образоваться как при падении, так и в результате нанесения ему удара каким-то тяжелым предметом. Под подозрением жена, но в доме нет ничего настолько тяжелого, чтобы этим можно было бы убить мужа, но и настолько легкого, чтобы это сделала очень миниатюрная женщина в возрасте.
И тут появляется Изобретатель, который объясняет, что жена убила мужа замороженной бараньей ногой, которую успела разморозить и готовила на глазах детектива.
Из этой же серии популярные задачки на сообразительность типа:
«Под потолком пустой комнаты повесившийся. Под ним лишь лужа воды. Как это может быть самоубийством? Ему же надо было на что-то встать, чтобы засунуть голову в петлю!» Ответ: «Он встал на куб льда, который потом растаял».
В практике руководителя именно эта типичная ошибка в системном мышлении приводит к разочарованию в отношениях:
– Я ведь ему/им так доверял, так на них рассчитывал… А он/они?!
И что на это разочарование я отвечаю своим клиентам в индивидуальной работе?
– Все свое доверие вы выстраивали на предсказуемости партнера/сотрудника. А предсказуемость в вашей голове появилась лишь из-за того, что вы отказывались рассматривать другие возможные варианты поведения человека. Что ж, давайте укреплять системное мышление, чтобы больше так не обжигаться!
Третья типичная ошибка в системном мышлении – игнорирование влияния внешней среды, всего того, что находится вне системы.
Четвертая типичная ошибка в системном мышлении – непонимание функции системы: какие именно продукты с какими приоритетами она должна производить для того, чтобы получать из внешней среды поддержку. Это стандартная ошибка руководителей сервисных подразделений (HR, IT, бухгалтерии, юристов…). Они часто считают, что им достаточно давать экспертные заключения и соблюдать определенные требования и нормы в своей профессиональной сфере, когда на самом деле бизнес ждет от них реального партнерства в достижении бизнес-результатов.
Пятая типичная ошибка в системном мышлении – оценка полезности для системы ее элементов без учета всех особенностей их взаимодействия с другими элементами.
Ситуация «Избавимся от балласта»
В эксперименте наблюдали за коллективом, работающим на общий результат. Выяснили, что (числовые пропорции я упростил) из 12 человек трое внесли выдающийся вклад в конечный результат, шестеро оказались середнячками, а трое – в лучшем случае бесполезны.
Убрали из коллектива троих худших и продолжили наблюдение. Через какое-то время примерная пропорция 1/4–1/2–1/4 восстановилась. Один из выдающихся стал середнячком, а два середнячка – почти бесполезными. Оказалось, что в этом коллективе формально бесполезные с точки зрения конечного результата члены были важны для оптимизации взаимодействия. В частности, они играли роль козлов отпущения, позволяя остальным в приемлемых формах выпускать пар.
Иногда вся польза элемента в системе – облегчение взаимодействия между остальными элементами.
Пример «И снова о живых людях» Пятую ошибку руководитель допускает, когда, например, забывает, что «люди, к сожалению, живые», и не включает свое аффективное мышление, предполагая, что для выполнения сотрудником задания достаточно провзаимодействовать с ним лишь на рациональном уровне, – работает только с мыслями сотрудника, без учета его эмоций как «бесполезных». Но эмоции быстро показывают мыслям, кто тут главный.
Шестая типичная ошибка в системном мышлении – непонимание феномена эмерджентности. Он заключается в возникновении системных свойств и явлений, не выводимых напрямую из свойств и особенностей взаимодействия элементов системы.
Скажем, как при объединении атомов водорода и кислорода в молекулу воды. Или как в коллективе из ситуации «Избавимся от балласта» – пропорция «1/4–1/2–1/4» была проявлением эмерджентности. Так же как и при образовании корпоративной культуры с нигде не прописанными, но жесткими нормами, что в организации принято, а что не принято делать.
Ситуация «Что будет стоить это изменить?»
На сессии Стратегического диагностического согласования STRADIS в активно развивающейся российской компании при выявлении всего спектра ключевых организационных болевых точек было выявлено, что руководители недостаточно ясно ставят сотрудникам задачи.
При определении природы этой проблемной зоны мнения топ-менеджеров разделились. Одни считали, что она относится к недостаточной управленческой компетентности руководителей, а вторые – что к особенностям корпоративной культуры.
Вопрос был принципиальным, так как в первом случае для решения проблемы было бы достаточно провести обучение Классическому Ситуационному руководству, а во втором потребовались бы более серьезные системные меры.
Ясность наступила после ответа на вопрос: «Если к нам в команду придет управленец, умеющий ясно ставить задачи, то что из двух с большей вероятностью произойдет? Большинство остальных руководителей:
• заинтересуются Классическим Ситуационным руководством и как минимум задумаются: а не попробовать ли его в своей практике;
• искренне удивятся его “мудреному” способу постановки задач, и через какое-то время он и сам начнет ставить сотрудникам задачи более расплывчато?»
Оказалось, что скорее произойдет второе. Стало понятно, что недостаточно ясная постановка задач в этой компании – явление системное, эмерджентное, обуславливаемое всей корпоративной культурой.
Поэтому было решено денег на обучение не тратить, а системно осмыслить причины низкого уровня выполнения задач в компании.
Эмерджентность, в частности, обеспечивает стабильность систем и их сопротивляемость к серьезным изменениям. Так же как неэффективно воздействовать на атомы водорода и кислорода без учета их объединенности в молекулу воды, бесполезно и проводить какие-либо существенные, но локальные изменения в компании без учета особенностей сложившейся корпоративной культуры.
Седьмая типичная ошибка в системном мышлении – уверенность в том, что, оставаясь частью системы, вы ясно понимаете, что происходит в системе в целом, и точно знаете, что и как нужно изменить – в целом или по отношению к отдельным ее элементам. И сможете это сделать, убедительно объяснив другим свое понимание ситуации.
Это относится и к уверенности руководителей отдельных департаментов в том, что другие чего-то там не догоняют, мужа – в том, что жена оторвана от реальности и хочет все и сразу, а жены – в том, что муж ведет себя как робот и не общается с ней по-человечески.
Увы, даже если вы прекрасно психологически и управленчески подкованы, к сожалению, ваше представление о том, что происходит в компании или семье, будет крайне ограниченным и неточным.
Я проходил со своими клиентами через сотни подобных ситуаций.
Любая попытка директивно улучшить кого-то, от кого ты зависим, или того, кто тебе важен, все только ухудшает. Именно поэтому для налаживания взаимодействия в системе, для повышения ее результативности и эффективности, будь то компания или семья, и нужен внешний посредник, помогающий выстроить в ней реальный взаимопонимающий диалог.
Восьмая типичная ошибка в системном мышлении – уверенность в возможности изменить систему, оставаясь ее частью.
В примере «Семья алкоголика» эту ошибку допускает жена, пытаясь упреками и обвинениями заставить мужа прекратить пить.
Но мы видели, что это только ухудшает ситуацию. Единственный здесь способ – выйти из системы. Например, сказать: «Знаешь, я ничего тебе больше говорить не буду. Но если еще раз напьешься, то я уйду от тебя. Вернусь лишь в случае, если не будешь прикасаться к рюмке как минимум два месяца. А выпьешь хоть раз после моего возвращения – снова уйду, и уже навсегда!»
Да, разумеется, будет разумным сначала как-то помочь мужу внешними ресурсами, например найти ближайшую группу анонимных алкоголиков и убедить его посетить хотя бы одно занятие.
То же касается деловых партнерских отношений. Если они стремительно ухудшаются, то, по-видимому, включилась цепочка негативных влияний. И если вы не хотите выходить из этих отношений, то нужно срочно звать внешнего специалиста для проведения, например, STRADIS – Стратегического диагностического согласования.
Да, чтобы не допускать восьмой типичной ошибки в системном мышлении, для выработки серьезных и сложных командных решений необходимо приглашать внешнего фасилитатора-модератора, а не пытаться главе компании самому вести совещания, а тем более стратегические сессии.
Девятая типичная ошибка в системном мышлении – игнорирование изменчивости системы, особенно вследствие приспособления к изменениям, вызовам из внешней среды.
В частности, крайне опасна иллюзия стабильности системы, основанная на предыдущем опыте взаимодействия с ней. В силу общей стабильности системы для внешнего наблюдателя изменения в ней могут накапливаться незаметно и в какой-то момент привести к ее неожиданной резкой трансформации.
Ярчайший и не такой уж редкий пример – предательство самого лояльного партнера или сотрудника. Например, за счет накапливающегося годами недовольства своим положением в компании. Или под катализаторствующим влиянием внешних факторов: например, назначения его на ответственную должность, или вашего сокращения количества неформального общения с ним из-за сконцентрированности на новых амбициозных бизнес-задачах, или появления в его окружении близкого человека, активно продвигающего ему идею его недооцененности, или недостаточной амбициозности.
Десятая типичная ошибка в системном мышлении – непонимание, что наблюдаемое сейчас поведение системы является следствием не только недавнего воздействия на нее, но и прошлых, существенно отдаленных во времени, воздействий.
Одиннадцатая типичная ошибка в системном мышлении (обратная шестой) – непонимание, что эффект от любого влияния на систему может быть существенно отложен во времени.
Много бизнесов прогорает на сочетании десятой и одиннадцатой ошибок, когда глава компании требует немедленных улучшений за счет внедрения каких-то изменений, а не получив немедленного отклика, сворачивает начатые изменения и начинает новые.
Тогда отложенный эффект от первых изменений принимается за эффект от вторых, и глава компании вообще перестает понимать, что происходит с бизнесом.
Двенадцатая типичная ошибка в системном мышлении – ожидание, что эффект от воздействия будет пропорционален его силе.
Вы без труда вспомните соответствующие примеры, когда вам или вашим сотрудникам приходилось оправдываться: «Я же только…» или, наоборот, «Но мы же так в это вложились!».
Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list
5.2. Предвзятость в восприятии других людей как первая типичная ошибка в системном мышлении
Как пройтись по квадрату восприятия
Как слушать всеми ушами
5.3. «Психологический тип человека»/ личностные качества и типичные ошибки в системном мышлении
Определение психологического типа как вторая типичная ошибка в системном мышлении
Залезание во внутренний мир человека как первая типичная ошибка в системном мышлении управленца
Психолологизация управления как третья и четвертая типичные ошибки в системном мышлении
Развитие личных качеств сотрудника и третья типичная ошибка в системном мышлении
Что делать с токсичными сотрудниками и четвертая типичная ошибка в системном мышлении
Блеск и нищета типологий и оценки личностных качеств
5.4. Как системно «залезть сотруднику в душу» – управление по ценностям
Системное управление по ценностям
Сопротивление сотрудника залезанию в душу и HR-бренд организации
Корпоративная культура и дискриминация по внешности (и не только) при приеме на работу
5.5. Системное мышление собственника бизнеса и топ-менеджера
Топ-менеджер вы или не топ-менеджер – определяется не вашей должностью в организации. При всех своих регалиях зиц-председатель топ-менеджером не является. Топ-менеджером будет тот, кто за ним стоит.
Топ-менеджер – это человек, реализация решений которого в организации влияет на принятие решений (и их реализацию) остальными топ-менеджерами.
Таким образом, множество топ-менеджеров в организации задается рекурсивно. Но это не проблема, так как с определением первого топ-менеджера (или, если хотите, Первого) обычно никаких сложностей не возникает. И множество топ-менеджеров организации естественным образом образует систему, поскольку, как вы помните, система – это совокупность элементов, оказывающих друг на друга взаимное влияние (может быть, и опосредованное).
Если же реализация ваших решений не влияет на работу остальных топ-менеджеров, то вы не топ-менеджер, а топ-топ-менеджер – курьер, который доносит информацию от собственника бизнеса вниз, а снизу – вверх.
Поэтому настоящему топ-менеджеру системное мышление обязательно: при принятии топ-менеджерских решений ему не обойтись без выявления всех значимых элементов и отношений, на которые оно может повлиять и которые могут облегчить или осложнить его реализацию, так же как и собственнику бизнеса (как формальному или неформальному топ-менеджеру).
Поэтому важно включать системное мышление и при оценке работы топ-менеджеров, их развитии и планировании их карьеры.
Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list
Эффективность и результативность топ-менеджера и пятая, седьмая и восьмая типичные ошибки в системном мышлении
Большие волосатые амбициозные цели и невыполнимые задачи
Обучение и развитие топ-менеджеров с точки зрения системного мышления
Топ-менеджер, собственное дело и девятая типичная ошибка в системном мышлении
Часто для развития топ-менеджеров приглашают коуча.
Ситуация «Благие галлюцинации»
В первой серии сериала Mental пациент страдает галлюцинациями. Несколько лет назад ему выписали сильное лекарство.
И его жизнь наладилась: галлюцинации исчезли, он спокойно жил в доме сестры и ее детей и работал то ли грузчиком, то ли рабочим в магазине.
Но однажды он нашел свои картины, которые писал до начала приема лекарства. Это были картины талантливого художника. И он бросил принимать лекарство, так как понял, что в обмен на спокойную жизнь зарыл свой талант. Тут же возникла проблема: бросив принимать лекарства, он стал опасен для окружающих, для сестры, для ее детей, которые очень привязались к нему.
Этот сюжет напоминает мне о встречающемся неопределенном запросе на коучинг от собственника бизнеса типа: «Сделайте из моего топа современного менеджера», или «Что-то этот топ как-то сник», или «Я чувствую, что могу потерять этого топа, – делайте, что хотите/можете, чтобы вернуть его в компанию».
Чаще всего за таким запросом стоит кризис какого-то там возраста: руководитель, положивший десяток лет на благо компании, вдруг задумывается о своем личном смысле жизни, о том, кем он был до прихода в компанию, о своих талантах, о том, кем он мог бы быть, если бы не работал в компании.
Ну прямо как тот сумасшедший художник из сериала.
И не дай бог ему наймут коуча успеха – специалиста по раскрытию полного потенциала. Тот отменит его сильнодействующее лекарство, которое позволяло ему благополучно существовать в социуме, в компании, и вдохновит несчастного на великие дела… Топ-менеджер поймет смысл своей жизни и во власти галлюцинаций сорвется с насиженного места, запустит стартап и через какое-то время разочаруется провалом.
Почему так? Потому, что делать карьеру в данной компании – это был выбор этого топа. И к нему нужно относиться с таким же уважением, как к его фантазиям о возможной лучшей судьбе. Ведь как оно бывает? Как запускается заколдованный круг (рис. 5.16)?
Рис. 5.16. Заколдованный круг выпадания топ-менеджера из компании
В какой-то момент топ-менеджер чувствует дискомфорт по поводу того, чем он занимается последние несколько лет. Без разницы почему: объективное это, возрастное или ситуативное. Почувствовав себя так, он начинает по-другому воспринимать реальность: перестает видеть новые возможности, которые в ней появляются.
Так уж мы устроены: наше восприятие выхватывает из реальности в основном лишь то, что подтверждает наше представление о ней, – наши ММ. А упуская новые возможности, еще больше убеждается в бессмысленности своего существования в компании. Что еще более усиливает его разочарование. Круг замыкается.
Что обычно делает коуч успеха? Он снимает ограничения, побуждает мыслить масштабно и стратегически – а по факту вызывает галлюцинации. Какого черта! Многие годы существования в компании – это был реальный выбор реального топ-менеджера. И с этим выбором нужно обращаться бережно, уважать его.
Налицо девятая типичная ошибка в системном мышлении – игнорирование изменчивости системы, особенно вследствие приспособления к изменениям, вызовам из внешней среды. Коуч успеха воспринимает недовольство топ-менеджера как нечто стабильно присущее ему без учета взаимодействия с внешней средой. Он не видит заколдованного круга: «Я чувствую все более сильный дискомфорт. В нынешней ситуации ничего хорошего здесь ожидать не приходится. Я перестаю замечать новые интересные возможности. Мое положение в компании становится только хуже. Здесь мне уже не место. Я чувствую все более сильный дискомфорт…»
Он также не понимает, что, начни топ-менеджер собственное дело, окажется в новой внешней среде, в которой запустятся свои заколдованные круги. Я уже не говорю о том, что весьма сложно предсказать, насколько навыки, опыт и знания топ-менеджера будут адекватны для достижения в ней успеха.
Допуская девятую типичную ошибку в системном мышлении, коуч успеха пытается разорвать заколдованный круг выпадания топ-менеджера из компании на стадии «Здесь мне уже не место» (рис. 5.17): «Раз уже не место, давай посмотрим, где для тебя было бы лучше всего. Что по поводу собственного дела?»
А что в подобных случаях делаю я? Разрываю заколдованный круг на стадии «В нынешней ситуации ничего хорошего здесь ожидать не приходится». Вместе с клиентом исследуем, есть ли хоть какая-то возможность начать опробовать, воплощать то, что он в идеале хочет, в нынешней организации? И находим оптимальный вариат.
И знаете, что в результате 100 % случаев? Топ-менеджер разрывает заколдованный круг – обнаруживает в компании новые интересные возможности для себя, берется за их реализацию, растет, развивается… И компания поддерживает его в этом (см. рис. 5.17). А если он и уходит, то года через два. И не под влиянием галлюцинаций, а осознанно, с подготовкой преемника.
Рис. 5.17. Цикл самовосстановления топ-менеджера в компании
Кстати, знаете, что произошло в сериале? Мудрый доктор назначил пациенту более слабое лекарство, которое сдерживало его галлюцинации, позволяя оставаться вместе с близкими ему людьми, но и не убивало талант художника.
Вот и мне в индивидуальной работе с топ-менеджером удается помочь ему достичь подобного баланса и с самим собой, и с внешней средой.
5.6. Команда топ-менеджеров как подсистема организации и третья, четвертая и девятая типичные ошибки в системном мышлении
Эта глава – результат моего пере- и осмысления многочисленных работ классиков системного подхода и общей теории систем, которые я изучал в аспирантуре по философии (теория познания) Института системного анализа Российской академии наук, а также Майкла Портера и частично Ицхака Адизеса (частично, так как в его книгах полно отголосков идей классиков, на которых он не ссылается).
Организация существует во внешней среде в условиях конкуренции. Если, конечно, она не является придатком какой-то крупной структуры, не живет, паразитируя и питаясь соками своего хозяина, не давая при этом ничего бизнесового взамен[39] (кроме, например, спокойствия в семье и чувства личностной самореализации, когда жена открывает и содержит салон красоты на деньги мужа или когда моя коучаемая открыла консалтинговую компанию на деньги от своего основного бизнеса).
Но вернемся к организации, существующей в конкурентной среде.
В чем основная функция команды ее топ-менеджеров как подсистемы? Обеспечивать выживание на желаемом уровне своей организации[40] в условиях этой конкуренции.
Поэтому, понимая важность взаимовлияния топ-менеджеров, важно не допускать третьей (игнорирования влияния внешней среды – всего того, что находится вне системы), четвертой (непонимания функции системы: какие именно продукты с какими приоритетами организация должна производить для того, чтобы получать из внешней среды поддержку) и девятой (игнорирования изменчивости системы, особенно вследствие приспособления к изменениям, вызовам из внешней среды) ошибок в системном мышлении.
Ведь внешняя среда любой системы сильнее самой системы. И все, что может делать организация, чтобы выжить, – это подстраиваться под внешнюю среду[41].
Если вам кажется, что вы более велики, чем внешняя среда, – не расслабляйтесь, это временно. Это означает, что в данном периоде вы просто хорошо угадываете, что нужно внешней среде, и предоставляете это ей. И только поэтому она позволяет вам жить хорошо. Как только вы перестанете соответствовать внешней среде, как только вы перестаете развиваться согласно запросам внешней среды – по закону энтропии она вас уничтожит.
Чтобы выживать, успешно существовать, система должна выполнять какую-то полезную функцию для внешней среды – создавать для внешней среды какие-то ценные продукты (товары, услуги…), быть востребованной ею. В обмен на выполнение этой функции система получает из внешней среды что-то нужное для себя: деньги, политическую, пиаровскую и другую поддержку от клиентов, государства и других частей общества. И так оказывается способной выживать.
Но внешняя среда изменяется. Поэтому для выживания команда топ-менеджеров должна постоянно отслеживать и обеспечивать свою востребованность внешней средой. В этом очень много неопределенности, так как, с одной стороны, предсказать изменения во внешней среде на более или менее существенном отрезке времени невозможно, а с другой – никогда нельзя сказать однозначно, как именно на них стоит реагировать.
Решать, как именно и когда это делать, – задача команды топ-менеджеров. Но люди разные, и единого мнения, особенно в период критических изменений, в команде топов существовать не может (особенно если эта неопределенность затрагивает их полномочия, зоны ответственности и систему стимулирования).
Несогласованность в реагировании топ-менеджеров на неопределенность проявляется в недопонимании, скрытом и явном противостоянии, неэффективном принятии и реализации решений, чем создает и обостряет ключевые проблемы в организации, что приводит к еще большей неопределенности (рис. 5.18).
Таким образом, для обеспечения выживания компании команде топ-менеджеров необходимо одновременно обеспечивать ее востребованность внешней средой и согласованность внутри.
Рис. 5.18. Заколдованный круг обострения ключевых организационных проблем
Ситуация «Кто прав?»
Довольно обычная ситуация. Прибегает коммерческий директор и говорит: «У клиентов новый спрос – давайте начнем срочно производить то, что им нужно, и заработаем бешеное количество денег».
Финансисты, логисты, производственники, разработчики хватаются за голову и кричат: «Вы с ума сошли, у нас склады затоварены, производственные линии только что перестроены, мы только что все просчитали и спланировали – перестроиться не успеем, да и не нужно…»
Маркетологи говорят: «То, что вы закупили, произвели, разработали, настроили, – это бред и нам не понадобится.
Но продавцы тоже не правы. Тот спрос, о котором они говорят, временный. Нужно о будущем думать!»
Кто из них прав? У каждого своя правда. Но если они как команда согласованно найдут решение и реализуют его, то, даже если оно окажется не лучшим, они смогут вовремя перестроиться и сменить курс.
Но пока у них нет согласованности, они или будут топтаться на месте, или последуют чьему-либо однобокому решению.
Если гнаться только за востребованностью, например увеличивать и увеличивать долю рынка, можно развалить всю организацию.
Внутренние процессы, вернее, их невыстроенность, и межличностные конфликты будут съедать все, что удастся заработать. Если концентрироваться только на согласованности, например оптимизировать и оптимизировать издержки и усиливать командный дух, можно потерять всех клиентов, так как не будешь успевать за изменениями на рынке.
Все усложняется еще и тем, что команда топов должна что-то делать, функционировать так, чтобы достаточные востребованность организации и согласованность в ней были как уже сейчас (в настоящее время), так и всегда (в любом будущем).
Функциональные роли в команде топ-менеджеров
Таким образом, для выполнения своей основной функции – обеспечения выживания организации – команда топ-менеджеров должна выполнять четыре функциональные роли (рис. 5.19).
• Собственно Функциональность (Ф) – обеспечение востребованности организации сейчас – в настоящем через создание и реализацию продуктов (товаров и услуг), востребованных во внешней среде, и получение за них отдачи (денег и разного вида поддержки). Большую часть этой роли играют топы, отвечающие за производство и продажи. Они отлавливают текущие потребности клиентов и удовлетворяют их, получая взамен соответствующую отдачу.
• Технологичность (Т) – обеспечение целостности организации сейчас, оптимизации издержек через выстраивание и поддержание бизнес-процессов. Превращение хаоса в порядок – роль топов, чьи подразделения отвечают, например, за логистику, бухгалтерию, делопроизводство (включая кадровое).
• Изменчивость (И) – обеспечение востребованности организации всегда за счет генерирования идей, внедрения нового, опережающего приспособления к изменениям во внешней среде. Это роль топов, под которыми находятся маркетинг, исследования и разработки.
• Сотрудничество (С) – обеспечение целостности организации всегда через налаживание продуктивного взаимодействия – роль, выполнение которой ожидается в первую очередь от HR-директора, отлавливающего разобщенность и налаживающего в организации взаимопомощь. Но из опыта бесполезно надеяться на то, что он с ней справится, если у него не будет поддержки главы компании или хотя бы большей части команды топов.
Рис. 5.19. Функциональные роли команды топов для обеспечения выживания организации
Эти функциональные роли каскадируются и на подчиненных топ-менеджеров – до самого низа. Важно, конечно, чтобы они ясно понимали, какая их функциональная роль первоочередная. И это обязанность и топ-менеджера, так как, будучи топ-, он все равно остается менеджером. А менеджер – это сотрудник, который обеспечивает выполнение другими сотрудниками их функциональных ролей.
Ситуация «Негодная уборщица»
Один директор небольшого кафе быстрого питания сходил на тренинг по клиентоориентированности. На следующий день спрашивает уборщицу:
– Мария, какова твоя роль как уборщицы, что ты делаешь?
Читать бесплатно другие книги:
Этот сборник состоит из путевых заметок Рериха, сделанных во время путешествий, география которых по...
Знаменитая пятёрка отправляется в заснеженные валлийские горы. Ребятам не терпится покататься на сан...
В первую нашу встречу он пытался меня купить, при этом ещё и насмехался. Во вторую оскорбил. Третьей...
Когда-то юноша, называвший себя Джеком Хиллом, случайно скомпрометировал юную девушку, называвшую се...
Валерий Золотухин – основатель и генеральный директор международной инвестиционной компании IMPACT C...Жизнь Татьяны снова разрушена. Ни любви, ни работы, ни цели. Все опять предстоит начать заново. Но д...
